Quản trị rủi ro tín dụng trong cho vay khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh huyện Mộ Đức Quảng Ngãi

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải tạo ra các lợi thế cạnh tranh, những giá trị cốt lõi bền vững. Vấn đề thu hút, giữ gìn và đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý – lực lượng giữ vai trò quyết định đến việc hoàn thành mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Trong những năm qua, do đẩy mạnh chiến lược đầu tư nước ngoài, thường xuyên tái cấu trúc, điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với xu thế phát triển của ngành VT & CNTT, để thực hiện mục tiêu trở thành một trong 30 công ty viễn thông lớn nhất thế giới, một trong 10 công ty đầu tư đầu tư ra nước ngoài lớn nhất về viễn thông vào năm 2020, Viettel đang lâm vào tình trạng thiếu hụt cán bộ quản lý cả về số lượng và chất lượng.

Do đó, tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực quản lý tại tập đoàn Viettel giai đoạn 2015-2020” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

• Hệ thống hoá các vấn đề lý luận liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
• Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực quản lý tại tập đoàn Viettel trong giai đoạn 2011 – 2014.
• Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Viettel trong giai đoạn 2015 – 2020.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

• Đối tượng nghiên cứu: Là tất cả những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác đào tạo nội bộ nguồn nhân lực quản lý khối VT&CNTT tại tập đoàn Viettel.
• Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: công tác đào tạo nội bộ nguồn nhân lực quản lý khối VT&CNTT thông qua 03 khoá đào tạo cán bộ nguồn.

+ Về không gian: Đề tài chỉ nghiên cứu nội dung trên tại tập đoàn Viettel.

+ Về thời gian: Đề tài sử dụng tư liệu, số liệu, dữ liệu của tập đoàn Viettel chủ yếu từ năm 2011 đến năm 2014.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, cụ thể là phương pháp so sánh.

CẤU TRÚC ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các biểu, hình vẽ, các chữ viết tắt và danh mục tài liệu tham khảo, bố cục đề tài gồm ba chương:

• Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức.
• Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực quản lý tại tập đoàn Viettel.
• Chương 3: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực quản lý tại tập đoàn Viettel giai đoạn 2015 – 2020.

Tổng quan tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG TỔ CHỨC

KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH, VAI TRÒ VÀ NGUYÊN TẮC CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

Các khái niệm cơ bản về đào tạo nguồn nhân lực

Khái niệm nguồn nhân lực của tổ chức

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp.

Khái niệm, phân loại NNL quản lý

1. Khái niệm

Nguồn nhân lực quản lý là những người làm việc trong bộ máy, là người thực hiện các chức năng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao.

1. Phân loại:

Nguồn nhân lực quản lý trong một tổ chức đuợc phân thành ba loại sau: cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở

Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

ĐTNNL là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra sự thay đổi tích cực thông qua việc thực hiện các giải pháp đào tạo, các sáng kiến và các biện pháp quản lý với mục đích phát triển tổ chức, phát triển cá nhân.

Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực

1. Về ngắn hạn: Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn; Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên; Giải quyết các vấn đề tổ chức như: thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
2. Về dài hạn: Sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình, từ đó chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.

Vai trò, ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực

1. Về phía doanh nghiệp: Giảm bớt sự giám sát nhân viên trong công việc; Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý; Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, chất lượng của thực hiện công việc; Duy trì, nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực; Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
2. Về phía người lao động: Tạo cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc; Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai; Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp; Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động; Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
3. Về phía xã hội: Đào tạo nguồn nhân lực quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.

Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực

• Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển.
• Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng.
• Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau.
• Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể.

ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ KHỐI VT&CNTT

Chuyên nghiệp

Nguồn nhân lực quản lý đòi hỏi phải là những người làm việc chuyên nghiệp trong tổ chức và phải có trình độ chuyên môn nhất định. Tính chuyên nghiệp của nguồn nhân lực quản lý được quy định bởi địa vị pháp lý và bao hàm hai yếu tố: thời gian, thâm niên công tác và trình độ năng lực chuyên môn. Sự chuyên nghiệp còn được thể hiện dựa trên hiệu quả kinh doanh mà người nhân viên mang lại.

