Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam

Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong điều kiện cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng ngày càng gay gắt, tác giả ý thức rõ được tầm quan trọng của khách hàng đối với ngân hàng phụ thuộc vào việc thu hút được khách hàng, thỏa mãn được nhu cầu và duy trì được lòng trung thành của khách hàng thì ngân hàng mới có thể tồn tại và phát triển. Do đó, các ngân hàng đã không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ để có thể đứng vững trên thị trường. Vì vậy, các sản phẩm dịch vụ không còn là yếu tố quyết định chính trong sự lựa chọn của khách hàng. Nhu cầu của khách hàng ngày nay không đơn thuần là những yếu tố hữu hình mang tính cơ bản mà khách hàng đòi hỏi cao hơn, đó là sự hài lòng khi được quan hệ giao dịch với ngân hàng.

Chiến lược kinh doanh hướng đến khách hàng đang trở thành chiến lược quan trọng hàng đầu của các ngân hàng. Để giữ được sự trung thành của khách hàng, ngân hàng cần phải xây dựng chiến lược quản trị quan hệ khách hàng. Điều này đặt ra cho ngân hàng nhiều thách thức phải thiết lập, quản trị tốt quan hệ khách hàng khi thị phần bị thu hẹp, tỷ lệ nợ xấu tăng, khách hàng dần chuyển sang giao dịch tại tổ chức tín dụng khác.

Trong những năm qua, Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng luôn quan tâm đến công tác quản trị quan hệ khách hàng. Việc nhận diện, tương tác và chăm sóc khách hàng luôn được quan tâm đúng mức và đã đạt được những kết quả quan trọng, góp phần vào việc gia tăng thị phần, doanh số và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Tuy nhiên, công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh cũng còn bọc lộ nhiều hạn chế như: nhận thức về quản trị quan hệ khách hàng chưa thật sự đầy đủ và toàn diện; chưa có chiến lược về quản trị quan hệ khách hàng; các chương trình, chính sách quản trị quan hệ khách hàng chưa có tính hệ thống; các hoạt động tương tác với khách còn đơn giản và truyền thống; chưa thực hiện các chính sách cá biệt hóa khách hàng một cách rõ ràng và đầy đủ…

Qua quá trình tìm hiểu thực tế tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng, với mong muốn đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, tác giả chọn đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ.

2. Mục tiêu nghiên cứu

– Hệ thống hóa lý luận về quản trị quan hệ khách hàng trong các NHTM.

– Đánh giá thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng.

– Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

– Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị quan hệ khách hàng trong các NHTM.

– Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Nghiên cứu công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng.

+ Về thời gian: Luận văn sử dụng hệ thống số liệu tại Chi nhánh từ năm 2019 đến năm 2021, các giải pháp được đề xuất áp dụng đến năm 2025.

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp phân tích thống kê:

Tác giả sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp đáng tin cậy được thu thập từ các báo cáo tổng kết hoạt động, báo cáo tài chính của Chi nhánh và các ban ngành liên quan… Với các nguồn dữ liệu này tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê để mô tả, phân tích thực trạng số liệu tín dụng của Chi nhánh từ năm 2019 đến năm 2021.

Phương pháp so sánh:

Phương pháp này được tác giả sử dụng để đối chiếu các số liệu, kết quả thống kê về tình hình quản trị quản hệ quan trị khách hàng của Chi nhánh trong những năm qua.

Ngoài các phương pháp trên tác giả c̣òn sử dụng kết hợp với các phương pháp khác như đối chiếu, tổng hợp để đúc kết từ thực tiễn kết hợp với lý luận để đánh giá công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh qua các năm 2019-2021 và đưa ra giải pháp cho vấn đề này trong giai đoạn 2022-2025.

5. Bố cục đề tài

Ngoài Mở đầu và Kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng.

Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng.

