Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát

1. Tính cấp thiết của đề tài

Với tình hình nền kinh tế thế giới hiện nay đang trải qua những chuyển biến tích cực đan xen với những rủi ro tiềm ẩn. Mỗi doanh nghiệp có những thế mạnh khác nhau, nhưng nhìn chung mỗi doanh nghiệp vẫn còn tồn tại rất nhiều và rất nhiều mặt hạn chế. Điều đó đã làm cản trở bước tiến của doanh nghiệp trên đà phát triển kinh doanh và trên chính trường kinh tế đất nước. Chính vì thế, các doanh nghiệp đó phải luôn nắm bắt được vị trí hiện tại của mình đang ở đâu để đặt cho mình một mục tiêu hay nói cách khác là một cái đích đến. Một trong những vấn đề hạn chế là các doanh nghiệp sử dụng các cộng cụ đo lường và kiểm soát chưa thực sự hiệu quả. Nhiều phương pháp và kỹ thuật đo lường tài chính đã ra đời và được sử dụng tới ngày nay, như phương pháp Camels, mô hình S-C-P, dòng tiền chiết khấu DCF, tỷ suất dòng tiền trên vốn đầu tư CFROI…Tuy nhiên, những kỹ thuật đánh giá kết quả dựa vào các tỷ số tài chính đã không làm thỏa mãn các nhà quản lý, vì nó chỉ cho thấy các sự kiện đã xảy ra trong quá khứ. Trong khi đó, trong thời đại công nghệ thông tin như hiện nay, các doanh nghiệp phải tạo ra các giá trị tương lai thông qua việc đầu tư cho khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, đầu tư vào kỹ thuật và sự cải tiến.

Đối với Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát, công cụ để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, của bộ phận và của Công ty là rất quan trọng, quyết định tới sự thành công của Công ty. Hiện nay, Công ty chưa có các tiêu chuẩn đánh giá việc thực thi chiến lược cụ thể mà chỉ đánh giá theo số lượng với phương pháp bình bầu từ các phòng ban. Với phương pháp này thì sẽ rất khó có thể đánh giá một cách toàn diện mà chỉ đánh giá được một khía cạnh của vấn đề, chủ yếu đánh giá trên phương diện tài chính. Điều này sẽ dẫn đến sự không công bằng, không toàn diện trong việc đánh giá kết quả kinh doanh, làm cho các nhân viên trong doanh nghiệp không thỏa mãn.

Thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card – BSC là một công cụ rất phù hợp với Công ty trong giai đoạn hiện nay. Hệ thống này cho phép đánh giá kết quả hoạt động của công ty dưới nhiều góc độ khác nhau, qua đó giúp ta xác định được những viễn cảnh mà doanh nghiệp cần hoàn thiện trong tương lai. Xuất phát từ thực tiễn đó tác giả đã chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát ”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Xây dựng thẻ điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động của Công ty trên bốn phương diện: Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển.

2.2. Mục tiêu cụ thể

+ Hệ thống hóa và bổ sung những vấn đề về lý luận và thực tiễn về mô hình thẻ điểm cân bằng.

+ Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát. Từ đó đưa ra những ưu điểm và nhược điểm của các thước đo Công ty đang sử dụng.

+ Vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát, đặc biệt chú trọng đến hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của công ty liên quan đến bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Vận dụng Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát giai đoạn 2017 – 2019 dựa trên những chiến lược phát triển công ty đến năm 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

Đây là nghiên cứu nhằm thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát. Trên cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, và các phân tích thực trạng của Công ty sẽ hình thành nên giải thuyết về các mục tiêu cho từng viễn cảnh, kết hợp phương pháp thảo luận với Ban Giám đốc Công ty, đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng và quan sát tinh thần, thái độ của nhân viên để hình thành các mục tiêu của bản đồ chiến lược, các thước đo, các chỉ tiêu và biện pháp hoàn thành chỉ tiêu của bảng đánh giá thành quả. Từ đó đưa ra các kiến nghị và giải pháp để thực hiện có hiệu quả.

