Tạo động lực làm việc đối với nguồn nhân lực tại VNPT

Tạo động lực làm việc đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk

1. Tính cấp thiết của đề tài

“Con người là yếu tố không thể thiếu được của quá trình sản xuất. Như chúng ta đã biết, để có quá trình lao động diễn ra phải có ba yếu tố cơ bản là tư liệu lao động, đối tượng lao động và người lao động. Như vậy nếu thiếu yếu tố con người thì đối tượng lao động và tư liệu lao động chỉ là vật chết… Người lao động là yếu tố động nhất, cách mạng nhất của quá trình sản xuất”.

Thực tiễn cho thấy sự phát triển kinh tế – xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, điều kiện khác nhau nhưng chủ yếu vẫn phụ thuộc chính vào bản thân con người. Hơn bất cứ nguồn lực nào khác, con người luôn chiếm một vị trí quan trọng trong tổ chức, trong xã hội. Chính con người là lực lượng sáng tạo và làm chủ quá trình đổi mới công nghệ. Vì thế công tác quản trị nguồn nhân lực đang ngày càng được các nhà quản trị quan tâm. Một doanh nghiệp chỉ có thể hoạt động có hiệu quả, đạt năng suất lao động cao khi có đội ngũ nhân viên trung thành, làm việc nhiệt tình, sáng tạo. Nắm được tầm quan trọng đó, và để doanh nghiệp có thể hoạt động tốt, làm việc có hiệu quả và năng suất cao, có sức cạnh tranh trên thị trường thì điều quan trọng nhất của doanh nghiệp, mà cụ thể của người quản lý nhân sự phải làm là luôn quan tâm chăm lo tới người lao động.

VNPT khu vực Đông Đắk Lắk là đơn vị thuộc Viễn thông Đắk Lắk – Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT), là đơn vị kinh doanh, cung cấp các sản phẩm dịch vụ viễn thông – một trong những sản phẩm dịch vụ có tính cạnh tranh khốc liệt trong thời đại công nghệ 4.0 hiện nay. Bởi vậy, để tồn tại và phát triển đòi hỏi Trung tâm phải đánh giá được chất lượng hoạt động của mình và hoạch định được phương hướng kinh doanh có chiều sâu và đúng đắn. Để đạt được điều này, Trung tâm phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn, tay nghề cao. Chính vì vậy, công tác tạo động lực làm việc là một trong những điều kiện tiên quyết hàng đầu thu hút nguồn nhân lực giỏi, chuyên môn cao, gắn bó lâu dài với đơn vị.

Hiện tại, các đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đăk Lăk không nhiều và các đề tài cũng chưa đưa ra được các giải pháp toàn diện nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại đơn vị. Với những lý do đã trình bày ở trên, tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài “Tạo động lực làm việc đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk”. Đề tài có ý nghĩa quan trọng cả về lý luận và thực tiễn đối với đơn vị, đề tài sẽ tập trung phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại đơn vị, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực cho cán bộ nhân viên.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Đề tài được thực hiện nhằm mục đích đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về tạo động lực làm việc.

2.2. Mục tiêu cụ thể

– Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực đối với nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;

– Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk giai đoạn 2018 – 2020.

– Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc đối với nguồn nhân lực trong thời gian sắp tới phù hợp với quan điểm và định hướng phát triển của Trung tâm.

3. Đối tương và phạm vi nghiên cứu

– Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk.

– Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk.

– Phạm vi nghiên cứu:

+ Về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu thực tế tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk.

+ Về mặt thời gian: Nghiên cứu thực trạng về công tác tạo động lực đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk trong giai đoạn 2018 – 2020 và đề xuất các giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk đến năm 2025.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Thu tập dữ liệu

– Dữ liệu thứ cấp

– Dữ liệu sơ cấp

4.2. Phương pháp phân tích

– Phương pháp thống kê

– Phương pháp so sánh

– Phương pháp phân tích tổng hợp

5. Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chương:

– Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực đối với nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

– Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk giai đoạn từ năm 2018 – 2020.

– Chương 3: Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk.

6. Tổng quan tình hình nghiên cứu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Khái niệm động lực làm việc

Động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân NLĐ. Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau.

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Các yếu tố thuộc về người lao động

* Nhu cầu của người lao động

* Mục tiêu và các giá trị

* Đặc điểm tính cách cá nhân

* Khả năng, năng lực của cá nhân

Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

* Điều kiện làm việc

* Thời gian làm việc, nghỉ ngơi

* Chính sách nhân sự

* Văn hóa tổ chức

* Phong cách lãnh đạo

* Tính chất công việc

* Tính hấp dẫn của công việc

* Khả năng thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

* Quan hệ trong công việc

Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp

* Môi trường pháp luật

* Môi trường kinh tế xã hội

* Đối thủ cạnh tranh cùng ngành

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.2.1. Khái niệm tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Một khi NLĐ có động lực làm việc sẽ tạo ra khả năng tiềm ẩn nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của NLĐ hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.

