Tạo động lực cho người lao động tại Ban Quản lý Khu kinh tế mở Chu Lai tỉnh Quảng Nam

1. Tính cấp thiết của đề tài

Khu kinh tế mở Chu Lai, Khu kinh tế ven biển đầu tiên được Chính phủ Việt Nam là vùng kinh tế tổng hợp, đa ngành, đa lĩnh vực với tổng diện tích khoảng 42.000 ha. Từ khi KKT mở Chu Lai ra đời, các khu dân cư, KCN, khu đô thị, khu du dịch với nhiều dự án được hình thành, trong đó có những dự án quy mô lớn mang tầm quốc gia, quốc tế.

Cơ quan quản lý trực tiếp Khu kinh tế mở Chu Lai là Ban Quản lý Khu kinh tế mở Chu Lai, là cơ quan trực thuộc UBND tỉnh Quảng Nam thực hiện tổ chức cung cấp dịch vụ hành chính công và dịch vụ hỗ trợ khác có liên quan đến hoạt động đầu tư và sản xuất kinh doanh cho các nhà đầu tư trong Khu kinh tế mở Chu Lai. Mặc dù đã có những thành tựu nhất định trong công tác phát triển nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực cho cán bộ, công chức, viên chức tại Ban Quản lý KKT mở Chu Lai nói riêng. Tuy nhiên, đứng trước nhiều thay đổi của tình hình kinh tế thế giới và trong nước, cùng với những yêu cầu và thách thức đặt ra đối với công tác quản lý các Khu công nghiệp, Khu kinh tế sau khi Nghị định 82/2018/NĐ-CP ra đời, đặc biệt yêu cầu cao của công tác cán bộ trong thời kỳ mới đòi hỏi các CBCC, VC và người lao động phải được rèn luyện, phát triển hơn nữa về mặt thể chất, tư duy, đáp ứng xu thế của cuộc cách mạng công nghệ 4.0. Do đó, đòi hỏi Lãnh đạo Ban Quản lý cần phải nhạy bén hơn nữa, có những giải pháp mạnh mẽ hơn nữa để tạo ra động lực cho CBCC và người lao động của Ban. Xuất phát từ những yêu cầu, lý luận và thực tiễn nêu trên, là Công chức đang công tác tại Ban Quản lý khu kinh tế mở Chu Lai, với những kiến thức đã được học và kinh nghiệm qua công tác thực tế, tôi chọn đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại Ban Quản lý Khu kinh tế mở Chu Lai tỉnh Quảng Nam” làm đề tài cho Luận văn thạc sĩ của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là: Đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Ban Quản lý KKT mở Chu Lai thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

– Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho người lao động tại Ban Quản lý KKT mở Chu Lai, tỉnh Quảng Nam.

– Phạm vi nghiên cứu:

+ Về mặt không gian: Ban Quản lý KKT mở Chu Lai, tỉnh Quảng Nam

+ Về mặt thời gian: Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa từ nay đến năm 2025 và tầm nhìn năm 2030.

4. Phương pháp nghiên cứu

– Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết: Tác giả đã thực hiện thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau, cụ thể những vấn đề lý luận đã được đúc rút từ các giáo trình, sách chuyên khảo liên quan đến hoạt động tạo động lực cho lao động trong nước và quốc tế, cũng như các nguồn khác.

– Phương pháp chuyên gia: Phỏng vấn trực tiếp chuyên gia để nhận diện những tồn tại trong nguồn nhân lực của đơn vị sau đó thiết kế bảng hỏi.

– Phương pháp điều tra: Tác giả sử dụng bảng câu hỏi để khảo sát tất cả các CBCC và người lao động đang làm việc tại Ban Quản lý KKT mở Chu Lai.

– Phương pháp thống kê, tổng hợp: Tổng hợp những thông tin thu thập được, tiến hành phân tích kết hợp giữa lý luận và thực tiễn.

– Các phương pháp khác.

5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

6. Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động

Chương 2: Thực trạng việc tạo động lực cho người lao động tại Ban Quản lý Khu kinh tế mở Chu Lai, tỉnh Quảng Nam

Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Ban Quản lý Khu kinh tế mở Chu Lai, tỉnh Quảng Nam.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1.1. Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực

a. Khái niệm về nguồn nhân lực

Theo cách tiếp cận của tổ chức Liên hợp quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng và tiềm năng của con người liên quan tới sự phát triển của mỗi cá nhân, mỗi tổ chức và của đất nước”

Hay nguồn nhân lực bao gồm cả lực lượng lao động giản đơn, lao động kỹ thuật, lao động trí óc.

