Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP Tuấn Đạt
Có được sự phát triển của tỉnh Quảng Nam trong những năm qua là nhờ sự phát triển vượt bậc của một số ngành. Trong đó, ngành dệt may là ngành phát triển hơn cả về số lượng cũng như chất lượng. Vì vậy, sức cạnh tranh của ngành đã trở nên gay gắt hơn bao giờ hết. Trong bối cảnh này, các doanh nghiệp trong ngành phải xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh phù hợp và phải thực sự quan tâm đến đội ngũ lao động. Bởi họ là nhân tố quyết định cho sự thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Vì vậy, để nguồn nhân lực phát huy hết khả năng của mình thì việc nâng cao động lực làm việc được xem là vấn đề quan trọng. Vì khi có động lực thì người lao động có khát vọng cống hiến nên họ sẽ làm việc hăng say hơn, tích cực hơn và tạo ra hiệu quả cao hơn.
Công ty CP Tuấn Đạt là một Doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực Dệt may, đã và đang quan tâm sâu sát đến công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc để tạo lợi thế so với đối thủ cạnh tranh và đã đem lại những thành quả đáng ghi nhận. Tuy nhiên, làm thế nào để sử dụng và phát huy tác dụng của nguồn nhân lực hiện có ở đây đang là vấn đề. Thực tế chỉ ra rằng, công tác này vẫn còn bộc lộ những bất cập nhất định. Vì lẽ đó, nghiên cứu để hoàn thiện việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động là hết sức cần thiết và mang tính cấp bách. Do là lí do tác giả chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP Tuấn Đạt” làm hướng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
– Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong các doanh nghiệp.
– Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP Tuấn Đạt.
– Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP Tuấn Đạt trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Về đối tượng: các hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần Tuấn Đạt.
– Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung, đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Về không gian, đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp để tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP Tuấn Đạt.
Về Thời gian, giải pháp có liên quan được đề xuất trong đề tài chỉ có ý nghĩa trong thời gian tới từ năm 2017-2020.
Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương pháp sau:
– Phương pháp điều tra, khảo sát: tiến hành điều tra 233 mẫu với các đối tượng là cán bộ quản lý, chuyên viên, lao động phổ thông với các câu hỏi phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
– Phương pháp so sánh
+ So sánh tổng doanh thu, tổng quỹ tiền lương các năm 2014-2016
+ So sánh, đánh giá tăng giảm của tài sản, nguồn vốn và kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014-2016.
– Phương pháp tỷ lệ: tính tỷ lệ của nguồn lao động trong công ty theo các tiêu thức
+ Giới tính
+ Trình độ
+ Độ tuổi
+ Tính chất lao động.
Đề tài được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP Tuấn Đạt.
Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP Tuấn Đạt.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
1.1.1. Một số khái niệm
Nhu cầu được hiểu là sự cần thiết về một cái gì đó, nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống. Nhu cầu của cơ thể sống là một hệ thống phức tạp, nhiều tầng lớp, bao gồm vô số các chuỗi mắt xích của hình thức thể hiện.
Động cơ trả lời câu hỏi tại sao về hành vi của con người. Động cơ được hiểu là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tại được mô tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn… đó chính là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động.
Theo từ điển tiếng Anh Longman động lực là một động cơ có ý thức hoặc vô thức nhằm khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt một mục tiêu mong đợi. Theo quan niệm này thì khi nói đến động lực làm việc là nói đến các thúc đẩy, kích thích khác nhau khiến cho cá nhân làm việc. Các thúc đẩy đó có thể là: Những gì thúc đẩy chúng ta làm điều đó. Điều cần thiết khi chúng ta mong muốn đạt được một mục đích nào đó. Sự khích lệ khiến ta cố gắng làm một điều gì đó.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên được hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp, công cụ, nghệ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm thúc đẩy họ phấn khởi, hăng say, tự nguyện hơn khi làm việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức và người lao động một cách có hiệu quả.
1.1.2. Các học thuyết có liên quan đến tạo động lực làm việc
– Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
– Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
1.1.3. Ý nghĩa của việc tạo động lực làm việc trong các doanh nghiệp
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một hoạt động vô cùng quan trọng mà lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm để duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
1.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Dệt may
Về lực lượng lao động: chủ yếu lao động nữ, chiếm đa số với khoảng 86% tống số lao động ngành may, lực lượng lao động có xu hướng già và chưa có lớp kế cận.
