Quản trị thành tích nhân viên tại Ngân hàng

Quản trị thành tích nhân viên tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng

1. Tính cấp thiết của đề tài

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau.

Trong đó, con người đóng vai trò quan trọng nhất trong tất cả các hoạt động của tổ chức. Là yếu tố quyết định cho sự thành công của các tổ chức và là một trong các hình thức cơ bản để tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên vấn đề đặt ra là: Làm sao để phát huy hiệu quả nguồn lực này? Một trong những câu trả lời quan trọng cần phải được giải đáp là quản trị thành tích nhân viên của mình như thế nào để giúp cho họ trở thành nguồn lực cơ bản, điều ngày cực kỳ khó khăn, phức tạp.

Vấn đề đặt ra là chúng ta cần các giải pháp hữu hiệu để quản trị năng lực thực hiện công việc của mỗi cá nhân/ đơn vị; từ đó có chính sách phân bổ tiền lương, khen thưởng hợp lý cho từng các nhân/đơn vị.

Trong thời gian qua, tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đà nẵng đã không ngừng đầu tư, củng cố bộ máy quản lý, làm cho NNL trở thành nguồn động lực thúc đẩy phát triển kinh tế – xã hội của địa phương.

Tuy nhiên, việc Quản trị thành tích nhân viên làm cơ sở cho việc đánh giá năng lực của cán bộ công nhân viên (CBCNV) nói riêng và nguồn nhân lực của chi nhánh nói chung cho thấy bộ máy quản lý vẫn còn những tồn tại cần phải khắc phục.

Do vậy, để đánh giá đúng thực trạng của đội ngũ CBCNV của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đà nẵng, đưa ra những giải pháp hữu hiệu, tạo đột phá trong công việc tác giả chọn chủ đề nghiên cứu: “Quản trị thành tích nhân viên tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng” làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4. Phương pháp nghiên cứu

5. Bố cục của luận văn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1. Tầm quan trọng của quản trị Nguồn nhân lực

Trọng tâm của Quản trị nguồn nhân lực (HRM) là giải quyết mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động trong quá trình thực hiện mục tiêu kinh doanh của tổ chức và giúp thỏa mãn các nhu cầu của người lao động.

1.1.2. Chức năng của Quản trị Nguồn nhân lực

Tất cả các hoạt động của HRM đều nhằm thực hiện 4 chức năng chính đó là: Thu hút – Phát triển – Khen thưởng, động viên – Duy trì nguồn nhân lực của tổ chức.

1.1.3. Đánh giá thành tích và quản trị thành tích

Bảng 1.1. Sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá thành tích

(Nguồn: Armstrong (2006), Quản trị thành tích)

1.2. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

1.2.1. Khái niệm quản trị thành tích nhân viên

Quản trị thành tích là một tiến trình hệ thống để cải thiện thành tích của tổ chức bằng cách phát triển thành tích của cá nhân và các nhóm trong sự kết nối với chiến lược và giá trị của tổ chức.

Nó là một cách thức để tổ chức đạt kết quả tốt hơn thông qua hiểu và quản trị các thành tích của mọi người trong một khuôn khổ đã được thống nhất về các mục tiêu kế hoạch, các tiêu chuẩn và các yêu cầu về năng lực.

Theo Weiss và Hartle (1997), quản trị thành tích là: “Một quá trình để tạo ra một sự hiểu biết chung về những gì sẽ đạt được và làm thế nào để đạt được, và cách tiếp cận để quản trị con người mà nhờ đó làm tăng khả năng đạt được sự thành công”.

Quản trị thành tích là một trong quá trình quan trọng của quản trị nhân sự mà nó cung cấp cơ sở cho việc cải tiến và phát triển thành tích và là một phần của hệ thống khen thưởng theo nghĩa chung nhất của nó.

1.2.2. Mục tiêu của quản trị thành tích

1.2.3. Những đặc điểm của quản trị thành tích nhân viên

1.3. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

1.3.1. Hoạch định thành tích

1.3.2. Triển khai thực hiện thành tích

1.3.3. Đánh giá thành tích

1.3.4. Xem xét và phản hồi thành tích

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM–CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Ngày 01/05/2012 Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng (BIDV Đà Nẵng) được thành lập trên cơ sở chuyển đổi mô hình hoạt động Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP Đà Nẵng, là đại diện pháp nhân của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) có tổng cộng 14 chi nhánh và phòng giao dịch được đặt trên 9 quận huyện của Đà Nẵng. Các chi nhánh và phòng giao dịch tập trung chủ yếu ở Quận Cẩm Lệ 1 địa điểm, Quận Hải Châu 5 địa điểm, Quận Liên Chiểu 1 địa điểm, Quận Ngũ Hành Sơn 1 địa điểm, Quận Sơn Trà 1 địa điểm, Quận Thanh Khê 5 địa điểm,

BIDV Đà Nẵng cung cấp các loại hình dịch vụ tài chính, ngân hàng bao gồm: huy động vốn, tín dụng, dịch vụ thanh toán và ngân quỹ, các hoạt động kinh doanh và dịch vụ ngân hàng thương mại khác.