6. Tổng quan nghiên cứu có liên quan

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. Khái quát về quản trị quan hệ khách hàng trong hoạt động kinh doanh của NHTM

1.1.1. Khái niệm NHTM

1.1.2. Hoạt động kinh doanh NHTM

1.1.3. Khái quát về khách hàng

1.1.3.1. Khái niệm khách hàng

1.1.3.2. Phân loại khách hàng

1.1.4.Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng

1.1.5.Ba vấn đề nền tảng của quản trị quan hệ khách hàng

1.1.5.1. Bản chất của quan hệ khách hàng

1.1.5.2. Mỗi một sản phẩm như một quá trình hành động

1.1.5.3. Trách nhiệm của doanh nghiệp

1.2. Nội dung quản trị quan hệ khách hàng trong NHTM

Triết lý này gồm bốn bước theo mô hình IDIC (Identification, Differentiation, Interaction, Customization).

Hình 1.2: Mô hình IDIC

1.2.1. Nhận diện khách hàng

1.2.2. Phân biệt khách hàng

1.2.3. Tương tác với khách hàng

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị quan hệ khách hàng

1.3.1. Các nhân tố bên trong

1.3.2. Các nhân tố bên ngoài

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI MSB CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

2.1. Khái quát chung về Ngân h­àng TMCP Hàng Hải Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng

2.1.1. Sự hình thành và phát triển của MSB- Chi nhánh Đà Nẵng

Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng được thành lập ngày 20/07/1993. Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Hàng Hải Việt Nam – Chi Nhánh Đà Nẵng có địa chỉ tại 15 Lê Duẩn – Phường Hải Châu I – Quận Hải Châu – Đà Nẵng. Mã số thuế 0200124891-004 Đăng ký & quản lý bởi Cục Thuế TP Đà Nẵng.

Địa chỉ hiện tại: số 04 Hùng Vương – Quận Hải Châu – TP Đà Nẵng.

Điện thoại: (0236)3825804 Số Fax: (0236)3825837

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của MSB – Chi nhánh Đà Nẵng

P. GIÁM ĐỐC

P. GIÁM ĐỐC

Phòng

Tổng hợp

PhòngKế toán

Phòng

Tín dụng

Phòng Khách hàng cá nhân

Phòng Khách hàng Doanh nghiệp

Phòng Dịch vụ (giao dịch)

GIÁM ĐỐC

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của MSB Chi nhánh Đà Nẵng

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của MSB – Chi nhánh Đà Nẵng

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của MSB – CN Đà Nẵng

2.1.4.1. Kết quả hoạt động huy động vốn

Bảng 2.1: Tổng hợp kết quả huy động vốn MSB Đà Nẵng

giai đoạn 2019 – 2021

ĐVT: Tỷ đồng

(Nguồn: Tổng hợp báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm)

Bảng số liệu trên cho ta thấy, trong giai đoạn 2019 – 2021, tổng nguồn vốn huy động của MSB – Chi nhánh Đà Nẵng đã tăng 62% năm 2021 so với năm 2019, trong đó tiền gửi của dân cư tăng 53%, tiền gửi của tổ chức kinh tế tăng 80%. Phân tích theo kỳ hạn gửi thì tiền gửi ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn hơn nhiều tiền gửi dài hạn trong tổng nguồn vốn huy động. Theo loại tiền thì tiền VND chiếm tỷ trọng rất lớn so với ngoại tệ.

Sở dĩ ngân hàng đã đạt được kết quả khả quan trong huy động vốn tại chỗ là do các chính sách của MSB nói chung đã được MSB – Chi nhánh Đà Nẵng vận dụng có hiệu quả trong hoạt động huy động vốn (có nhiều chương trình khuyến mại, chính sách khách hàng phân rõ theo từng tiêu chí như: chính sách đối với khách hàng quan trọng, khách hàng thân thiết, khách hàng phổ thông,…), thực hiện mở rộng mạng lưới các phòng giao dịch, nhằm tạo thêm nhiều kênh huy động vốn, thực hiện đa dạng hoá các dịch vụ ngân hàng, ứng dụng công nghệ hiện đại,… thu hút được nhiều khách hàng đến giao dịch.