Năng động

Nguồn nhân lực quản lý liên tục cập nhật các công nghệ mới trên thế giới mới đưa ra, triển khai áp dụng rộng rãi trong tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả công việc. Do đó, đội ngũ quản lý phải là những con người cực kỳ năng động, tích cực tìm tòi, sáng tạo, thường xuyên nghiên cứu tiếp cận những vấn đề mới, những ý tưởng hay, tiên phong trong tất cả các công việc của tổ chức.

Thông thạo ngoại ngữ

Thực tế nguồn kiến thức bằng tiếng Anh vẫn là chủ yếu. Trong công việc, các công ty VT&CNTT thường xuyên phải tiếp xúc với các đối tác trong và ngoài nước và sử dụng tiếng Anh như là phương tiện giao tiếp chuẩn. Do đó, thông thạo ngoại ngữ nói chung và tiếng Anh nói riêng là yêu cầu rất cần thiết trong khối VT&CNTT.

Các kỹ năng cần có của nguồn nhân lực quản lý hiện đại

Một nhà quản lý linh hoạt cần có các kỹ năng sau: Dự đoán sự thay đổi; Tạo dựng niềm tin; Khởi xướng hành động; Giải phóng tư duy; Đánh giá các kết quả đạt được.

QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

Gồm 6 bước: Xác định nhu cầu đào tạo; Xác định mục tiêu đào tạo; Xác định đối tượng đào tạo; Xây dựng chương trình đào tạo; Lựa chọn hình thức đào tạo và Đánh giá hệu quả công tác đào tạo.

Trong đó, nhu cầu đào tạo là kết quả thu được từ việc đánh giá chủ động hoặc bị động các công tác phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, chương trình đào tạo và hình thức đào tạo được xác định phù hợp với nhu cầu đào tạo, đảm bảo giải quyết được những tồn tại giữa người lao động và công việc hiện có hoặc chuẩn bị người lao động cho một vị trí mới, công việc mới trong tương lai.

Hiệu quả công tác đào tạo được đánh giá theo 4 cấp độ: Phản ứng; Học tập; Ứng dụng và Kết quả.

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC.

Quá trình đào tạo nguồn nhân lực trong một tổ chức có hiệu quả hay không đều bị ảnh hưởng bởi các nhóm yếu tố:

• Nhóm yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài: Thị trường lao động; Đào tạo nghề và chất lượng đào tạo nghề; Chính sách vĩ mô, sự hỗ trợ của nhà nước và các tổ chức quốc tế trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp; …
• Nhóm yếu tố thuộc về môi trường bên trong: Quan điểm, nhận thức tích cực của chủ doanh nghiệp về ĐTNNL; Tăng trưởng, sự đổi mới, công nghệ mới của doanh nghiệp; …
• Nhóm yếu tố thuộc về bản thân nhân viên: Kỳ vọng của nhân viên về lương và lợi ích; Nhu cầu tự khẳng định, tự hoàn thiện mình, được tôn trọng và thừa nhận; …

MỘT SỐ KINH NGHIỆM VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ

Công ty BP Việt Nam

BP Việt Nam đã xác định được sự quan trọng của việc đào tạo, không chỉ là đào tạo trong một khoảng thời gian nhất định mà là đào tạo trong suốt quá trình công tác của nhân viên, từ đó nâng cao kỹ năng của nhân viên, cải thiện năng suất làm việc đem lại lợi nhuận cho công ty.

Công ty Unilever Việt Nam

Các cán bộ quản lý cấp cao được đào tạo các kỹ năng phù hợp với chiến lược trong giai đoạn sắp đến. Các cán bộ quản lý cấp trung sẽ được tiếp cận với các khoá đào tạo đa dạng về nội dung và văn hoá do từng công ty thanh viên thuộc từng nước tổ chức. Các nhân viên cấp thấp vẫn có cho riêng mình cơ hội được thăng tiến, chứng tỏ bản thân, tạo nên động lực phấn đấu trong công việc.