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ

a. Chức năng

– Trực tiếp kinh doanh trên địa bàn đóng trụ sở và chú trọng kinh doanh tín dụng đối với các doanh nghiệp trên địa bàn.

– Là đại diện pháp nhân hoạt động theo điều lệ của BIDV Việt Nam.

– Là đơn vị nhận khoán tài chính theo quy chế tài chính của Tổng giám đốc BIDV Việt Nam, được giao chỉ tiêu, tính toán, xét duyệt và hưởng lương theo kết quả thu nhập của đơn vị mình.

b. Nhiệm vụ

– Nhận tiền gửi thanh toán, tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ của các cá nhân, tổ chức.

– Phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu và giấy tờ có giá khác để huy động vốn của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước khi được Ngân hàng nhà nước Việt Nam và Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chấp thuận.

– Các hình thức huy động vốn khác theo quy định của NH nhà nước.

2.1.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động và chức năng các bộ phận của Ngân hàng BIDV- CN Đà Nẵng

Mô hình tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý

Phòng QHKH

Phòng Quản trị TD

02 Phòng GDKH

Phòng QL&DV KQ

Phòng

KT-TC

Phòng TCHC

Phòng KHTH

Các phòng GD

Ban Giám đốc

Khối QHKH

Khối quản lý nội bộ

Khối quản lý rủi ro

Khối trực thuộc

Khối tác nghiệp

Phòng QLRR

Nguồn: Phòng Kế Hoạch – Tổng Hợp

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của BIDV – CN Đà Nẵng

2.1.4. Tình hình sử dụng nguồn nhân lực của BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng

Bảng 2.2. Bảng thống kê nguồn nhân lực BIDV – CN Đà Nẵng giai đoạn 2019 – 2021 (ĐVT: Người)

Nguồn: Phòng tổ chức hành chính

Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, số lượng lao động của BIDV Đà Nẵng 3 năm qua tương đối ổn định, không có sự biến động lớn, từ 185 người năm 2019 tăng lên 191 người năm 2020 (tăng 3,2% so với năm 2019).

Chuyển sang năm 2021 tổng số lao động của chi nhánh đạt con số 194 người, tăng 1,6% so với cùng kỳ năm trước.

2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2019 – 2021

Giai đoạn vừa qua là quãng thời gian cực kỳ khó khăn cho các doanh nghiệp, ngân hàng nói riêng và toàn bộ nền kinh tế nói chung. Dịch bệnh Covid19, nhiều doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, phá sản… Các ngân hàng khó khăn trong việc huy động vốn cũng như thu hồi lại vốn. BIDV – CN Đà Nẵng cũng không tránh khỏi những ảnh hướng trực tiếp tác động đến hoạt động kinh doanh.

Tuy nhiên, với sự nỗ lực và cố gắng của toàn thể cán bộ nhân viên cũng như chính sách của ban lãnh đạo đã giúp chi nhánh vượt qua nhiều khó khăn và duy trì được kết quả khả quan trong những năm vừa qua.

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

2.2.1. Phân tích các yếu tố cơ sở trong công tác quản trị thành tích nhân viên

a. Phân tích công việc

Trước đây tại BIDV – CN Đà Nẵng công việc của mỗi nhân viên được văn bản hóa qua bảng yêu cầu chức năng nhiệm vụ. Trong đó chú trọng chủ yếu đến việc liệt kê những việc cơ bản cần làm của từng vị trí chức danh ở từng vị trí khác nhau.

Tuy nhiên đây chỉ mới là qui định về những tiêu chuẩn phải đạt được khi thực hiện chức danh công việc tương ứng chưa phải là bản mô tả công việc.

Đến nay những tiêu chuẩn qui định trước đây có những điểm không còn phù hợp cùng với sự phát triển thay đổi không ngừng của công nghệ đặc điểm hoạt động và quy mô quản lý hiện tại của các chi nhánh nên đã tác động sâu sắc đến nguồn lực lao động đến tính chất công việc và đến sự phân công lao động.

Cho đến thời điểm hiện tại BIDV – CN Đà Nẵng vẫn chưa thực hiện phân tích nội dung công việc chuyên sâu. Do không phân tích chuyên sâu nội dung của từng chức danh công việc trên từng lĩnh vực nên không thể thực hiện bản mô tả công việc chi tiết từ đó dẫn đến tình trạng phân công công việc thiếu cụ thể chưa quản lý được công việc của nhân viên công tác đánh giá hiệu suất công việc và năng lực của nhân viên chưa sâu.