2.1.4.2. Kết quả hoạt động tín dụng

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động tín dụng MSB Đà Nẵng giai đoạn 2019 – 2021

ĐVT: Tỷ đồng

(Nguồn: Tổng hợp báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm)

Có thể thấy dư nợ tín dụng của MSB – Chi nhánh Đà Nẵng tăng trưởng dần qua các năm mặc dù trong những năm qua, hoạt động kinh tế có khó khăn. Dư nợ giai đoạn này đã tăng 58%, mức tăng tuyệt đối đạt 1.290 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng dư nợ bình quân trong giai đoạn cả giai đoạn đạt xấp xỉ 29%.

Về tình hình kiểm soát rủi ro tín dụng, MSB – Chi nhánh Đà Nẵng đã có nhiều nỗ lực. Mặc dù tỷ lệ nợ xấu có tăng nhẹ trong vài năm gần đây, tuy nhiên đặt trong bối cảnh khó khăn chung của nền kinh tế, việc duy trì một tỷ lệ nợ xấu dưới mức giới hạn cho phép của Ngân hàng nhà nước thể hiện năng lực quản trị đối với rủi ro tín dụng tương đối tốt của MSB.

2.1.4.3. Kết quả hoạt động của các dịch vụ khác

Ngoài các dịch vụ truyền thống, MSB – Chi nhánh Đà Nẵng đã phát triển các dịch vụ phi tín dụng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, gia tăng năng lực cạnh tranh và khả năng sinh lời của ngân hàng như: dịch vụ thanh toán chuyển khoản, thu tiền hộ (tiền điện, điện thoại mạng Viettel,…), dịch vụ kho quỹ (két sắt, giữ hộ tài sản, kiểm đếm tiền thu tiền tại nhà,…), thẻ ATM, nghiệp vụ tài trợ thương mại, bảo lãnh, chuyển tiền Western Union, kinh doanh ngoại tệ (các quyền chọn mua chọn bán ngoại tệ).

MSB Đà Nẵng đã luôn quan tâm nâng cao chất lượng của các dịch vụ này, đáp ứng nhu cầu nhiều mặt của khách hàng. Nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng có các tính năng tiên tiến và tiện dụng cho khách hàng.

2.2. Thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng tại MSB – Chi nhánh Đà Nẵng

2.2.1. Nhận diện khách hàng

2.2.1.1. Xác định khách hàng và thu thập thông tin

2.2.1.2. Quản lý thông tin

• Hệ thống quản lý thông tin của Ngân hàng
• Cấu trúc cơ sở dữ liệu
• Cập nhật và bổ sung thông tin
• Cách thức quản lý khách hàng

Hình 2.2: Hệ thống phần mềm của MSB

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Mỗi khách hàng có một mã số khách hàng CIF (customer information file) lưu trữ toàn bộ thông tin của mình và một mã số tín dụng (A/A) duy nhất trong toàn hệ thống. Số CIF là mã số duy nhất của mỗi khách hàng do hệ thống tự tạo ra gồm 10 ký tự. Mã số A/A dùng để quản lý hạn mức tín dụng tối đa đối với mỗi khách hàng. Dựa vào số CIF và A/A, khách hàng có thể thực hiện hoạt động tín dụng ở nhiều chi nhánh khác nhau của MSB. Việc xây dựng sản phẩm, thông tin về tài sản thế chấp cũng như các thông tin khác sử dụng trong khoản vay được thiết lập bằng tham số đã trợ giúp cho việc sửa đổi, bổ sung rất thuận lợi.

2.2.2. Phân biệt khách hàng

Trên cơ sở chiến lược đề ra, chi nhánh đã phát triển mạnh mẽ mạng lưới trên nhiều nhiều khu vực khác nhau trong tỉnh. Với mạng lưới ngày càng mở rộng là một trong những cơ sở quan trọng để chi nhánh mở rộng thiết lập mối quan hệ khách hàng.

