Chiến lược kinh doanh dịch vụ kiểm soát côn trùng tại thị trường Việt Nam
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển và hội nhập với kinh tế khu vực và thế giới, là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh, tuy nhiên, bên cạnh đó cũng tạo ra sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp. Do vậy, để có thể đứng vững và phát triển trong thị trường ngày càng nhiều thách thức, biến động như hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đưa ra các chiến lược phù hợp nhằm dẫn dắt công ty đi đúng hướng và mang lại thành công trong kinh doanh.
Kinh tế được đẩy mạnh kéo theo sự phát triển và mở rộng của hầu như các ngành trong các lĩnh vực như nhà hàng, khách sạn, khu nghỉ dưỡng, khu vui chơi, các chuỗi cửa hàng ăn uống, nhà máy sản xuất, siêu thị, công trình xây dựng, vận tải…. Cùng với sự phát triển của các lĩnh vực trên, ngành kiểm soát côn trùng phục vụ tất cả các phân khúc khách hàng cũng trên đà đó mà không ngừng mở rộng thị trường. Đây chính là cơ hội để các doanh nghiệp mở rộng quy mô kinh doanh hay thành lập các công ty mới trong ngành, việc gia tăng số lượng doanh nghiệp cũng chính là thách thức đặt ra về vấn đề phân chia thị phần trong ngành. Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các công ty là làm như thế nào để có những giải pháp ưu việt hơn để vượt lên chiếm ưu thế và kinh doanh đạt hiệu quả. Do vậy, xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty ngày càng trở nên quan trọng và cấp thiết.
Công ty TNHH Rentokil Initial (Việt Nam) được thành lập năm 2007, là công ty thành viên của Tập đoàn Rentokil Initial, trải qua hơn 12 năm hoạt động tại Việt Nam dưới sự dẫn dắt của Tập đoàn, Rentokil Initial (Việt Nam) đã có những thành tựu đáng kể và khẳng định vị trí tại thị trường trong nước. Với uy tín về mặt thương hiệu của Tập đoàn, công ty đang hoạt động chủ yếu dựa vào niềm tin về thương hiệu và dịch vụ, tuy nhiên, chiến lược kinh doanh cho công ty trong nước chưa rõ nét. Một thập kỷ mới bắt đầu, sẽ mở ra nhiều cơ hội và thách thức đòi hỏi công ty cần có chiến lược phù hợp với thị trường Việt Nam.
Với tất cả những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh dịch vụ kiểm soát côn trùng tại thị trường Việt Nam cho Công ty TNHH Rentokil Initial (Việt Nam) giai đoạn 2020-2025” với mong muốn ứng dụng những kiến thức đã tiếp thu từ nhà trường vào thực tế doanh nghiệp tác giả đang công tác, nhằm định hướng được chiến lược cho dịch vụ của công ty trong thời gian đến.
2. Mục tiêu nghiên cứu
– Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Rentokil Initial (Việt Nam)
– Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Rentokil Initial (Việt Nam) phù hợp với thị trường Việt Nam
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là tình hình hoạt động và chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Rentokil Initial (Việt Nam)
3.2. Phạm vi nghiên cứu
– Về thời gian: giai đoạn từ 2020 đến 2025.
– Về không gian: Tập trung chủ yếu ở ba thành phố lớn của Việt Nam là Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đà Nẵng
4. Phương pháp nghiên cứu
Thu thập được số liệu chính xác về cơ sở vật chất, tình hình vốn và nguồn vốn, tình hình kinh doanh của công ty và các công ty liên quan, tác giả đã nghiên cứu các tài liệu sau:
– Báo cáo tài chính nội bộ Công ty năm 2017-2019.
– Sổ sách tại phòng kế toán Công ty.
– Các bài nghiên cứu, thảo luận, báo, tạp chí có liên quan
– Số liệu về hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp cùng ngành, nghề với công ty, bao gồm: UNICARE, VFC
– Số liệu tổng quát về ngành, dự đoán diễn biến thị trường trong tương lai, những cơ hội, nguy cơ có thể đến
Phương pháp thống kê – so sánh, phân tích – tổng hợp
– Phương pháp thống kê – so sánh: thống kê, so sánh, đối chiếu số liệu các năm từ 2017 đến 2019 nhằm đánh giá, nhận định các vấn đề để có thể định hướng, dự báo các vấn đề.
– Phương pháp phân tích – tổng hợp: phân tích các thông tin, các yếu tố từ đó đi đến tổng hợp để kết luận vấn đề.
