Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Sabeco Bắc Trung Bộ chi nhánh Quảng Bình
Hệ thống các quan điểm quản trị nguồn nhân lực từ thế kỷ XXI đã nhận định: “Con người là nguồn lực cốt lõi của tổ chức”. Thật vậy, ngay cả những tổ chức có nguồn lực mạnh nhất về tài lực và vật lực cũng không thể hoạt động nếu thiếu bàn tay và trí óc của con người. Bất cứ một doanh nghiệp nào đều muốn có được lợi nhuận cao hơn. Khi NLĐ được khuyến khích làm việc nâng cao năng suất lao động sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận. Một vấn đề cấp thiết đặt ra là làm thế nào để khuyến khích được NLĐ tăng năng suất lao động. Câu trả lời là cần thiết phải tạo động lực làm việc cho NLĐ.
NLĐ làm việc trong một tổ chức xuất phát từ nhu cầu cá nhân của họ, họ hoàn thành nhiệm vụ để giúp tổ chức đạt được một mục tiêu nào đó là vì khi đó họ đạt được mục tiêu của cá nhân mình. Như vậy nhu cầu của NLĐ là nguyên nhân khiến họ hành động. Tạo động lực làm việc là hoạt động của nhà quản trị để thúc đẩy NLĐ nâng cao năng suất lao động, chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận, tăng khả năng cạnh tranh đồng thời thỏa mãn nhu cầu NLĐ, giúp họ hài lòng với công việc và gắn bó với doanh nghiệp.
Trong thời gian qua công ty Sabeco Bắc Trung Bộ chi nhánh Quảng Bình đã có nhiều chiến lược tạo động lực làm việc cho nhân viên đã đạt được những hiệu quả nhất định. Tuy nhiên, những nhu cầu của con người gắn liền với môi trường sống đang thay đổi từng ngày, với sự phát triển của nền kinh tế, xu thế thay đổi môi trường kinh doanh, và xu hướng nâng cao chất lượng đời sống. Trên địa bàn Quảng Bình với diện tích và dân số không lớn nhưng có đến 5 hãng Bia đối thủ, cuộc canh tranh giữa các đối thủ không còn là cuộc cạnh tranh về giá và số lượng mặt hàng phong phú, mà trong hiện tại và tương lai đó là cuộc cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và chất lượng nguồn nhân lực, một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định sự phát triển vững mạnh của công ty là có đội ngũ nhân viên giỏi, có năng lực trình độ cao, có lòng yêu nghề và trung thành với công ty, có thái độ đúng đắn trong công việc, có động lực làm việc mạnh mẽ, vì vậy đòi hỏi công ty Sabeco Bắc Trung Bộ chi nhánh Quảng Bình cần phải chú trọng thực hiện nhiều giải pháp hơn nữa để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Chính bởi những lý do trên đây, việc tiến hành nghiên cứu đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Sabeco Bắc Trung Bộ chi nhánh Quảng Bình” là cấp thiết trong thực tiễn. Được sự đồng ý từ Ban Giám đốc công ty, thông qua nghiên cứu luận văn, tác giả mong muốn đưa ra các giải pháp giúp nâng cao hiệu quả cho công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ, góp phần sử dụng có hiệu quả hơn nguồn nhân lực tại công ty Sabeco Bắc Trung Bộ chi nhánh Quảng Bình.
– Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp.
– Phân tích và đánh giá thực trạng việc nâng cao động lực thúc đẩy NLĐ tại Công ty Sabeco Bắc Trung Bộ chi nhánh Quảng Bình
– Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực thúc đẩy NLĐ, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến động lực làm việc cho NLĐ là cán bộ công nhân viên làm việc tại Công ty Sabeco Bắc Trung Bộ chi nhánh Quảng Bình.
– Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu các chính sách nhằm tạo động lực làm việc cho NLĐ làm việc tại Công ty Sabeco Bắc Trung Bộ chi nhánh Quảng Bình
+ Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng trong giai đoạn 2018-2020 và đề xuất giải pháp có liên quan giai đoạn 2021-2025.
+ Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp để nâng cao động lực thúc đẩy NLĐ tại Công ty Sabeco Bắc Trung Bộ chi nhánh Quảng Bình
Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên thì đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu như sau:
– Phương pháp khảo sát định tính thông qua điều tra thực tế
– Phương pháp phỏng vấn
– Phương pháp khảo sát định lượng trên kết quả khảo sát định tính.
– Phương pháp thu thập dữ liệu, tổng hợp số liệu và phân tích và so sánh. Đề tài còn sử dụng phương pháp thống kê mô tả thông qua việc tiến hành điều tra khảo sát…
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo và phụ lục, bố cục của luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho NLĐ
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Sabeco Bắc Trung Bộ chi nhánh Quảng Bình
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Sabeco Bắc Trung Bộ chi nhánh Quảng Bình
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.5. Tạo động lực làm việc
1.1.2. Một số học thuyết liên quan đến thúc đẩy động lực làm việc
1.1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
1.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
1.1.2.3. Thuyết công bằng của J.Stacy Adam
1.1.3. Ý nghĩa của việc thúc đẩy động lực làm việc cho NLĐ
Trong sản xuất kinh doanh, mục tiêu của mỗi nhà lãnh đạo là làm tăng năng suất và tính hiệu quả để đạt đến kết quả tối ưu cho công ty, tối đa hóa lợi nhuận. Tạo động lực làm việc sẽ kích thích NLĐ tự giác, tự nguyện nỗ lực, tìm mọi cách để hoàn thành công việc với kết quả tốt nhất có thể, từ đó tăng năng suất lao động, gia tăng lợi ích cho tổ chức, đồng thời giúp NLĐ đạt được lợi ích cá nhân.
Động cơ của NLĐ là lý do khiến họ hành động, tuy nhiên động cơ là một trạng thái nội tâm bên trong con người, dễ dàng thay đổi theo thời gian và chịu tác động từ nhiều yếu tố khác nhau, vì vậy sẽ dẫn đến một lúc nào đó động cơ ban đầu không đủ sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào tình trạng chán nản, bất mãn, làm việc không hiệu quả hoặc rời bỏ tổ chức, khi đó việc tạo động lực làm việc sẽ tác động đến động cơ của NLĐ thông qua việc giúp họ nhận ra nhu cầu của bản thân có thể được thỏa mãn bởi tổ chức từ đó họ hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.
