Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ

Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Việc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả hay không ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đặc biệt, trong lĩnh vực sản xuất, con người là nhân tố trực tiếp tác động đến quá trình sản xuất, tạo nên sự khác biệt để nâng cao năng lực cạnh tranh. Vậy, quản lý và điều hành doanh nghiệp thế nào để huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng, nó là một khoa học, ai trong chúng ta cũng có khả năng nắm vững được. Nhưng nó lại là một nghệ thuật, mà nghệ thuật thì không phải ai cũng áp dụng được.

So với yêu cầu trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hiện nay, nguồn nhân lực của Tổng Công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế nhất định, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp. Đó là lý do em chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ” làm hướng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. Hy vọng luận văn sẽ góp phần nhỏ bé vào việc sử dụng có hiệu quả hơn nguồn nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Dệt may Hoà Thọ thời gian đến.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

– Hệ thống hoá những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động.

– Đánh giá thực trạng việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Tổng công ty cổ phần Dệt May Hoà Thọ thời gian qua.

– Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Tổng công ty cổ phần Dệt May Hoà Thọ.

3. ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU

– Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại Tổng công ty cổ phần Dệt May Hoà Thọ.

– Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung, đề tài chỉ nghiên cứu các chính sách nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ.

Về thời gian, nghiên cứu thực trạng trong giai đoạn 2012-2014 và đề xuất giải pháp có liên quan giai đoạn 2015-2020.

Về không gian, đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ.

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu: Phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử, phương pháp thống kê, điều tra, khảo sát, các phương pháp khác.

5. BỐ CỤC VÀ KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ.

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ

6. TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1. Nhu cầu – lợi ích của người lao động

a. Nhu cầu

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn. Nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất lẫn tinh thần trong xã hội đó

* Phân loại nhu cầu của con người: Dù ở dạng nào thì nhu cầu cũng được chia ra làm 2 loại: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần

b. Lợi ích

Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể nhất định. Do đó lợi ích tạo ra sự thúc đẩy động lực làm việc hăng say hơn, có hiệu quả hơn.

1.1.2. Động cơ thúc đẩy người lao động

Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức, hành động đã xác định. Động cơ làm ảnh hưởng tới hiệu suất công việc của nhân viên và một phần trong công việc của nhà quản trị là phải hướng những động cơ đó vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Nghiên cứu động cơ thúc đẩy sẽ giúp các nhà quản trị hiểu được cái gì đã thôi thúc mọi người làm việc và cống hiến sức lực, tài năng, cái gì đã ảnh hưởng đến sự lựa chọn đó và tại sao họ lại kiên trì theo đuổi nó.

1.1.3. Động lực làm việc

Động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến. Động lực được hình thành bởi nhu cầu và lợi ích. Nhu cầu là những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định để sống và phát triển. Lợi ích là những nhu cầu được thoả mãn.

1.1.4. Tạo động lực làm việc

Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới góc độ quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người lao động (các đối tượng quản lý).

1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY

1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

1.2.3. Thuyết công bằng của J. Staccy Adam

1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

1.2.5. Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner

1.2.6. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham (1974)

* Kết luận chung: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của các doanh nghiệp, tổ chức. Các nhà quản trị nhân sự nếu muốn gây ảnh hưởng đến hành vi của một người khác, trước hết phải hiểu động cơ hoặc nhu cầu gì là quan trọng nhất đối với người đó vào lúc đó.

1.3. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Trong nghiên cứu này, tác giả dựa trên yếu tố công việc, đối tượng, môi trường của ngành dệt may để đưa ra các công cụ tạo động lực cụ thể như sau:

1.3.1. Tạo động lực làm việc bằng yếu tố thù lao

* Tiền lương, khen thưởng và phúc lợi xã hội thỏa đáng và công bằng

Đây là những yếu tố con người cần phải có và dùng nó để thoả mãn các nhu cầu tối thiểu của mình. Chính vì vậy yếu tố vật chất được sử dụng như là một đòn bẩy để kích thích tính tích cực của người lao động. Yếu tố vật chất luôn là yếu tố được hầu hết người lao động quan tâm khi đề cập đến công việc.

Bên cạnh đó, nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng yếu tố tinh thần tức là dùng lợi ích tinh thần để nâng cao tính tích cực, khả năng làm việc của người lao động. Các yếu tố này đem lại sự thoả mãn về tinh thần cho người lao động, sẽ tạo ra tâm lý tin tưởng, yên tâm, cảm giác an toàn cho người lao động. Nhờ vậy, họ sẽ làm việc bằng niềm hăng say và tất cả sức sáng tạo của mình.