Về thu nhập: thu nhập bình quân còn thấp so với các ngành nghề, lĩnh vực khác.
Về điều kiện làm việc: thời gian làm việc dài, tình trạng làm tăng ca nhiều và kéo dài ảnh hưởng đến năng suất và sức khoẻ người lao động.
Về môi trường làm việc: môi trường và điều kiện làm việc chưa tốt
Về trình độ chuyên môn: ít được đào tạo và ít cơ hội được học tập.
Về kiến thức: đa số trình độ thấp, chỉ học xong cấp 2 và cấp 3.
Về cơ hội thăng tiến: ít có cơ hội thăng tiến.
Về tư tưởng: Bám trụ với quê nhà, yên phận, ít có tư tưởng tiến công và vươn lên.
Mục đích làm việc: chủ yếu là tạo thu nhập nuôi sống bản thân và gia đình.
1.2. CÔNG CỤ CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN.
1.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc
1.2.3. Nâng cao đời sống tinh thần người lao động
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường
Chính sách, quy định pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động. Ví dụ như xu hướng nâng cao mức sống cho người lao động, đảm bảo công bằng xã hội được thể hiện thông qua các quy định về mức lương tối thiểu chung, cùng buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ.
Chiến lược của đối thủ cạnh tranh là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng các chính sách quản trị nguồn nhân lực để thu hút, giữ người tài và tạo điều kiện để người lao động đạt được năng suất, hiệu quả cao nhất. Thị trường lao động ảnh hưởng đến mức tiền lương mà doanh nghiệp sử dụng để chi trả lương và thu hút những đối tượng lao động phù hợp nhất.
Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở để mỗi doanh nghiệp quyết định quy mô, số lượng, chất lượng của nguồn nhân lực. Trên cơ sở này, tổng quỹ lương, mức tiền lương được xây dựng.
1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
Chiến lược phát triển của công ty sẽ quyết định đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Đây cũng là cơ sở để công ty chọn những công cụ nào để có thể khuyến khích người lao động phát huy hết năng lực của mình.
Văn hóa công ty có ảnh hưởng rất lớn đến công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động làm việc. Nó thể hiện bản sắc riêng, lối sống vả cách thức hành động của các thành viên trong Công ty. Trên cơ sở này, các thành viên thấy được bằng cách nào để thỏa mãn nhu cầu cá nhân, định hướng cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong cuộc sống và công việc với các thành viên khác để tạo ra sự đoàn kết và kỹ năng làm việc nhóm.
Quy mô doanh nghiệp càng lớn, hiệu quả kinh doanh càng cao, trình độ quản trị doanh nghiệp càng khoa học thì công tác nâng cao động lực thúc đẩy càng được quan tâm đúng mức.
Với quan điểm nâng cao động lực thúc đẩy để đảm bảo cho người lao động hăng say làm việc với năng suất cao nhất, cùng với khả năng tài chính tốt, doanh nghiệp hoàn toàn có cơ sở để xây dựng những chính sách nhằm thực hiện tốt công tác này. Tuy nhiên, không phải bao giờ khả năng tài chính tốt cũng tỷ lệ thuận với mức chi cho công tác này, lý do nằm ở chỗ chính sách của doanh nghiệp có dành mức đầu tư thích đáng cho công tác này hay không.
1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
– Mục tiêu cá nhân
Mỗi người lao động khi tham gia vào tổ chức sẽ đặt ra mục tiêu cá nhân của riêng mình. Nếu mục tiêu họ đặt ra quá cao thì họ sẽ thất vọng về sau này khi họ nhận thấy những kỳ vọng của mình không được đáp ứng. Ngược lại, có người lại đặt ra mục tiêu quá thấp, vì vậy, khi vào làm trong tổ chức, họ thấy việc đạt được mục tiêu mà mình đề ra không quá khó khăn và người lao động không phát huy hết khả năng của mình trong công việc.
- Sự khác biệt về nhu cầu cá nhân
Mỗi cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu khác nhau. Một doanh nghiệp có càng nhiều người thì việc tạo ra động lực lại càng khó khăn hơn.