1.2. NỘI DUNG CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.2.1. Tạo động lực làm việc cho NLĐ bằng yếu tố tài chính
1.2.1.1. Bằng tiền lương
1.2.1.2. Bằng tiền thưởng
1.2.1.3. Bằng phúc lợi
1.2.2. Tạo động lực làm việc cho NLĐ bằng yếu tố phi tài chính
1.2.2.1. Tăng cường tính hấp dẫn của công việc
1.2.2.2. Tạo động lực làm việc bằng môi trường và điều kiện làm việc
1.2.2.3. Công nhận đầy đủ những đóng góp của NLĐ
1.2.2.4. Tăng cường sự tự chủ trong công việc
1.2.2.5. Bằng khen ngợi, động viên
1.2.2.6. Bằng đào tạo và phát triển
1.2.2.7. Bằng sự thăng tiến trong nghề nghiệp
1.3. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.3.1. Nhóm các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
Đây là nhóm nhân tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo động lực làm việc cho bản thân NLĐ. Bao gồm các nhân tố sau:
- Nhu cầu cá nhân: Nhà quản trị không thể tạo được động lực làm việc cho NLĐ khi không hiểu và thỏa mãn được nhu cầu của họ, họ sẽ không gia tăng những nỗ lực, đóng góp cho tổ chức nếu không nhận được một lợi ích nào đó
- Mục tiêu và giá trị cá nhân: Mỗi một NLĐ làm việc đều có mục tiêu cá nhân, giá trị cá nhân là những gì mà họ cho rằng quan trọng, có ý nghĩa đối với công việc và cuộc sống của họ. Giá trị cá nhân dẫn dắt mọi hành động và lựa chọn của con người trong cuộc sống.
- Trình độ, năng lực của mỗi cá nhân: Dù cùng được tạo động lực làm việc nhưng những nhân viên khác nhau tạo ra các mức lợi ích khác nhau tùy năng lực, khả năng xử lý công việc của họ.
- Quan điểm và thái độ của NLĐ trong công việc và đối với tổ chức: Đây là sự nhìn nhận của mỗi cá nhân đối với các sự vật, sự việc theo hướng tích cực hoặc tiêu cực. Nếu NLĐ có quan niệm và thái độ đúng đắn thì hành vi của họ sẽ theo chiều hướng tích cực, từ đó dẫn đến năng suất lao động được nâng cao và chất lượng công việc được đảm bảo và ngược lại.
- Tính cách cá nhân: Mỗi người đều có những đặc điểm tâm sinh lý khác nhau, vì vậy động cơ ở mỗi người là khác nhau. Tính cách của con người hình thành nên thái độ của họ.
- Sở thích, sở trường: Sở thích là một loại thái độ đánh giá sự vật, sự việc theo hướng tích cực. Sở trường là những điểm mạnh, khả năng vượt trội vốn có của mỗi cá nhân. Một người sẽ làm tốt hơn một công việc nếu họ có sở thích, có đam mê với công việc và công việc phù hợp với sở trường của họ.
1.3.2. Nhóm các nhân tố thuộc về công việc
Một công việc được NLĐ nhìn nhận là phù hợp và thú vị với họ thì việc tạo động lực làm việc sẽ có hiệu quả cao hơn. Nhóm các nhân tố thuộc về công việc bao gồm:
- Tính hấp dẫn của công việc: Thể hiện ở mức lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, sự tự chủ trong công việc, tính chất công việc thú vị phù hợp với mong muốn của NLĐ, khiến họ say mê, hứng thú, nỗ lực, tự nguyện, có tinh thần trách nhiệm cao với công việc.
- Tính ổn định của công việc: Sự thay đổi vị trí làm việc, nơi làm việc không phù hợp với mong muốn của NLĐ dẫn đến sự xáo trộn trong cuộc sống của NLĐ. Sự thay đổi công việc nếu không phù hợp với mục tiêu của NLĐ sẽ gây bất mãn.
- Cơ hội thăng tiến và phát triển: Mong muốn của đa số NLĐ là được làm việc tại tổ chức mà họ được đào tạo, có cơ hội phát triển năng lực của bản thân, được thăng tiến chức danh, tăng lương, thưởng, quyền lực…
- Tính phức tạp của công việc: Công việc quá đơn giản sẽ gây nhàm chán đối với những người có trình độ, năng lực cao, thích công việc có tính thách thức, nhưng một công việc quá phức tạp trong thời gian thì sẽ gây áp lực lớn cho NLĐ.
1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Khi NLĐ không hiểu được mục tiêu và chiến lược của tổ chức thì hành vi của họ có thể sẽ không đúng mục tiêu của tổ chức, làm giảm hiệu quả làm việc. Một tổ chức hoạt động có mục tiêu rõ ràng sẽ tạo được động lực làm việc cho nhân viên phấn đấu vì mục tiêu đó.
- Văn hóa của tổ chức: Theo cách hiểu chung nhất, văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các chuẩn mực hành vi và các giá trị được chia sẻ giữa các thành viên trong tổ chức, có ảnh hưởng mạnh đến thái độ, cách thức hành động của các thành viên trong tổ chức đó. NLĐ mong muốn được làm việc trong một tổ chức có văn hóa tích cực và văn minh, một môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ và thân thiện, giao lưu, hợp tác.
- Điều kiện, môi trường làm việc: Là những yếu tố của môi trường làm việc làm như cơ sở vật chất, phương tiện kỹ thuật, công cụ lao động, bảo hộ lao động, môi trường làm việc có đảm bảo được tiêu chuẩn an toàn, có ảnh hưởng tới sức khỏe, an toàn tính mạng, khả năng và hiệu quả làm việc của nhân viên hay không.
- Quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo: Nhà quản trị có quan điểm rõ ràng, phong cách vừa nghiêm túc vừa cởi mở, gần gũi, thường xuyên quan tâm, động viên và khuyến khích nhân viên kịp thời, có phương pháp lãnh đạo khoa học và hiệu quả, giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên. Áp lực công việc sẽ cao, hiệu quả làm việc sẽ giảm nếu thái độ, cách cư xử của người lãnh đạo khiến cho nhân viên bất mãn, các nhân viên có thể không thể hiện điều đó ra ngoài, nhưng rõ ràng một khi mâu thuẫn giữa nhân viên và lãnh đạo xảy ra, hiệu quả làm việc sẽ giảm đáng kể.