Bảng 2.3: Số lượng khách hàng tại MSB Chi nhánh Đà Nẵng

ĐVT: khách hàng

(Nguồn: MSB Chi nhánh Đà Nẵng)

Bảng trên cho thấy, số lượng khách hàng tại chi nhánh tăng trưởng đều qua các năm, cụ thể: năm 2020, tổng số khách hàng tại chi nhánh là 184.185 khách hàng, tăng 14.324 khách hàng so với năm 2019, tỷ lệ tăng 8,43%, trong đó: khách hàng cá nhân là 175.213 khách hàng, tăng 13.979 khách hàng so với năm 2019, tỷ lệ tăng 8,67% và khách hàng tổ chức là 8.972 khách hàng, tăng 345 khách hàng so với năm 2020, tỷ lệ tăng 4%; năm 2021, tổng số khách hàng tại chi nhánh là 189.913 khách hàng, tăng 5.728 khách hàng so với năm 2019, tỷ lệ tăng 3,1%, trong đó: khách hàng cá nhân là 180.886 khách hàng, tăng 5.673 khách hàng so với năm 2020, tỷ lệ tăng 3,24% và khách hàng tổ chức là 9.027 khách hàng, tăng 55 khách hàng so với năm 2020, tỷ lệ tăng 0,61%.

• Nhóm KH có quan hệ tiền gửi

– KH cá nhân: tiêu chí phân loại KH cá nhân là dựa vào số dư tiền gửi bình quân hằng quý.

Bảng 2.4: Bảng phân khúc KH cá nhân có quan hệ tiền gửi

(Nguồn: MSB Chi nhánh Đà Nẵng )

– KH doanh nghiệp

Bảng 2.5: Phân khúc KH doanh nghiệp

(Nguồn: MSB Chi nhánh Đà Nẵng)

• KH có quan hệ tín dụng

– KHCN

Bảng 2.6: Phân khúc KHDN có quan hệ tín dụng

(Nguồn: MSB Chi nhánh Đà Nẵng)

2.2.3. Tương tác với khách hàng

Để mở rộng khách hàng ngày càng tốt hơn, trong những năm qua, MSB Chi nhánh Đà Nẵng đã đưa ra nhiều giải pháp để mở rộng khách hàng bằng nhiều hình thức khác nhau, chẳng hạn như mở rộng mạng lưới giao dịch, sửa chữa trụ sở giao dịch khang trang, sạch đẹp hơn… hướng đến sự thuận tiện cho việc phục vụ KH và tạo sự gần gũi với KH. Hàng năm chi nhánh đều tổ chức chương trình tiết kiệm dự thưởng với những giải thưởng có giá trị lớn. Ngoài ra, chi nhánh còn đưa ra các chương trình chăm sóc khách hàng mới như khuyến mãi lãi suất, quà tặng có giá trị đối với khách hàng gửi hoặc vay có số dư lớn, doanh số hoạt động nhiều hoặc khách hàng tiềm năng. Những giải pháp trên đã thu hút được nhiều sự chú ý của khách hàng đối với chi nhánh.

2.2.4. Cá biệt hóa khách hàng

MSB Chi nhánh Đà Nẵng phân đoạn khách hàng dựa trên ba tiêu thức hành vi mua, nhu cầu và giá trị. Theo hành vi mua: chia khách hàng thành 2 loại khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp. Theo nhu cầu sử dụng: Chia khách hàng thành 3 loại khách hàng tiền gửi, khách hàng tiền vay và khách hàng sử dụng các dịch vụ tài chính khác. Theo giá trị khách hàng mang lại, ưu tiên nhóm khách hàng chiến lược – KH có uy tín trong các quan hệ giao dịch với NH và các tổ chức tín dụng khác, đã, đang, và sẽ mang lại nguồn thu nhập quan trọng, ổn định lâu dài cho ngân hàng. Vì vậy, ngân hàng sẽ có những chính sách riêng, chiến lược riêng đối với những khách hàng giá trị nhất và khách hàng có khả năng tăng trưởng.

– Thiết kế các hoạt động tạo giá trị cho các KHCN mục tiêu

– Chính sách chung ưu tiên phục vụ khách hàng VIP (nhóm KH trung lưu, giàu có và siêu giàu có

– Ngân hàng đã có những hoạt động cụ thể khác dành riêng cho nhóm khách hàng thân thiết của mình. Hàng năm, NH đều có tổ chức hội nghị khách hàng với sự tham gia của khách hàng lớn, thân thiết.

– Vận dụng nguồn lực thực hiện để tạo giá trị cho KHCN mục tiêu: Hiện nay chi nhánh đang không ngừng trẻ hóa đội ngũ nhân viên và lãnh đạo.