Tình trạng phổ biến hiện nay là nhân viên chủ yếu giải quyết công việc theo công việc phát sinh nhân viên không chủ động trong việc lập kế hoạch thực hiện công việc của mình mục tiêu công việc chưa được rõ ràng chưa xác định rõ trách nhiệm cá nhân đối với công việc và vì những lý do nêu trên nên việc đánh giá nhân viên cũng mang tính chất hình thức.

b. Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

* Bản mô tả công việc

Hiện tại đa phần các nhân viên khi được giao công việc không biết họ phải làm gì không biết nên bắt đầu từ đâu. Nguyên nhân chính xuất phát từ việc chưa thực hiện các bản mô tả nội dung công việc cho từng chức danh công việc cụ thể ở các vị trí khác nhau.

Do chưa có bản mô tả công việc cho từng chức danh công việc nên lãnh đạo giao việc gì nhân viên làm việc đó.

Mục tiêu công việc của nhân viên có thể tạm xem là việc hoàn thành những công việc sự vụ do lãnh đạo giao. Nhân viên hoàn toàn bị động trong công việc. Ngoài ra chính vì chưa xây dựng bản mô tả công việc nên lãnh đạo chi nhánh khó xác định và qui trách nhiệm cá nhân trong quá trình thực hiện công việc.

Do chưa có bản mô tả công việc chi tiết cụ thể nên không thể xây dựng tiêu chuẩn yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc cũng như tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến tính chất hợp lý trong phân công công việc.

* Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Qua tìm hiểu thực tế BIDV – CN Đà Nẵng chưa tiến hành phân tích công việc chuyên sâu và do đó chưa thiết lập các bản mô tả chi tiết công việc cho từng chức danh công việc. Vì vậy nên bản tiêu chuẩn thực hiện công việc tại các bộ phận, phòng ban cũng chưa được xây dựng cụ thể và đầy đủ.

2.2.2. Thực trạng về công tác hoạch định thành tích nhân viên Thực trạng về việc xác định mục tiêu trách nhiệm, tiêu chuẩn thực hiện và các yêu cầu năng lực cho nhân viên tại BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng.

+ Về xác định mục tiêu:

Hằng năm vào đầu năm BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng giao chỉ tiêu cho mỗi bộ phận sau đó bộ phận họp sẽ giao chỉ tiêu cụ thể cho từng nhân viên.

+ Về xác định trách nhiệm

Trên cơ sở mục tiêu thì từng bộ phận, phòng ban phải rà soát lại các kế hoạch của mình để đề xuất kế hoạch kiểm tra cụ thể từng quý để trình lên lãnh đạo phê duyệt kế hoạch đối với bộ phận mình.

+ Về xác định yêu cầu năng lực

Để thực hiện được những trách nhiệm được giao phó thì mỗi nhân viên phải tự học hỏi tìm hiểu.

– Hiểu biết sâu về nghiệp vụ của lĩnh vực chuyên môn chuyên ngành có kinh nghiệm tổ chức quản lý điều hành;

Thực trạng về thực hiện sự đồng thuận về thành tích

Trên cơ sở mục tiêu nhiệm vụ và các yêu cầu về năng lực chỉ tiêu số thu đã giao cho từng bộ phận tiến hành cuộc họp để phổ biến thảo luận giao chỉ tiêu doanh số cho từng bộ phận. Sau đó về các bộ phận tiến hành họp giao chỉ tiêu phân bổ để đăng ký thành tích cho mỗi nhân viên.

– Được hướng dẫn viết bảng đăng kí thi đua phấn đấu thực hiện cho cả năm;

– Có hướng dẫn viết bản kiểm điểm cuối năm

– Các phương pháp đánh giá nhân viên thành tích nhân viên tại Chi nhánh hiên nay chủ yếu dựa vào xếp loại nhân viên định kỳ hằng năm làm cơ sở tăng tiền lương hằng năm. Ngoài ra việc đánh giá thành tích nhằm phục vụ công tác thi đua khen thưởng cho những cá nhân tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ trong thời gian một năm công tác. Để xác định mục tiêu đánh giá thành tích nêu trên BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng sử dụng những phương pháp chủ yếu sau để đánh giá thành tích nhân viên:

– Phương pháp thang điểm đánh giá

Hiện nay BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng sử dụng phương pháp thang điểm đánh giá để mô tả mức độ hoàn thành không hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn cụ thể có 4 mức như sau: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chuyên môn (A1) hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao (A2) hoàn thành nhiệm vụ được giao (B) và không hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn (C).

Các tiêu chí đánh giá thành tích làm cơ sở trả lương tăng thêm với các tiêu chí xếp loại không rõ ràng chung chung và không cụ thể như: hoàn thành nhiệm vụ ý thức công việc tinh thần tự giác trong làm việc tinh thần trách nhiệm ý thức phục vụ nhân dân không mắc sai sót trong công việc không giải quyết việc riêng trong giờ làm việc chấp hành nội quy quy chế đi làm đúng giờ giấc quy định ….Ngoài ra một hạn chế lớn trong phương pháp này không chia thang đo của từng tiêu chí để đánh giá thành tích cụ thể và chính xác hơn.