- Các chính sách: Các quy định liên quan đến bản thân NLĐ như quyền và nghĩa vụ của NLĐ có tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ hay không từ đó họ mới có động lực làm việc.
Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của NLĐ, vì vậy tùy theo từng tổ chức, nhà quản trị cần hiểu rõ những nhân tố nào trong doanh nghiệp cần được tác động để tạo được động lực làm việc cho NLĐ trong tổ chức của mình.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY SABECO BẮC TRUNG BỘ CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH
2.1.TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SABECO BẮC TRUNG BỘ CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Sabeco
2.1.1.2. Sứ mệnh phát triển của Sabeco Bắc Trung Bộ
2.1.2. Nền tảng, lời hứa, niềm tin và tầm nhìn thương hiệu
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty
2.1.4. Tình hình nguồn lực của công ty
2.1.4.1. Tình hình tài chính
Trong cơ cấu tài sản thì, tổng tài sản và nguồn vốn của công ty qua các năm giảm, tuy nhiên tài sản ngắn hạn tăng trong khi tài sản dài hạn giảm. Cụ thể tổng tài sản năm 2012 là 94.804 tỷ đổng trong đó tài sản ngắn hạn là 30.052 tỷ đồng chiếm 31,7% nhưng đến năm 2016 tổng tài sản là 84.606 tỷ trong đó tài sản ngắn hạn là 35.234 tỷ đồng chiếm 41.64% tổng tài sản. Vốn chủ sở hữu của công ty giảm từ 16.143 tỷ năm 2014 xuống 14.290 tỷ năm 2016 nhưng nợ phải trả của công ty cũng giảm từ 78.661 tỷ xuống 70.316 tỷ.
2.1.4.2. Lao động và các chế độ với NLĐ
Hiện nay, số lượng nhân viên trong công ty là 106 người, trong đó cán bộ lãnh đạo quản lý là 28 người trong đó có 1 Giám đốc, 1 Phó Giám đốc, 26 trưởng, phó các phòng, tổ nghiệp vụ. Công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ cao trong đó chiếm tỷ lệ 86.8% nhân viên có trình độ từ trung cấp trở lên, trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ 32.08%. Công ty mới thành lập năm 2013 nên 67.92% nhân viên là lao động hợp đồng ngắn hạn, thời gian làm việc tại công ty dưới 4 năm và có 32.08% nhân viên chuyển công tác từ chi nhánh khác làm việc theo hợp đồng lao động dài hạn. Tỷ lệ giữa lao động nam và lao động nữ tương đối cân bằng. Lực lượng lao động trẻ là một lợi thế của công ty, với tỷ lệ 60.38% nhân viên dưới 30 tuổi và 89.63% nhân viên dưới 45 tuổi, công ty cần thực hiện tốt công tác tạo động lực làm việc cho người lao động để tăng năng suất lao động.
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty được tác giả tổng hợp qua báo cáo tài chính các năm 2018, 2019, 2020 tại Phụ lục 1.
2.1.6. Tổng quan về thị trường vào đối thủ cạnh tranh
2.1.6.1. Tình hình kinh doanh bán lẻ của hệ thống điểm bán lẽ Quảng Bình
So với các tỉnh thành khác trên cả nước, Sabeco chi nhánh Quảng Bình ra đời khá muộn.nhưng lại đi tiên phong là công ty hoạt động với mô hình smart DMS đầu tiên. Tính đến nay đã có 10000 điểm bán trên địa bàn Qui mô doanh số của hệ thống điểm bán này đạt khoảng 1.600 tỷ/năm. Bốn hãng bia lớn còn lại thì loại hình hoạt động khá giống nhau và có sự cạnh tranh trực tiếp, quyết liệt hơn.
Hệ thống bán lẻ của Quảng Bình nói riêng và Bắc Trung Bộ nói chung chủ yếu vẫn là kênh phân phối truyền thống qua các hệ thống cửa hàng tạp hóa tại nhà và chuổi Nhà Phân Phối.
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐÔNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
2.2.1. Thực trạng chung về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
Công ty không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, thu hút khách hàng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ để góp phần tăng doanh thu nâng cao thu nhập của người lao động thông qua lương, thưởng và phúc lợi xã hội, đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao động.
Ngoài ra công ty cũng quan tâm đến công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực, tạo điều kiện về môi trường làm việc và khuyến khích nhân viên thi đua hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ để có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về công tác động lực làm việc tại công ty được thể hiện bởi hình 2.2. Qua hình 2.2 trong tổng số 80 nhân viên được khảo sát, có 67.5% số nhân viên hài lòng và rất hài lòngvới công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại công ty. Tuy nhiên vẫn có 11.25% nhân viên chưa hài lòng và có 21.25% nhân viên không có ý kiến, khi được phỏng vấn các nhân viên trả lời họ không có ý kiến vì không cảm thấy không hài lòng cũng không cảm thấy hài lòng với công tác tạo động lực làm việc tại công ty, đối với những nhân viên này, họ không mong muốn công ty đáp ứng cao hơn những nhu cầu của họ bởi vì họ cho rằng họ mới làm việc tại công ty không lâu, kinh nghiệm còn hạn chế, hơn nữa công ty mới thành lập nên kết quả kinh doanh chưa thực sự tốt nhất, họ hi vọng trong tương lai công ty phát triển kinh doanh hơn, bản thân các nhân viên cũng có nhiều kinh nghiệm, kỹ năng khi đó các chính sách của công ty đối với NLĐ sẽ tốt hơn.
2.2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ bằng yếu tố tài chính
Công ty thực hiện rất tốt công tác tạo động lực cho NLĐ thông qua yếu tố tài chính. Năng suất lao động hàng năm đều tăng lên đáng kể, từ đó thu nhập của NLĐ cũng tăng lên từ 7.5 triệu đồng năm 2018 lên 8.1 triệu đồng năm 2020. Với mức lương này cơ bản đáp ứng tốt nhu cầu vật chất của NLĐ và khá cao so với mặt bằng chung thu nhập của NLĐ tại Quảng Bình.