Với hai cách tiếp cận sau về nguồn nhân lực có những đòi hỏi về trình độ cũng như năng lực để thực sự trở thành đơn vị cấu thành chất xám trong kết quả sản xuất và hoạt động của xã hội.

b. Vai trò của nguồn nhân lực

– Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp.

– Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược.

– Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận.

1.1.2. Khái niệm liên quan đến tạo động lực cho người lao động

a. Động lực lao động

Động lực bên ngoài: là những yếu tố bên ngoài khiến nhân viên hành động hướng tới hoàn thành nhiệm vụ hoặc mục tiêu công việc. Chúng thường là hình phạt hoặc phần thưởng.  

Động lực bên trong thường hiệu quả hơn động lực bên ngoài, bởi vì nó đến từ bên trong cá nhân thay vì áp đặt lên cá nhân. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc trao quyền cho nhân viên tự đưa ra quyết định. 

b. Tạo động lực lao động

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức” [3, tr.24].

c. Các công cụ tạo động lực lao động

Công cụ tạo động lực là tất cả những hoạt động mà một Doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động .

Tạo động lực cho người lao động sẽ bao gồm các bước sau:

+ Xác định nhu cầu của người lao động.

+ Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động.

+ Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

+ Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc.

+ Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

+ Thiết kế môi trường làm việc phù hợp

1.2. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.1. Kết quả thực hiện công việc

Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của NLĐ từ đó ảnh hướng đến chất lượng cũng như hiệu quả của công việc.

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá một cách có hệ thống. Đánh giá thực hiện công việc giúp định hướng các hoạt động về nguồn nhân lực, cũng như việc tuyển dụng và đề bạt, hay khen thưởng, sa thải nhân viên mình.

1.2.2. Thái độ làm việc của người lao động

Tạo động lực tốt sẽ tác động đến cả thái độ và hành vi của người lao động theo hướng tích cực. Để đánh giá mức độ thay đổi hành vi của người lao động có thể đánh giá các nội dung: mức độ nhiệt tình của người lao động tăng lên so với trước khi tạo động lực; sự thay đổi thái độ của người lao động khi nhận việc và thực hiện công việc so với trước khi có những chính sách tạo động lực. sự phù hợp; Thái độ làm việc của NLĐ khi được thỏa mãn trong doanh nghiệp là khi tinh thần hợp tác giữa các phòng ban với nhau luôn nhiệt thành, hăng hái, tương trợ với nhau rõ ràng. Một tổ chức thành công không chỉ vì một cá nhân nào mà vì cả một tập thể vững mạnh. Một tổ chức có sự hợp tác và thống nhất ý chí hành động của tất cả mọi người lại thành một, chính là điều này tạo nên sức mạnh của tổ chức. Nếu những thành viên trong một tổ chức chỉ toàn là những người làm việc theo chủ nghĩa cá nhân, thiếu tinh thần đồng đội, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp thì sức mạnh của sức mạnh của tổ chức chắc chắn sẽ bị suy yếu.

1.2.3. Ý thức chấp hành kỷ luật

Là hành vi có trật tự của các thành viên trong việc tuân thủ các quy tắc và quy định của tổ chức vì họ mong muốn hợp tác hài hòa trong việc chuyển tiếp kết thúc mà nhóm có.

Kỷ luật tích cực có nghĩa là các cá nhân tự ý thức và có trách nhiệm tuân thủ các quy tắc và quy định của tổ chức đề ra.

Kỷ luật tự giác khi được phát triển từ bên trong sẽ hình thành nên tinh thần làm việc và tinh thần đồng đội, trở thành một văn hóa tích cực của doanh nghiệp.

Kỷ luật tiêu cực, mặt khác, được gọi là kỷ luật trừng phạt. Theo đó những hình phạt sẽ được áp dụng nhằm buộc người lao động phải tuân theo các quy định vốn có của doanh nghiệp. Những hành động của kỷ luật tiêu cực có thể là phạt tiền, khiển trách, giáng chức, sa thải,..

1.2.4. Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức

Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho người lao động làm việc chuyên tâm hơn và ít có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức. Các tiêu chí để đánh giá mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức như: số lao động xin nghỉ hằng năm, số lao động xin nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu.