– Phương pháp báo cáo

– Đối với mục tiêu đánh giá thành tích để đánh giá xếp loại nhân viên hằng năm: Định kỳ vào cuối mỗi năm tất cả nhân viên đều tự nhận xét vào Phiếu đánh giá nhân viên những điểm mạnh và điểm yếu, ưu và khuyết điểm trong quá trình công tác của mình theo 08 tiêu chí thành tích đánh giá đã được quy định.

Tuy nhiên hầu như toàn thể nhân viên đều tự nhận xét nhiều đến ưu điểm đề cập sơ sài các khuyết điểm hoặc không nói rõ khuyết điểm trọng tâm mà mình mắc phải trong cả quá trình xử lý công việc.

Mặc dầu đã có những nỗ lực đối với công việc hoạch thành tích nhân viên tại chi nhánh nhưng hoạt động này vẫn còn những hạn chế như sau:

-Việc đánh giá thành tích lãnh đạo và nhân viên không gắn kết; vì cho rằng việc gắn kết là vai trò của bộ phận nhân sự hay trách nhiệm của chính bản thân các nhân viên. Kết quả là nhân viên luôn cảm thấy xa cách nhà lãnh đạo nói chung.

– Chưa có bảng miêu tả công việc làm cơ sở cho việc hoạch định thành tích;

– Chưa thống nhất các mục tiêu sẽ thực hiện trong tương lai;

– Nhân viên chưa tham gia vào việc thiết lập tiêu chuẩn thành tích;

– Chưa quan tâm đến sự gắn kết giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của đơn vị chưa có kế hoạch phù hợp để phát triển cá nhân.

– Các yếu tố về thành tích không được định nghĩa cụ thể rõ ràng;

– Chưa chú trọng những thành tích nhằm củng cố giá trị văn hoá của tổ chức;

– Nhân viên không nắm rõ các tiêu chuẩn thành tích.

– Khi lập kế hoạch thành tích

2.2.3. Thực trạng triển khai thực hiện thành tích trong năm

Quá trình triển khai thực hiện thành tích trong năm là giai đoan tiếp theo sau khi thành tích đã được hoạch định. Nhưng ở đây trách nhiệm nhà quản trị và của nhân viên chưa thiết lập một cách cụ thể. Đặc biệt các nhà quản trị chưa tạo điều kiện và có sự hỗ trợ động viên động viên tốt kịp thời để nhân viên thực hiện công việc ở mức độ cao.

-Trách nhiệm của nhà quản lý trong giai đoạn triển khai thành tích là tạo điều kiện thúc đẩy và loại bỏ những vấn đề còn tồn tại trong triển khai thực hiện thành tích.

Hiện nay các cấp lãnh đạo của Chi nhánh không có công cụ nào để theo dõi việc thực hiện công việc của nhân viên mà chỉ dựa vào người quản lý trực tiếp nhận xét cũng không có một bộ phận chuyên theo dõi để ghi chép lại quá trình làm việc của họ để phục vụ cho giai đoạn tiếp theo làm cơ sở cho công tác đánh giá thành tích. Đây cũng là một khiếm khuyết rất lớn trong động viên thúc đẩy bởi có theo dõi sẽ có nhắc nhở hỗ trợ các khó khăn và điều chỉnh quá trình thực hiện công việc của nhân viên.

Giai đoạn này Lãnh đạo phần lớn là chưa dành thời gian cho công tác phản hồi đến nhân viên về quá trình thực hiện công việc của mình kể cả trong đánh giá phản hồi chính thức và không chính thức.

– Chế độ tiền lương: Đã có một số nhân viên rời bỏ chi nhánh vì họ không hài lòng khi những nỗ lực của họ trong công việc không được trả công tương xứng.

– Việc động viên thúc đẩy nhân viên là phần việc rất quan trọng trong giai đoạn triển khai thực hiện thành tích. Nhân viên có thể hiểu được mục tiêu và tầm quan trọng của giai đoạn này đồng thời cũng phải có động lực để theo đuổi mục tiêu ấy. Động lực thúc đẩy mạnh nhất thường là phần thưởng tinh thần và vật chất.

Những căng thẳng xuất phát từ khâu lương bổng khi nhân viên nhận thấy mức trả lương như vậy là chưa thỏa đáng cũng như không được trả lương cao họ than phiền rằng một số động cơ không công bằng không tính đến những nổ lực quan trọng thiên vị. Vì vậy một số nhân viên đã từ bỏ đơn vị làm ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả và kết quả trong quản lý sử dụng nguồn nhân lực của Chi nhánh.

2.2.4. Thực trạng về thực hiện đánh giá thành tích

* Nhận thức về vai trò của việc đánh giá thành tích nhân viên.

Có thể lãnh đạo BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng đều nhận thấy sự cần thiết phải đánh giá thành tích nhân viên nhưng chưa ai đánh giá hết tầm quan trọng của việc đánh giá nhân viên.