Tạo động lực làm việc là tổng hợp các biện pháp quản trị nhằm tạo ra các động lực vật chất (thù lao lao động) và tinh thần cho NLĐ [8]. Trách nhiệm của các nhà quản trị là phải tìm ra các biện pháp, các thủ thuật, các chính sách thích hợp để tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực làm việc. Khi NLĐ có động lực trong công việc họ sẽ làm việc hết sức mình mà không cần tới biện pháp ép buộc.

1.2.2. Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động

Tạo động lực làm việc cho NLĐ là việc sử dụng nguồn lao động một cách có hiệu quả nhất và đồng thời khai thác được tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức. Khi nhân viên có động lực làm việc, họ sẽ tự hoàn thiện bản thân mình và phát huy mọi khả năng, sáng tạo. NLĐ có động lực tích cực thì sẽ tạo ra một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh, từ đó giúp tăng năng suất lao động, tăng doanh thu và lợi nhuận cho DN, góp phần làm cho DN ngày càng vững mạnh hơn.

Tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động. Với một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật, thiết bị công nghệ cho dù hiện đại như thế nào đi chăng nữa thì cũng cần đến con người. Năng lực của con người nếu không biết sử dụng thì nó sẽ tạo ra sự lãng phí lớn cho tổ chức do làm tăng chi phí lao động, giảm hiệu suất làm vệc.

Tạo động lực nhằm tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức. Một NLĐ có làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình với công việc, họ có yêu thích công việc, yêu thích nơi làm việc hay không đòi hỏi nhà quản trị phải có chính sách tạo động lực hợp lý. Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản trị.

MỘT SỐ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.3.1. Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của của Abraham Maslow (1943)

1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)

1.3.3. Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)

1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

NỘI DUNG CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.4.1. Xác định nhu cầu của người lao động

1.4.2. Tổ chức thực hiện tạo động lực cho người lao động

1.4.3. Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu và điều chỉnh các biện pháp tạo động lực cho người lao động

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT KHU VỰC ĐÔNG ĐẮK LẮK

2.1. TỔNG QUAN VỀ VNPT KHU VỰC ĐÔNG ĐẮK LẮK

2.1.1. Thông tin chung về VNPT Đông Đắk Lắk

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018 – 2020

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Đông Đắk Lắk giai đoạn 2018 – 2020

(Nguồn: Tổ Tổng hợp – VNPT Đông Đắk Lắk)

2.1.5. Khái quát về tình hình lao động giai đoạn 2018 – 2020

Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của VNPT Đông Đắk Lắk phân theo giới tính, độ tuổi và hình thức lao động giai đoạn 2018 – 2020

(Nguồn: Tổ Tổng hợp – VNPT Đông Đắk Lắk)

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động của VNPT Đông Đắk Lắk phân theo trình độ lao động và thâm niên công tác giai đoạn 2018 – 2020

(Nguồn: Tổ Tổng hợp – VNPT Đông Đắk Lắk)

Những đặc điểm trên của đội ngũ lao động có ảnh hưởng lớn đến công tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm. Điều này, đòi hỏi VNPT Đông Đắk Lắk phải có các tác động phù hợp đến những nhóm đối tượng đó, cần hoàn thiện hơn nữa các chính sách tạo động lực nhằm giúp họ thấy hài lòng và kích thích được tinh thần làm việc, tối đa hóa năng lực làm việc của nhân viên, thu hút và giữ chân nhân tài, gắn kết mối quan hệ bền chặt NLĐ với Trung tâm.

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VNPT KHU VỰC ĐÔNG ĐẮK LẮK

2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu của người lao động

Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và tinh thần. Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương, tiền thưởng là quan trọng nhất, nhưng cũng có người lại cho rằng cơ hội để họ khẳng định mình mới là quan trọng… Vì vậy động lực lao động của mỗi cá nhân là khác nhau. Để giúp tạo động lực cho NLĐ, theo học thuyết của Maslow thì người quản lý phải nhận biết NLĐ của mình đang ở đâu trong thứ bậc về nhu cầu và tìm cách để thỏa mãn nhu cầu ở bậc đó. Còn theo học thuyết của Herzberg, để động viên tốt cho NLĐ cần phải chú trọng làm tốt các yếu tố động viên và cần phải cải thiện các yếu tố duy trì làm chưa tốt, gây tâm lý bất mãn cho NLĐ.

Trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả đã tiến hành khảo sát nhu cầu của cá nhân NLĐ trong Trung tâm. Số phiếu khảo sát phát ra là 138 phiếu và thu về 133 phiếu hợp lệ. Trên cơ sở lý thuyết về các bậc nhu cầu của Maslow, tác giả đưa ra 9 nhu cầu cơ bản của NLĐ.