Ba yếu tố đo lường sự gắn bó với tổ chức:

– Yếu tố hăng hái

– Yếu tố cống hiến

– Yếu tố đam mê

1.2.5. Sự hài lòng của người lao động

Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm chính xác được, nó chỉ có thể được đánh giá một cách tương đối. Sự hài lòng của người lao động có thể được điều tra qua bảng hỏi, phỏng vấn,…theo các tiêu chí về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,… Nếu người lao động cảm thấy hài lòng thì kết luận người lao động có động lực làm việc và ngược lại. Nếu họ cảm thấy không hài lòng thì đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực của Ban không hiệu quả và cần chấn chỉnh.

Đối với tổ chức, đội ngũ nhân sự hài lòng tác động đến mọi mặt của hoạt động doanh nghiệp bao gồm: 

Gia tăng hiệu suất nhân sự.

Duy trì và ổn định được nguồn nhân lực trong công ty, nhân viên hài lòng sẽ có tinh thần gắn bó với doanh nghiệp cao hơn, ít bị giao động bởi những lời mời chào bên ngoài.

1.3. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

1.3.1. Các nhân tố về bản thân người lao động

Đặc điểm cá nhân của người lao động: như giới tính, độ tuổi, mục tiêu, nguyện vọng, sở thích, điều kiện sống… của từng NLĐ cũng tác động không nhỏ đến động lực lao động.

Năng lực thực tế của NLĐ:

Quan điểm của NLĐ:

1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức

a. Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức.

b. Các chính sách quản trị nhân lực

c. Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức được hình thành trong cả một quá trình kể từ khi thành lập tổ chức, bao gồm hệ thống các giá trị, các chính sách, các lề lối, tác phong làm việc và các quan hệ trong tổ chức.

d. Bản thân công việc

đ. Điều kiện làm việc

1.3.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức

a. Các quy định của luật pháp, Chính phủ

b. Đặc điểm ngành và lĩnh vực hoạt động

c. Bối cảnh của nền kinh tế

1.4. BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.4.1. Kinh nghiệm tạo động lực của Ban Quản lý các khu công nghiệp, khu chế xuất Đà Nẵng

1.4.2. Kinh nghiệm tạo động lực BQL đầu tư xây dựng tỉnh Quảng Nam

1.4.3. Bài học rút ra về tạo động lực lao động cho Ban Quản lý Khu kinh tế mở Chu Lai

Thứ nhất, để làm tốt được công tác tạo động lực cho người lao động cần có sự quan tâm của Ban lãnh đạo Ban Quản lý đưa ra các chủ trương, đường lối đúng đắn, có cơ chế khen thưởng rõ ràng.

Thứ hai, để tạo động lực cho người lao động không chỉ có quan tâm đến tiền lương. Ban Quản lý cần quan tâm tới nhân viên của mình, các chế độ chính sách, chăm lo đời sống tinh thần của người lao động.

Thứ ba, phải có chính sách đề bạt, thăng tiến rõ ràng. Phải nuôi dưỡng và luôn quan tâm tới công tác này để người lao động phải nỗ lực không ngừng và hy vọng những đóng góp của mình được đền đáp xứng đáng.

Thứ tư, các nhà quản lý phải xây dựng môi trường làm việc an toàn, đầy đủ phương tiện vật chất để người lao động yên tâm trong công việc. An toàn vệ sinh lao động, cải thiện điều kiện làm việc được chú trọng tạo tâm lý yên tâm, tin tưởng cho người lao động chuyên tâm làm việc.

Thứ năm, nhà quản lý luôn luôn lắng nghe, xem xét những thông tin phản hổi của người lao động từ đó đưa ra những cách giải quyết hợp lý, hiệu quả, thuyết phục.

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ KHU KINH TẾ MỞ CHU LAI, TỈNH QUẢNG NAM

2.1. TỔNG QUAN VỀ BAN QUẢN LÝ KHU KINH TẾ MỞ CHU LAI, TỈNH QUẢNG NAM

2.1.1. Nhiệm vụ và quyền hạn

Ban Quản lý thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn theo quy định tại Quyết định số 24/2010/QĐ-TTg ngày 03/3/2010 của Thủ tướng Chính phủ, Quyết định số 24/2016/QĐ-UBND ngày 18/10/2016 của UBND tỉnh Quảng Nam.