2.2.2.1. Bằng công tác tiền lương
Thu nhập của NLĐ tại công ty khá cao trong đó chủ yếu là tiền lương. Ngoài mức lương chính, nhân viên còn được hưởng các lương khác như lương năng suất tháng, lương vượt năm suất cả năm, lương khi công ty đạt lợi nhuận vượt kế hoạch được giao, lương thâm niên, lương bổ sung như hoàn thành kế hoạch, cao điểm phục vụ tết…ngoài ra đối với cán bộ quản lý còn có lương năng suất chức danh, lương năng suất cán bộ quản lý.
Ở mỗi vị trí việc làm các nhân viên đều có thể được nhận những khoản thu nhập bổ sung như lương bồi dưỡng kiểm kê, lương nhân viên quầy bánh mì, lương nhân viên dịch vụ, bãi đỗ xe…
Hàng năm công ty được giao chỉ tiêu tiền lương tương ứng và chỉ tiêu số lượng lao động. Căn cứ trên tình hình thực tế hoạt động kinh doanh tại đơn vị, ban giám đốc quyết định việc sử dụng lao động, nếu sử dụng số lao động và kinh phí tiền lương ít hơn chỉ tiêu được giao, công ty sẽ được chi thu nhập lương bổ sung cho NLĐ kiêm nhiệm công việc, hoặc chi bổ sung lương cho nhân viên khi sử dụng tiết kiệm và hiệu quả nguồn nhân lực.
Hàng năm nhân viên đều được nhận lương tháng thứ 13 trên cơ sở cân đối tình hình sử dụng tiết kiệm kinh phí và mức lợi nhuận vượt kế hoạch, lương tháng thứ 13 trung bình từ 5 triệu đồng đến 7 triệu đồng.
Công ty cũng có chính sách lương thâm niên để khuyến khích nhân viên trung thành, gắn bó với công ty..
2.2.2.2. Bằng công tác khen thưởng
Nguồn tiền thưởng: Nguồn tiền thưởng gồm rất nhiều nguồn khác nhau như từ lợi nhuận của công ty, từ quỹ lương tiết kiệm do hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch bán hàng và từ quỹ lương tiết kiệm vì sử dụng hiệu quả số lượng lao động so với chỉ tiêu.
Quy chế và mức thưởng: Hàng tháng công ty thực hiện đánh giá thi đua làm cơ sở để xét khen thưởng tháng.
2.2.2.3. Chính sách phúc lợi
Phúc lợi đầy đủ cũng là một trong những điểm mạnh của công ty trong công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ. Công ty đã phối hợp chặt chẽ với Ban chấp hành công đoàn xây dựng chính sách phúc lợi cụ thể, không chỉ thực hiện đầy đủ quy định của Nhà nước mà còn bao gồm các chế độ phúc lợi tự nguyện có tác dụng động viên nhân viên rất lớn.
2.2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố phi tài chính
2.2.3.1. Bản thân công việc
Công ty kinh doanh bán lẻ hơn 10.000 khách hàng, da dạng về chủng loại, mẫu mã và kích thước hàng hóa. Với số lượng trung bình hơn 2.000 khách hàng đặt hàng mỗi sắm mỗi ngày và sự đa dạng của các chương trình khuyến mại và dịch vụ. Khối lượng công việc và sự phức tạp của công việc đủ để tạo ra những thách thức trong công việc, khuyến khích các nhân viên sáng tạo và nỗ lực làm việc để nâng cao năng lực của bản thân, tự khẳng định mình, từ đó có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc, đáp ứng nhu cầu của bản thân.
Với số lượng 11 tổ nghiệp vụ khác nhau, sự đa dạng về vị trí việc làm là điều kiện tốt để phân công vị trí việc làm phù hợp với năng lực và sở trưởng của người lao động, tạo cơ hội để người lao động được làm công việc yêu thích, phát huy năng lực và sở trưởng của bản thân, giúp người lao động yêu nghề và gắn bó lâu dài với công ty. Sự đa dạng vị trí việc làm cũng tạo nên mức độ phong phú trong công việc, tạo cơ hội cho những nhân viên muốn thử thách trong nhiều vị trí việc làm, tích lũy kinh nghiệm và nâng cao năng lực của bản thân, tạo nên sự thú vị trong công việc tránh cảm giác nhàm chán, mất động lực làm việc vì phải làm những công việc lặp đi lặp lại.
Thời gian qua công ty tập trung vào việc phát triển kinh doanh nên cũng chưa chú trọng thực hiện nhiều biện pháp để giải tỏa căng thẳng, áp lực cho nhân viên.
2.2.3.2. Đánh giá thực hiện công việc
Hàng tháng công ty thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên làm cơ sở cho khen thưởng tháng, khen thưởng cuối năm, bình xét các danh hiệu thi đua và cũng là cơ sở để xem xét đề bạt, bổ nhiệm, tái ký, chấm dứt hợp đồng lao động.
Kết quả đánh giá cuối cùng là tổng hợp kết quả đánh giá bao gồm:
- Đánh giá hoàn thành chỉ tiêu của BGĐ (50 điểm): BGĐ sẽ đánh giá mức độ hoàn thành chỉ tiêu theo bộ phận căn cứ vào các tiêu chí và mức độ quan trọng của từng tiêu chí đối với từng bộ phận.
- Đánh giá của bộ phận QA (Quality Assurance- Đội quản lý chất lượng) hay còn gọi là Đội Sao (25 điểm): Bộ phận QA hàng tuần/tháng sẽ công bố các tiêu chí để kiểm tra đánh giá cho từng tổ/bộ phận và sẽ tiến hành đi đánh giá, chấm điểm trừ cho các lỗi vi phạm của từng cá nhân, bộ phận như sau:
+ Vi phạm 1 lỗi: Trừ 3 điểm.
+ Vi phạm lần 2 cùng lỗi: Trừ 9 điểm.
+ Vi phạm lần 3 cùng lỗi: Trừ 25 điểm.