- Các yếu tố thuộc về khả năng kinh nghiệm
Người chưa có kinh nghiệm muốn tham gia vào doanh nghiệp với mục đích muốn học hỏi kinh nghiệm của những thế hệ đi trước. Họ chưa quan tâm lắm đến việc khẳng định vị trí. Người có kinh nghiệm thường tham gia vào doanh nghiệp với mong muốn sẽ khẳng định được vị trí của mình trong công việc nhất định, mong muốn được đánh giá đúng năng lực.
– Sự khác biệt về đặc điểm cá nhân
Sự khác biệt này thể hiện rõ nhất ở lối sống. Doanh nghiệp là tập hợp của những lao động khác nhau, tuổi, giới tính, cách làm việc, cách suy nghĩ, cách xử sự…tất cả những yếu tố đó làm cho động lực lao động của mỗi người hoàn toàn khác nhau.
Kết luận Chương 1
Trong chương 1, luận văn đã tổng quan được các khái niệm và ý nghĩa về tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Khái quát được các nội dung của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên như: công tác tiền lương, cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao đời sống tinh thần người lao động, công tác đào tạo và sự thăng tiến hợp lý.
Cuối chương là các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực thúc đẩy người lao động, được chia làm ba nhóm: môi trường, tổ chức và cá nhân người lao động.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TUẤN ĐẠT
2.1.KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TUẤN ĐẠT
2.1.1. Đặc điểm về sự hình thành và phát triển
a. Lịch sử hình thành
b. Chức năng và nhiệm vụ
c. Cơ cấu bộ máy quản lí của Công ty CP Tuấn Đạt
2.1.2. Đặc điểm về các nguồn lực
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động tại Công ty CP Tuấn Đạt từ năm 2014 – 2016
| Chỉ tiêu | Năm 2013 | Năm 2015 | Năm 2016 | |||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Số lượng | Cơ cấu | Số lượng | Cơ cấu | Số lượng | Cơ cấu | |
| (lđ) | (%) | (lđ) | (%) | (lđ) | (%) | |
| Tổng số lao động | 1.561 | 100% | 1.621 | 100% | 2.098 | 100% |
| 1. Theo giới tính | ||||||
| a. Nam | 196 | 12,55% | 222 | 13,70% | 303 | 14,44% |
| b. Nữ | 1.365 | 87,45% | 1.399 | 86,30% | 1.795 | 85,56% |
| 2. Theo trình độ | ||||||
| a. Trên Đại học | 1 | 0,06% | 1 | 0,06% | 1 | 0,05% |
| b. Đại học | 10 | 0,64% | 17 | 1,05% | 25 | 1,19% |
| c. Cao đẳng | 20 | 1,28% | 25 | 1,54% | 55 | 2,62% |
| d. Trung cấp | 120 | 7,69% | 126 | 7,77% | 170 | 8,10% |
| e. PTTH hoặc THCS | 1.410 | 90,33% | 1.452 | 89,57% | 1.847 | 88,04% |
| 3. Theo độ tuổi | ||||||
| a. Dưới 25 tuổi | 876 | 56,12% | 905 | 55,83% | 1.112 | 53,00% |
| b. Từ 26-35 | 450 | 28,83% | 475 | 29,30% | 740 | 35,27% |
| c. Từ 36-45 | 150 | 9,61% | 156 | 9,62% | 160 | 7,63% |
| d. Từ 46 tuổi trở lên | 85 | 5,45% | 85 | 5,24% | 86 | 4,10% |
| 4. Theo tính chất l/động | ||||||
| a. Lao động gián tiếp | 89 | 5,70% | 89 | 5,49% | 113 | 5,39% |
| b. Lao động trực tiếp | 1472 | 94,30% | 1532 | 94,51% | 1985 | 94,61% |
| 5. Theo chức danh | ||||||
| a. Quản lí | 65 | 4,16% | 63 | 3,89% | 57 | 2,72% |
| b.Chuyên viên | 120 | 7,69% | 117 | 7,22% | 113 | 5,39% |
| c. Lao động phổ thông | 1.376 | 88,15% | 1.441 | 88,90% | 1.928 | 91,90% |
(Nguồn: Phòng tổ chức, Công ty CP Tuấn Đạt)
Bảng 2.2.Tình hình tài chính của Công ty CP Tuấn Đạt từ 2014-2016
Đơn vị tính: Triệu VND
| TT | CHỈ TIÊU | NĂM | ||
| 2014 | 2015 | 2016 | ||
| A | Tổng tài sản | 124.381 | 111.898 | 135.388 |