– Giúp UBND tỉnh quản lý việc sử dụng vốn ngân sách nhà nước đầu tư xây dựng, phát triển Khu KTM. Hướng dẫn, kiểm tra và tổ chức thực hiện các văn bản pháp luật, quy hoạch, kế hoạch, đề án, dự án, cơ chế, chính sách sau khi được ban hành, phê duyệt; thông tin, tuyên truyền, hướng dẫn, phổ biến, theo dõi thi hành pháp luật trong Khu KTM.

– Về quản lý đầu tư.

• Về quản lý môi trường.
• Thực hiện nhiệm vụ QLNN về lao động.
• Về quản lý đất đai, bất động sản:
• Cấp một số loại giấy phép, chứng chỉ trong Khu KTM theo thẩm quyền, hướng dẫn và ủy quyền của các cơ quan có thẩm quyền.
• Các nhiệm vụ và quyền hạn khác.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

+ Trưởng Ban Quản lý là người đứng đầu Ban Quản lý, có trách nhiệm điều hành mọi hoạt động của Ban Quản lý, chịu trách nhiệm trước UBND tỉnh và pháp luật về hoạt động và hiệu quả hoạt động của Ban Quản lý.

+ Các Phó Trưởng Ban Quản lý là người giúp Trưởng ban, chịu trách nhiệm trước Trưởng ban và trước pháp luật về các nhiệm vụ được phân công.

• Các phòng chức năng: Ban Quản lý KKTM hiện có 01 Văn phòng, 05 phòng chức năng.

2.1.3 Cơ cấu lao động

a. Cơ cấu theo trình độ

Tỷ lệ lao động có trình độ trên đại học đã chiếm 14,3% năm 2015, tăng lên 15,2% năm 2016, 16,0% năm 2017, 18,2% năm 2018 và lên đến 22,2% năm 2019. Tỷ lệ này tăng lên rõ rệt qua các năm cho thấy Lãnh đạo Ban đã chú trọng việc tuyển dụng, thu hút nhân tài là các cán bộ trẻ thông qua đề án thu hút nguồn nhân lực của tỉnh Quảng Nam.

b. Cơ cấu nhân lực theo giới tính và độ tuổi

Nguồn nhân lực của Ban có tuổi trung bình không cao lắm, với độ tuổi bình quân là 31 tuổi. Điều này thể hiện tính lâu dài của công tác đào tạo cán bộ và sự ưu tiên trong công thác tuyển dụng cán bộ trẻ. Số lượng độ tuổi 18-30 tuổi chiến tỷ lệ 27%.

c. Cơ cấu theo thâm niên công tác

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác

( Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2019)

Số nhân viên làm việc trong thời gian > 10 năm chiếm tỷ lệ 20,6%, tỷ lệ này được giữ khá ổn định từ năm 2015 đến nay và hầu như không có CBCC bỏ việc. Với những đặc điểm này, công tác tạo động lực sẽ có nhiều thuận lợi do đội ngũ cán bộ có thời gian công tác >10 năm sẽ có nhận thức tốt về công việc.

2.2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ KHU KINH TẾ MỞ CHU LAI, TỈNH QUẢNG NAM

2.2.1. Tạo động lực bằng lương và các chế độ phúc lợi

a. Tiền lương

Chính sách tiền lương đối với Ban Quản lý KKT mở Chu Lai tuân thủ theo mức lương cơ sở đối với CBCC và lực lượng vũ trang, hưu trí. Mặc dù trong những năm gần đây, Chính phủ đã liên tục cải cách chính sách tiền lương bằng hình thức tăng lương cơ sở với mức lương cơ sở hiện nay là 1.490.000 đồng/ tháng. Đến nay, tiền lương tại Ban Quản lý cũng đã cải thiện được chất lượng, đời sống của cán bộ Ban Quản lý đáng kể. Đối với lao động hợp đồng được hưởng 100% mức lương thoả thuận theo công việc đang đảm nhận và các khoản phụ cấp khác theo quy định của Ban.