5.Tổng quan về các tài liệu và nghiên cứu liên quan
Trong quá trình nghiên cứu các tài liệu liên quan, tác giả đã sử dụng các giáo trình và sách liên quan để hỗ trợ trong công tác tổng hợp thông tin làm nền tảng cho đề tài như sau:
Giáo trình Quản trị chiến lược của PGS.TS Lê Thế Giới -TS. Nguyễn Thanh Liêm – Ths.Trần Hữu Hải (2008). Giáo trình này được nhóm tác giả biên soạn đầy đủ nền tảng lý thuyết cơ bản về chiến lược thông qua tám chương. Qua tài liệu này, người đọc có thể hiểu được các nội dung như các khái niệm chiến lược, sứ mệnh, viễn cảnh, phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường vi mô, chiến lược các cấp, cách tạo dựng lợi thế cạnh trạnh,….. Đặc biệt, tác giả đã sử dụng nhiều thông tin từ “Chương 5 – Chiến lược cấp kinh doanh” để phục vụ cho đề tài.
Giáo trình Chiến lược và chính sách kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp – Th.S Phạm Văn Nam (2010). Bên cạnh những nội dung về chiến lược, tài liệu còn cung cấp một số chính sách cơ bản trong việc thực hiện chiến lược và các giả thuyết; các mô hình định lượng trong việc phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh.
Giáo trình Chiến lược cạnh tranh của Michael E. Poster, do Nguyễn Ngọc Toàn dịch (2010) – NXB Trẻ, Hồ Chí Minh. Bên cạnh việc cung cấp các nội dung cơ bản của chiến lược cạnh tranh, tài liệu đi sâu vào nghiên cứu các kỹ thuật phân tích tổng quát như: Phân tích cơ cấu ngành, khung phân tích đối thủ cạnh tranh, những bước đi cạnh tranh, chiến lược đối với khách hàng và nhà cung cấp, và các chiến lược cạnh tranh trong các giai đoạn của chu kỳ ngành…
6. Bố cục đề tài
Luận văn sẽ gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chương 2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Rentokil Initial (Việt Nam)
Chương 3. Xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cho công ty TNHH Rentokil Initial (Việt Nam)
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ
KINH DOANH
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.1.1. Các khái niệm liên quan
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Năm 1962, Alfred Chandler định nghĩa: “chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Theo Michael E. Porter (2009): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Theo William J. Glueck (2009): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”.
Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến lược. Nhưng nhìn chung có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.
D:\TÀI LIỆU LV HOÀN THÀNH\ĐÃ HOÀN THÀNH ALL\HOAN THANH 2020\KINH TÊ ĐÀ NẴNG\LV NGA KTDN
1.1.1.2. Khái niệm về đơn vị kinh doanh chiến lược
Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) – là đơn vị kinh doanh phục vụ một thị trường bên ngoài xác định. Đơn vị kinh doanh có sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược kinh doanh riêng. Các đơn vị kinh doanh có khách hàng và đối thủ xác định sẽ tự đề ra kế hoạch độc lập cho mình. Các đơn vị này đủ lớn và đồng nhất để thực hiện và kiểm soát các nhân tố chiến lược ảnh hưởng tới hoạt động của họ. Các đơn vị này được quản lý theo kiểu thực hiện riêng các chiến lược mà không liên quan đến các bộ phận khác trong tổ chức. Một đơn vị kinh doanh chiến lược có những đặc điểm cơ bản sau đây:
– Là đơn vị kinh doanh với những dịch vụ nhất định.
– Có đối thủ cạnh tranh riêng độc lập với các đối thủ.
– Có người quản lý và chịu trách nhiệm riêng đối với hoạt động của đơn vị.
– Là hoạt động của doanh nghiệp có thể đưa ra kế hoạch phát triển riêng.
1.1.1.3. Khái niệm về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Theo P. Rindova & C. J. Fombrun (1999), “Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường dịch vụ cụ thể”.
1.1.2. Các yếu tố cần thiết để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Theo luận điểm của Derek F. Abell’s (1980), để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thỏa mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thỏa mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thỏa mãn (How). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành.
1.1.2.1. Nhu cầu khách hàng
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi hay khao khát của khách hàng mà có thể sẽ được thỏa mãn bằng các đặc tính của dịch vụ hay dịch vụ. Sự khác biệt hóa dịch vụ là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế dịch vụ – hàng hóa hay dịch vụ – để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho dịch vụ của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu cầu của họ.
1.1.2.2. Các nhóm khách hàng
Quyết định cơ bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó. Để có được quyết định như vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường. Tương ứng với kết quả phân đoạn thị trường và khả năng về nguồn lực của tổ chức mà một công ty có thể quyết định phục vụ toàn bộ thị trường, khi đó không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm; phục vụ đa đạng, nghĩa là phát triển những dịch vụ thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn; và phục vụ tập trung, nghĩa là công ty chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn.
Các công ty nên xác định các thị trường mục tiêu và dựa trên các năng lực cốt lõi, cũng như cơ hội từ môi trường, xây dựng chiến lược để cung cấp giá trị đến các khách hàng mục tiêu, thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng.
1.1.2.3. Khả năng khác biệt hóa
Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu các khách hàng và nhóm khách hàng. Thường thì có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc hình thành các phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành được lợi thế cạnh tranh.