2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả quản trị QHKH hàng tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (MSB) – Chi nhánh Đà Nẵng

2.3.1. Các nhân tố bên trong

2.3.1.1. Nhận thức từ phía nhà quản trị

Nắm vững kiến thức, các quy định của pháp luật, của MSB có liên quan và thành thạo các kỹ năng tác nghiệp, xử lý công việc;

Làm việc khoa học (có chương trình/kế hoạch làm việc cụ thể, không hề tồn đọng công việc,…);

Năng động, sáng tạo và tích cực phấn đấu đề hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Không ngừng rèn luyện để nâng cao nhận thức hính trị, trình độ chuyên môn và năng lực quản trị, tác nghiệp;

Giao tiếp văn minh, lịch sự, tôn trọng và lắng nghe ý kiến của đồng nghiệp và KH; nhiệt tình tận tụy vì công việc, nêu cao tính tiên phong, gương mẫu và tinh thần trách nhiệm; nói đi đôi với làm, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm;

Đề cao tinh thần tập thể, tôn trọng phát kiến cá nhân; hòa nhã, đồng cảm, thân thiện với đồng nghiệp; phối hợp, tương trợ và giúp đỡ nhau trong công việc;

Nỗ lực xây dựng môi trường làm việc tích cực, thân thiện;

2.3.1.2. Hạ tầng công nghệ của ngân hàng

Một số hệ thống về quản lý dữ liệu KH tại chi nhánh MSB Chi nhánh Đà Nẵng vẫn còn hoạt động trên nền tảng cũ, gây ra khó khăn cho quá trình kết nối hoạt động giao dịch giữa chi nhánh với hệ thống nội bộ ngân hàng và liên ngân hàng.

2.3.1.3. Năng lực, trình độ của đội ngũ nhân viên

Trong thời gian qua, MSB Chi nhánh Đà Nẵng thuận lợi trong tuyển dụng tập trung cho các vị trí phổ thông, song chưa thực sự mạnh dạn và đầu tư cho việc tuyển dụng nhân tài, nhất là chuyên gia và lãnh đạo cấp trung, cấp cao. Quy trình tuyển dụng hiện nay được đánh giá là bài bản, chuyên nghiệp với đối tượng phổ thông, đại trà, song còn khá nhắc, kém linh hoạt đối với tuyển dụng theo vị trí chức danh, nhân sự cấp cao.

2.3.2. Các nhân tố bên ngoài

2.3.2.1. Môi trường kinh tế xã hội

2.3.2.2. Chính phủ

2.4. Đánh giá công tác quản trị quan hệ khách hàng tại MSB Chi nhánh Đà Nẵng

2.4.1. Những thành công

Hoạt động tương tác với khách hàng tại MSB Chi nhánh Đà Nẵng đã phân tích và tìm hiểu khách hàng, đáp ứng yêu cầu của khách hàng với các điều kiện hiện tại của ngân hàng.

Hoạt động tạo ra sự khác biệt đối với khách hàng tại Ngân hàng được đánh giá là đơn vị đã biết ý thức về việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ liên quan nhưng vẫn chưa có chiến lược để tạo ra sự khác biệt đối với từng khách hàng.

Ngân hàng có thể thưc hiện thu thập thông tin thêm về khách hàng nhằm bổ sung, sửa đổi hồ sơ khách hàng trong quá trình giao dịch, đảm bảo theo sát khách hàng.

2.4.2. Những tồn tại

– Việc thu thập thông tin chưa hoàn toàn chính xác. Cơ sở dữ liệu khách hàng của Ngân hàng còn chung chung, đa số thông tin có được về KH là do KH tự cung cấp, hiện chi nhánh chưa có chính sách hay cách thức chủ động tìm hiểu về KH.

– Phần đông khách hàng (đặc biệt nhóm khách VIP) cho rằng họ không được nhận diện do đó họ không được hưởng những ưu tiên như ở nơi khách hàng thường xuyên giao dịch.

