Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cao su Quảng Nam

Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cao su Quảng Nam

1. Tính cấp thiết của đề tài

Các cơ quan, tổ chức hay doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển một cách bền vững trong nền kinh tế hiện nay cần phải quan tâm tới NLĐ. Một tổ chức, doanh nghiệp cho dù có nguồn lực tài chính dồi dào, phong phú, sử dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến, hiện đại như thế nào đi chăng nữa cũng không thể tồn tại và phát triển nếu công tác quản trị NNL yếu kém, không quan tâm hoặc đánh giá thấp vấn đề con người. Đào tạo được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các cơ quan, doanh nghiệp. Đào tạo, bồi dưỡng NNL sẽ đảm bảo cho NNL của các tổ chức, doanh nghiệp thích ứng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc thực tế của nhân viên giúp nhân viên có các kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại, xây dựng một lực lượng lao động có trình độ tay nghề giỏi, hoàn thành các mục tiêu cơ quan, doanh nghiệp đã đề ra.

Công ty Cao su Quảng Nam là một công ty thuộc tập đoàn công ty cao su Việt Nam. Là một công ty thành lập năm 1998, ngành nghề chính của công ty là trồng, khai thác, chế biến cao su tự nhiên. Là một công ty non trẻ trong ngành, nên trình độ và kinh nghiệm của các cấp quản trị chưa nhiều, đặc biệt là bộ phận cán bộ công nhân viên của công ty chưa hiểu rõ về cây cao su, cũng như trình độ tay nghề trong khai thác vào chế biến còn rất kém. Trong khi đó, hoạt động đào tào nguồn nhân lực hiện nay tại công ty vẫn chưa thực sự phát huy được hiệu quả, nguyên nhân là do công tác đào tạo còn eo hẹp nên chất lượng và hiệu quả của các chương trình đào tạo chưa cao, chưa đáp ứng được yêu cầu trong thời đại mới, dẫn đến sản lượng vườn cây thấp và chất lượng sản phẩm đầu ra chưa được các khách hàng đánh giá cao.

Đặc biệt trong bối cảnh mủ cao su tại thị trường trong và ngoài nước đang ở mức thấp sẽ là một khó khăn lớn cho công ty. Do vậy, làm thế nào để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực trong công ty nhằm nâng cao khả năng quản lý của cán bộ gián tiếp, nâng cao trình độ tay nghề của người lao động là một vấn đề đang được các cấp quản lý quan tâm. Đây là lý tôi chọn đề tài “Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cao su Quảng Nam” làm luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Đánh giá, phân tích thực trạng về công tác đào tạo và phát triển tại công ty cao su Quảng Nam.

Đề xuất một số giải pháp và chương trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ry cao su Quảng Nam.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cao su Quảng Nam.

4. Phương pháp nghiên cứu

Về nội dung: Tập trung vào một số lý luận cơ bản và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực công ty cao su Quảng Nam.

Về không gian: Tập trung nghiên cứu, tìm hiểu công tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty cao su Quảng Nam.

Về thời gian:

+ Các số liệu và thông tin thứ cấp được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau với các mốc thời gian từ năm 2016 đến tháng 12/2019.

+ Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng phiếu điều tra được tiến hành vào tháng 12 năm 2019 để lấy số liệu về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cao su Quảng Nam

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:

Luận văn làm rõ một số cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực & đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cao su Quảng Nam từ đó đề xuất các giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác đào tạo Nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Quảng Nam trong thời gian sắp tới.

Kết quả của luận văn được dùng làm tài liệu tham khảo cho công tác đào tạo Nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Quảng Nam.

6. Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung luận văn gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo Nguồn nhân lực trong Công ty

Chương 2: Thực trạng Công tác đào tạo Nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Quảng Nam

Chương 3: Một số giải pháp Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cao su Quảng Nam

7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CAO SU QUẢNG NAM

1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1. Một số khái niệm

a. Nhân lực

b. Nguồn nhân lực

c. Đào tạo nguồn nhân lực

1.1.2. Mục đích, ý nghĩa, vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Qua khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực ta thấy rằng công tác đào tạo trước hết chính là việc bồi dưỡng những kiến thức, kỹ năng để người lao động có thể hoàn thành tốt công việc của mình.

Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa rất to lớn đối với doanh nghiệp, với từng người lao động và cũng như đối với xã hội.

Đào tạo nguồn nhân lực là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức, nâng cao chất lượng thực hiện công việc, nâng cao tính năng động và tính ổn định của tổ chức. Chính vì vậy, đào tạo là điều kiện quyết định để tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong môi trường cạnh tranh như hiện nay.

1.1.3. Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau:

Thứ nhất: con người hoàn toàn có năng lực để phát triển.

Thứ hai: mỗi người đều có giá trị riêng

Thứ ba: lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau.

Thứ tư: đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể.