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua phương pháp thống kê và phân tích. Trên cơ sở những nghiên cứu và lý thuyết có trước như nghiên cứu của Robert S.Kaplan, David P.Norton, Brian E.Becker…và những số liệu thu thập được từ Công ty công ty như báo cáo kết quả kinh doanh; tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch phát triển của Công ty …

Dữ liệu sơ cấp được xác định thông qua sự kết hợp của phương pháp quan sát, và phỏng vấn trực tiếp.

Phương pháp quan sát: Đối tượng quan sát đó là các nhân viên trong công ty, mục tiêu của quan sát là nhằm xác định kết quả của một số chỉ số thực hiện, như mức độ liên kết các nhân viên, sự tham gia ra quyết định của nhân viên, cách thức bố trí vị trí của các nhân viên…

– Phương pháp phỏng vấn sẽ được tiến hành đối với Ban Giám đốc và những nhà trưởng phòng là những người trực tiếp chịu trách nhiệm xây dựng và thực thi chiến lược, chính sách, tài chính của Công ty, quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, và các quy trình nội bộ.

4.2. Xử lý và phân tích dữ liệu

Quá trình xử lý và phân tích dữ liệu chủ yếu là phương pháp phân tích và phương pháp thống kê mô tả.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của Đề tài

– Ý nghĩa khoa học:

Luận văn đã hệ thống hoá những lý luận về đánh giá thành quả hoạt động, công cụ Thẻ điểm cân bằng dùng để đánh giá thành quả của hoạt động cũng như sự ảnh hưởng của công cụ này đến thành quả hoạt động của doanh nghiệp.

– Ý nghĩa thực tiễn:

Kết quả nghiên cứu và xây dựng BSC trong luận văn này sẽ giúp Ban lãnh đạo có thêm một công cụ để đo hiệu quả hoạt động cũng như đo lường việc triển khai chiến lược tại Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát. Ngoài ra, với kết quả nghiên cứu này có thể được dùng tham khảo cho các công ty trong các lĩnh vực tương tự xây dựng được hệ thống đo lường riêng.

6. Kết cấu đề tài

Nội dung của đề tài gồm 3 chương, không kể phần mở đầu và phần kết luận:

Chương 1. Cơ sở lý thuyết

Chương 2. Đánh giá thực trạng thành quả hoạt động của Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát.

Chương 3. Vận dụng thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát.

7. Tổng quan một số đề tài nghiên cứu liên quan đến luận văn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1. Khái niệm về thành quả hoạt động

Thành quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả hoạt động sau quá trình sử dụng các nhân tố đầu vào như nguồn nhân lực, nguyên vật liệu, vốn…để thực hiện những hoạt động nhằm cung cấp hàng hóa và dịch vụ. (Ahmed và Magdy, 2007).

Có 2 loại thành quả cần đánh giá trong doanh nghiệp:

– Thành quả hoạt động nói về hiệu quả kinh tế.

– Thành quả quản lý nói về trách nhiệm quản lý kinh tế của bộ phận.

1.1.2. Vai trò của đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp

Hiện nay đo lường kết quả hoạt động bao gồm cả thước đo tài chính và thước đo phi tài chính: Sử dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi phát triển, giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một cách toàn diện mức độ hoàn thành và hiệu quả của các mục tiêu đề ra.

1.2. TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM BALANCED SCORE CARD (BSC)

1.2.1. Sự ra đời của BSC

Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị.

1.2.2. Cấu trúc của BSC

Mô hình BSC gồm 4 yếu tố chính và cũng là thước đo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: Thước đo về tài chính, Thước đo khách hàng, Thước đo quá trình hoạt động nội bộ, Thước đo học tập và phát triển.

1.2.3. Các phương diện chính của BSC

a. Phương diện Tài chính

Thước đo tài chính bao gồm các yếu tố như chi phí cố định, chi phí khấu hao, lợi tức đầu tư, lợi nhuận thu về, tốc độ tăng trưởng doanh thu,…

b. Phương diện Khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng chính là một chỉ số thành công của doanh nghiệp, bởi nó ảnh hưởng trực tiếp tới doanh thu thu về của cả hiện tại và tương lai.

c. Phương diện về Quy trình nội bộ

Về phương diện qui trình nội bộ, công ty phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông.

d. Phương diện về Đào tạo và phát triển

Phương diện này không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu tư bền vững cho tương lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những kết quả ở những khía cạnh khác.