1.3.2. Tạo động lực làm việc bằng bản thân công việc

Bản thân công việc là yếu tố tác động đến hành vi làm việc của người lao động. Khi được giao một công việc đúng chuyên môn, đúng với năng lực của mình thì người lao động sẽ thấy thoái mái, hứng thú và có động lực làm việc, đem lại chất lượng cao trong công việc.

Bên cạnh việc sắp xếp bố trí công việc phù hợp với trình độ người lao động thì việc rất quan trọng không kém đó là tạo sự hưng phấn, thú vị trong bản thân công việc, đồng thời tránh sự nhàm chán trong công việc.

1.3.3.Tạo môi trường, điều kiện làm việc thuận lợi

Cải thiện điều kiện làm việc để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tức là cải thiện các điều kiện làm việc để kích thích tính tích cực của người lao động. Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình làm việc.

Tạo môi trường, cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động.

1.3.4. Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo và nâng cao trình độ.

Công tác đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực thúc đẩy người lao động, giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn, tránh được tình trạng quản lý lỗi thời, giúp định hướng công việc mới cho người lao động, giúp thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao động. Chính thông qua công tác đào tạo, người lao động mới có thể biết cách phát huy khả năng của mỗi cá nhân để công việc đạt hiệu quả và năng suất cao.

1.3.5. Tạo động lực làm việc bằng hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc cũng là một biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động phát huy năng lực.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể tiến hành luân phiên thay đổi công việc cho người lao động, nhằm tránh sự nhàm chán trong công việc, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động học hỏi được những kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực.

1.3.6. Tạo động lực làm việc bằng cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Có thể hiểu nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bởi sự thăng tiến là sử dụng sự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy người lao động. Mưu cầu hạnh phúc là mục tiêu của mọi người trong xã hội. Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn trọng, được công nhận địa vị trong xã hội luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người, biểu hiện của nó chính là khát khao được thăng tiến trong cuộc đời, trong sự nghiệp.

1.4. Ý NGHĨA CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG.

• Đối với cá nhân

Khi có được động lực trong lao động thì người lao động sẽ có sự nổ lực nhiều hơn, để lao động học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, nâng cao kiến thúc, trình độ để tự hoàn thiện mình.

• Đối với doanh nghiệp

Tạo động lực lao động giúp người lao động hiểu và gắn bó hơn với tổ chức.

• Đối với xã hội

Tạo động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ

2.1. TỔNG QUAN VỀ TCT CP DỆT MAY HÒA THỌ

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và sứ mệnh của TCT

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của TCT

2.1.4. Tình hình nguồn lực của TCT

a. Tình hình tài chính

b. Lao động và các chế độ đối với người lao động

Bảng 2.2. Tình hình lao động của Tổng Công ty có đến 31/12/2014

(Nguồn: Văn phòng Tổng công ty)

Công tác chăm lo đời sống của người lao động cũng được quan tâm như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, phúc lợi xã hội,..bên cạnh đó còn mua thêm bảo hiểm rủi ro 24/24 cho CBCNV.

Tổng công ty thực hiện chế độ làm việc 6 ngày/ tuần và 8 giờ/ngày. Công tác đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên được Tổng Công ty quan tâm đầu tư, hỗ trợ.

2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh

Doanh số tiêu thụ của Tổng Công ty không ngừng được nâng cao, bình quân tăng từ 25-30%/năm. Năm 2013, doanh thu Tổng Công ty đạt 2.454,3 tỷ đồng, so với cùng kỳ năm 2012 tăng 24%, so với kế hoạch năm 2013 tăng 6,7%.

Bảng 2.3. Một số kết quả chủ yếu của Tổng Công ty

ĐVT: tỷ đồng

(Nguồn: Văn phòng Tổng công ty)

2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ.

Phương pháp phân tích: Phiếu điều tra khảo sát thực tế đánh giá mức độ hài lòng về công tác tạo động lực thúc đẩy NLĐ

Mục tiêu: Phân tích công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Tổng công ty

Đối tượng: Cán bộ nhân viên văn phòng, công nhân sản xuất trực tiếp tại Tổng công ty.