| A1 | Tài sản ngắn hạn | 73.717 | 63.434 | 51.405 |
| 1 | Tiền và các khoản tương đương tiền | 44.116 | 26.203 | 13.167 |
| 2 | Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn | 0 | 0 | 0 |
| 3 | Các khoản phải thu ngắn hạn | 27.575 | 35.837 | 27.070 |
| 4 | Hàng tồn kho | 339 | 132 | 2.776 |
| 5 | Tài sản ngắn hạn khác | 1.687 | 1.262 | 8.392 |
| A2 | Tài sản dài hạn | 50.864 | 48.464 | 83.983 |
| 1 | Tài sản cố định | 49.765 | 47.159 | 79.756 |
| 2 | Các khoản đầu tư tài chính dài hạn | 0 | 0 | 0 |
| 3 | Tài sản dài hạn khác | 899 | 1.305 | 4.227 |
| B | Nguồn vốn | 124.381 | 111.898 | 135.388 |
| 1 | Nợ ngắn hạn | 107.586 | 68.998 | 72.910 |
| 2 | Nợ dài hạn | 0 | 0 | 0 |
| 3 | Vốn chủ sở hữu | 16.795 | 42.899 | 62.478 |
(Nguồn: Phòng Kế toán, Công ty CP Tuấn Đạt)
Công ty hiện có 04 xí nghiệp may, 02 công ty và 1 chi nhánh tại TP.Hồ Chí Minh, với hơn 2.000 loại máy móc trong đó hệ thống máy móc chuyên dùng có công nghệ tiên tiến.
Bảng 2.3: Phân bổ trang thiết bị, dây chuyền sản xuất
| STT | ĐƠN VỊ | THIẾT BỊ |
| 1 | Xí nghiệp may 1 | 464 |
| 2 | Xí nghiệp may 2 | 400 |
| 3 | Xí nghiệp may 3 | 630 |
| 4 | Xí nghiệp may 4 | 769 |
(Nguồn: Phòng kế toán, Công ty CP Tuấn Đạt)
Bảng 2.4: Giá trị tài sản cố định giai đoạn 2014-2016
| STT | TSCĐ | 2014 | 2015 | 2016 |
| 1 | TSCĐ hữu hình | 46.603 | 39.969 | 76.478 |
| 2 | TSCĐ vô hình | 3.162 | 19 | 11 |
| 3 | Chi phí XD CBDD | 0 | 10.171 | 3.267 |
| TỔNG | 49.765 | 47.159 | 79.756 |
(Nguồn: Phòng kế toán, Công ty CP Tuấn Đạt)
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty CP Tuấn Đạt
Trong gần 15 năm hoạt động, Công ty luôn duy trì được mức tăng trưởng ổn định.
Bảng 2.5. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014- 2016
Đơn vị tính: Triệu VNĐ
| Chỉ tiêu | 2014 | 2015 | 2016 |
|---|---|---|---|
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ | 333.200 | 412.735 | 512.308 |
| 2. Các khoản giảm trừ doanh thu | 1 | 2.146 | 696 |
| 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ | 333.199 | 410.589 | 511.612 |
| 4. Giá vốn hàng bán | 304.688 | 371.459 | 464.768 |
| 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ | 28.511 | 39.130 | 46.844 |
| 6. Doanh thu hoạt động tài chính | 1.266 | 2.469 | 3.061 |
| 7. Chi phí tài chính | 2.471 | 3.628 | 6.865 |
| – Trong đó: Chi phí lãi vay | 390 | 1.485 | 748 |
| 8. Chi phí bán hàng | – | – | – |
| 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp | 11.640 | 17.775 | 22.913 |
| 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh | 14.665 | 20.195 | 20.124 |
| 11. Thu nhập khác | 1.328 | 217 | 122 |
| 12. Chi phí khác | 592 | 4.149 | 843 |
| 13. Lợi nhuận khác | 735 | (3.932) | (721) |
| 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế | 15.401 | 16.262 | 19.403 |
| 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành | 3.227 | 4.158 | 5.845 |
| 16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại | – | – | – |
| 17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp | 12.174 | 12.104 | 13.558 |
(Nguồn: Phòng kế toán, Công ty CP Tuấn Đạt)
2.2. THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP TUẤN ĐẠT
Tác giả đã thực hiện khảo sát ý kiến người lao động trong Công ty về thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực thúc đẩy.