1.2.4. Điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động

Lập kế hoạch chiến lược, Liên kết cấu trúc và chiến lược của DN, Xác định rõ mục tiêu và thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên, Đánh giá trách nhiệm nhân viên, Lập báo cáo của BSC gắn với các mục tiêu đặt ra ban đầu của DN, Ứng dụng phần mềm quản lý theo mô hình BSC.

1.2.5. Các thành phần của thẻ điểm cân bằng

a. Tầm nhìn

Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu.

b. Chiến lược

Mối liên hệ trọng yếu giữa Chiến lược và BSC là tạo ra một khung làm việc để doanh nghiệp đi từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện chiến lược. Sử dụng BSC đem lại cho doanh nghiệp một cơ hội lớn nhằm xóa bỏ sự xung đột trong việc thực thi chiến lược hiệu quả.

1.3. VAI TRÒ CỦA BSC TRONG QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

1.3.1. BSC là một hệ thống đo lường

BSC là tập hợp các thước đo hiệu suất thông qua hệ thống thẻ được. Hệ thống này được phân chia theo các cấp độ và tới từng cá nhân trong doanh nghiệp.

1.3.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lược

BSC là một hệ thống quản lý chiến lược, đây là phương pháp giúp chuyển chiến lược thành các mục tiêu, hành động cụ thể.

1.3.3. BSC là công cụ trao đổi thông tin

BSC giúp trao đổi thông tin. Nó giúp mọi người hiểu rõ hơn về chiến thuật, hoạt động cụ thể đang triển khai. BSC giúp nhân viên định vụ được thương hiệu và vai trò của mình trong doanh nghiệp.

1.3.4. Mối quan hệ nhân quả trong Balance Scorecard

Bản đồ chiến lược với các mục tiêu và thẻ điểm cân bằng với các thước đo được sử dụng để kể câu chuyện chiến lược của tổ chức bằng cách tận dụng khái niệm nhân quả nhằm minh họa mối quan hệ giữa các mục tiêu và thước đo trong cả bốn phương diện.

1.4. ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA BSC

1.4.1. Ưu điểm

– BSC lập ra chiến lược hoàn chỉnh, chi tiết, có triển vọng.

– BSC là sợi dây gắn kết các dự án với nhau.

– BSC giúp truyền thông cho doanh nghiệp dễ dàng hơn.

– BSC làm cải thiện hiệu suất báo cáo.

1.4.2. Nhược điểm

BSC đã thành công ở các nước phát triển, tuy nhiên, ở các nước đang phát triển như Việt Nam, khi mà trình độ chuyên môn của nhân viên kế toán còn hạn chế thì việc triển khai BSC có thể sẽ gặp nhiều khó khăn. Hơn nữa, Lipe and Salterio (2000) và Ahn (2001) nhấn mạnh đến nhận thức của nhà quản lý về vai trò và lợi ích của BSC cũng như cam kết của họ đối với việc thực hiện BSC.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

“Trong chương 1, tác giả đã tìm hiểu và tập hợp những cơ sở lý thuyết của Thẻ điểm cân bằng giúp dễ dàng hơn trong việc tiếp cận và xây dựng, thực hiện thước đo này. Việc kết nối toàn bộ giữa các phòng ban, giữa nhà quản lý và nhân viên, thẻ điểm cân bằng chuyển các chiến lược và tầm nhìn thành các hành động cụ thể thông qua việc xây dựng hệ thống đo lường thông qua bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Từ đó, giúp doanh nghiệp có cách nhìn tổng quát và hiệu quả hơn đối với hoạt động kinh doanh của mình.”