Tổng Công ty Saigontourist

Nhân viên có cơ hội kiểm chứng lý thuyết đã học trong quá trình thực tập ở các nước. Ngoài ra, phương pháp đào tạo còn giúp nhân viên tiếp xúc với nhiều nền văn hoá, nâng cao kiến thức, trang bị thêm vốn hiểu biết của mình, từ đó vận dụng linh hoạt trong công việc sau này.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI TẬP ĐOÀN VIETTEL

TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN VIETTEL

Sơ đồ 2.1. Doanh thu và lợi nhuận của Viettel GĐ 2005-2014

Nguồn: Đề án tái cơ cấu Viettel Group đến năm 2020 [17, tr.20]

Sơ đồ 2.2: Lượng lao động và TNBQ của Viettel GĐ 2005-2014

Nguồn: Đề án tái cơ cấu Viettel Group đến năm 2020 [17, tr.21]

Sơ đồ 2.3. Thị phần thuê bao DĐ của Viettel tại Việt Nam 2013

Nguồn: Sách trắng Công nghệ thông tin của Bộ TT-TT 2013

Sơ đồ 2.4. Mô hình tổ chức khối VT & CNTT của Viettel

Nguồn: Đề án tái cơ cấu Viettel Group đến năm 2020 [22, tr.18]

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ KHỐI VT & CNTT TẠI TẬP ĐOÀN VIETTEL

Thực trạng quy trình đào tạo nguồn nhân lực quản lý khối VT & CNTT tại tập đoàn Viettel

Xác định nhu cầu đào tạo

Căn cứ vào tiêu chuẩn cán bộ quản lý cấp chi nhánh (Phụ lục 1) và nhu cầu cán bộ quản lý cho các thị trường nước ngoài hàng năm để xác định nhu cầu đào tạo.

Bảng 2.1. Nhu cầu và số lượng cán bộ quản lý hiện có hằng năm

Đơn vị tính: người

Sơ đồ 2.5. Biểu đồ nhu cầu và số lượng cán bộ quản lý từng năm

Nguồn: BC tổng kết công tác cán bộ của Viettel Group năm 2014

Số lượng tăng thêm này chưa đáp ứng được nhu cầu hằng năm của tập đoàn.

Xác định mục tiêu đào tạo

Trang bị cho cán bộ những kiến thức cơ bản về kinh tế, kỹ thuật, trình độ ngoại ngữ sát với nhiệm vụ và điều kiện của Tập đoàn, để bổ sung kịp thời cán bộ quản lý cấp chi nhánh đáp ứng chiến lược SXKD trong nước và tại các thị trường nước ngoài.

Xác định đối tượng đào tạo

Đối tượng đào tạo được tập đoàn xác định phải là những cá nhân thuộc tập đoàn, đang đảm nhận các chức danh sau: Trưởng/Phó phòng ban Tổng công ty, Công ty; Phó giám đốc, Trưởng/Phó phòng Chi nhánh; Trưởng/Phó Trung tâm Huyện (Quận). Ngoài ra, từng khoá còn có các tiêu chuẩn bổ sung phù hợp tình hình.

Thiết kế chương trình và nội dung đào tạo

• Lựa chọn mô hình đào tạo: lấy học viên làm trung tâm, với quan điểm tự học là chính, học viên tự tìm phương pháp học tập cho phù hợp với bản thân.
• Xác định nội dung chương trình: lấy khung chương trình đào tạo MBA làm nền tảng và điều chỉnh cho phù hợp với Viettel.
• Lựa chọn giảng viên: lựa chọn giảng viên chứ không chọn trường, với mục tiêu lựa chọn được những giảng viên xuất sắc.
• Xác định thời gian đào tạo: 12 tháng.
• Xây dựng quy trình đào tạo:

Tổ chức đào tạo

Từ năm 2011-2014, Viettel đã tổ chức đào tạo 3 khóa nguồn cán bộ quản lý cấp chi nhánh, cụ thể như sau:

1. Tuyển chọn đầu vào:

+ Khoá 1: chỉ thi IQ và chuyên môn nghiệp vụ. Kết quả tuyển được 30 học viên.

+ Khóa 2: mời trường Doanh nhân Pace đánh giá IQ, EQ, phỏng vấn. Kết quả tuyển được 30 học viên.

+ Khóa 3: mời trường Doanh nhân Pace đánh giá IQ, EQ, phỏng vấn và có thêm phần viết bài luận. Kết quả tuyển được 54 học viên.