Tổng số phiếu điều tra: 234 phiếu

2.2.1. Kết quả tạo động lực cho người lao động trong thời gian qua

Hình 2.1. Mức độ hài lòng về công tác tạo động lực làm việc tại

công ty của người lao động

Giá trị trung bình mức độ hài lòng đối với công tác tạo động lực đạt ở mức 3,56 điều này cho thấy rằng các công cụ tạo động lực làm việc của công ty phần nào có tác dụng nhưng vẫn chưa hiệu quả, chưa có tác dụng kích thích đối với hầu hết người lao động.

Nếu xét mức độ hài lòng theo chức danh công việc, độ tuổi và trình độ chuyên môn có thể thấy có một sự chênh lệch tương đối:

• Mức độ hài lòng theo chức danh công việc: càng lên vị trí cao thì mức độ hài lòng đối với công tác tạo động lực càng lớn.
• Mức độ hài lòng theo độ tuổi: có thể thấy độ tuổi càng cao thì mức độ hài lòng đối với công tác tạo động lực càng cao.
• Mức độ hài lòng theo trình độ chuyên môn: những người có trình độ càng cao thì mức độ hài lòng đối với công tác tạo động lực càng cao, trong khi đó những người có trình độ thấp thì mức độ không hài lòng càng tăng lên.

Như vậy, qua kết quả khảo sát cho thấy phần lớn người lao động đã có sự hài lòng đối với công tác tạo động lực làm việc tại công ty, tuy nhiên vẫn còn một bộ phận người lao động chưa hài lòng. Trong đó công nhân SX trực tiếp là những người có mức độ chưa hài lòng chiếm cao nhất. Còn người lao động ở những vị trí quản lý, nhân viên văn phòng có mức độ hài lòng với công tác tạo động lực khá cao.

2.2.2. Phân tích thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Dệt may Hòa Thọ trong thời gian qua.

a. Chính sách tiền lương

Tổng Công ty không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng thị trường và đa dạng hóa loại hình phục vụ đã góp phần tăng doanh thu, nâng cao thu nhập cho người lao động và luôn quan tâm nâng cao mức lương, phụ cấp, thưởng và đóng BHYT, BHXH, BHTN,… đầy đủ cho người lao động, tạo tư tưởng yên tâm cho người lao động, nỗ lực phấn đấu để hoàn thành công việc được giao.

Bảng 2.5. Thu nhập bình quân của người lao động

Đvt: triệu đồng

Bảng 2.6: Mức độ hài lòng của người lao động đối với tiền lương

(1: Hoàn toàn không hài lòng; 2: Không hài lòng

3: Không có ý kiến; 4: Hài lòng; 5: Hoàn toàn hài lòng)

Đvt: %

Qua bảng 2.6, cho thấy 32% số người được hỏi không hài lòng và hoàn toàn không hài lòng, 17.9% số người được hỏi trả lời không có ý kiến về mức độ hài lòng với tiền lương được hưởng của họ và giá trị trung bình của mức độ hài lòng đối với tiền lương hiện nay của người lao động tại công ty là 3,25. Điều đó chứng tỏ công cụ tạo động lực bằng tiền lương đã có tác dụng đối với người lao động tuy nhiên vẫn chưa có tác dụng kích thích đối với hầu hết người lao động.

b. Chính sách khen thưởng và phúc lợi

Bên cạnh tiền lương, Công ty cũng coi trọng công tác khen thưởng và phúc lợi như là một biện pháp tăng thêm thu nhập, chăm sóc tốt hơn đời sống cho người lao động và khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc để có kết quả tốt hơn.

Quỹ khen thưởng từ quỹ lương đối với người lao động có năng suất, chất lượng cao, có thành tích trong công tác được trích từ tổng quỹ tiền lương, chưa kể quỹ khen thưởng và phúc lợi được phân phối sau lợi nhuận.

Bảng 2.7: Mức độ hài lòng của người lao động

đối với tiền thưởng và phúc lợi

Đvt: %

Qua bảng 2.7, cho thấy có 38% số người được hỏi cảm thấy không hài lòng và hoàn toàn không hài lòng về tiền thưởng và trung bình mức độ hài lòng của người lao động tại công ty lại chỉ đạt 3,13. Điều đó chứng tỏ người lao động chưa hài lòng với chính sách thưởng hiện tại của công ty. Chính sách thưởng hiện tại của công ty chưa khuyến khích được họ trong việc tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả lao động. Với chế độ phúc lợi mà công ty đang áp dụng hiện nay với mức trung bình là 4,09, có tới 81,7% người trả lời hoàn toàn hài lòng và hài lòng về chế độ phúc lợi, chứng tỏ chính sách phúc lợi của công ty được đánh giá rất tốt và có tác động trong việc tạo động lực cho người lao động.