Kết quả khảo sát cho thấy: Mỗi nhóm lao động khác nhau, vị trí công việc khác nhau có mức độ nhu cầu ưu tiên khác nhau. Cụ thể:

Bảng 2.4. Nhu cầu của người lao động tại VNPT Đông Đắk Lắk

(Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát của tác giả)

Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu của NLĐ tại Trung tâm, tác giả nhận thấy với mỗi nhóm lao động sẽ có nhu cầu ưu tiên khác nhau. Đây sẽ là những căn cứ xác đáng để VNPT Đông Đắk Lắk có thể tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của NLĐ và tạo động lực làm việc cho họ.

2.2.2. Thực trạng tổ chức thực hiện tạo động lực cho người lao động

2.2.2.1. Thực trạng tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất

• Chế độ tiền lương: Việc sử dụng tiền lương để khuyến khích NLĐ là hình thức kích thích lao động cơ bản giúp NLĐ làm việc tốt hơn. Tiền lương không chỉ là phương tiện để NLĐ có khả năng duy trì cuộc sống mà nó còn là sự công nhận của tổ chức về những đóng góp của NLĐ cho tổ chức. VNPT Đông Đắk Lắk đã xây dựng, thực hiện chế độ lương trên cơ sở đánh giá hoàn thành công việc; việc trả lương cho nhân viên do tổ tổng hợp chịu trách nhiệm tính toán, chi trả.
• Chế độ thưởng: Tiền thưởng không những là khoản thu nhập bổ sung thêm cho NLĐ mà còn thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ. Ngoài ra, tiền thưởng chính là sự công nhận những thành tích, biểu dương những cố gắng, năng lực của NLĐ. Do đó, tiền thưởng là một biện pháp tạo động lực cho NLĐ rất quan trọng của tổ chức. Vì vậy, VNPT Đông Đắk Lắk luôn chú trọng và dành một phần chi phí không nhỏ cho hoạt động này. Nhìn chung quy chế thưởng của VNPT Đông Đắk Lắk đã những kích thích nhất định đối với cá nhân NLĐ và tập thể các phòng ban tích cực lao động để đạt kết quả tốt nhất trong công việc.
• Chế độ phúc lợi xã hội: Nhận thức được tầm quan trọng của chế độ phúc lợi đối với tạo động lực làm việc cho NLĐ. Đồng thời theo quan điểm chỉ đạo từ Tập đoàn, VNPT Đông Đắk Lắk luôn đảm bảo quyền lợi cho NLĐ theo quy định của pháp luật, ngoài ra Trung tâm còn có những mức hỗ trợ thêm theo quy định của công ty.

Để đánh giá về việc thực hiện các biện pháp kích thích thông qua công cụ tài chính Trung tâm đang làm có phù hợp không, tác giả đã tiến hành khảo sát đánh giá trên 133 người lao động. Qua kết quả khảo sát bảng 2.12 ta thấy, nhân viên tương đối hài lòng về vấn đề lương, thưởng và chế độ phúc lợi tại Trung tâm. Đa số NLĐ đánh giá cao hình thức và thời gian chi trả lương của Trung tâm.

2.2.2.2. Thực trạng tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần

• Phân công công việc và tính ổn định trong công việc:

Việc bố trí và sử dụng lao động hợp lý đã được Trung tâm coi trọng, tuy nhiên thực tế cho thấy, hiện nay vẫn còn một số vị trí tại Trung tâm được bố trí chưa phù hợp với chuyên môn mà NLĐ được đào tạo. Mức độ sử dụng lao động trái ngành nghề chiếm tỷ lệ tương đối cao, lên tới 15,94% (bảng 2.13).

Kết quả khảo sát cho thấy, công tác bố trí và sử dụng lao động của Trung tâm hiện nay được đánh giá ở mức độ 3,56 điểm (trung bình khá). Đây là mức độ không cao, Trung tâm cần phải phấn đấu nâng cao hơn nữa trong những năm tiếp theo để nâng cao động lực làm việc của NLĐ.

• Môi trường và điều kiện làm việc:

Tổ chức nơi làm việc cho NLĐ là một trong những hoạt động quan trọng của Đơn vị để tạo điều kiện cho NLĐ hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên để có thể tổ chức nơi làm việc khoa học là không dễ dàng bởi không có một khuôn mẫu nào cho tất cả các doanh nghệp.

VNPT Đông Đắk Lắk luôn quan tâm xây dựng môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết và coi đó như điều kiện cần thiết cho NLĐ làm việc. Trung tâm có tổ chức nơi làm việc theo ba nội dung dưới đây:

+ Thiết kế và bố trí nơi làm việc: Với văn phòng của Trung tâm, mỗi nhân viên trong từng phòng ban đều có không gian riêng qua việc bố trí cho mỗi người được một ô làm việc. Tuy nhiên, các nhân viên vẫn có thể hỗ trợ nhau bởi các ô làm việc không phải là khép kín và biệt lập hoàn toàn. Hàng ngày, tại văn phòng và nơi làm việc đều có nhân viên đến dọn vệ sinh sạch sẽ, gọn gàng.