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XD VÀ DVTM TÀI LỘC PHÁT

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH XD VÀ DVTM TÀI LỘC PHÁT

2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát

Tên công ty đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và dịch vụ thương mại Tài Lộc Phát.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát

Giám đốc

Phó Giám đốc

Phòng QL Nhân sự

Phòng kỹ thuật

Tổ K.C.S

Phòng Kinh doanh

Phòng Kế toán

Đội xe

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát

2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát

a. Đặc điểm môi trường kinh doanh

Môi trường vĩ mô

Môi trường vi mô

b. Kết quả hoạt động của Công ty

Bảng 2.1. Kết quả hoạt đông kinh doanh giai đoạn 2017-2019

ĐVT: VNĐ

(Nguồn: Phòng kế toán Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát)

2.2. MỤC TIÊU, CHIẾN LƯỢC TRUNG VÀ DÀI HẠN CỦA CÔNG TY TNHH XD VÀ DVTM TÀI LỘC PHÁT

– Mục tiêu trong giai đoạn 2020:

+ Công ty tiếp tục duy trì và tạo cơ hội phát triển xây dựng cầu đường và chiếm tỉ trọng chính đến 90%.

+ Tập trung tìm kiếm, hợp tác và đi đến chủ động thực hiện các hợp đồng gia công các sản phẩm công nghiệp khác.

+ Chuyển hướng một phần tham gia qua thi công lắp đặt đồng bộ các sản phẩm công nghiệp.

+ Tiếp tục tham gia thi công xây lắp các dự án xây dựng hệ thống điện với qui mô hợp lý,…

– Chiến lược phát triển trung và dài hạn: Xây dựng ổn định và phát triển công ty bền vững.

2.3. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XD VÀ DVTM TÀI LỘC PHÁT

2.3.1. Phương diện về tài chính

Các chỉ tiêu tài chính được tính toán mỗi năm nhưng công ty chưa xây dựng kế hoạch cho năm tới để làm căn cứ so sánh kết quả thực tế đạt được và kế hoạch đề ra. Vì khi so sánh giữa kết qủa thực tế đạt được và kế hoạch mới cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh có đạt được mục tiêu đã đặt ra hay không. Từ đó mới xác định được những chỉ tiêu nào cần cải thiện trong năm tới.

2.3.2. Phương diện về khách hàng

Công ty chỉ quan tâm đến lợi nhuận và doanh thu chứ chưa phân tích sâu vào yếu tố khách hàng. Chưa thống kê số lần khách hàng sử dụng lại hoặc giới thiệu dịch vụ công ty cho khách hàng có nhu cầu khác.

– Công ty chưa hề có các chỉ số để đo lường và quản lý khách hàng.

– Công ty chưa có thước đo trong phương diện khách hàng.

– Đòi hỏi một hệ thống thước đo lượng hóa đánh giá khách hàng cũng là một nhu cầu cấp thiết nhằm quản lý và khai thác khách hàng hiệu quả hơn.

– Định hướng xây dựng các chỉ tiêu khách hàng nhằm quản lý số lượng khách hàng, việc phát triển khách hàng mới, nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng, việc đáp ứng yêu cầu và tốc độ đáp ứng đồng thời cũng xây dựng chỉ tiêu về lợi nhuận của từng phân khúc khách hàng đem lại để có chế độ đãi ngộ thích ứng đối với từng khách hàng.

2.3.3. Phương diện Quy trình nội bộ

Công ty luôn đặt nâng cao chất lượng dịch vụ với việc rút gọn và đơn giản hóa các thủ tục, giảm thiểu những sai sót khi thực hiện công việc, giảm thời gian, xử lý nhanh và kịp thời những sự cố hoặc phản hồi của khách hàng … Mỗi phòng ban có một nhiệm vụ riêng, nhưng đều gắn kết chặt chẽ với nhau, liên quan với nhau để thực hiện đúng quy trình, giúp công ty đạt mục tiêu chiến lược đề ra.

2.3.4. Phương diện đào tạo và phát triển

Trong nhiều năm qua, Công ty đã có nhiều nổ lực trong việc phát triển số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ, công nhân. Đặc biệt là chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo và phát triển nhân viên. Hàng năm Công ty cử các cán bộ đi tham quan trong và ngoài nước để nâng cao trình độ và học hỏi kinh nghiệm.