c. Bản thân công việc

Bảng 2.10: Mức độ hài lòng về nội dung công việc của NLĐ

Đvt: %

Qua bảng 2.10, cho thấy có tới 39,7% số người được hỏi trả lời hài lòng với công việc hiện tại, 30,3% người không có ý kiến và 29,9% người không hài lòng và hoàn toàn không hài lòng. Mức độ hài lòng trung bình là 3,09. Chứng tỏ, người lao động vẫn chưa hài lòng về công việc hiện tại của họ, công tác phân tích công việc tại công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế

d. Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường làm việc tại Tổng công ty CP Dệt may Hòa Thọ là nặng nhọc, độc hại và dễ mắc bệnh nghề nghiệp. Vì vậy, công ty đã tuân thủ nghiêm túc các quy định về an toàn lao động, tạo điều kiện cho người lao động một cách thoải mái và có thể phòng tránh được các hỏa hoạn hay biến cố bất thường xảy ra.

Bảng 2.11. Mức độ hài lòng về môi trường và điều kiện làm việc

Đvt: %

Qua bảng 2.11 , cho thấy người lao động đánh giá tương đối tốt về môi trường và điều kiện lao động của TCty với giá trị trung bình là 3,66, có 56,4% hài lòng và rất hài lòng về môi trường và điều kiện làm việc tại công ty là rất tốt, 34.2% người không có ý kiến và có 9,4% người không hài lòng và hoàn toàn không hài lòng. Tuy nhiên, vẫn còn một số ít người lao động không hài lòng, vì vậy để tạo môi trường làm việc như mong muốn, ban lãnh đạo trên thường xuyên quan tâm, thăm hỏi, động viên đối với người lao động trong Công ty và đặc biệt tạo mối quan hệ bình đẳng, trung thực cho tất cả nhân viên.

e. Đào tạo và nâng cao trình độ

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được Tổng Công ty và các đơn vị trực thuộc coi là một trong những chiến lược hàng đầu.

Bảng 2.12. Mức độ hài lòng về công tác đào tạo

Đvt: %

Qua bảng 2.12, nhận xét một cách tổng thể có thể nhận thấy rằng, công tác đào tạo tại công ty chưa được ngươi lao động đánh giá tốt, cụ thể có có 27,4% người không có ý kiến và có 20,1% người không hài lòng và hoàn toàn không hài lòng. Giá trị trung bình là 3,47. Chứng tỏ công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty đã chưa đáp ứng được hoàn toàn yêu cầu về đào tạo của một bộ phận người lao động

f. Đánh giá thực hiện công việc

Trong những năm qua, công tác đánh giá nhân viên được Công ty thực hiện nghiêm túc để qua đó xem xét mức độ hoàn thành các nhiệm vụ (mức sản lượng được giao) của mỗi công nhân. Thành tích cá nhân của người lao động sẽ được đánh giá vào các mức xếp loại thi đua A, B, C, D.

Bảng 2.13 : Mức độ hài lòng về công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty của người lao động

Đvt: %

Qua bảng 2.13, có thể thấy tỷ trọng số người trả lời từ mức độ 3 (không có ý kiến) đến mức độ 5 (hoàn toàn hài lòng) khá cao chiếm tới 74.8%%, tức là từ mức lựa chọn coi hệ thống đánh giá đang thực hiện tại công ty là chấp nhận được đến mức độ cảm thấy hài lòng. Điều này chứng tỏ công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty đã đáp ứng được phần nào mong muốn về hệ thống đánh giá của người lao động. Tuy nhiên, vẫn còn tới 25.3% tổng số người được hỏi chưa hài lòng với công tác đánh giá thực hiện công việc, trong đó 5.6% là hoàn toàn không hài lòng. Do vậy, Công ty cần phải có những biện pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện để đảm bảo đánh giá chính xác, công bằng, không chỉ phục vụ cho hoạt động trả lương, trả công mà còn phục vụ cho các hoạt động quản trị nhân lực khác.

g. Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Nhận thức được nhu cầu của người lao động về vị trí làm việc, chức vụ và quyền lợi cá nhân nên lãnh đạo công ty đã tạo điều kiện, bổ nhiệm chức vụ cho một số cán bộ công nhân viên đủ năng lực, có phẩm chất đạo đức tốt, đã có nhiều đóng góp vào quá trình phát triển của công ty. Điều này là để tuyển chọn nhân tài cho công ty, động viên chính bản thân người ấy làm tốt hơn nữa công việc mình đang làm và để cho những người còn lại noi theo. Tuy nhiên, giải pháp thăng tiến cũng chỉ được áp dụng cho một số ít người thật sự nổi bật.