Hiện với cơ chế trả lương được thực hiện theo hiện nay chưa thật sự là động lực thúc đẩy và nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên do vẫn còn nặng tính chất quy trình. Nên việc đánh giá thành tích nhân viên chính xác hay không chính xác vẫn không ảnh hưởng rõ rệt đến vấn đề thăng tiến phát triển và thu nhập của nhân viên.

Chính vì vậy việc đánh giá thành tích nhân viên tại BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng hiện nay rất đơn giản. Đến kỳ đánh giá thành tích trong 6 tháng và cả năm lãnh đạo nhận xét đánh giá nhân viên một cách chung chung sau đó tiến hành tín nhiệm để bình bầu bình chọn người đạt danh hiệu khen thưởng. Một điều nghịch lý là người nhân viên được bầu chọn đó là do quản lý chỉ định rồi nhân viên giơ tay lấy biểu quyết.

Vì vậy việc bình chọn mang tính chất cảm tính không khách quan và không có cơ sở khoa học. Nên việc đánh giá nhân viên còn mang tính chất định tính hình thức chưa đánh giá đúng năng lực thực tế của nhân viên.

Việc đánh giá thành tích nhân viên còn dựa trên việc giơ tay biểu quyết của tập thể. Đây là một phương pháp cổ điển và khá nhiều khuyết điểm như:

– Không đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của nhân viên.

– Đánh giá theo cảm tính.

– Gây mâu thuẫn giữa các nhân viên.

– Giảm động lực làm việc và hình thành thái độ bất mãn đối với những nhân viên không được đánh giá đúng năng lực và hiệu quả công việc.

Mục đích của việc đánh giá thành tích trong tiến trình quản trị thành tích nhân viên là để trả lương khen thưởng nhân viên là cơ sở để xem xét nâng ngạch nâng bậc lương trước thời hạn. Nhưng ở đây đối với các mục tiêu khác về cải thiện thành tích nhân viên phục vụ đào tạo và phát triển nhân viên… chưa được BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng quan tâm đúng mức.

*Thực trạng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại chi nhánh.

Chi nhánh phân chia thành tích nhân viên thành 04 mức độ:

– Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ;

– Hoàn thành tốt nhiệm vụ;

– Hoàn thành nhiệm vụ

– Không hoàn thành nhiệm vụ

Các nội dung đánh giá không được quy định “mức độ” yêu cầu phải đạt được là như thế nào nên rất khó đánh giá. Tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc còn mang yếu tố “chưa cụ thể” không phù hợp với đa số công việc tại Chi nhánh.

– Với mục tiêu chủ yếu là sử dụng đánh giá thành tích để trả lương tăng thêm nên hệ thống tiêu chuẩn đánh giá mới chỉ chú trọng đến kết quả thực hiện công việc và một số các tiêu chuẩn về hành vi thực hiện chính sách của Chi nhánh nói chung và sự đóng góp của nhân viên nói riêng. Chưa sử dụng những tiêu chí về các tố chất năng lực tiềm năng và các hành vi cụ thể liên quan tới công việc.

– Thời điểm đánh giá và đối tượng thực hiện đánh giá tại chi nhánh: Theo quy chế công tác đánh giá được thực hiện vào cuối năm trong đó người thực hiện đánh giá thành tích là các quản lý bộ phận, phòng ban và lãnh đạo của BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng.

– Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên đang áp dụng: Hiện tại Chi nhánh sử dụng phương pháp đánh giá xếp hạng trong đánh giá thành tích để làm cơ sở trong việc thanh trả lương tăng thêm.

Đây là phương pháp gặp phải rất nhiều khó khăn khi số lượng đánh giá lớn và không giúp ích cho việc phát triển nhân viên. Nhân viên biết đƣợc mức độ thứ hạng của họ so với người khác nhưng thiếu thông tin phản hồi nên không chỉ ra làm thế nào để cải thiện thành tích.

*Thực trạng tiến trình đánh giá thành tích nhân viên.

Công tác đánh giá thành tích nhân viên ở chi nhánh chưa theo một tiến trình khoa học và còn thiếu nhiều bước quan trọng trong tiến trình đánh giá.

Các kênh thông tin của người đánh giá tại các bộ phận qua tìm hiểu còn khá nghèo nàn chủ yếu từ: Bảng chấm công với số lượng ngày công chưa phản ánh được hiệu quả sử dụng thời gian lao động; Giám sát nhân viên trong hiệc thực thi nghiệp vụ hàng ngày.

Đây là một khiếm khuyết lớn nhất hiện nay trong công tác quản lý tại chi nhánh. Chưa có một công cụ nào trong việc Quản trị thành tích nhân viên vì thế lãnh đạo khó giám sát công việc của nhân viên?