1.2. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, các chương trình đào tạo cần được nghiên cứu, xây dựng một cách hệ thống và xem xét nhu cầu thực sự của tổ chức. Để xây dựng một chương trình đào tạo nguồn nhân lực, bất kỳ một tổ chức nào cũng phải trải qua các bước sau:

Tiến trình đào tạo trong doanh nghiệp

1.2.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo

Đánh giá nhu cầu đào tạo là rất quan trọng vì nó ảnh hưởng đến kết quả các bước tiếp theo, nó quyết định tính hợp lý của quá trình đào tạo.

Nếu không có sự phân tích kỹ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tạo hay không thì có khả năng không hiệu quả và lãng phí tiền bạc hơn nữa khi đào tạo không thích hợp cũng có thể gây nên thái độ tiêu cực ở người được đào tạo và được tài trợ bởi tổ chức và làm giảm thiểu mong muốn tham gia các chương trình đào tạo trong tương lai.

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của daonh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy, nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp.

Khi đánh giá nhu cầu đào tạo phải tiến hành nghiên cứu kết quả từ việc phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích nhân viên. Qua đó có thể xác định được bộ phận nào có nhu cầu đào tạo, người lao động cần đào tạo thêm những kỹ năng nào để thích ứng phù hợp với công việc mà tổ chức mong muốn.

1.2.2. Xác định mục tiêu và đối tượng đào tạo

a. Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo là xác định đích đến, tiêu chuẩn cần đạt được, tức là phải xác định được mục đích, yêu cầu sau đào tạo khi quá trình đào tạo kết thúc.

Xác định mục tiêu đào tạo là một nội dung quan trọng, làm cơ sở để định hướng các nỗ lực đào tạo, xây dựng các nội dung của chương trình đào tạo và là căn cứ để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo.

Để xác định được mục tiêu đào tạo trước hết phải xuất phát từ yêu cầu của công việc, từ mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp, đồng thời phải căn cứ vào khả năng, trình độ hiện có của người lao động.

Ngoài ra, qua việc xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng cho từng bộ phận, từng chức năng nhiệm vụ cụ thể, doanh nghiệp có được cơ hội phát triển những khả năng vượt trội của nhân viên để có sự luân chuyển vị trí nhân viên cho phù hợp với khả năng của họ, tận dụng tối đa sự đóng góp của nhân viên cho sự phát triển chung của công ty.

b. Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn những người cụ thể, bộ phận nào và đang làm công việc gì để đào tạo? Nhu cầu đào tạo của người lao động có những điểm khác biệt do kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy, phải xác định đối tượng đào tạo để hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng yêu cầu của công ty và người lao động.

Số lượng học viên tham gia cũng là một điều hết sức quan trọng để đạt hiệu quả đào tạo cao nhất. Việc xác định đúng đối tượng đào tạo quyết định đến hiệu quả thành công của công tác đào tạo.

Xác định đối tượng đào tạo là công việc quan trọng, việc lựa chọn nhân viên đào tạo đều phải dựa trên việc phân tích nhu cầu của người lao động, tác động của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.

1.2.3. Nội dung đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

a. Nội dung đào tào

Nội dung đào tạo là nền tảng của chương trình đào tạo. Những nội dung về trình độ kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho người lao động cần phải được xác định rõ ràng và cụ thể gắn với từng công việc nhất định.

Nội dung đào tạo cần xác định rõ: tổ chức đào tạo kiến thức phổ thông hay kiến thức chuyên nghiệp, học các kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản, học kinh nghiệm hay từ lý luận sách vở…

b. Lựa chọn phương pháp đào tạo

Phương pháp đào tạo là cách thức để tiến hành đào tạo, hay nói cách khác: đó là phương thức cụ thể để truyền tải kiến thức cần đào tạo cho người được đào tạo để đạt được mục tiêu cho trước một cách hiệu quả.

Do có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, mỗi phương pháp có cách thức thực hiện khác nhau và có những ưu điểm, nhược điểm riêng.

Cần xác định rõ các kiến thức, kỹ năng phù hợp với từng đối tượng lao động được đào tạo, trên cơ sở đó đưa ra phương pháp đào tạo phù hợp.

1.2.4. Dự toán chi phí đào tạo

Kinh phí cho đào tạo là toàn bộ những chi phí diễn ra trong quá trình người lao động tham gia khóa học và những chi phí khác liên quan đến quá trình đào tạo.

Việc xác định kinh phí đào tạo hết sức quan trọng, nó phản ảnh mục tiêu đào tạo có được thực hiện hay không? Kinh phí này có thể do các doanh nghiệp chi trả hoặc người lao động tự đóng góp nhằm nâng cao trình độ cho mình. Do vậy, công tác đào tạo chỉ có hiệu quả cao khi xây dựng nguồn kinh phí cho đào tạo đảm bảo sử dụng đúng mục đích, đúng đối tượng.