2.4. KHẢ NĂNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XD VÀ DVTM TÀI LỘC PHÁT

2.4.1. Ưu điểm của việc vận dụng thước đo truyền thống trong đánh giá thành quả của Công ty

Khi đánh giá tình hình tài chính, công ty chủ yếu dựa trên chỉ tiêu lợi nhuận, thông qua thước đo truyền thống như ROI…

Về các yếu tố phi tài chính, mặc dù chưa được chú trọng nhưng công ty cũng phần nào đang được thực hiện điều đó cũng góp một phần nhỏ trong việc đánh giá tình hình hoạt động và là tiền đề để áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào công ty.

2.4.2. Hạn chế của việc vận dụng thước đo truyền thống trong đánh giá thành quả của Công ty

Công ty chưa xây dựng được một hệ thống đồng bộ và nhất quán để thực hiện chiến lược của công ty một cách đồng nhất và liên tục.

Với phương thức đo lường hiện tại, công ty chưa xây dựng được sự cân bằng trong việc quản lý, thực hiện và đánh giá hoạt động kinh doanh.

2.4.3. Khả năng vận dụng BSC trong đánh giá thành quả của Công ty

Công ty phải cần thiết xây dựng một hệ thống quản lý tốt hơn, toàn diện hơn như BSC gắn liền với tầm nhìn và chiến lược của Công ty để tạo sự khác biệt và khẳng định vị thế của mình.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

“Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát được thành lập và hoạt động hơn mười năm đã xây dựng được thương hiệu của mình và đạt được những thành tựu nhất định. Chương 2, tác giả đã tiến hành tìm hiểu, đánh giá các phương diện của Công ty trên cơ sở 4 phương diện của Thẻ điểm cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Tại mỗi phương diện, Công ty chưa xác định được các mục tiêu và thước đo cụ thể, đặc biệt là không có sự liên kết giữa các mục tiêu trong từng phương diện để hướng đến mục tiêu của toàn Công ty.

Vì vậy, công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát cần một công cụ có thể giải quyết những vấn đề trên. Việc xây dựng thẻ điểm cân bằng là cần thiết và phù hợp với thực trạng hiện tại của Công ty, nhằm cung cấp cho công ty một hệ thống đo lường thành quả hoạt động một cách toàn diện.”

CHƯƠNG 3

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XD VÀ DVTM TÀI LỘC PHÁT

3.1. CƠ SỞ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY TNHH XD VÀ DVTM TÀI LỘC PHÁT

3.1.1. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo

Giai đoạn 1: Toàn bộ Ban Lãnh đạo cao cấp của Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát tham gia các khóa tư vấn về BSC và phương pháp xây dựng chiến lược; đánh giá hiệu quả hoạt động theo mô hình BSC;

Giai đoạn 2: Sau quá trình học tập và nghiên cứu, Ban lãnh đạo thống nhất chủ trương, cam kết và hoạch định lộ trình thực hiện;

Giai đoạn 3: Truyền thông và đào tạo cho cán bộ quản lý chủ chốt của Công ty;

Giai đoạn 4: Truyền thông và đào tạo đến các cấp quản lý trung gian;

Giai đoạn 5: Truyền thông, và đào tạo nhận thức cho toàn bộ nhân viên còn lại của Công ty;

Giai đoạn 6: Triển khai thực hiện thí điểm và điều chỉnh, quản trị khủng hoảng trong quá trình thay đổi;

Giai đoạn 7: Đưa vào áp dụng và vận hành.

3.1.2. Đảm bảo sự cân đối giữa lợi ích và chi phí

“Công ty và các đơn vị trực thuộc đảm bảo tính tuân thủ quá trình xây dựng các chỉ tiêu đánh giá cho từng khía cạnh chiến lược cấp Công ty và tương tự cho cấp đơn vị.

Cấp Công ty, các đơn vị xây dựng chỉ tiêu và kế hoạch hành động thường niên của đơn vị mình, dự trù các nguồn lực cần thiết để thực hiện các chính sách, giải pháp, kế hoạch hành động phù hợp và đạt mục tiêu đề ra.