1. Tổ chức đào tạo theo chương trình đã xác định:

+ Khóa 1:

• Thời gian đào tạo: 12 tháng.
• Học lý thuyết: 9,5 tháng, chia làm 3 kỳ.
• Thực tập, làm đề tài tốt nghiệp: 2,5 tháng.
• Nội dung chương trình đào tạo: Chương trình đào tạo cụ thể được thể hiện tại Phụ lục 2. Số lượng môn: 36 môn
• Phương pháp dạy và học:
• Giáo viên nêu vấn đề, giảng giải, thuyết trình, làm rõ những vấn đề trọng tâm, vấn đề học viên quan tâm.
• Học viên chủ động nghiên cứu tài liệu, tham gia ý kiến trên lớp..
• Phần thực tập: học viên lựa chọn đề tài, áp dụng kiến thức đã học kết hợp với thực tiễn để hoàn thiện đề tài.

+ Khóa 2:

• Thời gian đào tạo: 12 tháng.
• Học lý thuyết: 5 tháng, chia làm 2 kỳ.
• Đi thực tế 6 tháng, chia làm 2 lần, mỗi lần 3 tháng.
• Thực tập, làm đề tài tốt nghiệp: 1 tháng.
• Nội dung chương trình đào tạo: Chương trình đào tạo cụ thể được thể hiện tại phụ lục 3. Số lượng môn: 37 môn.
• Phương pháp dạy và học:
• Bước 1: Học viên học kiến thức nền tảng do giảng viên trường Doanh nhân Pace giảng dạy.
• Bước 2: Hội thảo cùng giảng viên trường Doanh nhân Pace.
• Bước 3: Lãnh đạo Viettel lên lớp, ánh xạ lý thuyết vào thực tiễn tại Viettel.
• Bước 4: Học viên đi thực tế, ánh xạ lý thuyết vào thực tiễn.

+ Khóa 3:

• Thời gian đào tạo:

Tổng số 54 học viên, chia làm 2 lớp:

• Lớp cán bộ kỹ thuật học quản lý: 33 học viên, thời gian học 12 tháng.
• Lớp cán bộ kinh doanh học quản lý: 21 học viên, thời gian học 14 tháng.
• Nội dung chương trình đào tạo: Chương trình đào tạo cụ thể được thể hiện tại phụ lục. Nội dung chính thể hiện tại bảng 2.4. Số lượng môn lớp cán bộ kỹ thuật học quản lý: 43 môn, lớp cán bộ kinh doanh học quản lý: 53 môn.
• Phương pháp dạy và học:
• Kiến thức cơ sở chuyên ngành: giảng viên chỉ ra các nội dung chính của môn học và giảng lý thuyết cơ sở (30-40%), học viên thảo luận cùng giảng viên (60-70%).
• Học viên đặt ra các vấn đề cần giải quyết.
• Học viên hội thảo theo nhóm (từ 3~5 học viên).
• Giáo viên vận dụng lý thuyết để giải quyết vấn đề.

Đánh giá kết quả đào tạo cuối khoá

• Khóa 1:

+ Kết thúc môn học: học viên thi viết tiểu luận. Điểm trung bình học kỳ bằng điểm trung bình các môn học theo tín chỉ trong kỳ.

+ Căn cứ vào kết quả học tập của học viên sau kỳ đào tạo để phân loại đánh giá, xem xét, bổ nhiệm vị trí công tác

• Khóa 2:

+ Kết thúc mỗi chuyên đề có kiểm tra đánh giá.

+ Kết thúc mỗi giai đoạn, học viên tham gia báo cáo kết quả học tập và đề tài thực tế thông qua Hội đồng do Ban Giám đốc Tập đoàn chủ trì.

• • Điểm trung bình giai đoạn = (Điểm trung bình các môn học + (Điểm bảo vệ đề tài)x2)/3
  • Điểm cuối khóa học = Điểm trung bình 03 giai đoạn.

+ Riêng Ngoại ngữ là môn học điều kiện bắt buộc (đạt trình độ tương đương IELTS 5.0)

+ Kết thúc mỗi giai đoạn sẽ thải loại từ 10% – 15% học viên có điểm trung bình thấp nhất.

+ Những học viên trải qua 03 giai đoạn học tập sẽ được Ban Giám đốc Tập đoàn trực tiếp phỏng vấn giao nhiệm vụ

• Khóa 3:

+ Kết thúc mỗi chuyên đề có kiểm tra đánh giá.

+ Kết thúc mỗi giai đoạn, học viên tham gia báo cáo kết quả học tập và đề tài thực tế thông qua hội đồng do Ban Giám đốc Tập đoàn chủ trì.