Bảng 2.14: Mức độ hài lòng về công tác bổ nhiệm và thăng tiến của công ty đối với người lao động

Đvt: %

Qua khảo sát, người lao động có nhận thức được cơ hội thăng tiến và phát triển của mình trong đơn vị, song mức độ tự tin vẫn chưa cao. Điều này, đặt ra nhiều vấn đề trong quản lý của Công ty cần tạo môi trường và cơ hội hơn nữa để nhân viên của mình phát huy năng lực, sở trường, chủ động và sáng tạo hơn trong triển khai thực hiện nhiệm vụ.

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY CP DỆT MAY HÒA THỌ

* Ưu điểm

* Nhược điểm

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ

3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

3.1.1. Xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh

a. Môi trường kinh tế

b. Môi trường chính trị pháp luật

c. Môi trường văn hóa xã hội

d. Môi trường nhân khẩu học

e. Môi trường toàn cầu

f. Môi trường ngành

3.1.2. Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống

Xã hội ngày càng phát triển, chất lượng cuộc sống của con người không ngừng được nâng cao. Không chỉ là ăn no mặc ấm, ngày nay, con người đã hướng đến ăn ngon, mặc đẹp, nhu cầu chi tiêu, điều kiện sống cũng cao hơn so với trước đây.

3.1.3. Căn cứ vào mục tiêu, định hướng và chiến lược của Tổng công ty CP Dệt may Hòa Thọ

a. Mục tiêu phát triển

“Xây dựng Tổng công ty cổ phần Dệt may Hoà Thọ trở thành sự lựa chọn tối ưu của tất cả khách hàng trên cơ sở tối ưu hoá lợi nhuận cho khách hàng và cải thiện tốt nhất đời sống người lao động”.

Tầm nhìn: Tổng công ty cổ phần Dệt May Hòa Thọ trở thành doanh nghiệp đa sở hữu, đa ngành nghề, là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệt may Việt Nam.

Giá trị cốt lõi: Trí tuệ – Tốc độ – Hiệu quả

b. Chiến lược kinh doanh

c. Phương châm quản lý tại Tổng công ty

“Thu nhập của Người lao động là thước đo năng lực và lãnh đạo của Người cán bộ lãnh đạo và quản lý”.

3.2. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

3.2.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc

– Phân định trách nhiệm của các cá nhân trong hoạt động phân tích công việc.

– Xây dựng và hoàn thiện bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

– Tiến hành rà soát lại và phân tích công việc đối với tất cả các công việc theo chu kỳ 3 năm một lần nhằm sửa đổi bổ sung nội dung các công việc cho phù hợp với tình hình thực tế.

– Xây dựng lại hệ thống các văn bản cho từng chức danh công việc, các công nhân sản xuất trực tiếp tại các xí nghiệp một cách đầy đủ và hợp lý hơn theo các tiêu chí:

Chức trách: Qui định các trách nhiệm phải thực hiện của mỗi chức danh.

Hiểu được: Qui định những nội dung kiến thức mà người lao động cần phải nắm được khi đảm nhiệm chức vụ

Làm được: Qui định một cách cụ thể hơn các nhiệm vụ người lao động phải thực hiện

Yêu cầu trình độ: Qui định các yêu cầu về trình độ đào tạo; ngoại ngữ, vi tính.

3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc

– Hoàn thiện mục tiêu đánh giá

– Hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá.

– Hoàn thiện phương pháp đánh giá

3.2.3 Chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi xã hội

– Áp dụng hình thực lương sản phẩm có thưởng phụ thuộc vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty gắn với công việc được giao và mức độ hoàn thành công việc.

– Điều chỉnh lại thang bảng lương chức danh theo xu hướng hệ số lương tăng lũy tiến.

– Công khai, minh bạch cách tính và trả lương.

– Điều chỉnh lương theo mức trượt giá hàng năm.

– Tăng tỷ lệ trích Quỹ tiền thưởng từ quỹ lương.

– Đa dạng hóa hơn nữa các hình thức khen thưởng

– Thưởng lao động xuất sắc, để khuyến khích người lao động có ý thức lao động tốt, cần tăng định mức thưởng lên 50% – 100%

– Quyết định khen thưởng đảm bảo sự công bằng, công khai, kịp thời, đúng lúc.