- Đánh giá của Cá nhân và Cấp trên trực tiếp (15 điểm)
+ Cá nhân tự đánh giá: tối đa 5 điểm.
+ Cấp trên trực tiếp đánh giá: tối đa 10 điểm
Các tiêu chí đánh giá và thang điểm cho từng tiêu chí được cụ thể vào cuộc họp tổ đầu tháng, thống nhất với từng thành viên trong tổ và đăng ký với BGĐ trong kỳ họp thi đua của tháng. Các tiêu chí sẽ cụ thể xoay quanh những vấn đề sau:
+ Chấp hành nội quy đơn vị.
+ Nghiệp vụ chuyên môn.
+ Tuân thủ đúng các quy trình làm việc đã ban hành.
+ Qui tắc ứng xử.
+ Đoàn kết nội bộ.
- Đánh giá của Đoàn Thanh Niên và Công Đoàn (5 điểm): Căn cứ vào mức độ tham gia hoạt động phong trào hàng tháng để chấm điểm cho từng nhân viên với mức điểm thưởng và điểm trừ cho từng phong trào. Trường hợp không có phong trào trong tháng mặc định nhân viên được 2 điểm.
2.2.3.3. Môi trường và điều kiện làm việc
Công ty mới được thành lập cuối năm 2006, được trang bị cơ sở vật chất hiện đại, trụ sở công ty đặt nằm ngay gần bờ biển, không khí trong lành và an ninh được đảm bảo chặt chẽ.
Công ty cũng cung cấp đầy đủ trang thiết bị, văn phòng phẩm, phương tiện bảo hộ lao động cho nhân viên, đảm bảo điều kiện tốt cho nhân viên thực hiện công việc.
Ban lãnh đạo công ty cũng rất chú trọng đến vấn đề vệ sinh nơi làm việc, yêu cầu các nhân viên thực hiện vệ sinh tại vị trí làm việc trước khi giao và nhận ca, các nhân viên phải đảm bảo giữ gìn sạch sẽ nhà vệ sinh chung đảm bảo một môi trường sạch sẽ cho nhân viên và khách hàng.
Công ty cũng thực hiện đầy đủ sinh hoạt chào cờ vào sáng thứ hai hàng tuần. Qua buổi sinh hoạt, lãnh đạo công ty đã cung cấp cho nhân viên rất nhiều những thông tin hữu ích cho công việc.
Công ty cũng tạo điều kiện linh hoạt về thời gian làm việc cho nhân viên, cho nhân viên được đổi ca làm việc với các đồng nghiệp để giải quyết công việc gia đình. Tạo điều kiện cho nhân viên làm tăng ca, kiêm nhiệm công việc để nâng cao thu nhập.
2.2.3.4. Công tác đào tạo
Công ty rất chú trọng đến công tác đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, sau khi ký hợp đồng với công ty, các nhân viên được đào tạo nghiệp vụ tập trung 1 tháng tại trường đào tạo nghiệp vụ của Tổng công ty Sabeco Việt Nam, sau khi vượt qua kỳ thi tại trường nghiệp vụ, các nhân viên được nhận vào làm việc chính thức tại công ty và tiếp tục được đào tạo tại chỗ bởi đội ngũ các nhân viên có nhiều kinh nghiệm và Ban điều hành các tổ để hiểu về từng nghiệp vụ trong công ty và thành thạo những nghiệp vụ liên quan đến vị trí việc làm.
Công ty cũng có chính sách khuyến khích nhân viên học tập để nâng cao trình độ chuyên môn và động viên nhân viên nâng cao trình độ tiếng anh và tin học, tạo điều kiện về thời gian làm việc cho các nhân viên tham gia học tập tại các trường, hỗ trợ học phí, kinh phí học tập cho cán bộ lãnh đạo, quản lý chủ chốt.
2.2.3.5. Công tác thăng tiến, phát triển nghề nghiệp
Với tiêu chí đánh giá rõ ràng, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đảm bảo được tính chính xác, khách quan và công bằng đối với tất cả các nhân viên. Kết quả đánh giá là cơ sở đáng tin cậy cho xét đề bạt, bổ nhiệm nhân viên có thành tích xuất sắc, đảm bảo tạo được động lực làm việc cho nhân viên nỗ lực, cố gắng làm nâng cao năng suất lao động, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, chủ động và có nhiều sáng kiến trong công việc, có những đóng góp quan trọng vào kết quả hoạt động kinh doanh của siêu thị để được đề bạt, bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo, quản lý.
2.2.3.6. Về phương pháp lãnh đạo, quản lý
Rút kinh nghiệm từ hoạt động điều hành, quản lý của các đối thủ cạnh tranh Sabeco chi nhánh Quảng Bình, Ban lãnh đạo đã chú trọng thực hiện nhiều biện pháp lãnh đạo, quản lý, xây dựng chính sách, tiêu chí đánh giá đảm bảo được sự công bằng trong đánh giá khen thưởng, xét nâng lương…Lãnh đạo kịp thời ghi nhận những đóng góp của nhân viên và thường xuyên khuyến khích nhân viên sáng tạo để nâng cao hiệu quả công việc. Mọi nhân viên đều được quyền gặp trực tiếp Giám đốc để phản hồi về những ý kiến phản đối, luôn thể hiện sự tôn trọng và tin tưởng nhân viên.
Ban giám đốc cũng trao quyền mạnh mẽ cho các cán bộ quản lý để họ tự chủ trong công việc, phát huy được tính năng động, sáng tạo và quản lý nhân viên sát sao hơn, vì vậy việc phân công công việc cho nhân viên được mô tả rõ ràng.
Tuy nhiên, bên cạnh đó, do các cán bộ quản lý đa số là người trẻ tuổi, kinh nghiệm quản lý còn ít, công ty mới thành lập nên hoạt động kinh doanh chưa ổn định, các cán bộ quản lý phải mất rất nhiều thời gian tập trung quản lý, điều hành đảm bảo việc thực hiện chỉ tiêu doanh số được giao, vì vậy chưa dành nhiều thời gian để nói chuyện với nhân viên, chưa thể hiện được sự gần gũi với nhân viên, tạo cho nhân viên cảm giác lãnh đạo thân thiện, gần gũi để các nhân viên cảm thấy thoải mái chia sẻ những khó khăn trong công việc và trong cuộc sống, lãnh đạo cũng chưa thực hiện tốt công tác truyền thông và phản hồi về công việc cho nhân viên, nhân viên chưa hiểu rõ được mục tiêu của công ty, quy định của công ty nên hàng năm vẫn có hơn 10% nhân viên nghỉ việc, phần lớn vì lý do vi phạm quy định của công ty.