1.2.5. Đánh giá kết quả đào tạo

Đánh giá là một quá trình thu thập và phân tích dữ liệu một cách khoa học để đưa ra những quyết định. Về bản chất, đánh giá chính là sự việc so sánh những kết quả đạt được với mục tiêu đề ra từ trước.

Đánh giá kết quả công tác đào tạo là giai đoạn cuối cùng của công tác đào tạo, là công tác xem xét, kiểm tra chất lượng và chỉ ra hiệu quả mang lại của công tác đào tạo, xác định xem chương trình đào tạo có đáp ứng được đào tạo hay không? Có rất nhiều hệ thống được xây dựng và áp dụng để đánh giá, trong đó hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo do Kirkpatrick xây dựng năm 1967, điều chỉnh lại năm 1987 và 1994, được công nhận và sử dụng rộng rãi nhất.

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1. Nhân tố môi trường bên ngoài Công ty

a. Nhân tố chính trị, xã hội

b. Nhân tố thuộc thị trường lao động

c. Nhân tố sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật

d. Yếu tố chiến lược của đối thủ cạnh tranh

1.3.2. Nhân tố thuộc môi trường bên trong công ty

a. Mục tiêu, chiến lược của tổ chức

b. Môi trường làm việc và điều kiện cơ sở vật chất

c. Chính sách và kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực

d. Nguồn lực tài chính

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CAO SU QUẢNG NAM

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CAO SU QUẢNG NAM

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty

a. Lịch sử hình thành

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty

2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Cao su Quảng Nam giai đoạn 2017 – 2019

2.1.3.1. Đặc điểm về nguồn lực của công ty

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động của công ty qua các năm.

ĐVT : Triệu đồng

(Nguồn : Phòng tài chính kế toán)

Trong những năm gần đây giá mủ cao su trên thị trường trong và ngoài nước luôn ở mức thấp, điều này gây áp lực cho các công ty trong ngành. Tuy nhiên, từ năm 2017 đến nay, công ty vẫn duy trì mức tăng trưởng về doanh thu, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bắt đầu có lãi.

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CAO SU QUẢNG NAM

2.2.1. Lao động theo độ tuổi

Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Công ty khá năng động và trẻ tuổi, minh chứng theo bảng 2.5

Bảng 2.5 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi

(Nguồn : phòng tổ chức lao động – tiền lương)

Nhìn vào bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi cho ta thấy, lao động trong độ tuổi 30-39 tuổi chiếm tỷ trọng cao trong tổng số lao động. Ta dễ dàng thấy được hai xu hướng ngược nhau, đầu tiên là tỷ lệ lao động trong độ tuổi 18 -29 tuổi và độ tuổi từ 30-39 tuổi có xu hướng tăng đều qua các năm.

2.2.2. Lao động theo trình độ chuyên môn

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động gián tiếp theo trình độ

(Nguồn: Phòng tổ chức lao động – tiền lương)

Diện tích khai thác tăng dần qua các năm, cùng với việc nhà máy chế biến hoạt động mạnh năm 2018 dẫn đến nhu cầu lao động và đặc biệt là ngày càng tăng, lao động gián tiếp ngày càng tăng.

Nhìn chung lực lượng lao động gián tiếp của công ty ngày càng nâng cao về chuyên môn, nghiệp vụ. Tỷ lệ lao động gián tiếp có trình độ từ đại học trở lên luôn chiếm tỷ lệ cao trong tổng số lao động gián tiếp. Các nhân viên luôn phấn đấu học tập nâng cao trình độ do công ty cử đi học hoặc tự túc đi học. Chất lượng làm việc của nhân viên gián tiếp luôn được cải thiện qua từng năm, giúp cho bộ máy quản lý khoa học và hiệu quả hơn.

2.2.3. Lao động theo chức năng

Bảng 2.7: Số lượng lao động công ty qua các năm

(Nguồn : Phòng tổ chức lao động – tiền lương)

Qua bảng số liệu cho thấy tổng số lao động năm 2016 sang năm 2017 giảm từ 951 người xuống còn 844 người. Lý do là trong năm 2016 công ty không mở cạo thêm diện tích khai thác, phần lớn người lao động chỉ có nguồn thu nhập từ vườn cây KTCB, nên thu nhập trong năm 2016 của người lao động là khá thấp, dẫn đến qua đầu năm 2017 mộ số công nhân không bám trụ đã được xin nghĩ, kết quả là số lao động sang năm 2017 giảm mạnh.

Tuy nhiên, qua những năm tiếp theo, công ty bắt đầu mở rộng diện tích vườn khai thác và bắt đầu năm 2018 nhà máy chế biến mủ cao su của công ty hoạt động công suất hiện đại hơn dẫn đến nhu cầu lao động tăng, nguồn thu nhập của người lao động cũng tăng dần, dẫn đến tổng lao động có xu hướng tăng dần qua các năm sau này.