Công ty luôn đảm bảo sự cân đối dựa lợi ích thu được và chi phí thực hiện của từng dự án, duy trì sự ổn định của công ty.”

3.1.3. Năng lực của nhân viên

Quá trình đánh giá KPIs của Phòng Quản trị hiệu quả chưa đạt như kỳ vọng, việc đánh giá chỉ dựa trên những con số, bằng chứng bằng văn bản mà thiếu đi sâu vào tìm hiểu nguyên nhân, bản chất thực của vấn đề nên kết quả đánh giá chỉ phản ánh được hiện tượng. Chính vì thế, các đề xuất của Phòng Quản trị hiệu quả chưa có chiều sâu và chưa giúp nhiều cho các đơn vị, Ban Tổng Giám đốc trong quá trình quản trị.

Đa phần các đơn vị cho rằng công tác đánh giá KPIs đang còn nhiều vấn đề cần cải thiện, cụ thể các vấn đề các chuyên gia đề cập khi được phỏng vấn đó là: phương pháp đánh giá; mức độ am hiểu của các thành viên thực hiện đánh giá; thái độ trong quá trình đánh giá.”

3.1.4. Các yếu tố tác động đến sự hình thành BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát

* Yếu tố khách quan

– Nhu cầu xã hội ngày càng cao, đa dạng, phức tạp đặt ra thách thức cho các tổ chức cung cấp sản phẩm phải đáp ứng để làm hài lòng khách hàng.

– Thời đại thông tin với sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đòi hỏi một hệ thống đo lường phải cung cấp đầy đủ thông tin về các nguồn lực của tổ chức.”

“- Hội nhập kinh tế quốc tế đã làm thay đổi diện mạo của nền kinh tế nước ta.

Tất cả các yếu tố trên đặt ra cho công ty yêu cầu phải xây dựng tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược cùng hệ thống thước đo để đo lường thành quả hoạt động của mình. Có như vậy, Công ty mới khẳng định được vị trí, vai trò trong hệ thống các doanh nghiệp tại Việt Nam, từng bước hội nhập và tạo chỗ đứng trong trong nước và trong khu vực.”

* Yếu tố chủ quan

“- Lãnh đạo công ty mong muốn mở rộng hoạt động, phát triển công ty vững mạnh.

– Nhu cầu của công ty trong công tác quản lý và việc tự đánh giá, xác định vị trí trong ngành điện của Việt Nam đã thúc đẩy công ty xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động vì các thước đo hiện tại của công ty không đáp ứng được yêu cầu này.

– Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình tại Công ty

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ rất khó áp dụng vì nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức và tốn kém thời gian trong việc triển khai.

3.2. VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH XD VÀ DVTM TÀI LỘC PHÁT

3.2.1. Phương diện tài chính

a. Mục tiêu của phương diện Tài chính

Mục tiêu thứ 1: Tăng trưởng doanh thu

Mục tiêu thứ 2: Giảm chi phí

Mục tiêu thứ 3: Tối đa hóa sử dụng tài sản hiện có

b. Thước đo của phương diện Tài chính

c. Cách tính các thước đo

3.2.2. Phương diện khách hàng

a. Mục tiêu của phương diện khách hàng

– Mục tiêu thứ 1: Tăng thị phần của Công ty.

– Mục tiêu thứ 2: Tăng sự thỏa mãn của khách hàng.

– Mục tiêu thứ 3: Tạo được lòng trung thành với khách hàng cũ.

– Mục tiêu thứ 4: Thu hút khách hàng mới.

b. Thước đo của phương diện khách hàng

c. Cách tính các thước đo

3.2.3. Phương diện quy trình nội bộ

a. Mục tiêu của khía cạnh Quy trình nội bộ

– Mục tiêu thứ 1: Hoàn thành đúng thời gian, tiến độ thi công.

– Mục tiêu thứ 2: Cải thiện vấn đề bảo hành, bảo trì sau thi công.