Bảng 2.4. Xếp loại lao động hưởng thu nhập

(Nguồn: Quy chế thu chi nội bộ của Ban năm 2019)

CBCNV vẫn chưa thực sự hài lòng về tiền lương nhất là xem xét chỉ tiêu về hệ thống tiền lương có tính cạnh tranh. Việc này dẫn đến sự cào bằng tiền lương, CBCNV không cảm thấy hài lòng. CBCNV cho rằng mặc dù hệ thống chi trả lương dễ hiểu, dễ áp dụng rất rõ ràng các tiêu chí nhưng chưa thực sự công bằng và mang tính cạnh tranh. Ngoài hệ số lương chính, CBCNV được đánh giá theo nguyên tắc xếp loại lao động để chi trả lương. Nhưng các tiêu chí hệ số đánh giá còn qua chung chung, những tiêu chí đưa ra không có hướng dẫn cụ thể để phân loại, việc đánh giá dựa trên cảm quan và cảm tính thiếu chính xác.

b. Phụ cấp và phúc lợi

Hệ thống phụ cấp và phúc lợi của Ban Quản lý được xây dựng khá chi tiết, được quan tâm đúng mức và thực tế đã phát huy được tác dụng trong việc động viên tinh thần của cán bộ công chức như:

Lương làm thêm giờ

* Lương đi học, họp

* Các khoản chi khác có tính chất lương chi lễ, tết:

– Mức chi thưởng cho người lao động nhân ngày tết dương lịch và các ngày lễ khác trong năm, mức chi tối đa: 2.000.000 đồng/người/lần.

– Thưởng cuối năm (Tết âm lịch): Mức chi tối đa không quá 1.000.000đ/ người/tháng công tác thực tế của người lao động trong năm; Đối với các chị em phụ nữ, Công đoàn cơ hàng năm hỗ trợ ngày Quốc tế phụ nữ 8/3, ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10 mức chi tối đa 500.000đ/ ngày.

* Thu nhập tăng thêm hằng quý, hằng năm

Để làm rõ hơn về mức độ thỏa mãn của CBCCVC tại Ban về công tác khen thưởng, tác giả đã tiến hành khảo sát thông qua phiếu hỏi và thu được kết quả như sau:

Bảng 2.6. Đánh giá mức độ hài lòng của CBCCVC về tiền thưởng

(Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát CBCCVC tại Ban)

2.2.2. Tạo động lực cho người lao động bằng phương pháp đào tạo bồi dưỡng và đánh giá xếp loại

a. Hoạt động đào tạo nâng cao trình độ lao động

– Đào tạo tại chỗ: Áp dụng cho cán bộ mới vào công tác tại Ban thông qua thi tuyển, tuyển dụng hoặc thuyên chuyển trong nội bộ.

– Tự đào tạo: Ban Quản lý luôn có chủ trương khuyến khích tất cả cán bộ tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, phục vụ cho công tác của mình

– Đào tạo bên ngoài: Cử cán bộ tham dự các lớp đào tạo chuyên viên chính, chuyên viên cao cấp; lớp đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ tùy theo yêu cầu công việc và quy hoạch nhân sự cán bộ.

b. Công tác đánh giá chất lượng công việc

* Công tác đánh giá chất lượng công việc:

Hiện nay, Ban Quản lý đang áp dụng phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến đánh giá thực hiện công việc của người được giao nhiệm vụ đánh giá và ý kiến đồng ý, không đồng ý do bộ phận xét chọn. Điều này có thể coi là không công bằng do chỉ dựa vào ý kiến chủ quan của người đánh giá và mang tính nội bộ phòng, ban nên dễ xảy ra tình trạng cục bộ, thành tích, dè dặt trong phê bình và tự phê bình. Việc đánh giá được thực hiện theo thước đo từ cao

2.2.3. Tạo động lực bằng cách nâng cao điều kiện làm việc và cơ hội thăng tiến

a. Điều kiện làm việc

Mặc dù đã có những hỗ trợ tối đa về môi trường làm việc nhưng đối với khối lao động trực tiếp ngoài công trường chịu ảnh hưởng nhiều bởi các yếu tố thời tiết bất lợi, phải thường xuyên tiếp xúc với môi trường độc hại ảnh hưởng tới sức khoẻ thì việc hỗ trợ trang thiết bị máy móc hiện đại hay việc hỗ trợ bằng tài chính thôi là chưa đủ.

b. Bố trí công việc tạo cơ hội thăng tiến

Cơ hội thăng tiến tại Ban Quản lý KKT mở Chu Lai là công bằng cho tất cả mọi người, đặc biệt là những người có trình độ học vấn, có năng lực và kinh nghiệm làm việc tốt thì hàng năm, Ban Ban Quản lý KKT mở Chu Lai đều thực hiện công tác kiểm điểm, đánh giá, phân loại cán bộ. Công tác chỉ đạo đánh giá cán bộ được triển khai đồng bộ tới các phòng nghiệp vụ sau đó tập thể lãnh đạo Ban Ban Quản lý KKT mở Chu Lai đánh giá, nhận xét đảm bảo công khai, dân chủ.