Theo khảo sát thực tế việc lãnh đạo không thể theo dõi công việc của nhân viên do những nguyên nhân sau:

– Qui trình làm việc chưa rõ ràng;

– Các qui định trong công tác quản lý chưa chặt chẽ;

– Chưa phân tích và chưa xây dựng bản mô tả công việc cụ thể chỉ chung chung;

– Chưa ứng dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý quá trình thực hiện của nhân viên;

– Chưa thực hiện đánh giá thành tích không chính thức hàng tháng nên trong tháng các nhân viên không được thảo luận về thành tích và phản hồi;

– Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên tại các bộ phận hiện nay chưa đầy đủ dẫn đến đánh giá thành tích không phát huy được điểm mạnh khắc phục những tồn tại nhằm phát triển nhân viên.

Mặt khác hầu như lãnh đạo bộ phận thường không thích việc đánh giá nhân viên và lãng tránh thực hiện công việc này. Đối với họ đánh giá thực hiện công việc là tốn thời gian và nhân viên cũng không thích. Tiến trình đánh giá bị xem là một việc làm vụn vặt hành chính và đụng chạm. Sau mỗi kỳ đánh giá dễ xuất hiện tình trạng căng thẳng giữa các nhân viên do việc đánh giá của lãnh đạo chưa thật sự công bằng minh bạch không có cơ sở rõ ràng.

Do đó việc đánh giá trở thành một công việc căng thẳng. Vì vậy đã đánh mất hoàn toàn mục đích đích thực của công việc đánh giá thành tích nên việc đánh giá nhân viên của lãnh đạo còn bị lỗi bình quân.

Cách đánh giá này sẽ không mang lại lợi ích gì cho tổ chức không tạo động lực làm việc cho nhân viên giỏi làm cho nhân viên thiếu trách nhiệm với công việc hoặc làm giảm năng lực làm việc của nhân viên

2.2.5. Thực trạng công tác xem xét thành tích và phản hồi

Qua tìm hiểu tại đơn vị tác giả nhận thấy giai đoạn này Lãnh đạo của các bộ phận và chi nhánh chưa xác định rõ trách nhiệm của Lãnh đạo và của nhân viên trong xem xét lại thành tích và phản hồi.

Thiếu thông tin cập nhật để làm cơ sở phản hồi. Trong khi đó Lãnh đạo và hội đồng thi đua khen thưởng của chi nhánh tiến hành họp trên cơ sở kết quả đánh giá thành tích nhân viên ở các bộ phận để xem xét và công nhận thành tích. Việc làm này dẫn đến là nhân viên không đưa ra phản hồi đúng nhân viên bị đặt dưới áp lực đưa và nhận phản hồi. Do đó nhân viên sẽ thiếu hành động tích cực sau phản hồi.

Việc phản hồi thông tin sau khi đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá chưa được thực hiện triệt để. Kết quả là giảm đi ý nghĩa mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên.

Việc xem xét thành tích cần thực hiện trên cơ sở kế hoạch phát triển của cá nhân đã đặt ra ở đầu năm. Nhưng tại Chi nhánh giai đoạn xem xét lại thành tích bị tách biệt giữa nhà lãnh đạo và nhân viên nên đã không lắng nghe được ý kiến phản hồi từ nhân viên để nhân viên thấy mình không hề có ý áp đặt và luôn tôn trọng họ.

Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Vì vậy khoảng cách này nếu không xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ đơn vị vì cho rằng “lãnh đạo không hiểu mình”. Lắng nghe ý kiến của nhân viên để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của đơn vị hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm cho nhân viên cảm thấy yên tâm kính phục cấp trên của mình hơn.

Việc tách rời trong trong xem xét đánh giá lại thành tích nên những sai sót của nhân viên không được nhà quản lý nhắc nhở để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn ở các năm tiếp theo.

Trường hợp chưa hoàn thành nhiệm vụ thì lãnh đạo nhắc nhở phê bình trong cuộc họp cấp trên cũng không tìm hiểu nguyên nhân vì sao không hoàn thành nhiệm vụ và cũng không đưa ra những cách thức hỗ trợ như hướng dẫn thêm công việc thực hiện đào tạo thêm cung cấp thêm các điều kiện làm việc…. để phát triển các nhân viên của mình không.

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

2.3.1 Những ưu điểm đã đạt được

– Việc tổ chức thực hiện công tác Quản trị thành tích nhân viên tại BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng có vai trò vô cùng quan trọng trong việc hoàn thành mục tiêu kế hoạch của đơn vị. Đây là nhân tố quan trọng làm động lực thúc đẩy sự phát triển về mọi mặt trong hoạt động công tác của BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng. Tạo sự chuyển biến về nhận thức trong cách phục vụ đối tượng đáp ứng tốt nhất về yêu cầu giải quyết chế độ trong toàn bộ nhân viên tại cơ quan.

– Việc hoạch định thành tích xác định chỉ tiêu số doanh số hằng năm phải đạt được.

– Xác định được trách nhiệm trong công tác hằng năm.