+ Trang bị nơi làm việc: Các loại máy móc, thiết bị dụng cụ, hệ thống đèn điện, chiếu sáng, quạt, điều hòa, máy tính, điện thoại, máy in, fax, thiết bị văn phòng… được trang bị đầy đủ, hiện đại đảm bảo cho NLĐ được làm trong môi trường thuận lợi.

+ Đồng phục: Nhân viên của Trung tâm được trang bị áo đồng phục mùa đông và mùa hè, mặc 2 ngày trong tuần. Bên cạnh đó, các nhân viên kỹ thuật được trang bị giầy dép, khẩu trang, áo bảo hộ lao động đầy đủ.

Theo số liệu điều tra ta thấy, môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng nhất định đến động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm. Điểm trung bình chung được nhân viên đánh giá ở mức độ trung bình khá (3,84 điểm), thể hiện việc NLĐ đánh giá cao về môi trường làm việc đoàn kết, thân thiện và điều kiện làm việc tiện nghi, hiện đại tại Trung tâm.

• Sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên:

Mối quan hệ giữa các cấp trên với nhân viên trong Trung tâm luôn đạt được sự vui vẻ, cởi mở, thân thiện; cấp trên luôn cố gắng lắng nghe để gần gũi hơn với nhân viên và giúp đỡ nhân viên của mình trong khả năng có thể; các nhân viên cấp dưới luôn tin tưởng với sự dẫn dắt của cấp trên.

Qua bảng 2.16 có thể thấy, sự quan tâm kèm cặp của lãnh đạo đối với nhân viên được đánh giá tương đối cao, điểm trung bình chung được đánh giá ở mức trung bình khá (3,53 điểm). Điểm được đánh giá cao nhất là “Cấp trên rất thân thiện, thường xuyên quan tâm, thăm hỏi anh/chị” (đạt 4,12 điểm). Sự quan tâm kèm cặp của lãnh đạo trực tiếp đối với nhân viên được thể hiện qua rất nhiều cách thông qua cử chỉ, giao tiếp hàng ngày.

• Đánh giá thực hiện công việc:

Quy định về đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm được áp dụng thống nhất cho tất cả cán bộ nhân viên, với chu kỳ đánh giá 1 lần/tháng. Trung tâm lựa chọn phương pháp thang đo đánh giá đồ họa làm phương pháp đánh giá thực hiện công việc để xác định hệ số mức độ phức tạp công việc H₁ (xem thêm mục 2.2.2.1).

Qua kết quả khảo sát thực tế trong bảng 2.17 ta thấy nhân viên đánh giá công tác đánh giá thực hiện công việc của Trung tâm ở mức độ trung bình (3,42 điểm), chỉ tác động đến động lực làm việc của NLĐ ở một mức độ nhất định. Điểm cao nhất được nhân viên ghi nhận đó là “Phương pháp và thời gian đánh giá phù hợp” (4,11 điểm). Tuy nhiên khi được hỏi “Công tác đánh giá thực hiện công việc luôn công bằng, khách quan” và “Các tiêu chí đánh giá đầy đủ, hợp lý” thì điểm trung bình chỉ đạt 2,89 điểm và 3,26 điểm, số nhân viên hoàn toàn không đồng ý và không đồng ý chiếm tỷ rất cao.

• Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và cơ hội thăng tiến:

Hàng năm Trung tâm sẽ xác định nhu cầu đào tạo dựa trên các căn cứ sau:

+ Từ nhiệm vụ kế hoạch được giao hàng năm, tình hình lao động tại Trung tâm và khả năng biến động về lao động do một số lao động đến tuổi nghỉ hưu, nghỉ mất sức, chuyển công tác…

+ Căn cứ vào yêu cầu của công việc, những thay đổi của Nhà nước về chế độ, chính sách hoặc những thay đổi về khoa học kỹ thuật, bưu chính viễn thông, công nghệ cần thiết phải đào tạo bổ sung kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ tay nghề cho người lao động mới có thể đáp ứng được các yêu cầu của công việc.

+ Căn cứ vào số lượng lao động cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc cũng như bố trí công việc của Trung tâm.

– Các hoạt động đào tạo:

+ Các khóa đào tạo có thể do Trung tâm tự tiến hành đào tạo nội bộ hoặc do ký kết hợp đồng với các tổ chức đào tạo bên ngoài. Hình thức đào tạo phụ thuộc vào nội dung khoá đào tạo và đối tượng đào tạo. Hoặc tham gia các khóa học nâng cao do Tập đoàn VNPT tổ chức.

+ Nội dung các khóa đào tạo của Trung tâm tập trung chủ yếu vào đào tạo chuyên môn cho người lao động như “ Nâng cao kỹ năng vận hành – điều khiển các thiết bị viễn thông”, “Đào tạo cán bộ thị trường”, “Nâng cao năng lực lãnh đạo cho cán bộ lãnh đạo, quản lý”… Những nội dung này là rất cần thiết và chiếm tới 70% nhu cầu của NLĐ. Tuy nhiên một số khóa học mà NLĐ có nhu cầu rất lớn nhưng Trung tâm vẫn chưa tổ chức được như “Kỹ năng giao tiếp” và “Kỹ năng làm việc nhóm”.