2.3. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CAO SU QUẢNG NAM

2.3.1. Thực trạng về công tác đào tạo tại công ty

a. Thực trạng đánh giá nhu cầu đào tạo

Công tác xác định nhu cầu đào tạo của công ty chủ yếu dựa trên kế hoạch cần đào tạo hàng năm từ các nông trường, nhà máy, phòng ban chuyên môn để xác định nhu cầu đào tạo cho năm tới. Xác định nhu cầu đào tạo qua phương pháp này đôi khi dẫn đến kết quả không được chính xác. Vì vậy công ty nên áp dụng một quy trình cụ thể, rõ ràng để xác định chính xác và khách quan hơn nhu cầu đào tạo để đáp ứng nhu cầu đào tạo của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty.

Trong những năm qua nhu cầu đào tạo được thể hiện qua bảng:

Bảng 2.8: Nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm.

ĐVT: Người

Thông qua bảng số liệu trên ta thấy nhu cầu về công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty ngày càng giảm không ổn định qua các năm.

a. Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo

Đối với từng đối tượng đào tạo và hình thức đào tạo mà công ty đưa ra những mục tiêu đào tạo khác nhau.

Việc xác định mục tiêu của Công ty là do ý muốn chủ quan của cấp quản lý Phòng, cấp lãnh đạo, không xuất phát từ việc phân tích yêu cầu công việc, đánh giá các nguồn lực hiện có, mục tiêu của tổ chức, chiến lược kinh doanh…vì vậy các mục tiêu đào tạo mang tính chung chung, không có yêu cầu cụ thể đối với nhân viên được đào tạo, rất khó định lượng được mục tiêu đào tạo ai trở thành người như thế nào và cần phải thỏa mãn những yêu cầu, tiêu chuẩn gì; làm cho công tác đào tạo bị thụ động, thậm chí rất dễ bị chệch hướng, không phục vụ được cho mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty.

b. Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn phương pháp đào tạo là một bước quan trọng và nó quyết định hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực, nhằm nâng cao tính chủ động, sáng tạo của người học. Trên thực tế thống kê thời gian qua, Công ty chủ yếu sử dụng 2 phương pháp chính là đào tạo trong công việc thông qua việc kèm cặp, hướng dẫn công việc tại chỗ và đào tạo ngoài công việc thông qua các lớp đào tạo theo chuyên đề, bỗi dưỡng nghiệp vụ, khóa học ngắn hạn.

c. Thực trạng xác định nội dung chương trình đào tạo

Hằng năm công ty thường tổ chức và đưa cán bộ công nhân tham gia các lớp đào tạo.

– Đối với đối tượng là lao động gián tiếp:

+ Bồi dưỡng lý luận cao cấp cho lãnh đạo

+ Đào tạo kỹ năng, chuyên môn

• Đối với đối tượng là lao động trực tiếp:

+ Căn cứ vào quá trình đã làm việc trước đó mà cán bộ quản lý ở đơn vị sẽ lựa chọn những công nhân có những đặc điểm: cần cù, thật thà, siêng năng, ham học hỏi và có trách nhiệm với công việc… để đề xuất vào danh sách đào tạo của công ty.

+ Một số công nhân đăng ký học cạo để lấy chứng chỉ qua các công ty tư nhân khác để làm việc. Đây là một tồn tại mà công ty cần khắc phục trong thời gian tới để nâng cao được hiệu quả đào tạo.

+ Bên cạnh đó các chính sách có liên quan đến người lao động như chính sách bảo hiểm, tiền lương. Các chương trình đào tạo chủ yếu là trong ngắn hạn, chưa tập trung đào tạo dài hạn và chuyên sâu để tăng đội ngũ cán bộ có tri thức cao nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực chất lượng cao trong tương lai.

d. Phương pháp đào tạo và thời gian đào tạo

• Đối với cán bộ gián tiếp, quản lý:

+ Đào tạo trong công việc thường sử dụng các phương pháp: Lớp cạnh doanh nghiệp; Kèm cặp và chỉ báo; Luân chuyển và thuyên chuyển công việc; Đào tạo ngoài công việc;

– Đối với công nhân trực tiếp: Phương pháp đào tạo là giảng dạy các lý thuyết căn bản, sau đó ra vườn cao su để hướng dẫn thực tế kiểu cầm tay chỉ việc, người thật việc thật

– Thời gian đào tạo của công ty được chia ra như sau:

+ Đào tạo ngắn hạn.

+ Đào tạo từ 3 tháng đến dưới 1 năm

+ Đào tạo từ 1 năm trở lên

e. Về kinh phí cho đào tạo

Qua bảng 2.10 nguồn kinh phí đào tạo của công ty trích từ lợi nhuận và quỹ khác ngày càng giảm vì lợi nhuận của công ty ngày càng giảm do giá cao su sụt giảm và thu hẹp diện tích cao su khai thác, nên phần trăm sử dụng quỹ ngày càng tăng qua các năm.