– Xác định khách hàng mục tiêu chỉ dựa vào số dư bình quân mà bỏ qua một điểm rất quan trọng là “lòng trung thành” của khách hàng.

– Kênh tương tác chủ yếu của MSB Chi nhánh Đà Nẵng với khách hàng tập trung tại 3 địa điểm: Trụ sở, PGD Hoàng Diệu, PGD Chợ Cồn chiếm tỷ lệ nhỏ so với địa bàn rộng lớn như thành phố Đà Nẵng.

– Công tác tư vấn, hỗ trợ khách hàng vẫn còn thụ động và ngắn hạn. Việc đánh giá chất lượng dịch vụ vẫn còn khá chủ quan…

2.4.3. Nguyên nhân của tồn tại

+ Thứ nhất, chưa xây dựng được chiến lược cũng như mô hình quản trị mối quan hệ khách hàng hoàn thiện.

+ Thứ hai, chính sách quản trị mối quan hệ khách hàng còn hạn chế, cụ thể là chi nhánh chưa xây dựng hệ thống các văn bản về quản trị mối quan hệ khách hàng, làm cho việc quản trị mối quan hệ khách hàng chưa thực sự bài bản.

+ Thứ ba, sản phẩm dịch vụ ngân hàng còn đơn điệu, chưa có nhiều sản phẩm có tính khác biệt.

+ Thứ tư, công nghệ ngân hàng còn chưa đáp ứng được yêu cầu: mặc dù là một trong những chi nhánh tiên phong áp dụng công nghệ ngân hàng hiện đại do Ngân hàng Thế giới (World Bank) tư vấn

+ Thứ năm, hoạt động tuyên truyền quảng cáo còn khiêm tốn: thực tế cho thấy hình ảnh của MSB Chi nhánh Đà Nẵng rất ít được truyền tải đến với khách hàng trên các phương tiện thông tin đại chúng

+ Thứ sáu, giao chỉ tiêu kinh doanh chưa thực sự hợp lý.

+ Thứ bảy, trình độ cán bộ phần nào chưa đáp ứng được yêu cầu.

CHƯƠNG 3

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM –

CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

3.1. Xu hướng phát triển của lĩnh vực ngân hàng Việt Nam và chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng MSB- Chi nhánh Đà Nẵng

3.1.1. Sự cần thiết phải thiết kế hệ thống quản trị quan hệ khách hàng tại MSB- CN Đà Nẵng

ôi trường kinh doanh ngày nay thay đổi nhanh chóng, chuyển từ quan điểm định hướng vào sản phẩm sang định hướng vào khách hàng mà đặc biệt là thiết lập mối quan hệ với khách hàng nhằm giữ chân khách hàng.

Cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực ngân hàng, ngày càng xuất hiện nhiều ngân hàng tại thị trường Việt Nam, đặc biệt là các ngân hàng liên doanh. Để có thể tồn tại và nâng cao hiệu quả hoạt động, các ngân hàng phải không ngừng áp dụng các quy trình công nghệ mới, cải thiện chất lượng sản phẩm và tăng cường cá hoạt động quan hệ khách hàng.

3.1.2. Phương hướng phát triển kinh doanh của ngân hàng MSB CN Đà Nẵng

Nhằm thực hiện mục tiêu phát triển của mình, Ngân hàng MSB CN Đà Nẵng sẽ hướng tới phát triển khách hàng như sau:

– Mở rộng và phát triển cấu trúc dịch vụ trên nền tảng cung ứng một hệ thống các sản phẩm và dịch vụ tài chính trọn gói, có chất lượng cao và cạnh tranh cho các KHDN, nhất là các DN vừa và nhỏ.

– Đẩy mạnh phát triển cấu trúc dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

– Thực hiện vai trò là một trong các trung tâm cung ứng dịch vụ thị trường tiền tệ, thị trường vốn có uy tín nhằm mở rộng phục vụ các ngân hàng, bảo hiểm và đầu tư trong nước thông qua hệ thống các sản phẩm dịch vụ có tính công nghệ và chuyên nghiệp cao.

– Thúc đẩy các dịch vụ tài chính đa dạng phi tín dụng.