Qua bảng 2.19 kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên về mức độ hài lòng đối với công tác đào tạo và phát triển nhân lực cho thấy phần lớn NLĐ trả lời bình thường và đồng ý với công tác này tại Trung tâm. Điểm trung bình chung của công tác này đạt 3,69 điểm. Đây là mức trung bình khá, chứng tỏ công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm chỉ dừng lại ở mức cơ bản bình thường, không có gì nổi bật và chưa tạo được động lực lao động mạnh mẽ cho NLĐ.

• Các phong trào thi đua, đoàn thể:

Các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, tham quan, nghỉ mát, giao lưu… là các hoạt động khích lệ tinh thần rất hữu ích cho NLĐ đặc biệt là lao động trẻ. Tại VNPT Đông Đắk Lắk, nơi mà đa số các lao động đều trẻ tuổi, năng động, nhiệt tình thì hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, tham quan, nghỉ mát, giao lưu… càng trở lên quan trọng. NLĐ trong Trung tâm tham gia hoạt động phong trào được Trung tâm tạo điều kiện về thời gian, bố trí công việc hợp lý để có thể tham gia đầy đủ các buổi tập luyện trong tuần, có chế độ bồi dưỡng, động viên, khuyến khích.

Ngoài ra, Đơn vị cũng thường xuyên tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí thông qua các chuyến đi du lịch theo từng phòng ban, tổ chức giao lưu văn nghệ, thể thao giúp mọi người đến gần nhau hơn, hiểu hơn về nhau để có những hợp tác tốt nhất trong công việc. Trung tâm cần duy trì và phát huy hơn nữa, để luôn có một bầu không khí làm việc vui vẻ và hoà đồng, cán bộ nhân viên coi nơi làm việc như ngôi nhà thứ hai.

2.2.3. Đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động và điều chỉnh các biện pháp tạo động lực cho người lao động

2.2.3.1. Sự thỏa mãn của người lao động

• Kết quả thực hiện công việc:

Động lực lao động có tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Đông Đắk Lắk. Từ bảng số liệu 2.1 (mục 2.1.4) cho thấy kết quả sản xuất, kinh doanh của Trung tâm tăng trưởng với mức cao. Mức độ tăng trưởng về doanh thu giai đoạn 2018 – 2020 liên tục tăng. Với những thành tích đó không thể không kể đến các chính sách tạo động lực cho người lao động của Tập đoàn VNPT nói chung và của Trung tâm VNPT Đông Đắk Lắk nói riêng đã đem lại cho người lao động sự gắn bó hơn với công việc, yên tâm công tác, cống hiến cho ngôi nhà chung VNPT phát triển bền vững.

• Thái độ làm việc và ý thức chấp hành kỷ luật của nhân viên:

Trong thời đại hội nhập ngày nay, những nhà quản lý không chỉ mong muốn những nhân viên của mình hoàn thành đúng trách nhiệm được giao mà còn rất cần những nhân viên tích cực, có thái độ và ý thức chấp hành kỷ luật tốt. Khi khảo sát về thái độ làm việc tích cực, chủ động, sáng tạo và ý thức chấp hành kỷ luật của nhân viên tại Trung tâm, kết quả thu được qua bảng 2.20.

Kết quả khảo sát cho thấy: Trách nhiệm với công việc được giao luôn đi liền với sự chủ động, sáng tạo, có trách nhiệm NLĐ sẽ tìm mọi cách để giải quyết công việc một cách tốt nhất, họ sẽ tự nguyện chấp hành các nội quy, quy định của tổ chức. Chính vì thế mà lãnh đạo Trung tâm luôn nhắc nhở NLĐ bằng những hành động thiết thực, làm gương từ lãnh đạo cấp trên chứ không phải bằng mệnh lệnh hành chính.

• Mức độ gắn bó của nhân viên với Trung tâm:

Sự gắn bó của NLĐ là một trong những tiêu chí cơ bản để đo lường động lực lao động của NLĐ. Bởi khi một NLĐ quyết định gắn bó dài lâu với tổ chức, đồng nghĩa với việc họ yêu thích công việc hiện tại và muốn phát triển đi lên cùng tổ chức.

Từ bảng số liệu 2.21, có thể nhận thấy trong năm 2020, Trung tâm có 5 nhân viên nghỉ việc với nhiều lý do khác nhau. Điều này cho thấy, Trung tâm cần phải thay đổi chính sách về nhân sự, cũng như cần xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, năng động, tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội phát huy hết khả năng của mình. Bên cạnh đó việc ghi nhận sự đóng góp, cống hiến của nhân viên đối với tổ chức cũng hết sức cần thiết, từ đó có chế độ khen thưởng, kỷ luật kịp thời, công bẳng, có như vậy mới tạo động lực cho nhân viên hăng say làm việc, phát huy khả năng sáng tạo và gắn bó lâu dài với Trung tâm.