Phương pháp chọn mẫu là điều tra tổng thể. Quy mô mẫu điều tra là 250 người. Tiến hành phỏng vấn trực tiếp bằng phiếu điều tra. Thang đo Likert được sử dụng với 5 mức từ 1 đến 5. Mẫu phiếu, kết cấu mẫu được trình bày tại Phụ lục 1,2.
Tổng số phiếu phát ra là 250, thu về là 238, số phiếu không hợp lệ là 5, số phiếu có thể được sử dụng để thống kê 233 phiếu.
Kết quả nghiên cứu thực trạng công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động sẽ được trình bày ở các nội dung tiếp theo và là cơ sở để đề xuất các giải pháp ở phần 3.
a. Chính sách tiền lương 2014-2016
| Chỉ tiêu | 2014 | 2015 | 2016 |
| Tổng doanh thu (triệu đồng) | 333.200 | 412.735 | 512.308 |
| Tổng quỹ lương (triệu đồng) | 95.533 | 110.876 | 156.091 |
| Tỷ lệ lương/doanh thu (%) | 29% | 27% | 30% |
| Tổng số lao động (người) | 1.561 | 1.621 | 2.098 |
| Lương bq tháng/người (triệu đồng) | 5,1 | 5,7 | 6,2 |
(Nguồn: Phòng kế toán, Công ty CP Tuấn Đạt)
2.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc
2.2.3. Nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP TUẤN ĐẠT
– Mức thu nhập bình quân của cán bộ, nhân viên hàng năm khá ổn định và tăng liên tục từ năm 2013 đến năm 2015, Công ty luôn trả lương và thu nhập đúng hạn theo thoả ước lao động tập thể và quy định của Bộ luật Lao động.
– Công ty thường xuyên củng cố và xây dựng, nâng cao tinh thần đoàn kết của tập thể cán bộ trong Công ty. Điều đó tác dụng kích thích người lao động rất tốt.
– Công ty đã tạo được môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm việc tương đối tốt..
– Công ty có quan tâm tới việc đầu tư nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ.
– Lãnh đạo Công ty đã tạo điều kiện, bổ nhiệm chức vụ cho một số cán bộ công nhân viên đủ năng lực, có phẩm chất đạo đức tốt, đã có nhiều đóng góp vào quá trình phát triển của Công ty.
– Về môi trường làm việc.
– Về công tác đào tạo.
– Về thăng tiến.
2.3.3. Nguyên nhân của hạn chế
2.3.3.1. Xuất phát từ tính chất đặc thù của ngành may
2.3.3.2. Do từ phía người lao động
2.3.3.3. Do từ phía công ty
Chương 2 đã giới thiệu khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Tuấn Đạt từ năm 2002 đến nay, về chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty
Nghiên cứu thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Tuấn Đạt trên các lĩnh vực:
– Công tác tiền lương;
– Cải thiện điều kiện làm việc;
– Nâng cao đời sống tinh thần người lao động;
– Công tác đào tạo;
– Sự thăng tiến hợp lý.
Luận văn đã nêu được những thành công và hạn chế của việc sử dụng các công cụ tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại công ty trong phần đánh giá chung ở cuối chương 2.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TUẤN ĐẠT
3.1. MỘT SỐ CĂN CỨ CỦA GIẢI PHÁP
3.1.1. Xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh trong ngành may
3.1.2. Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên cùng địa bàn
3.1.3. Chiến lược phát triển của công ty CP Tuấn Đạt
3.1.4. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp
a. Các giải pháp tạo động lực làm việc phải phục vụ cho mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty
b. Các giải pháp tạo động lực phải đảm bảo tính khoa học, thực tế và hiệu quả
3.2. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP TUẤN ĐẠT
3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lương
a. Hoàn thiện chính sách tiền lương
b. Hoàn thiện việc xác định mức chi trả tiền lương
Đối với bộ phận lao động trực tiếp: áp dụng hình thức tiền lương theo sản phẩm có thưởng. Chế độ trả lương sản phẩm có thưởng là sự kết hợp trả lương theo sản phẩm và phần tiền thưởng.