– Xác định được năng lực am hiểu về pháp luật và những nghị định của chính phủ.

– Giúp nhân viên tại BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng được tăng lương trước thời hạn.

– Nhằm phục vụ công tác thi đua khen thưởng cho những cá nhân tập thể hoàn thành xuất sắc trong một năm công tác.

2.3.2 Những hạn chế còn tồn tại

Quản trị thành tích nhân viên là công tác khó khăn phức tạp là khâu yếu nhất trong công quản lý nhân viên hiện nay tại BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng.

Quản trị thành tích nhân viên trong cơ quan nhà nước chưa được đề cao nên kết quả đánh giá nhân viên không chính xác cao. Quản trị thành tích nhân viên tại BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng còn tồn tại những bất cập

– Đơn vị chưa thực hiện phân tích công việc chưa xây dựng bản mô tả công việc cho từng chức danh công việc.

– Chưa phân công công việc hợp lý cho cán bộ viên chức ở các phòng và các bộ phận trong cơ quan.

– Các tiêu chuẩn đánh giá trước đây xây dựng còn đơn điệu chưa bám sát yêu cầu nhiệm vụ công việc: Chi nhánh chưa xây dựng bộ tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá nhân viên kể cả trong đánh giá chính thức và không chính thức. Bản nhận xét đánh giá của từng cán bộ nhân viên tại các bộ phận còn nêu chung chung không có mẫu chuẩn và tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng.

– Chưa thực hiện đúng nội dung của quy trình của quản trị thành tích nhân viên mà ở đó các trách nhiệm chính của Nhà quản trị và của nhân viên chưa thiết lập cụ thể giải pháp trong tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở mỗi giai đoạn không rõ ràng. Việc xem xét lại thành tích và phản hồi tách rời với đối tượng đánh giá.

-Thiếu các công cụ hữu dụng nên chưa giám sát được quá trình thực hiện công việc của nhân viên tại các bộ phận.

-Lãnh đạo bộ phận của chi nhánh chưa được cập nhật và đào tạo về phương pháp đánh giá nhân viên.

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

3.1. CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

3.1.1. Mục Tiêu phát triển của ngân hàng trong thời gian tới

– BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng cố gắng hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao trong năm 2022.

– Thực hiện tốt những nhiệm vụ trọng tâm năm 2022

– Phấn đấu hoàn thành 100% kế hoạch được giao trong năm 2022.

3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện quản trị thành tích

Cụ thể là đạt được các mục tiêu chủ yếu sau:

-Tất cả những người quản lý và mọi nhân viên phải thấu hiểu được trách nhiệm của mình trong toàn bộ hoạt động của công tác quản trị thành tích để đạt được những đồng thuận cần thiết trong hoạch định cũng như thực hiện thành tích nhằm phát triển cá nhân gắn kết với phát triển các bộ phận nhằm đạt được mục tiêu hoạt động của BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng.

– Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên của bộ phận về thành tích làm việc của họ cùng với những khó khăn mỗi cá nhân gặp phải cho người quản lý bộ phận và lãnh đạo BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng.

Thông qua những phản hồi này những nhà quản trị tại đây không những hiểu rõ và chính xác nhân viên đã làm gì trong thời gian trước mà còn thấy được những hạn chế trong hệ thống quản trị của mình. Sử dụng các thông tin phản hồi đó không chỉ giúp nhân viên tự xác định hướng cải thiện thành tích của họ trong tương lai mà còn giúp BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng cải tiến công tác quản trị hiện tại.

– Cung cấp thông tin liên tục nhằm xây dựng cơ sở dữ liệu về nhân viên. Trên cơ sở đó giúp cho kế hoạch thăng tiến cũng như hỗ trợ về đào tạo phát triển nhân viên của BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng.

– Cơ sở để thực hiện chính sách động viên khen thưởng: Căn cứ cho chính sách tiền lương và động viên nhân viên không thể tách rời khỏi thành tích cá nhân đạt được. Vì thế đây được xác định là mục tiêu cần thiết trong việc hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên tại BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng.

– Cải thiện thành tích tổng thể của đơn vị và phát triển văn hóa thành tích: Việc hoàn thiện công tác quản trị thành tích với niềm tin là sự nỗ lực thực hiện thành tích của họ sẽ tạo nên một sự hợp lực dẫn tới kết quả là sự cải thiện tổng thể trong sự thành công của các bộ phận thuộc BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng và quay trở lại họ được thừa nhận được hỗ trợ giúp đỡ và phát triển.

Để đạt được các mục tiêu đó cần có nhiều giải pháp khác nhau hoàn thiện công tác quản trị thành tích đang có đối với nhân viên tại các bộ phận thuộc BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng.

3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện các yếu tố cơ sở cho công tác quản trị thành tích

a. Phân tích công việc

Bước đầu tiên chi nhánh cần thực hiện là thành lập nhóm chuyên trách khảo sát thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể của nhân viên tại các bộ phận nhằm làm rõ bản chất của từng công việc mà mỗi nhân viên sẽ đảm trách tránh trùng lắp và giúp cho nhân viên thực hiện công việc được thuận lợi.