Từ kết quả khảo sát tại bảng 2.22, có thể thấy các tiêu chí được đánh giá ở mức trung bình khá (3,67 điểm). Khi được hỏi “Anh/chị sẵn sàng nỗ lực hơn bình thường để đóng góp cho sự thành công của Trung tâm” điểm số trung bình thu được là 3,57 điểm. Với câu hỏi “Anh/chị sẽ chấp nhận đảm nhận bất cứ trách nhiệm nào để làm việc cho Trung tâm” điểm số trung bình là 3,71 điểm. Khi được hỏi “Với điều kiện như hiện nay, anh/chị sẽ tiếp tục làm việc lâu dài tại Trung tâm” đa số nhân viên trả lời đồng ý, điểm trung bình đạt 3,73 điểm. Những con số như trên cho thấy sự nỗ lực quan tâm đến vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động của VNPT Đông Đắk Lắk, nhằm tạo sự gắn bó lâu dài của cán bộ, nhân viên với Trung tâm.

2.2.3.2. Điều chỉnh các biện pháp tạo động lực cho người lao động

Từ những phân tích, đánh giá ở trên cho thấy sự nỗ lực quan tâm đến vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động của VNPT Đông Đắk Lắk, nhằm tạo sự gắn bó lâu dài của cán bộ, nhân viên với Trung tâm. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện các chính sách tạo động lực Trung tâm còn gặp nhiều hạn chế cần khắc phục và điều chỉnh để phát huy hơn nữa công cụ này nhằm giữ chân và thu hút thêm nhiều nhân tài cho Trung tâm.

2.3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VNPT KHU VỰC ĐÔNG ĐẮK LẮK

2.3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

2.3.2. Các yếu tố thuộc về Trung tâm

2.3.3. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG

2.4.1. Kết quả đạt được

– Cách tính lương rõ ràng, minh bạch, hàng tháng trả lương đầy đủ và đúng hạn cho người lao động.

– Chế độ phúc lợi cơ bản như BHYT, BHXH, BHTN, chế độ thai sản, ốm đau… và chế độ và các ngày lễ tết quan trọng được thực hiện đầy đủ.

– Công tác trả thưởng đã kích thích được tính sáng tạo trong công việc cho NLĐ. Đồng thời cho NLĐ niềm tin vào bản thân công việc mà mình đang làm.

– Môi trường và điều kiện làm việc đảm bảo sự tuân thủ nhất định một số quy định của pháp luật về thời gian làm việc và nghỉ ngơi đối với NLĐ.

– Trung tâm làm khá tốt về công tác tạo động lực cho NLĐ qua việc tạo điều kiện để NLĐ hoàn thành nhiệm vụ.

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế

2.4.2.1. Hạn chế

– Việc trả lương cho NLĐ tại Trung tâm gắn với chức danh và hệ số mức độ phức tạp công việc.

– Quá trình tăng lương và xét tăng lương chưa có sự khách quan; các chỉ tiêu chưa rõ ràng.

– Các hình thức thưởng không đa dạng, kết quả đánh giá dùng làm căn cứ xét thưởng còn nhiều hạn chế.

– Tại Trung tâm chưa có văn bản cụ thể quy định lộ trình thăng tiến cho NLĐ.

– Các chính sách phúc lợi, hiện nay Trung tâm mới chỉ áp dụng các loại hình phúc lợi bắt buộc, mức đóng bảo hiểm hiện nay chưa đóng theo lương thực lĩnh của NLĐ.

– Các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc còn thiếu và chung chung.

– Hệ thống phân tích công việc chưa quy định rõ trách nhiệm, các kỳ vọng về kết quả công việc mà Trung tâm mong muốn ở NLĐ.

– Việc lựa chọn đối tượng đi học chưa có các tiêu chuẩn quy định cụ thể mà nhiều khi là do cử luân phiên, do đó không hiệu quả, gây lãng phí, không đáp ứng được nhu cầu của những người muốn học thực sự.

– Trung tâm cũng chưa xây dựng được văn hóa tổ chức cho riêng mình.

2.4.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế

– Nhận thức của ban giám đốc Trung tâm chưa đồng đều, chưa có sự thống nhất cao trong cách đánh giá nhu cầu của NLĐ.

– Hiện tại, Trung tâm chưa đưa ra được các tiêu chí cụ thể để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên.

– Việc xây dựng các chính sách, chế độ về vật chất và tinh thần của NLĐ còn mang tính thụ động.

– Về phía NLĐ, do nhận thức, quan điểm của chính NLĐ trong Trung tâm còn chưa thống nhất.