2.4. ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY SABECO BẮC TRUNG BỘ CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH
– Về tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi: Với nguồn lực tài chính mạnh, công ty đã đạt được những kết quả rất tốt trong việc tạo động lực làm việc cho NLĐ thông qua yếu tố tài chính bằng lương, thưởng, phúc lợi xã hội. Nhân viên có mức thu nhập tương đối cao, được hưởng đầy đủ các phúc lợi.
– Về đánh giá kết quả thực hiện công việc: Đánh giá thành tích chính xác, kịp thời và đầy đủ vì vậy công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ thông qua đảm bảo đánh giá công việc chính xác, công bằng đạt được mức độ hài lòng của nhân viên tương đối cao.
– Về môi trường và điều kiện làm việc: Cơ sở vật chất hiện đại, nhân viên được trang bị đầy đủ các phương tiện, trang thiết bị kỹ thuật, phương tiện bảo hộ lao động đảm bảo được các điều kiện làm việc và an toàn vệ sinh lao động.
– Về đào tạo, cơ hội thăng tiến: Công ty đã thực hiện rất tốt các phong trào đoàn thanh niên và công đoàn, thực hiện tốt công tác đào tạo và khuyến khích được nhân viên bằng nhiều cơ hội thăng tiến cũng là một trong những thành công trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên.
– Về phương pháp, lãnh đạo quản lý: Ban lãnh đạo rất quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên trong công việc và trong cuộc sống.
– Về khen thưởng: Mức thưởng tương đối thấp chỉ từ 300.000 đồng đến 500.000 đồng chưa tương xứng với nỗ lực, cố gắng của nhân viên, phần thưởng chưa góp phần nâng cao thu nhập của NLĐ.
– Về điều kiện, môi trường làm việc: Công ty chưa thực sự tạo bầu không khí làm việc vui vẻ, thoải mái, môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp, cạnh tranh lành mạnh.
– Nhân viên chưa kịp thời nhận được những phản hồi trong công việc từ lãnh đạo, công tác truyền thông còn kém hiệu quả.
– Quỹ “hỗ trợ nhân viên” được huy động trên toàn hệ thống, tuy có hỗ trợ được các nhân viên gặp hoàn cảnh hiểm nghèo với số tiền rất lớn, nhưng lại chưa giúp đỡ được những nhân viên dù không mắc bệnh hiểm nghèo nhưng có hoàn cảnh gia đình khó khăn.
– Lãnh đạo chưa tạo được cảm giác thân thiện, gần gũi để các nhân viên có thể thoải mái chia sẻ những khó khăn trong công việc và trong cuộc sống.
2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế
– Mức thưởng còn thấp do công ty chưa sử dụng nhiều nguồn tài chính cho khen thưởng, chưa sử dụng đa dạng các hình thức khen thưởng.
– Công ty mới thành lập cuối năm 2006 vì vậy hoạt động kinh doanh còn gặp nhiều khó khăn.
– Lãnh đạo cũng chưa quan tâm nhiều đến việc giải quyết những mâu thuẫn nhỏ nội bộ thông qua các hoạt động tập thể.
– Chưa chú trọng xây dựng phong cách phục vụ khách hàng chuyên nghiệp, hiện đại và bồi dưỡng thái độ sống tích cực cho nhân viên.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY SABECO BẮC TRUNG BỘ CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH
3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh
3.1.2. Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống
3.1.3. Mục tiêu, định hướng phát triển kinh doanh của Công ty Sabeco chi nhánh Quảnh Bình
3.2. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY SABECO BẮC TRUNG BỘ CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH
3.2.1. Tạo điều kiện và môi trường làm việc để các nhân viên được hạnh phúc trong công ty
3.2.1.1. Tạo điều kiện giúp nhân viên giải quyết các khó khăn trong cuộc sống gia đình
Cần quan tâm đúng mức đến vấn đề chăm sóc nhân viên, bởi vì chính nhân viên là người mang khách hàng đến với công ty.
Để tạo điều kiện cho nhân viên được nghỉ việc giải quyết công việc gia đình, công ty cần có chính sách linh hoạt về thời gian làm việc.
Sự hỗ trợ của công ty về vật chất giúp đỡ nhân viên vượt qua khó khăn, sẽ khiến nhân viên cảm động và biết ơn công ty từ đó sẽ cố gắng nâng cao năng suất lao động, làm việc hiệu quả hơn với mong muốn giúp công ty tạo được lợi nhuận cao hơn.
3.2.1.2. Giảm áp lực làm việc cho nhân viên
Thứ nhất: Lãnh đạo quan tâm giúp đỡ nhân viên tháo gỡ những khó khắn, vướng mắc trong công việc, gần gũi, lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của nhân viên
Thứ hai: Giúp các nhân viên giải quyết các mâu thuẫn với khách hàng, khi khách hàng phàn nàn, hoặc có phản ứng rất khó chịu với nhân viên, thậm chí có thái độ giận dữ, bực tức, lớn tiếng với nhân viên.
Thứ ba: Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện giữa các đồng nghiệp.
Thứ tư: Đổi mới các phương thức tổ chức cuộc họp, sự hài hước của lãnh đạo có tác dụng tạo không khí cởi mở, thoái mái trong cuộc họp, khuyến khích nhân viên phát biểu ý kiến
3.2.1.3. Tăng cường tinh thần đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp, lợi dụng mâu thuẫn để gắn kết nhân viên
Việc gây dựng quỹ “Sẻ chia” và đổi ca làm việc cho nhau để giúp đỡ đồng nghiệp giải quyết công việc gia đình là những hình thức giúp đỡ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp trong cuộc sống.
Triệt tiêu mâu thuẫn nội bộ, mới có thể đảm bảo được hiệu quả của công tác tăng cường tinh thần đoàn kết, sẻ chia, giúp đỡ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp.