Chi phí đào tạo cán bộ gián tiếp có xu hướng tăng qua các năm, và ngày càng tăng mạnh.

f. Thực trạng tổ chức và quản lý quá trình đào tạo

– Tổ chức đào tạo cho cán bộ nhân viên gián tiếp: hằng năm công ty cử cán bộ tham gia các khóa học theo kế hoạch đào tọa đã được lãnh đạo phê duyệt. Công ty thường đăng ký các lớp đào tạo tại Đà Nẵng, Bình Phước, Thành phố Hồ Chí Minh…nhân viên được cử đi học sẽ tự sắp xếp công việc để đảm bảo công việc trong công ty không bị ùn ứ.

– Tổ chức đào tạo cho công nhân trực tiếp: Các lớp đào tạo cạo mủ, đào tạo chế biến mủ, an toàn vệ sinh lao động, tập huấn dân quân tự vệ…thường được công ty tổ chức vào các tháng thấp điểm kinh doanh sản xuất, thừng đào tạo vào các tháng nghỉ cạo từ tháng 1 đến tháng 3 để đảm bảo số lượng lao động đáp ứng cho mùa cạo mới.

– Quản lý quá trình đào tạo: Đối với các lớp đào tạo liên quan đến kỹ thuật, vườn cây sẽ do vườn kỹ thuật nông nghiệp quản lý và chịu trách nhiệm. còn những lớp đào tạo còn lại sẽ do phòng tổ chức tiền lương phụ trách quản lý.

– Đội ngũ giáo viên giảng dạy các lớp đào tạo do công ty tự đào tạo chủ yếu những cán bộ có kinh nghiệm đứng lớp, tuy nhiên cũng có một số cán bộ mới ra trường, nắm chắc lý thuyết nhưng kinh nghiệm thực tiễn chưa nhiều nên khi đứng lớp đôi khi vẫn chưa thể giải thích thấu đáo cho các học viên hiểu chính xác vấn để.

– Tài liệu học tập: Tài liệu và thiết bị học tập còn nhiều hạn chế về số lượng và chất lượng. Hầu hết các giao trình đang giảng dạy trong nội bộ là theo truyền thống, sử dụng những giáo trình cũ, chưa biên soạn và chưa cập nhất mới.

g. Đánh giá kết quả đào tạo

Việc đánh giá hiệu quả là rất quan trọng trong quá trình đào tạo và hết sức có ý nghĩa đối với việc sử dụng nguồn nhân lực, giúp nhà quản lý đánh giá được kết quả công tác đào tạo so với chi phí đã bỏ ra và mức độ đạt được so với mục tiêu đã định. Trên cơ sở đó nhà quản lý rút ra những bài học kinh nghiệm về những thành công và khiếm khuyết để có biện pháp khắc phục trong thời gian tới. Tuy nhiên, trong thời gian qua Công ty chưa thực sự chú trọng thực hiện việc đánh giá kết quả sau đào tạo. Công tác đánh giá chỉ ở mức độ quan sát chủ quan của các trưởng bộ phận có liên quan chứ không có chương trình khảo sát đánh giá một cách cụ thể. Nếu có thì cũng chỉ là những bảng câu hỏi gửi cho người học đánh giá sau khóa đào tạo về những ý kiến đóng góp nhưng lại không sử dụng các kết quả đó. Vì vậy công tác đánh giá gần như chỉ thực hiện có có, cho đúng quy trình phải làm chứ chưa thực sự phát huy hết tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả đào tạo.

2.3.2. Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty

a. Những kết quả đạt được

Trong những năm qua, lãnh đạo Công ty luôn quan tâm đến công tác đào tạo và công tác đào tạo nguồn nhân lực này vẫn được duy trì và được tiến hành thường xuyên hàng năm.

Thực hiện tốt được yêu cầu của Công ty về việc tổ chức đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo kế hoạch hàng năm.

Chương trình đào tạo, nội dung đào tạo có mang tính thiết thực.

Công tác đào tạo nguồn nhân lực giúp nâng cao trình độ chuyên môn và vận dụng được một phần vào thực tiễn công việc.

Công ty có khuyến khích người lao động tự đào tạo tại các trường chuyên nghiệp, các trung tâm giáo dục để nâng cao kỹ năng làm việc.

b. Những tồn tại hạn chế của công tác đào tạo Nguồn nhân lực tại Công ty

– Công tác xác định nhu cầu đào tạo vẫn còn sai lệch nhiều so với thực tế, điều này ảnh hưởng tới công tác chuẩn bị, kế hoạch giảng dạy, dự trù kinh phí đào tạo của công ty.