Tác giả đã tiến hành khảo sát đối với các cán bộ về cơ hội thăng tiến và kết quả thu được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.9. Đánh giá cơ hội thăng tiến của cán bộ

(Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát CBCCVC tại Ban)

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ KKT MỞ CHU LAI

2.3.1. Những kết quả đã đạt được

– Các chính sách về tài chính Hệ thống tiền lương và phúc lợi xã hội của Ban Quản lý khu kinh tế mở Chu Lai được xây dựng một cách bài bản chi tiết.

– Cơ hội thăng tiến Ban Quản lý đã xây dựng được lộ trình phát triển nghề nghiệp một cách rõ ràng, định hướng phát triển cho mỗi người lao động dựa vào quy chế làm việc của từng phòng, từng đơn vị.

– Đội ngũ lãnh đạo Ban Quản lý KKT mở Chu Lai là những người giỏi chuyên môn, có nhiệt huyết, đam mê và khao khát làm việc.

– Các chế độ tài chính cũng như quỹ thời gian nghỉ phép cho mỗi CBCC được xây dựng trên những nghiên cứu và quy định của Nhà nước.

2.3.2. Những mặt hạn chế

a. Tiền lương và các chế độ phúc lợi

– Tiền lương: Nguyên tắc xếp bậc lương và xét tăng lương chủ yếu dựa trên thâm niên tại thời điểm đánh giá mà chưa thực sự dựa trên đánh giá năng lực, kết quả hoàn thành công việc trong thực tế của cả quá trình.

– Tiền thưởng: tiền thưởng còn mang tính cào bằng, không hoàn toàn dựa trên sự ghi nhận những đóng góp của cá nhân một cách công bằng và khách quan. Mức thưởng còn thấp so với điều kiện chi tiêu, nhu cầu cuộc sống của cán bộ, chưa tạo động lực cho cán bộ.

b. Đào tạo bồi dưỡng và đánh giá xếp loại

– Công tác đào tạo và phát triển cán bộ chưa theo chiều sâu.

– Công tác đánh giá chất lượng công việc chưa rõ ràng, không làm rõ được chức năng nhiệm vụ của từng CBCNV.

c. Điều kiện làm việc và cơ hội thăng tiến

– Cải thiện điều kiện làm việc: Hệ thống trang thiết bị máy tính, công nghệ thông tin chưa đồng bộ.

– Việc sắp xếp bố trí nhân lực tại Ban còn một số hạn chế chưa đảm bảo được tính linh hoạt và mềm dẻo khi sử dụng lao động, việc luân chuyển, thuyên chuyển và bố trí NLĐ chưa hợp lý.

2.3.3. Nguyên nhân của hạn chế

Ban Quản lý được hình thành và phát triển trong một khoảng thời gian ngắn (2012 đến nay). Do đó, đã có một số nguyên tắc, hoạt động chưa được định hình, đổi mới. Vì vậy, nó ảnh hưởng các công tác tạo động lực cho NLĐ.

Hiện nay Ban chưa xây dựng được văn hóa công sở với những giá trị,bản sắc riêng để phát huy những thế mạnh của mình.

Một nguyên nhân không kém phần quan trọng khiến cho công tác tạo động lực chưa hiệu quả là xuất phát từ phía cán bộ. Có những người không hài lòng với các chính sách của Ban là do họ đòi hỏi quá nhiều mà chưa làm tròn trách nhiệm hoặc không có ý thức xây dựng.

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI BAN QUẢN LÝ KHU KINH TẾ MỞ CHU LAI,

TỈNH QUẢNG NAM

3.1. ĐỊNH HƯỚNG TRONG TƯƠNG LAI

3.1.1. Phương hướng phát triển của tỉnh Quảng Nam trong thời gian tới 2020-2025

Đến năm 2020 cơ cấu lao động ngành nông lâm thủy sản chiếm 38,0%, công nghiệp – xây dựng chiếm 31,9%, dịch vụ chiếm 30,1%; đến năm 2025 ngành nông lâm thủy sản chiếm 29,0%, công nghiệp – xây dựng chiếm 38,8%, dịch vụ chiếm 32,2%…

3.1.2. Định hướng phát triển nhân lực của Ban Quản lý KKTM Chu Lai

a. Quan điểm của Ban Quản lý KKT mở Chu Lai

Con người là tài sản quý của Ban, đầu tư quan điểm đến con người là đầu tư cơ bản được ưu tiên hàng đầu. Để có cơ cấu đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ. Chỉ đào tạo nâng cáo cán bộ cho người tài, kịp thời và đủ lớn, bao giờ cũng thông minh nhất.

b. Mục tiêu phát triển nhân lực đến năm 2025

– Đến năm 2025, tất cả các CBCC của Ban Quản lý KKT mở Chu Lai được nâng cao trình độ về mọi mặt.