Phần tiền lương tính theo đơn giá cố định và số lượng sản phẩm đã hoàn thành, còn phần tiền thưởng sẽ căn cứ vào mức độ hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch về mặt số lượng công việc để tính thưởng. Tiền lương sản phẩm có thưởng được tính theo công thức: TLTH = TL + (TL*H*M)/100
Trong đó:
TLTH: Tiền lương sản phẩm có thưởng
TL: Tiền lương trả theo sản phẩm với đơn giá cố định
M: Tỷ lệ % thưởng (tính theo TL sản phẩm với đơn giá cố định)
H: % hoàn thành vượt mức sản lượng được tính thưởng.
Đối với bộ phận lao động gián tiếp: thực hiện đánh giá lại mức chi trả tiền lương bằng cách xây dựng Hệ số phân phối (Hpp) theo các bước:
- Thực hiện phân tích công việc
– Định giá công việc cho từng nhân viên ở từng bộ phận cụ thể.
Bảng 3.1. Các nhân tố sử dụng để định giá công việc
Từ đó, Ban giám đốc tiến hành định giá cho các chức danh trong Bộ phận lao động gián tiếp.
Bảng 3.2. Định giá công việc cho các chức danh
| Chức danh | Nhân tố (1) | Nhân tố (2) | Nhân tố (3) | Nhân tố (4) | Nhân tố (5) | Tổng điểm |
| Hệ số ưu tiên | 0.3 | 0.25 | 0.25 | 0.1 | 0.1 | |
| Tổng giám đốc | 100 | 100 | 80 | 90 | 100 | 94 |
| Phó tổng Giám đốc | 75 | 80 | 60 | 65 | 75 | 71 |
| Giám đốc điều hành | 60 | 80 | 60 | 75 | 60 | 67 |
| TP Kế hoạch kinh doanh | 55 | 70 | 50 | 70 | 55 | 60 |
| Kế toán trưởng | 55 | 60 | 55 | 60 | 60 | 58 |
| … |
c. Hoàn thiện cơ cấu tiền lương
Tác giả đề nghị dịch chuyển cơ cấu tiền lương theo hướng tăng tỷ trọng tiền thưởng và phúc lợi, cụ thể khung cơ cấu tiền lương đề nghị là: tiền lương 60-65%, trợ cấp 11-13%, phúc lợi 12-15%, tiền thưởng 10-12%. Tác giả đưa ra cơ cấu tiền lương trên dựa trên tham khảo mức lương một số doanh nghiệp dệt may trên địa bàn Quảng Nam và ý kiến của người lao động tại Công ty.
- Công ty có thể tăng thêm các loại phụ cấp để khuyến khích người lao động như:
+ Phụ cấp thu hút.
+ Phụ cấp năng lực
– Thực hiện tốt công tác thi đua khen thưởng.
Tác giả đề xuất bổ sung một số một số nội dung khen thưởng như sau:
+ Thưởng hoàn thành kế hoạch.
+ Thưởng tay nghề giỏi.
+ Thưởng tiết kiệm.
+ Thưởng đột xuất cho những tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc trong tuần, trong tháng..
d. Áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện
3.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc
Để cải thiện điều kiện làm việc của Công ty nhằm bảo vệ sức khỏe người lao động đồng thời nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, tác giả đề xuất một số giải pháp sau:
a. Bố trí sản xuất hợp lý để giảm tăng ca, làm việc ngoài giờ và làm việc vào ngày nghỉ.
Thứ nhất, Ban Lãnh đạo Công ty cần có phương án quy hoạch nguồn hàng hợp lý phù hợp, phù hợp với tình trạng chuyên môn hoá sản xuất và năng lực sản xuất của từng nhà máy.