– Mục tiêu đào tạo của công ty còn mang tính chất chủ quan.

– Việc lựa chọn và đề xuất cán bộ đi học vẫn còn manh tính chủ quan, thiếu công bằng.

– Kinh phí dành cho đào tạo vẫn chưa nhiều, nhiều lớp tập huấn, tham quan học hỏi các công ty trong ngành vẫn không thực hiện như kế hoạch.

– Giáo án, tài liệu giành cho đào tạo trong doanh nghiệp chưa có cập nhật, thay đổi mới, đa số là sử dụng từ trước đến nay. Các máy móc, thiết bị phục vụ cho công tác hỗ trợ trong giảng dạy đã khá lạc hậu.

– Đa số các cán bộ, nhân viên này đều chưa có kinh nghiệm sư phạm, nên việc truyền đạt kiến thức cũng như hướng dẫn thực hành cho nhân viên mới vẫn chưa thực sự hiệu quả.

– Các phương pháp đạo tạo hiện tại công ty, chưa được phong phú và đa dạng.

– Việc tuyển dụng nhân viên mới còn đặt nặng vấn đề bằng cấp, ít quan tâm đến kỹ năng, trình độ chuyên môn.

– Các phương pháp cử cán bộ đi tập huấn, tham quan học hỏi các công ty khác trong ngành chưa thực sự đem lại hiệu quả.

– Công tác đánh giá kết quả đào tạo chỉ mang tính thời điểm lúc kết thúc khóa học, hiệu quả của việc đào tạo sau khi kết thúc khóa học thì chưa được quan tâm. Việc kiểm tra, đánh giá chất lượng sau đào tạo vẫn còn sơ sài, hạn chế, chưa có tiêu thức đánh giá cụ thể.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CAO SU QUẢNG NAM TRONG THỜI GIAN TỚI

3.1. CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP

3.1.1. Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực của công ty cao su Quảng Nam trong thời gian tới.

Trong bối cảnh cạnh tranh sản xuất kinh doanh ngày càng gay gắt, không thể tránh khỏi việc doanh nghiệp cũng cạnh tranh nhau về nguồn nhân lực. Trước tình hình đó, Công ty luôn đặt mục tiêu xây dựng các chính sách đãi ngộ cạnh tranh với thị trường, cùng với các chính sách đào tạo, huấn luyện liên tục để nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên, phát huy hết tiềm lực của đội ngũ nhân sự.

3.1.2. Cơ sở và hướng đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty

Cơ sở và hướng đề xuất giải pháp là từ việc nghiên cứu lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực đồng thời qua thực trạng đã phân tích trong chương 2 của luận văn.

3.2. CÁC GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CAO SU QUẢNG NAM TRONG THỜI GIAN TỚI

3.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo

– Tiến hành đánh giá, phân tích công ty dựa trên tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại và kế hoạch dài hạn sắp tới của công ty. Xác định được nhu cầu lao động cần thiết tại mỗi thời điểm là bao nhiêu người? Yêu cầu về trình độ, kỹ năng, tay nghề của mỗi vị trí ra sao? Có sự tính toán lượng lao động cần thay thế (tay nghề yếu, về hưu, mất sức lao động…) để xác định vị trí nào cần bổ sung bao nhiêu người.

– Tiến hành phân tích tác nghiệp nhằm xác định những năng lực, kiến thức, kỹ năng gì mà nhân viên cần có để thực hiện tốt công việc. Khi đã xác định được các yêu cầu về kỹ năng, năng lực hành vi cần thiết mà người lao động cần có, kết hợp với việc phân tích nhân viên và đánh giá kết quả thực hiện công việc thực tế của họ để xác định được khoảng cách còn tồn tại giữa yêu cầu và thực tiễn đối với mỗi nhân viên.

– Tiến hành phân tích nhân viên, công tác này đang là điểm yếu nhất trong xác định nhu cầu đào tạo vì vậy trước hết phải nhanh chóng thực hiện bổ sung trong việc đánh giá cán bộ nhân viên phù hợp với công tác xác định nhu cầu đào tạo. Để thực hiện nhiệm vụ này cần phải thực hiện giải pháp bổ sung đánh giá về năng lực chuyên môn nghiệp vụ có tính định hướng trên cơ sở tự đánh giá, nhận xét và ý kiến tập thể bộ phận viên chức làm việc từ đó là cơ sở cho lãnh đạo trực tiếp đánh giá và nhận xét.

3.2.2. Hoàn thiện việc xác định mục tiêu và đối tượng đào tạo

• Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đào tạo

Việc xác định mục tiêu đào tạo phải rất cụ thể, xuất phát từ chiến lược phát triển của công ty trên cơ sở nhận định, đánh giá nguồn nhân lực hiện có, từ đó mới xây dựng mục tiêu đào tạo cho thời gian kế tiếp.