• • Điểm trung bình giai đoạn = (Điểm trung bình (các môn học + Điểm đề tài thực tập) + (Điểm bảo vệ đề tài trước Hội đồng)x2)/3
  • Điểm cuối khóa học = Điểm trung bình 03 giai đoạn.

+ Kết thúc mỗi giai đoạn sẽ thải loại từ 10% – 15% học viên có điểm trung bình giai đoạn thấp nhất.

+ Riêng Tiếng Anh là môn học điều kiện bắt buộc nhưng không tính vào điểm giai đoạn và điểm cuối khóa.

+ Những học viên trải qua 03 giai đoạn học tập sẽ được Ban Giám đốc Tập đoàn trực tiếp phỏng vấn giao nhiệm vụ

+ Học viên tốt nghiệp khóa học sẽ được Tập đoàn cấp “Chứng chỉ hoặc chứng nhận tốt nghiệp” kèm theo bảng điểm.

Kết quả đào tạo nguồn nhân lực quản lý GĐ 2011 -2014

Việc đánh giá kết quả lớp nguồn khóa 1, 2, 3 chưa đạt được mục đích và quy trình đã đề ra:

• Khóa 1: Tổng số học viên 30, trong quá trình học phỏng vấn loại 10 học viên. Kết quả phỏng vấn cuối khóa đạt 20/20. Kết quả toàn khóa đạt 20/30 = 66,7%.
• Khóa 2: Tổng số học viên 30, kết quả phỏng vấn cuối khóa đạt 29/30 = 96,7%.
• Khóa 3: Tổng số 54 học viên, kết thúc chương trình học lý thuyết tại Trung tâm Đào tạo, Viettel bổ nhiệm 2 học viên (do thiếu cán bộ), loại 9 học viên trả về đơn vị công tác, do kết quả thi không đạt.

43 học viên còn lại tiếp tục đào tạo tại trường Doanh nhân Pace 1,5 tháng. Kết thúc khóa học, trường Doanh nhân Pace đánh giá đạt 22/43 = 51,2%.

Tính toàn khóa học viên đạt và được bổ nhiệm: 24/54 = 44,4%. 30 học viên không đạt được trả về đơn vị.

Tóm lại tổng 3 khóa: đạt 73/114 = 64%.

Nguồn nhân lực quản lý khối VT & CNTT tại tập đoàn Viettel sau 3 khoá đào tạo

Về số lượng

Sau 03 khoá đào tạo, tổng số cán bộ quản lý của Viettel là 3.473 người, trong đó riêng khối VT & CNTT: 3.115 người (chiếm 89,7%). So với nhu cầu hiện cán bộ quản lý khối VT & CNTT còn thiếu 423 người (chiếm 12%). Cán bộ Ban lãnh đạo chi nhánh: nhu cầu 372 người, hiện có 299 người, thiếu 73 người (thiếu 19,6%)

Về chất lượng

Trong số 3.115 cán bộ quản lý khối VT & CNTT của Viettel: tiến sĩ 10 người = 0,3%, thạc sĩ 171 người = 5,5 %, đại học 2.418 người = 77,6%, cao đẳng 396 người = 12,7%, trung cấp 120 người = 3,9%. Tỷ lệ cán bộ có khả năng giao tiếp thành thạo tiếng Anh dưới 10%.

ĐÁNH GIÁ CHUNG

Ưu điểm và nhược điểm của công tác đào tạo nguồn nhân lực quản lý tại tập đoàn Viettel

Ưu điểm

Viettel đã thấy được nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý và có cách làm khác biệt trong công tác đào tạo cán bộ quản lý, cụ thể:

• Thành lập trung tâm Đào tạo Viettel với chức năng quản lý giáo dục, tham mưu xây dựng nội dung, chương trình, đề xuất giảng viên, tổ chức thực hiện kế hoạch và đánh giá kết quả đào tạo.
• Tự thiết kế quy trình, chương trình đào tạo xuất phát từ đòi hỏi của thực tiễn.
• Phương pháp đào tạo: lấy học viên làm trung tâm.
• Tuyển chọn đầu vào của các khoá chủ động thay đổi, nội dung đào tạo có tỷ trọng phù hợp

Nhược điểm

Công tác đào tạo cán bộ quản lý của Viettel còn bộc lộ một số bất cập hạn chế:

• Chưa đạt được mục tiêu đào tạo đề ra cả về số lượng và chất lượng.
• Tuyển chọn đầu vào chưa tốt.
• Thiết kế chương trình đào tạo chưa sát với mục tiêu đầu ra.
• Chưa chuẩn hoá phương pháp đánh giá học viên ngay từ đầu mỗi khoá học.
• Chưa khuyến khích được cán bộ chủ động đăng ký tham gia đào tạo cán bộ bộ quản lý, bố trí nhân sự sau đào tạo chưa phù hợp.