– Mục tiêu thứ 3: Tuân thủ các quy định, quy trình liên quan đến hoạt động của công ty.

b. Thước đo của phương diện Quy trình nội bộ

c. Cách tính các thước đo

3.2.4. Phương diện đào tạo và phát triển

a. Mục tiêu của phương diện đào tạo và phát triển

– Mục tiêu thứ 1: Sự hài lòng của nhân viên

– Mục tiêu thứ 2: Giữ chân nhân viên

– Mục tiêu thứ 3: Nâng cao kĩ năng, tăng năng suất nhân viên

– Mục tiêu thứ 4: Phát triển hệ thống thông tin

b. Thước đo của phương diện đào tạo phát triển

Mục tiêu sự hài lòng của nhân viên: được đo lường thông qua bảng khảo sát Sự hài lòng của nhân viên

Mục tiêu giữ chân nhân viên

Mục tiêu phát triển kĩ năng, tăng năng suất nhân viên

Mục tiêu phát triển hệ thống thông tin

c. Cách tính các thước đo

3.3. TRIỂN KHAI SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH XD VÀ DVTM TÀI LỘC PHÁT

Để có thể sử dụng BSC đo lường kết quả hoạt động trong công ty thì Ban Giám đốc công ty cần khẳng định và nhất quán thực hiện việc áp dụng BSC để đánh giá kết quả hoạt động của công ty bằng việc thực hiện các bước triển khai như sau:

Bước 1: Hướng dẫn việc thực hiện

Bước 2: Chuẩn bị cho sự thay đổi

Bước 3: Cụ thể hoá chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên các phương diện BSC

Bước 4: Vạch ra hành động thực hiện

Bước 5: Theo dõi và đánh giá

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

“Việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động của công ty làm thay đổi căn bản cách thức đánh giá truyền thống trong Công ty là điều rất khó khăn. Tuy nhiên, nó là cơ sở giúp Ban lãnh đạo cũng như các nhà quản lý đánh giá chính xác hiệu quả hoạt động của công ty. Bên cạnh đó, áp dụng hệ thống BSC đòi hỏi phải nỗ lực không ngừng hướng đến thực hiện chiến lược và mục tiêu của Công ty. Việc thực hiện chiến lược phải là mục tiêu chung của tất cả các nhân viên. Mỗi nhân viên cần phải hiểu mục đích hành động của mình trong mục tiêu chung của Công ty. Như vậy, các nhân viên phải được tập huấn và được thông tin về những thay đổi đang diễn ra. Ngoài ra, Công ty cũng nên khuyến khích phổ biến hệ thống BSC, thiết lập hệ thống KPI riêng cho từng bộ phận phòng ban và từng cán bộ nhân viên cụ thể để đạt kết quả tốt nhất.

KẾT LUẬN

Hội nhập kinh tế quốc tế và những thay đổi của môi trường hoạt động từ thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại thông tin đã đạt ra yêu cầu cho các tổ chức phải thiết lập các mục tiêu từ chiến lược và đo lường việc thực hiện các mục tiêu đó để có thể tồn tại và phát triển. Balance Scorecard là một ý tưởng quản trị xuất sắc của hai tác giả Robert S.Kaplan và David P. Norton ra đời từ những năm cuối thế kỷ 20 nhằm giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển.

Vận dụng Balance Scorecard để xây dựng các mục tiêu và thước đo cho Công Ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép là một nhu cầu cần thiết giúp cho Công ty vượt qua những khó khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá kết quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa. Việc nghiên cứu “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát” tác giả mong Công ty sẽ gặt hái được nhiều thành công nhờ phát triển hệ thống BSC để đo lường hoạt động, quản lý chiến lược và trao đổi thông tin. Trong luận văn, tác giả đã tập trung giải quyết các vấn đề sau:

– Hệ thống hóa những vấn đề về lý luận và thực tiễn về mô hình thẻ điểm cân bằng BSC.

– Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC năm 2020 cho Công ty, tạo tiền đề để xây dựng BSC cho những năm tiếp theo.

– Áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động và thực thi chiến lược của Công ty trong năm 2020.

– Đưa ra những kiến nghị và đề xuất giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng trong công tác triển khai và thực thi chiến lược tại Công ty./.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\KE TOAN\DUONG THI MY PHUONG