– Hầu hết CBCC trong Ban được nâng cao trình độ lý luận chính trị và quản lý nhà nước phù hợp với ngạch cán bộ, công chức mình đang đảm nhiệm.

3.2. QUAN ĐIỂM TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA BAN QUẢN LÝ KKT MỞ CHU LAI

Ngay từ đầu ban lãnh đạo đã xác định yếu tố con người đóng một vai trò hết sức quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của Ban. Nguồn nhân lực được xem là tài sản vô cùng quý giá của Ban. Vì vậy ban lãnh đạo Ban đã chủ trương, định hướng đầu tư và phát triển nguồn nhân lực, trong đó chú trọng tới xây dựng tinh thần tập thể đoàn kết, gắn bó với Ban, thu hút và tạo động lực làm việc cho người lao động.

3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ KKT MỞ CHU LAI

3.3.1. Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng lương và các chế độ phúc lợi

a. Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng lương

Xây dựng chính sách lương, thưởng, đãi ngộ linh hoạt phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội nhằm thu hút và giữ chân lao động giỏi, tạo được sự công bằng trong việc thực hiện chinh sách lương, thưởng tại đơn vị.

* Xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích của từng phòng ban, đơn vị:

+ Hàng tháng căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban, đơn vị để xây dựng các tiêu chí đánh giá, đồng thời xác định tầm quan trọng của từng tiêu chí đánh giá.

+ Tiến hành đánh giá thành tích của từng phòng ban, trong từng tháng thông qua cách cho điểm đối với từng tiêu chí và sau đó quy đổi sang hệ số thành tích trong tháng. Cuối cùng là tính mức lương trong tháng cho từng phòng ban, đơn vị.

b. Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng chế độ phúc lợi

Ngoài việc trợ cấp tốt các nhu cầu về vật chất Ban cần tổ chức thăm hỏi, động viên CBCNV. Điều đó thể hiện sự quan tâm của Ban đối với CBCC. Tất cả những việc làm này có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo sự tin tưởng của CBCC đối với Ban, giúp họ an tâm khi làm việc và gắn bó lâu dài với Ban Quản lý.

Tổ chức các phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh tế. Các phong trào thi đua tạo điều kiện cho CBCC có thể học hỏi kiến thức, kinh nghiệm từ các người đồng nghiệp khác tạo ra sự gần gũi, hiểu nhau hơn giữa mọi người với nhau. Nếu các phong trào thi đua hợp lý, đúng đắn thì sẽ góp phần lớn trong việc thỏa mãn các nhu cầu tinh thần cho CBCC như: nhu cầu giao tiếp, học hỏi… Khi xã hội ngày càng phát triển thì các phong trào thi đua đoàn thể ngày càng góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho CBCC trong tổ chức.

3.3.2. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động bằng đào tạo bồi dưỡng và đánh giá xếp loại

a. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động bằng đào tạo bồi dưỡng

Phải xác định đúng nhu cầu của đào tạo: Nhu cầu đào tạo đối với từng đối tượng phải được đánh giá, phân tích, dự báo trên các quá trình hiện tại và tương lai, trên cơ sở đó tổng hợp được nhu cầu đào tạo sát thực tế, phù hợp với yêu cầu.

Việc đào tạo, bồi dưỡng phải được tiến hành thường xuyên do vậy phải có kế hoạch cho từng chức danh lao động, đặc biệt nên gắn kết quả bồi dưỡng với các hình thức thưởng, phạt để nâng cao trách nhiệm của người được cử đi bồi dưỡng.

b. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động bằng đánh giá xếp loại

Khi xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá cần lưu ý tới phù hợp với các công tác khác trong hệ thống quản trị nhân lực. Để sử dụng linh hoạt kết quả đánh giá thực hiện công việc trong hệ thống quản trị, các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá phải thể hiện được tất cả các khía cạnh về việc thực hiện công việc của CBCC, từ hành vi, năng lực, kết quả thực hiện…

Việc xây dụng được các bản mô tả công việc cho CBCC sẽ giúp Ban Quản lý KKT mở Chu Lai dễ dàng hơn trong việc theo dõi, đánh giá được năng lực của NLĐ, từ đó sắp xếp bố trí người lạo động làm việc hiệu quả hơn.