Những nguyên nhân tồn tại của công tác đào tạo nguồn nhân lực quản lý tại tập đoàn Viettel

Nguyên nhân từ phía tập đoàn

• Nhiều cán bộ lãnh đạo và nhân viên chưa nhận thức được hết tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực.
• Công tác phân tích, đánh giá mô tả công việc chỉ mang tính nghiên cứu. Công tác xác định mục tiêu, nhu cầu, lựa chọn phương pháp và lên kế hoạch chưa hợp lý hoặc không được thực hiện.
• Quy trình chưa quy định tiêu chuẩn công tác đánh giá kết quả sau khi đào tạo.
• Nội dung và chương trình giảng dạy còn quá nặng về lý thuyết.

Nguyên nhân từ phía người lao động

• Đối với cán bộ quản lý có độ tuổi từ 45 tuổi trở lên, năng suất lao động không cao, tư duy chậm đổi mới, rất ngại học hỏi. Đối với cán bộ quản lý từ 45 tuổi trở xuống, việc học vẫn mang tính hình thức, còn nặng tư tưởng chạy đua bằng cấp, bỏ qua chất lượng học tập.
• Một số cán bộ thì chỉ coi đây là một bước đệm cho sự thăng tiến của mình mà chưa nhận thức được rằng việc đào tạo là cơ hội nâng cao trình độ và năng lực chuyên môn.
• Nguyên nhân từ phía người lao động.

CHƯƠNG 3

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI TẬP ĐOÀN VIETTEL

GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

NHỮNG NGUYÊN TẮC CƠ BẢN TRONG ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP

• Nguyên tắc tính thực tiễn
• Nguyên tắc tính kế thừa
• Nguyên tắc tính hệ thống
• Nguyên tắc tính hiệu quả

ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

3.2.1. Tầm nhìn

3.2.2. Chiến lược

3.2.3. Các chỉ tiêu chủ yếu đến năm 2015

• Vốn điều lệ : 100.000 tỷ VNĐ
• Tổng doanh thu : 200.000 – 240.000 tỷ VNĐ
  • Viễn thông trong nước : 140.000 – 160.000 tỷ VNĐ
  • Viễn thông nước ngoài : 40.000 – 50.000 tỷ VNĐ
  • Các lĩnh vực khác : 20.000 – 30.000 tỷ VNĐ
• Lợi nhuận sau thuế : 28.000-34.000 tỷ VNĐ

3.2.4. Các chỉ tiêu chủ yếu đến năm 2020

• Vốn điều lệ : 200.000 tỷ VNĐ
• Tổng doanh thu : 420.000 – 480.000 tỷ VNĐ
  • Viễn thông trong nước : 200.000 – 220.000 tỷ VNĐ
  • Viễn thông nước ngoài : 180.000 – 200.000 tỷ VNĐ
  • Lĩnh vực khác : 40.000 – 60.000 tỷ VNĐ
• Lợi nhuận sau thuế : 50.000 – 54.000 tỷ VNĐ

3.2.5. Nhu cầu về nguồn nhân lực quản lý khối VT & CNTT tại tập đoàn Viettel giai đoạn 2015 – 2020

3.2.5.1. Về số lượng

Dự kiến đến năm 2020 Viettel sẽ đầu tư thêm 15 thị trường mới. Mỗi một thị trường mới cần số lượng cán bộ tối thiểu là: 72 người. Giai đoạn (2015-2020), mỗi năm cán bộ Viettel đến tuổi nghỉ hưu khoảng 3-6 người. Như vậy mỗi năm Viettel cần bổ sung thêm khoảng 220 cán bộ các cấp

3.2.5.2. Về chất lượng

Viettel chia cán bộ quản lý thành 9 nhóm từ Ban Tổng giám đốc tập đoàn đến Trưởng Trung tâm Huyện, Trưởng phòng Chi nhánh và quy định tiêu chuẩn cụ thể cho từng nhóm chức danh cán bộ (thể hiện ở phụ lục 1), cán bộ cấp càng cao thì tiêu chuẩn càng cao.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI TẬP ĐOÀN VIETTEL