Bảng 3.3. Mô hình chuyên môn hóa sản xuất của
Công ty CP Tuấn Đạt
| Nhà máy | Các loại mặt hàng đang sản xuất |
| Nhà máy may 1 | Áo jacket |
| Nhà máy may 2 | Áo quần trượt tuyết |
| Nhà máy may 3 | Áo jacket, Áo quần trượt tuyết |
| Nhà máy may 4 | Hàng bảo hộ lao động |
Thứ hai, cần phân bổ nguồn hàng phù hợp với từng nhà máy. Phòng Kế hoạch cần phải cân nhắc, tính toán cụ thể khi nhận đơn hàng và bố trí đơn vị sản xuất phù hợp. Việc quyết định giao đơn hàng cho đơn vị nhà máy nào phải dựa vào tình trạng máy móc, thiết bị hiện có, trình độ tay nghề của công nhân, chủng loại mặt hàng và mô hình chuyên môn hoá sản xuất, không nên giao những đơn hàng quá phức tạp, năng suất thực tế thấp hơn năng suất dự kiến.
Thứ ba, tại từng nhà máy, lãnh đạo nhà máy cũng phải căn cứ vào điều kiện của từng chuyền may, tay nghề của công nhân để phân bổ mã hàng cụ thể. Những chuyền may có nhiều công nhân lành nghề có thể giao những mã hàng có tính phức tạp cao hơn để đảm bảo các chuyền may không bị chênh lệch về năng suất lao động.
b. Phân công công việc hợp lý, phù hợp với năng lực của người lao động và tính chất công việc
- Phòng Kỹ thuật
- Đối với nhân viên dịch thuật tài liệu
- Đối với bộ phận may mẫu
– Đối với phòng kế hoạch:
c. Thay đổi vị trí công việc của người lao động hợp lý
d. Sự phối hợp giữa các phòng ban
Phòng kế hoạch
Phòng kinh doanh
Phòng Tài chính
Phòng Kỹ thuật
Phòng Thiết kế
3.2.3. Phong phú hóa các hoạt động tinh thần
a. Giáo dục người lao động về truyền thống, văn hóa của Công ty và xây dựng bầu không khí làm việc tích cực
- Nâng cao mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dưới
3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo
a. Công ty cần phải nghiên cứu hoàn thiện công tác đánh giá nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo
b. Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo
c. Lựa chọn hình thức đào tạo
d. Đánh giá hiệu quả và đề bạt sau đào tạo
3.2.5. Tạo điều kiện thăng tiến hợp lí
Sau khi phân tích thực trạng ở chương 2, căn cứ vào xu hướng của thị trường và chiến lược phát triển của Công ty, đề tài đã đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Tuấn Đạt
Các giải pháp được nêu trong đề tài có ý nghĩa thực tiễn cao, nếu được vận dụng và thực hiện một cách đồng bộ sẽ có tác động thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, nâng cao năng suất lao động, góp phần vào sự phát triển chung của Công ty Cổ phần Tuấn Đạt trong thời gian tới
KẾT LUẬN
Trên cơ sở nghiên cứu, phân tích thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP Tuấn Đạt, tác giả nhận thấy:
Công ty đã quan tâm đến việc sử dụng các công cụ để tạo động lực thúc đẩy người lao động và đã có những thành công đáng ghi nhận. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại những bất cập và hạn chế nhất định làm ảnh hưởng đến việc thực thi chiến lược và mục tiêu của Công ty. Chính vì lí do hướng tới sự hoàn thiện, tác giả đã nghiên cứu để phát huy những giải pháp hiện có và đề ra những giải pháp mới nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên. Có thể kết luận như sau:
Các giải pháp tạo động lực làm việc đã phục vụ cho mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty. Cần hướng mục tiêu tạo động lực thúc đẩy người lao động theo mục tiêu phát triển của tổ chức. Nguồn gốc tạo nên sự khác biệt của mỗi tổ chức là đội ngũ nhân viên của chính tổ chức đó. Để đảm bảo cho Công ty phát triển bền vững, ổn định thì cần có sự quan tâm, đầu tư thích đáng cho công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động để từ đó có được nguồn nhân lực chất lượng cao phù hợp với định hướng của Công ty.
Với những bài học rút ra từ thực tiễn hoạt động của Công ty CP Tuấn Đạt, tác giả hy vọng có thể giúp ích được phần nào trong việc phát huy hơn nữa các công cụ nhằm nâng cao động lực thúc đẩy người lao động. Mục đích chính là giúp Công ty thu hút và giữ chân người tài, khuyến khích họ là việc với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao nhất.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\DINH VAN VU