3.3.3. Hoàn thiện tạo động lực lao động qua việc nâng cao điều kiện làm việc và cơ hội thăng tiến

a. Hoàn thiện tạo động lực lao động qua việc nâng cao điều kiện làm việc

Luôn luôn giữ được môi trường làm việc thân thiện, cởi mở giữa những CBCC với nhau và giữa lãnh đạo với nhân viên như hiện nay. Nâng cao hơn nữa công tác tổ chức, phục vụ nơi làm việc, chú trọng đến thiết kế và bố trí các phòng ban sao cho hợp lý nhất. Với phòng, ban nhỏ hẹp như hiện nay chỉ nên bố trí từ 6-8 người trong mỗi phòng, ban. Mặt khác, cần tạo ra độ thông thoáng thoải mái tại nơi làm việc, có như vậy CBCC mới thoải mái và làm việc với hiệu quả cao nhất.

Duy trì và đổi mới các phong trào thi đua, đoàn thể. Bên cạnh đó cần khuyến khích CBCC và gia đình họ tham gia vào cac phong trào thi đua, vui chơi, giải trí của Ban.

b. Hoàn thiện tạo động lực lao động qua việc tạo cơ hội thăng tiến

Đảm bảo minh bạch, công khai: Minh bạch có thể là một thuật ngữ rất rộng, nhưng trong tình huống này là cho phép nhân viên nắm được thông tin về những vị trí trống (nếu có) và cho phép những nhân viên quan tâm có cơ hội nộp đơn ứng tuyển. Tính minh bạch đồng thời cũng có nghĩa là người lãnh đạo hướng dẫn cho nhân viên dưới quyền con đường sự nghiệp cần hướng đến hoặc cơ hội phát triển sự nghiệp đang chờ đợi họ ngay tại chính Ban Quản lý.

Đảm bảo quá trình đánh gia thăng tiến rõ ràng và khách quan: Đánh giá kết quả làm việc, điểm danh, khả năng lãnh đạo, thái độ, kinh nghiệm, các khóa đào tạo – đây chỉ là một trong những tiêu chí khách quan mà các Ban Quản lý có thể sử dụng để xác định những CBCC đủ tiêu chuẩn cho cơ hội thăng tiến. Ban nên công bố cho CBCC về các tiêu chí được thiết lập thông qua các kế hoạch và mục tiêu công việc để đảm bảo rằng nhân viên biết họ cần phải làm gì để có cơ hội thăng tiến.

3.4. KIẾN NGHỊ

3.4.1. Kiến nghị Chính phủ, các Bộ ngành

3.4.2. Kiến nghị UBND tỉnh Quảng Nam

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3

KẾT LUẬN

Tạo động lực lao động là một đòi hỏi tất yếu bởi nó tác động trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Động lực lao động là sự khao khát khẳng định năng lực và tự nguyện của bản thân nhằm phát huy mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp. Để tạo động lực cho NLĐ doanh nghiệp cần vận dụng một các hệ thống các chính sách, các biện pháp, cách thức quản lý nhằm làm cho họ có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho doanh nghiệp.

Luận văn vừa có những đóng góp cả về mặt khoa học và ứng dụng thực tiễn. Luận văn đã nghiên cứu một cách có hệ thống về vấn đề lý luận về tạo động lực lao động. Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động, làm rõ những thành tựu và hạn chế, tìm nguyên nhân của những hạn chế, đề xuất các giải pháp mới về công tác tạo động lực cho người lao động tại Ban quản lý KKT mở Chu Lai. Các giải pháp mang tính thực tiễn cao. Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản trị trong Ban về viêc xây dựng chính sách tạo động lực lao động.

Luận văn được sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của Tiến sĩ Trần Thế Tuân, và toàn thể các cô, chú, anh, chị, em trong Ban quản lý khu kinh tế mở Chu Lai. Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù rất cố gắng nhưng do tầm nhìn còn hạn chế nên tác giả không tránh khỏi những sai sót trong quá trình viết luận văn, tác giả mong nhận được sự góp ý của các thầy, cô và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DONG A\LUAN VAN DONG A\LE XUAN HOA