Ngoài ra, các nhà quản trị còn cần tổ chức các cuộc giao lưu văn nghệ, thể dục thể thao, du lịch tập thể…thông qua các hoạt động đó giúp các nhân viên gắn kết với nhau hơn, họ có nhiều thời gian để tiếp xúc và hiểu nhau hơn từ đó nảy sinh tình cảm, xoa dịu các mâu thuẫn.
3.2.1.4. Công ty là “nhà” của tất cả nhân viên
Có thể biến công ty thành nhà của mọi nhân viên, hiệu quả mang lại là rất lớn cho công ty trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên, tuy nhiên để thực hiện được điều đó, công ty cần xây dựng chính sách bảo vệ nhân viên, đảm bảo được sự ổn định công việc và thu nhập, an toàn sức khỏe và một đời sống công việc hạnh phúc cho mỗi nhân viên. Muốn thực hiện được điều đó công ty phải thực hiện tốt việc ghi vào tâm trí nhân viên ngoài hình ảnh hiện tại đó là “Bia Sài Gòn bạn của mọi nhà” thì Bia Sài Gòn còn là nhà của mọi nhân viên.
3.2.2. Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua việc cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo đối với nhân viên
3.2.2.1. Bồi dưỡng tinh thần yêu nghề và sự trung thành của nhân viên
Nhân viên yêu nghề và tận tụy với nghề, họ có tinh thần trách nhiệm cao, tích cực và chủ động trong công việc, họ rất tự tin và chăm chỉ, có tinh thần cầu tiến, họ không ngừng nâng cao khả năng làm việc, cố gắng tận dụng mọi cơ hội để rèn luyện bản thân, nâng cao năng lực của bản thân. Lòng yêu nghề rất quan trọng với sự phát triển của bản thân nhân viên và doanh nghiệp.
Giữ chân nhân tài luôn là công việc quan trọng hàng đầu trong công tác quản trị nhân lực của các công ty. Việc dùng lợi ích vật chất để các nhân viên trung thành với công ty là một phương pháp không hiệu quả, sự trung thành của các nhân viên chỉ có được khi họ có tình cảm muốn gắn bó với công ty, các đồng nghiệp và lãnh đạo đủ sâu sắc, đủ lớn để vượt qua những lợi ích về vật chất, để họ muốn gắn bó, muốn cống hiến cả cuộc đời cho công ty.
3.2.2.2. Lãnh đạo thân thiện, gần gũi, giúp đỡ nhân viên trong công việc
Trên thực tế, người quản lí nên dùng phương pháp của Bruce và có thể áp dụng thêm các phương pháp cụ thể khác. Đối xử với nhân viên như vậy, người quản lí vừa không làm tổn thương đến lòng tự trọng của nhân viên, cũng không gây nghi ngờ cho nhân viên khi tiếp cận quá gần với họ, mà chỉ là dành sự quan tâm chân thành của mình đối với cấp dưới.
Để gặt hái thành công trong quá trình chinh phục nhân tài, yếu tố nền tảng quan trọng là thấu hiểu lòng người. Thường xuyên gợi ý cho nhân viên chia sẻ về mục tiêu, đam mê và mong đợi trong nghề nghiệp. Nắm bắt tiến độ công việc nhân viên đang thực hiện đến đâu và xem xét liệu họ có đang gặp khó khăn nào mà bạn có thể giúp đỡ với vai trò lãnh đạo. Luôn tạo cơ hội để nhân viên chia sẻ.
3.2.2.3. Khuyến khích nhân viên sáng tạo và coi trọng ý kiến của nhân viên
Người quản lí cần học cách “khai quật” và sử dụng trí tuệ của nhân viên, coi trọng, đánh giá cao ý kiến và kiến nghị của nhân viên, đồng thời có phần thưởng tương ứng với những ý kiến và kiến nghị mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Như vậy không chỉ thúc đẩy sự tích cực và chủ động trong công việc của nhân viên, kích thích khả năng sáng tạo của nhân viên, mà còn nâng cao hiệu quả làm việc, hơn nữa còn mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Đây là cách mà “hai bên cùng có lợi”.
Tác giả đề xuất giải pháp, công ty nên có thùng góp ý dành cho nhân viên, mọi nhân viên có thể gửi ý kiến đóng góp hay phản đối, hàng tháng ban giám đốc trực tiếp xem mọi ý kiến của nhân viên, giải quyết những bức xúc của nhân viên, tiếp nhận những ý kiến đóng góp.
3.2.3. Khen thưởng, kỷ luật khéo léo
3.2.3.1. Khen thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, gắn thu nhập của NLĐ với lợi nhuận của công ty
Nhiều doanh nghiệp thực hiện rất nhiều phương pháp để tối thiểu hóa cả chi phí nhân công. Các nhân viên thì luôn cho rằng, họ chỉ nhận được mức lương theo hợp đồng lao động đã ký kết, mức thưởng theo các quy chế khen thưởng hiện hành, vì vậy mục tiêu của họ chỉ cố gắng làm việc để đạt được mức lương, thưởng mà không quan tâm đến lợi nhuận của công ty, vì thu nhập của họ không tăng khi lợi nhuận của công ty tăng. Vì vậy họ chỉ cần nỗ lực, cố gắng làm việc vì thu nhập của bản thân chứ không nỗ lực cố gắng làm việc để gia tăng lợi nhuận cho công ty. Cũng như vậy, họ làm việc vì mục tiêu lợi ích cá nhân chứ không quan tâm đến mục tiêu của công ty.
Chính sách gắn thu nhập của NLĐ với lợi nhuận của công ty, có thể khuyến khích các nhân viên nỗ lực làm việc hiệu quả để gia tăng lợi nhuận cho công ty từ đó gia tăng thu nhập của bản thân.
3.2.3.2. Khen thưởng bằng phiếu mua hàng hóa trong ngành.
Phần thưởng bằng phiếu mua hàng hóa trong ngành cho các nhân viên có thành tích làm việc xuất sắc là một giải pháp được tác giả đưa ra vì có những ưu điểm sau:
- Phiếu mua hàng có giá trị đối với mọi nhân viên và mọi người.