– Trung tâm chưa xây dựng được văn hóa tổ chức với những giá trị, bản sắc riêng để phát huy những thế mạnh của mình.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT

KHU VỰC ĐÔNG ĐẮK LẮK

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA VNPT KHU VỰC ĐÔNG ĐẮK LẮK ĐẾN NĂM 2025

3.2. QUAN ĐIỂM TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT KHU VỰC ĐÔNG ĐẮK LẮK

3.3. GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT ĐÔNG ĐẮK LẮK

3.3.1. Tăng cường các công cụ tạo động lực vật chất

• Hoàn thiện công tác tiền lương gắn với kết quả thực hiện công việc:

– Các hình thức trả lương và việc trả lương cần được tiến hành một cách chi tiết, công bằng, chính xác.

– Xây dựng văn bản quy định rõ ràng về tiêu chuẩn, điều kiện tăng lương, đảm bảo công khai, minh bạch.

– Xây dựng những tiêu chí cụ thể đánh giá cho từng nhân viên để trả lương cho đúng người đúng việc.

– Xây dựng bản mô tả công việc một cách chính xác với từng chức danh công việc.

• Xây dựng chế độ khen thưởng và phúc lợi phù hợp:

– Xác định rõ tiêu chí khen thưởng.

– Quyết định khen thưởng cần được đưa ra một cách kịp thời, đúng lúc.

– Quyết định khen thưởng phải được tiến hành công khai

– Việc trả thưởng dựa trên kết quả thực hiện công việc của NLĐ một cách công bằng, hợp lý sẽ có tác dụng khuyến khích NLĐ nỗ lực làm việc, đóng góp nhiều hơn cho DN.

– Trung tâm cần thu hút NLĐ tham gia đóng góp ý kiến trong việc xây dựng chính sách khen thưởng để chính sách khen thưởng phù hợp với nguyện vọng của NLĐ.

– Đa dạng hóa hơn nữa các hình thức khen thưởng.

– Cần nghiên cứu điều chỉnh nâng giá trị các mức thưởng cho phù hợp với tình hình giá cả hiện nay.

– Đa dạng hóa các loại hình phúc lợi.

3.3.2. Tăng cường các biện pháp kích thích tinh thần cho nhân viên

– Trung tâm nên tổ chức những buổi gặp mặt, giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm trong công việc để NLĐ được học hỏi lẫn nhau, và cũng là cơ hội để họ được hiểu nhau, đoàn kết và gắn bó với nhau hơn.

– Tạo môi trường làm việc đảm bảo thẩm mỹ như vấn đề màu sắc tại nơi làm việc, cây xanh, hệ thống ánh sáng, thông khí được thiết kế phù hợp.

– Công tác tạo việc làm ổn định cho nhân viên cần được chú trọng.

– Quan tâm và chú trọng đến vấn đề thăng chức, đề bạt NLĐ.

– Duy trì mối quan hệ thân thiện, cởi mở trong Trung tâm và đẩy mạnh việc giao lưu, hoạt động đội, nhóm trong phòng ban và toàn Trung tâm.

– Tạo mối quan hệ 2 chiều giữa cấp trên và cấp dưới trong Trung tâm.

– Không ngừng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho NLĐ.

– Các điều kiện cần thiết về y tế được đảm bảo giúp thoả mãn nhu cầu an toàn về sức khoẻ của NLĐ.

– Duy trì và đổi mới các phong trào thi đua, đoàn thể, đầu tư kinh phí cho tổ chức các hoạt động giao lưu văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao cho NLĐ.

– Tạo điều kiện hỗ trợ cho nhân viên đưa gia đình mình cùng tham gia các hoạt động của Trung tâm

– Xây dựng giá trị văn hóa mới và tuyên truyền văn hóa tổ chức

– Lãnh đạo Trung tâm cần giao cho bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm xây dựng sổ tay văn hóa tổ chức quy định cụ thể về quyền, lợi ích, nghĩa vụ của toàn bộ cán bộ, nhân viên.

3.3.3. Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc

– Chú trọng tuyên truyền, phổ biến cho toàn bộ NLĐ trong Trung tâm về hệ thống đánh giá thực hiện công việc và quy trình đánh giá

– Công khai, minh bạch hệ thống các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc, thiết lập một hệ thống đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính khách quan, công bằng.

– Đầu tư xây dựng và triển khai phần mềm đánh giá thực hiện công việc thông qua lượng hóa các chỉ tiêu đánh giá

– Trung tâm cần tạo điều kiện để cả người quản lý và NLĐ đều được tham gia vào quá trình xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn, quy trình đánh giá thực hiện công việc.

– Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá phải đảm bảo các nguyên tắc.

– Lựa chọn phương pháp đánh giá: Toàn bộ NLĐ trong Trung tâm làm việc không theo chức năng sản xuất sản phẩm, do đó Trung tâm có thể lựa chọn phương pháp đánh giá dựa trên hành vi.

– Sử dụng kết quả đánh giá trong hoạt động quản trị nhân lực.

– Có chính sách tạo động lực làm việc thích hợp cho những nhân lực luôn có kết quả hoàn thành công việc tốt.

– Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong việc đề bạt và thăng tiến.