3.3.1. Hoàn thiện quy trình đào tạo đang áp dụng

3.3.1.1. Ý nghĩa, mục tiêu

3.3.1.2. Căn cứ thực hiện

3.3.1.3. Nội dung, phương pháp

a. Xác định đúng nhu cầu đào tạo: Cần xác định đúng số lượng cán bộ cần được đào tạo hằng năm bằng cách thống kê đánh giá, rà soát cán bộ hàng quý, hằng năm. Hoàn thiện hệ thống phần mềm quản lý cán bộ.

b. Nâng cao chất lượng tuyển chọn đầu vào: Cần thống nhất bộ tiêu chuẩn tuyển chọn cho các khoá, bổ sung định kỳ 3 năm 1 lần. Gắn trách nhiệm lãnh đạo đơn vị với chất lượng đầu vào.

c. Đổi mới nội dung chương trình và phương pháp đào tạo

Bảng 3.2: Chương trình đào tạo nguồn cán bộ quản lý của Viettel

Đơn vị tính: %

Nguồn: Số liệu đề xuất của luận văn

d. Nâng cao chất lượng làm đề tài cuối khoá: Ban Tổng giám đốc tập đoàn cần định hướng cho học viên sơ bộ về nội dung đề tài tốt nghiệp đảm bảo tiêu chí phù hợp với chiến lược phát triển chung.

e. Chuẩn hoá phương pháp đánh giá học viên:

• Đánh giá 1 môn học theo cơ cấu điểm sau: Điểm thi lý thuyết: 60%; Điểm báo cáo dự án môn học theo nhóm: 30%; Điểm tích cực học trên lớp do giảng viên đánh giá: 10%.
• Đánh giá kết thúc chương trình lý thuyết: Đạt và không đạt theo điểm trung bình toàn khoá và ngoại ngữ. 80% đạt cao lý thuyết được bổ nhiểm và tiếp tục đánh giá trong vòng 1 năm. 20% còn lại tiếp tục công tác.

3.3.1.4. Hướng dẫn, chỉ đạo và tổ chức thực hiện

3.3.1.5. Các điều kiện đảm bảo

3.3.2. Khuyến khích cán bộ quản lý các cấp tự học

• Tự học tập để hoàn thiện tiêu chuẩn đào tạo theo quy định: tự học để có 2 bằng đại học, bằng thạc sĩ; tự học để nâng cao trình độ ngoại ngữ: đăng ký học MBA, văn bằng 2; đăng ký học tiếng Anh tại các trung tâm; tự học thông qua nghiên cứu tài liệu, đọc sách.
• Tự học để nâng cao khả năng thuyết trình, khả năng viết: đăng ký tham gia các lớp đào tạo ngắn, hội thảo về kỹ năng thuyết trình, diễn thuyết, các hội thảo, tự nghiên cứu tài liệu, đọc sách…

3.3.3. Hoàn thiện công tác đánh giá sau đào tạo

• Số lượng cán bộ quản lý sau đào tạo vẫn chưa được đánh giá kết quả thực hiện một cách đồng bộ và nhất quán. Sự đánh giá đến chủ yếu từ nhận xét từ phía lãnh đạo trực tiếp quản lý cán bộ sau đào tạo. Điều này làm cho sự chính xác của việc đánh giá kết quả sau đào tạo chưa cao, ảnh hưởng không tốt đến học viên tham gia đào tạo.
• Đề xuất bổ sung thêm phần đánh giá sau đào tạo vào quy trình đào tạo và áp dụng phương pháp đánh giá cán bộ quản lý theo bảng điểm theo thang 100, thống nhất trong toàn tập đoàn.