- Đây là một hình thức giúp nhân viên cảm nhận được tôn trọng, sự ngưỡng mộ từ đồng nghiệp, người thân, bạn bè.
- Phần thưởng dành cho một nhân viên xuất sắc là phiếu mua hàng của Sabeco thì tỏ ra tế nhị hơn nhiều khi các nhân viên chia sẻ phần thưởng của mình với bạn bè, gia đình.
- Phần thưởng cho nhân viên bằng phiếu mua hàng cũng có lợi ích với công ty, công ty vẫn nhận được lợi nhuận bán hàng trong giá trị phần thưởng trên phiếu mua hàng.
3.2.4. Khen thưởng bằng sự khen khợi, động viên tinh thần thể hiện sự ghi nhận của lãnh đạo đối với những đóng góp của nhân viên
Lãnh đạo phải biết cách khích lệ và động viên nhân viên hợp lý tại những thời điểm khác nhau.
Thực tế đã cho thấy công ty nào có lãnh đạo biết quan tâm tới nhân viên, khích lệ nhân viên, ở đó sẽ gây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc hăng hái, nhiệt tình, đồng thời đem lại được thành công cho công ty của mình.
Việc khen ngợi và biểu dương có lợi cho cả người lãnh đạo và nhân viên. Lợi ích này được thể hiện cụ thể như sau:
Thứ nhất, nhân viên sẽ biết được vị trí, tác dụng, giá trị của mình và hình ảnh của mình trong lòng lãnh đạo.
Thứ hai, thỏa mãn cảm giác vinh dự, có thành tựu của nhân viên, cổ vũ tinh thần của nhân viên, tránh cho nhân cảm giác chán nản.
Thứ ba, loại bỏ cảm giác không tín nhiệm của nhân viên với cấp trên, rút ngắn khoảng cách giữa nhân viên với lãnh đạo, bồi dưỡng tinh thần đoàn kết.
3.2.5. Bồi dưỡng thái độ sống tích cực của nhân viên, đổi mới phong cách phục vụ khách hàng chuyên nghiệp, hiện đại hơn
- Nhìn nhận, đánh giá sự việc theo hướng tích cực, thái độ đúng đắn đưa ra phương pháp giải quyết vấn đề. Đây chính là cách điều khiển cảm xúc của bản thân, suy nghĩ tích cực để cảm thấy vui vẻ trong công việc và trong cuộc sống, giảm bớt những áp lực tinh thần của bản thân, tạo bầu không khi làm việc vui vẻ, thoải mái.
- Không để cảm xúc không tốt của bản thân ảnh hưởng đến người khác và ảnh hưởng đến công việc. Khuyến khích nhân viên cần làm chủ cảm xúc của bản thân và không đưa cảm xúc cá nhân vào công việc.
- Lan tỏa những cảm xúc tích cực: Chính là việc lãnh đạo có khả năng truyền tải cảm xúc vui vẻ, phấn chấn, tạo sự hứng khởi trong công việc cho nhân viên và các nhân viên có thể lan tỏa cảm xúc tích cực với đồng nghiệp và khách hàng.
- Nâng cao giá trị của khách hàng: Luôn tươi cười, vui vẻ, thân thiện nhưng trong giao tiếp, ứng xử với khách hàng. Khi khách hàng được tôn trọng, họ cũng sẽ tôn trọng nhận viên, từ đó nâng cao giá trị của nhân viên.
- Tư vấn nhiệt tình, để khách hàng thực sự cảm nhận họ được phục vụ với dịch vụ tốt nhất, để khách hàng cảm nhận được Sabeco là bạn của mọi nhà, vì phong cách phục vụ tận tâm.
- Phong cách phục vụ chuyên nghiệp phải đáp ứng được yêu cầu của khách hàng nhanh, tỷ lệ phàn nàn của khách hàng cũng được đưa vào tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc, nhân viên phải tập trung cao độ cho công việc, tuyệt đối không làm việc riêng, nói chuyện điện thoại, hay đùa giỡn với đồng nghiệp trong khi đang phục vụ khách hàng.
Nâng cao giá trị đạo đức nghề nghiệp của các nhân viên, tính tự chủ, khả năng sáng tạo và tinh thần sẵn sàng chịu trách nhiệm.
Thực hiện tốt công tác truyền thông để các nhân viên hiểu được quy định của công ty.
Lãnh đạo thể hiện sự gần gũi, quan tâm đến nhân viên, giúp đỡ nhân viên trong công việc và trong cuộc sống.
Tác giả đã nghiên cứu cở sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho NLĐ từ đó khảo sát, phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Sabeco Bắc Trung Bộ chi nhánh Quảng Bình Tác giả đã đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho người lao NLĐ công ty.
Đề tài cũng nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và cũng đưa ra những công cụ tạo động lực bằng vật chất và phi vật chất. Tuy nhiên tính mới của đề tài là tập trung nghiên cứu những giải pháp tạo động lực thông qua đáp ứng nhu cầu về tinh thần cho NLĐ, với mong muốn hiểu được tâm lý NLĐ, từ đó đưa ra những giải pháp tạo động lực không những có tác dụng thúc đẩy NLĐ nâng cao năng suất lao động mà không tốn kém nhiều chi phí của doanh nghiệp nhưng có tác dụng tạo động lực làm việc lâu dài cho NLĐ bởi vì không chỉ tác động lên ý chí của NLĐ dễ gây tâm lý chỉ làm việc khi được thưởng, các giải pháp mà tác giả đưa ra đáp ứng nhu cầu về tinh thần của người lao động, tác động đến tình cảm của NLĐ thông qua bồi dưỡng lòng yêu nghề, gắn bó với nghề và trung thành với công ty, để các nhân viên được hạnh phúc trong công ty, cảm nhận được công ty là “nhà của mọi nhân viên”, để nhân viên được sáng tạo, tự chủ trong công việc, được lãnh đạo tin tưởng, tín nhiệm, và sự quan tâm chân thành của lãnh đạo giúp nhân viên giải quyết khó khăn trong công việc và trong cuộc sống, từ đó tạo ra môi trường làm việc lý tưởng, thoải mái, vui vẻ tạo được động lực và duy trì được động lực làm việc cho người lao động.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\LE VAN THUC\SAU BAO VE