3.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

a. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo.

Xác định nhu cầu đào tạo phải xuất phát từ yêu cầu của công việc chứ không phải xuất phát từ nhu cầu của CBCNV, việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu là từ các đơn vị xây dựng và Công ty xét duyệt. Phân tích mục tiêu, kế hoạch chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty, dự kiến biến động nhân sự của từng bộ phận để nhằm xác định nhu cầu đào tạo của từng bộ phận, số lượng cần đào tạo là bao nhiêu, nội dung đào tạo để có thể hoàn thành các kế hoạch đề ra.

Kết quả so sánh giữa năng lực, trình độ hiện có của người lao động với những yêu cầu của công việc về kiến thức kỹ năng, từ đó xác định được những thiếu hụt về kiến thức kỹ năng của người lao động mà có thể cải thiện thông qua đào tạo.

b. Xây dựng các tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng đào tạo một cách chính xác và công bằng

Công ty cần tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên: Mục tiêu và nội dung khóa đào tạo; Ưu tiên đào tạo những người có kết quả thực hiện công việc tốt, có khả năng phát triển trong tương lai; Bắt buộc người có kết quả làm việc thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc do thiếu hụt các kiến thức, kỹ năng mà có thể bù đắp thông qua khóa đào tạo nhằm cải thiện kết quả làm việc của họ; Khi lựa chọn đối tượng cử đi học phải xem xét đến khả năng học tập của họ; Xét duyệt cho những người có nhu cầu nguyện vọng học tập mà việc đào tạo họ có tác dụng lớn đối với công ty.

c. Hoàn thiện công cụ đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo.

Ngoài chỉ tiêu đánh giá thông qua kết quả học tập của người lao động như hiện nay, công ty nên đánh giá thông qua phản ánh của học viên, giáo viên và người quản lý về các khóa đào tạo. Các bước tiến hành:

– Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá.

– Phương pháp đánh giá được sử dụng là phương pháp phỏng vấn, điều tra bằng bảng hỏi với các câu hỏi được thiết kế sẵn đối với các đối tượng: người được đi đào tạo, giảng viên tham gia đào tạo, cán bộ quản lý của Công ty và các đơn vị trực thuộc.

3.2.5. Cơ hội thăng tiến hợp lý

Công ty phải thường xuyên có cơ chế giám sát, theo dõi hiệu quả việc làm của các vị trí quản lý, nếu người quản lý nào yếu kém, không đủ khả năng để thực hiện tốt vai trò của mình, Công ty phải có hướng xử lý để bố trí vào vị trí này cho những cá nhân có năng lực.

Lãnh đạo Công ty cần có quy hoạch cán bộ lãnh đạo nguồn cụ thể. Giải pháp thăng tiến hợp lý là một trong những giải pháp để lãnh đạo Công ty giao việc mới cho những nhân viên thực sự có năng lực và thúc đẩy nhân viên cao cấp của mình hướng đến những thử thách mới và phát triển công việc trên những phạm vi khác nhau. Đây cũng là giải pháp để lưu giữ nhân viên ở lại và trung thành với Công ty hơn.

KẾT LUẬN

Một Công ty hay một tổ chức nào dù có một nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản trị nguồn nhân lực. Không thể phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản trị maketing, quản trị sản xuất,… Nhưng rõ ràng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất trong các doanh nghiệp và nó đặc biệt quan trọng trong ngành sản xuất may mặc. Bởi nó tạo nên giá trị thương hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ có rất nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho người lao động. Với những ưu và nhược điểm trong việc tạo động lực cho người lao động tại công ty hiện nay thì Công ty cần cố gắng nhiều hơn nữa để thực sự tạo được động lực cho người lao động để họ có động lực làm việc để không chỉ giúp họ phát triển nghề nghiệp bản thân mà còn đóng góp vào sự phát triển chung của toàn Công ty.

Qua sự vân dụng các lý luận khoa học cơ bản và nghiên cứu thực trạng tạo động lực tại Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ tác giả đã đưa ra các giải pháp. Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian và phạm vi nghiên cứu, nên luận văn sẽ không thể tránh khỏi những thiếu sót và cần được nghiên cứu, bổ sung và tiếp tục hoàn thiện. Rất mong nhận được sự đóng ý kiến của các thầy cô, và các nhà khoa học để luận văn có thể hoàn thiện hơn.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\TRAN VAN PHU\New folder (2)