3.3.4. Thực hiện tốt chính sách dành cho cán bộ quản lý

• Trả lương, thưởng xứng đáng với trình độ, năng lực và đóng góp của cán bộ: trả lương cho cán bộ chủ yếu dựa vào năng lực, chức vụ đảm nhiệm và kết quả hoàn thành nhiệm vụ trên cương vị chức trách được giao (người có thâm niên ít có thể lương cao hơn người có thâm niên nhiều).
• Cơ hội thăng tiến chia đều cho mọi cán bộ, nhân viên trong Viettel: mọi cán bộ, nhân viên căn cứ vào tiêu chuẩn cán bộ quản lý và kiến thức, năng lực, kinh nghiệm của bản thân đều có quyền đăng ký tham gia thi vào chức danh cán bộ quản lý các cấp (cán bộ ít tuổi có thể giữ chức vụ cao hơn cán bộ nhiều tuổi, người vào Viettel sau có thể giữ chức vụ cao hơn người vào Viettel trước)
• Thực hiện chế độ về nhà ở, ô tô, phòng làm việc…: ưu tiên cán bộ giữ chức vụ công tác cao, năm công tác tại Viettel nhiều, có đóng góp lớn.

KIẾN NGHỊ

• Cần có chính sách khuyến khích các đơn vị trong tập đoàn tăng cường công tác quản trị nhân lực để nâng cao chất lượng phục vụ và hiệu quả kinh doanh, từ đó thúc đẩy sự phát triển của tập đoàn.
• Cần xác định nhu cầu đào tạo chủ động, chính xác. Kế hoạch đào tạo phải được phổ biến rộng rãi để tất cả các nhân viên có sự chuẩn bị.
• Cần tổ chức đào tạo nguồn nhân lực quản lý với đội ngũ giảng viên là các cán bộ lãnh đạo cao cấp có trình độ, có kinh nghiệm thực tiễn.
• Viettel nên quan tâm hơn nữa đến sự thoả mãn của nhân viên sau khi tham gia các kháo đào tạo tức là tạo động lực cho người lao động trong và sau khoá học, từ đó tạo tiền đề cho các học viên tiếp tục phấn đấu nâng cao trình độ năng lực bản thân.
• Tiếp tục hoàn thiện cách thức phân phối thu nhập cho người lao động định hướng trả lương dựa trên năng lực và khối lượng công việc hoàn thành
• Thực hiện các giải pháp về quy hoạch, sắp xếp, sử dụng nhân sự theo hướng “động” và “mở”. Chủ động phát hiện, đào tạo có định hướng đối với cán bộ trẻ có triển vọng và mạnh dạn bổ nhiệm, giao quyền.

KẾT LUẬN

Đào tạo nguồn nhân lực quản lý đủ về số lượng và chất lượng đáp ứng chiến lược SXKD đối với Viettel là một đòi hỏi cấp thiết hiện nay. Luận văn “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực quản lý tại tập đoàn Viettel giai đoạn 2015 – 2020” góp phần đáp ứng đòi hỏi cấp thiết đó.

Luận văn đã hệ thống, phân tích cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực; đồng thời đưa ra thực tiễn một số kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực quản lý của các doanh nghiệp đã và đang áp dụng. Trên cơ sở lý luận và phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực quản lý tại Viettel, luận văn đã chỉ ra những vấn đề bất cập còn tồn tại, trong đó đi sâu phân tích những điểm hạn chế, bất hợp lý trong quy trình đào tạo nguồn cán bộ quản lý của Viettel. Chính những điều này đã dẫn đến Viettel đang thiếu cán bộ quản lý cả về số lượng và chất lượng, đặc biệt là cán bộ quản lý cấp chi nhánh trong giai đoạn hiện nay. Tỷ lệ thiếu cán bộ quản lý sẽ tiếp tục tăng lên và sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả thực hiện chiến lược phát triển của Viettel nếu không có những giải pháp phù hợp, kịp thời.

Từ yêu cầu của thực tiễn đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý của tập đoàn trong giai đoạn 2015 – 2020, luận văn đã phân tích và đề xuất 4 giải pháp đào tạo nguồn nhân lực quản lý của Viettel giai đoạn 2015 – 2020: hoàn thiện quy trình đào tạo đang áp dụng; khuyến khích cán bộ quản lý các cấp tự học; hoàn thiện công tác đánh giá sau đào tạo; thực hiện tốt chính sách dành cho cán bộ quản lý. Tuy 4 giải pháp nêu ra trong luận văn chưa là một hệ thống giải pháp hoàn chỉnh, nhưng tác giả kỳ vọng đáp ứng được nhu cầu cấp thiết đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực quản lý của Viettel hiện nay.

Với khả năng và thời gian có hạn nên luận văn không thể tránh khỏi những sai sót. Tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý Thầy, Cô để luận văn được hoàn thiện hơn.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\LE VAN NHAN\SAU BAO VE