Về tiến trình thực hiện phân tích công việc tác giả đề xuất áp dụng như sau:

* Phân tích công việc và chức năng chính của công việc

* Thu thập thông tin về công việc.

* Kiểm tra mức độ chính xác các thông tin về công việc.

*Tiến hành phân tích công việc

*Phân tích công việc trong môi trường thay đổi

b. Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là một văn bản mô tả công việc và những nhiệm vụ của công việc đó. Vì không có một chuẩn nhất định cho vấn đề mô tả công việc nên thường thay đổi về hình thức và nội dung tuỳ theo hoạt động của từng tổ chức. Tuy nhiên đa phần các bản mô tả công việc sẽ gồm ba phần chính: tên công việc phần nhận diện công việc và phần nhiệm vụ cụ thể. Nếu bản tiêu chuẩn thực hiện công việc không được thiết lập riêng thì có thể đưa vào bản mô tả công việc. Một số đề xuất của tác giả trong việc xây dựng bản mô tả công việc cho các chức danh khác nhau của nhân viên chi nhánh như sau:

– Tên công việc:

– Phần nhận diện công việc: mối quan hệ và điều kiện làm việc.

– Chức năng chính nhiệm vụ cụ thể nảy trong quá trình làm việc với doanh nghiệp.

c. Tiêu chuẩn và mẫu đánh giá thành tích

* Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích

– Nhóm tiêu chuẩn chung cho toàn chi nhánh.

– Nhóm tiêu chuẩn cho cán bộ lãnh đạo

*Xây dựng mẫu đánh giá thành tích nhân viên

Căn cứ vào điều kiện thực tế của BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng tác giả xây dựng mẫu đánh giá thành tích (dành cho nhân viên tự đánh giá) theo Phụ lục 1.

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích

a. Hoàn thiện Hoạch định thành tích

* Đồng thuận và cam kết về thành tích

*Trách nhiệm chính của lãnh đạo đơn vị và nhân viên trong hoạch định thành tích

*Nhiệm vụ:

* Tiêu chuẩn về năng lực chuyên môn nghiệp vụ

*Giải pháp hoạch định phát triển cá nhân

b. Triển khai thực hiện thành tích

* Trách nhiệm của lãnh đạo chi nhánh

* Trách nhiệm của nhân viên trong giai đoạn triển khai thực hiện thành tích

* Giải pháp thúc đẩy thành tích trong giai đoạn triển khai thành tích.

c. Hoàn thiện hoạt động đánh giá thành tích nhân viên

* Giải pháp xây dựng quan điểm đúng về việc đánh giá nhân viên.

*Xác định thời điểm định kỳ đánh giá thành tích nhân viên

* Giải pháp Kết hợp nhiều phương pháp đánh giá nhân viên

d. Xem xét lại thành tích và phản hồi

* Đối với sự đồng ý:

* Đối với sự không đồng ý:

* Khi tiến hành phản hồi cần phải:

*Áp dụng phương pháp phản hồi:

3.2.3. Các giải pháp bổ trợ

a. Giải pháp Đào tạo phương pháp đánh giá thành tích nhân viên cho các cấp lãnh đạo của chi nhánh.

b. Giải pháp áp dụng công nghệ thông tin trong việc quản trị thành tích của nhân viên

KẾT LUẬN

Trên cơ sở nghiên cứu thực tế tại BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng với phương pháp điều tra xã hội học bằng hình thức “Phỏng vấn trực tiếp chuyên sâu”. Tác giả đã đưa ra kết luận về thực trạng công tác quản trị thành tích nhân viên. Cùng với cơ sở lí luận được tập hợp với mong muốn cải thiện tốt hơn hiệu quả làm việc tại BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng.

Tác giả đã đề xuất các giải pháp hoàn thiện trong từng giai đoạn của công tác quản trị thành tích nhân viên với yếu tố cơ bản là sự đồng thuận đo lường phản hồi củng cố tích cực và đối thoại. Các mục tiêu yêu cầu được xem xét điều chỉnh bổ sung khi có sự luân chuyển thay đổi nhân viên khi kết thúc một chu kì của công tác quản trị thành tích nhằm bảo đảm thống nhất giữa mục tiêu và thực tế thực hiện.

Luận văn cũng hi vọng tạo nên một văn hoá về thành tích nói riêng và văn hoá nói chung của tổ chức nhằm tạo ra giá trị cho BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng. Là không chạy theo thành tích trước mắt mà đánh giá nhân viên đúng với đóng góp của nhân viên, tạo ra không khí đối thoại cởi mở thẳng thắn nhằm xây dựng tổ chức hoàn thiện.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DONG A\LUAN VAN DONG A\NGUYEN THI KIM KHANH