Các mục tiêu xây dựng nhất thiết phải rõ ràng, chính xác và có tính khả thi.

Việc xác định mục tiêu phải rất cụ thể, xuất phát từ chiến lược phát triển của mình trên cơ sở nhận định, đánh giá nguồn nhân lực hiện có, từ đó mới xây dựng mục tiêu đào tạo cho những năm tiếp theo, tuy nhiên phải đảm bảo các mục tiêu như: xây dựng và nâng cao chất lượng NNL để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh trong tình hình mới.

• Hoàn thiện việc xác định đối tượng đào tạo

Trong thời gian tới Công ty cần xác định đối tượng đào tạo một cách rõ ràng, phù hợp, đáp ứng các tiêu chuẩn về chức danh cần đào tạo.

Trong thời gian qua, đối tượng đào tạo chưa được quy hoạch một cách rõ ràng, vì vậy trong thời gian đến chúng ta cần rà soát lại các đối tượng một cách phù hợp, đáp ứng các tiêu chuẩn về chức danh cần đào tạo.

Cán bộ quản lý, nhân viên thừa hành chúng ta cần quy hoạch một cách cụ thể, căn cứ vào năng lực, tuổi tác, các tiềm năng, điểm mạnh, điểm yếu, khả năng phát triển của họ khi đảm nhiệm chức vụ cao hơn hay một công việc mới mà từ đó có các quyết sách đào tạo cho hợp lý.

Nhân viên trực tiếp sản xuất chúng ta cần căn cứ vào kết quả đánh giá của họ và của cấp trên của họ, từ đó xác định các thiếu hụt về kiến thức kỹ năng sau đó là cơ sở để lập kế hoạch đào tạo.

3.2.3. Hoàn thiện công tác xác định nội dung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo.

a. Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo

Dựa trên khung năng lực đã xây dựng và kết quả đánh giá để xác định được những kiến thức, kỹ năng nào còn thiếu hụt, tầm quan trọng của những kiến thức, kỹ năng đó đối với công việc hiện tại. Từ đó, lựa chọn những kiến thức, kỹ năng nào cần được đào tạo. Tùy vào nhu cầu đào tạo mà công ty có những nội dung đào tạo khác nhau.

Đối với cán bộ gián tiếp, khi tham gia các khóa học nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ như đánh giá, kiểm định chất lượng, các kỹ năng về quản trị, đấu thầu…thường phải đăng ký học tại các trường, trung tâm đào tạo vì vậy nội dung theo chương trình của cơ sở đào tạo.

b. Hoàn thiện công tác lựa chọn phương pháp đào tạo

Mạnh dạn đầu tư, xúc tiến việc hiện đại hóa đào tạo theo hướng trang bị, ứng dụng công nghệ tin học vào trong giảng dạy để thay thế dần cho phương pháp giảng dạy truyền thống vẫn đang được áp dụng tại một số khóa đào tạo tại công ty hiện nay.

Tăng cường bố trí các cán bộ lãnh đạo Nông trường, các trợ lý kỹ thuật, tổ trưởng có trình độ cao, nhiều kinh nghiệm và có khả năng giảng dạy để tham gia vào các khóa đào tạo tại công ty với tư cách là trợ giảng, giảng viên thực hành.

Khuyến khích, tuyên truyền hình thức tự học của người lao động, NLĐ trong công ty có thể tự học trên nền tảng tự nghiên cứu tài liệu về công nghệ có sẵn của công ty. Thông qua các trang mạng xã hội như facebook, tạo trang fanpage riêng của công ty, đăng lên các thông tin, clip hướng dẫn về kỹ thuật, tuyên dương những cá nhân có thành tích tốt. Từ đó người lao động có thể tự học ở nhà, quan sát cách thức làm việc của những người có kinh nghiệm để rút ra kinh nghiệm cho bản thân. Thường xuyên tổ chức các cuộc thi sáng tạo, thi kiểm tra trình độ chuyên môn, kỹ năng của công ty để tự rèn luyện kiến thức, kỹ năng làm việc cho bản thân. Hình thức tự học sẽ giúp cho cá nhân người lao động phát huy được tính tự giác, tư duy sáng tạo. Khả năng tự học cuả người lao động càng cao thì chi phí đào tạo nguồn nhân lực càng thấp, từ đó sẽ tiết kiệm được chi phí đầu tư cho đào tạo. Do vậy trước khi tiến hành đầu tư cho đào tạo nguồn nhân lực của công ty ở quy mô lớn, công ty hãy biết cách thúc đẩy người lao động tự giác trong học tập, rèn luyện nâng cao tay nghề.

Thường xuyên tổ chức các buổi báo cáo chuyên đề, chia sẻ kinh nghiệm ở các nông trường. Thành phần tham gia bao gồm tất cả người lao đông đến các cán bộ quản lý gián tiếp, nhằm đẩy mạnh sự trao đổi kinh nghiệm của người lao động với nhau, giúp người lao động nắm vững về kỹ thuật và giúp người lao động có mối quan hệ gần gũi hơn với nhau cũng như với cán bộ quản lý.

Khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm: kỹ năng làm việc theo nhóm là một kỹ năng thực sự cần thiết trong môi trường làm việc hiện nay của công ty. Nhưng phần lớn người lao động nói chung và lao động trong công ty nói riêng lại rất yếu hoặc không có khả năng này. Trong đào tạo thì việc tổ chức khóa đào tạo theo nhóm sẽ giúp thúc đẩy tinh thần học hỏi của người lao động. Hoạt động theo nhóm sẽ giúp học viên làm việc theo tinh thần cộng đồng học tập, cùng nhau tương trợ, cùng nhau thi đua học.

Tổ chức các buổi nói chuyện, chia sẻ kinh nghiệm từ các chuyên gia đầu ngành cho các cấp quản lý, phòng ban, chuyên viên. Các cuộc nói chuyện này sẽ giúp cho họ được cập nhập những kiến thức mới, phương pháp làm việc mới, cũng như các cách nhìn mới về nhiều vấn đề. Mục tiêu của phương pháp này nhằm tiết kiệm chi phí đào tạo, đổi mới nội dung đào tạo theo hướng cập nhật, hiện đại.

3.2.4. Hoàn thiện dự toán chi phí đào tạo

Qua phân tích thực trạng tại chương 2, nguồn kinh phí dành cho đào tạo của Công ty những năm qua không nhiều. Đây là một trong những nguyên nhân làm giảm tính hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty. Vì thế trong thời gian tới Công ty cần tìm kiếm thêm các nguồn kinh phí khác, tăng cường thêm quỹ đào tạo góp phần giúp cấp lãnh đạo mạnh dạn hơn trong việc hoạch định và thực hiện các khóa đào tạo.

Công ty cần có một cơ chế, chính sách đào tạo như lương, chi phí hỗ trợ khi tham gia đào tạo, sử dụng nhân viên sau đào tạo, đầu tư cho cơ sở vật chất, đội ngũ thực hiện công tác đào tạo… Kết hợp giữa các phòng ban liên quan để lên kế hoạch tài chính cho công tác đào tạo.

Với người lao động cần có các chính sách đãi ngộ, đảm bảo quyền lợi để nhân viên có động lực tham gia đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn.

Ngoài việc hỗ trợ người lao động trong vấn đề đào tạo thì công ty cũng cần có các ràng buộc đối với người lao động, cần có cam kết phục vụ, làm việc gắn bó lâu dài với công ty. Tất cả các chế độ, chính sách hỗ trợ trong đào tạo đều được xếp vào nguồn kinh phí dành cho đào tạo và bồi dưỡng trình độ nhân viên.

Sử dụng có hiệu quả kinh phí đào tạo ngoài kinh phí đào tạo do tập đoàn cấp, nên công ty cần phải lập ra một quỹ đào tạo riêng mà quỹ đó có thể huy động từ các nguồn sau: Trích một phần kinh phí hoạt động của công ty do tập đoàn cấp, đóng góp của cán bộ CNV thông qua các quỹ, thưởng cuối năm, trích từ kinh phí hoạt động kinh doanh khác của công ty.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

KẾT LUẬN

Trong kế hoạch của công ty Cao su Quảng Nam trong giai đoạn 2020 – 2023 là tăng sản lượng khai thác, tăng số lượng và chất lượng sản phẩm. Để thực hiện được kế hoạch đó, trước mắt công ty cần có chính sách thu hút lao động hợp lý, tổ chức đào tạo lao động hiện tại, hỗ trợ đào tạo các chương trình ngắn hạn và thực hiện được liên kết thêm nhiều trường và cơ sở đào tạo lớn. Về lâu dài công ty cần có hướng đổi mới phương pháp đào tạo, nhất là đào tạo lực lượng công nhân lao động, sản xuất trực tiếp, tăng cường hợp tác quốc tế trong đào tạo để nắm bắt được công nghệ sản xuất hiện đại.

Đề tài luận văn khá phức tạp về lý luận và thực tiễn, tuy nhiên do hạn chế về kiến thức, khả năng và hiểu biết nên luận văn chưa thực sự hoàn chỉnh và còn nhiều thiếu sót, hi vọng nhận được những đánh giá, góp ý của các thầy cô. Qua đây, học viên cũng xin gởi lời cảm ơn đến các thầy cô giáo Trường Đại học Đông Á Đà Nẵng đã tham gia giảng dạy trong toàn khóa học. Một lần nữa, tqcs giả xin gởi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến thầy giáo TS. Nguyễn Phúc Nguyên đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn./

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DONG A\LUAN VAN DONG A\NGUYEN THANH VIET