3.3.4. Đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên

– Tổ chức giáo dục định hướng cho người lao động

– Ban lãnh đạo Trung tâm nên có kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ trước để khi có sự thay đổi về yêu cầu công việc người lao động có thể ngay lập tức thích ứng với công việc, với những đòi hỏi mới.

– Trung tâm nên có một chương trình đào tạo khoa học và bài bản.

– Công tác đào tạo cần được tiến hành đúng với yêu cầu thực tế của DN và nhu cầu của NLĐ thông qua bảng hỏi điều tra, thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc.

– Đối với nhân viên mới tuyển dụng, Trung tâm cần đào tạo kiến thức chung, kiến thức cụ thể về công việc, đặc biệt đào tạo bổ sung kỹ năng làm việc cá nhân, làm việc nhóm, để họ có thể chủ động trong công việc…

– Trung tâm cần kiểm tra định kỳ với toàn thể NLĐ.

– Trung tâm cần quan tâm đào tạo, chuyển đổi một số nhân lực trẻ có năng lực, được đề bạt cho tập sự tại vị trí chủ chốt.

– Dựa trên kết quá đánh giá thực hiện công việc hàng tháng, hàng quý, Trung tâm yêu cầu từng phòng bầu chọn những ứng viên xuất sắc để khen thưởng, động viên.

– Để tạo động lực cho NLĐ phát huy tối đa năng lực, sự sáng tạo và say mê công việc, Trung tâm cần tạo cho họ cơ hội để phát triển bản thân.

– Trung tâm cần áp dụng tổng hợp nhiều giải pháp, thực hiện liên tục, thường xuyên để tạo động lực cho NLĐ nỗ lực phấn đấu trong công việc, nâng cao hiệu suất làm việc.

3.3.5. Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, thuận lợi

– Đầu tư trang thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc phù hợp, có thể lựa chọn lĩnh vực cấp bách nhất để thực hiện trước.

– Thường xuyên vệ sinh, kiểm tra sửa chữa, cải thiện cơ sở vật chất.

– Áp dụng ứng dụng công nghệ thông tin vào công việc để tiết kiệm thời gian và công sức cho NLĐ tại Trung tâm.

– Bên cạnh đó, Trung tâm cần tăng cường hơn nữa kỷ luật lao động, củng cố lại nề nếp làm việc và sinh hoạt cũng như về an toàn vệ sinh lao động.

3.4. KIẾN NGHỊ

3.4.1. Đối với Chính phủ và Bộ Thông tin và Truyền thông

3.4.2. Đối với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

3.4.3. Đối với VNPT Đắk Lắk

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

KẾT LUẬN

Tạo động lực lao động là vấn đề cần thiết với bất cứ doanh nghiệp nào. Bởi người lao động là những người trực tiếp đóng góp cho sự phát triển của tổ chức. Nếu doanh nghiệp chú trọng công tác tạo động lực cho người lao động thì sẽ thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, cố gắng phấn đấu học tập nâng cao trình độ để nâng cao kết quả làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nâng cao thu nhập của chính người lao động. Và khi chính sách tạo động lực của doanh nghiệp phù hợp, thỏa mãn đúng nhu cầu của người lao động sẽ khiến cho họ yên tâm làm việc, gắn bó hơn với tổ chức.

Qua phân tích và đánh giá công tác tạo động lực lao động tại VNPT Đông Đắk Lắk, có thể thấy ban lãnh đạo Trung tâm đã quan tâm đến tạo động lực cho người lao động, tuy hoạt động này cũng còn nhiều hạn chế cần khắc phục. Để tạo động lực cho người lao động không chỉ thực hiện đồng bộ các giải pháp mà phải kết hợp nhiều giải pháp khác nhau và không chỉ khuyến khích người lao động về vật chất mà yếu tố tinh thần cũng phải được quan tâm.

Với mục tiêu nghiên cứu được đề ra, luận văn đã giải quyết một số vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tạo động lực cho nhân viên với kết quả như sau:

Chương 1, luận văn đã trình cơ sở lý luận cơ bản về động lực lao động và tạo động lực cho người lao động; các học thuyết về tạo động lực, từ đó phân tích nội dung của tạo động lực làm việc cho người lao động.

Chương 2, luận văn giới thiệu tổng quan về VNPT Đông Đắk Lắk. Trên cơ sở đó, đã tiến hành phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm, từ đó chỉ ra những kết quả đạt được, một số tồn tại và nguyên nhân chủ yếu làm hạn chế hiệu quả sử dụng nhân viên.

Chương 3, trên cơ cở các định hướng phát triển, quan điểm tạo động lực lao động của Trung tâm và một số vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân chủ yếu (đã nêu ở chương 2), luận văn đề xuất các giải pháp nhằm góp phần vào hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VNPT Đông Đắk Lắk trong thời gian tới.

Với kết quả nghiên cứu trên, tác giả mong muốn đóng góp một phần nhỏ công sức của mình vào sự phát triển của Trung tâm.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DONG A\LUAN VAN DONG A\TRAN VAN QUOC