– Cạnh tranh lấy mục tiêu chất lượng phục vụ và hiệu quả khách hàng làm mục tiêu hàng đầu, lấy yếu tố con người là yếu tố cơ bản của cạnh tranh.

– Đảm bảo thỏa mãn tối đa các yêu cầu của khách hàng có giá trị nhất, không phải khách hàng nào cũng như nhau.

– Chiến lược phát triển công nghệ làm nền tảng cho sự mở rộng cơ sở khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng tạo nên sự khác biệt trong lợi thế cạnh tranh với trọng tâm thực hiện hiện đại hóa hệ thống thông tin – điện toán phục vụ công tác quản lý và phát triển nghiệp vụ (như thanh toán thẻ, thanh toán điện tử phi chứng từ, dịch vụ ngân hàng tại gia/ Home banking…).

3.1.3. Mục tiêu của việc Quản trị mối quan hệ khách hàng tại chi nhánh

– Hoàn thiện hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng một cách đầy đủ và chính xác.

– Hoàn thiện quy trình thu thập thông tin, công nghệ quản lý thông tin để xác định được các nhóm khách hàng và đáp ứng nhu cầu của họ tốt nhất.

– Giữ chân khách hàng cũ, chủ yếu là các tổ chức kinh tế vì đây là nguồn khách đem lại nguồn thu lớn cho ngân hàng.

– Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng hơn nữa với các dịch vụ của chi nhánh.

– Phát huy giá trị của khách hàng hiện có, đặc biệt là khách hàng VIP. Đồng thời khai thác giá trị của nhóm khách hàng tiềm năng và khách hàng truyền thống.

– Tìm kiếm khách hàng và các nhóm khách hàng có giá trị cao nhất.

– Phát triển khách hàng mới, đa dạng hóa các đối tượng khách hàng.

– Tạo ra sự khác biệt.

– Tạo ra giá trị trong quan hệ KH.

– Tạo quan hệ gắn bó đa sản phẩm.

– Các chương trình khuyến khích KH trung thành.

– Tạo danh tiếng tốt để được khách hàng tin cậy.

– Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

– Tư vấn sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng MSB – Chi nhánh Đà Nẵng

3.2.1. Hoàn thiện nhận diện khách hàng

Hình 3.1: Mô hình CRM tại MSB CN Đà Nẵng

(Nguồn: Mô hình IDIC)

Phải xây dựng một hệ thống các tham số để phản ánh được toàn bộ dữ liệu về khách hàng, từ đó đưa ra phân tíchdữ liệu để có được những cơ sở dữ liệu đầy đủ về khách hàng, về nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng, qua đó hỗ trợ nhân viên trong công tác bán hàng, giúp ngân hàng có chính sách phù hợp, nâng cao giá trị khách hàng, đáp ứng đúng nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng.

 Xây dựng phần mềm quản lý thông tin khách hàng để nhận diện khách hàng một cách nhanh chóng.

3.2.2. Hoàn thiện phân biệt khách hàng

Để phân loại khách hàng hợp lý, khoa học, chi nhánh cần đưa ra bộ tiêu chí phân loại cụ thể cho từng đối tượng khách hàng, các tiêu chí này dựa trên lợi ích của sản phẩm dịch vụ mà khách hàng đang sử dụng tại ngân hàng, tính toán cụ thể những lợi ích mà khách hàng đem lại cho ngân hàng, chẳng hạn như khách hàng tiền gửi được xây dựng trên cơ sở số dư bình quân của khách hàng gửi tiền trong thời gian cụ thể, số dư càng cao thì điểm càng cao, thời hạn gởi càng dài điểm càng cao, lòng trung thành của khách hàng (khách hàng gởi thời hạn càng dài thì điểm càng cao) và hiệu quả kinh tế của khoản tiền gửi đem lại (hiệu quả kinh tế càng cao thì điểm càng cao) và ngược lại.

Việc phân công những cán bộ có kinh nghiệm, vững vàng nghiệp vụ chăm sóc khách hàng mục tiêu để tạo được tính chuyên nghiệp, sẵn sàng giải đáp những thắc mắc và hỗ trợ khách hàng một cách nhanh chóng. Phân hạng khách hàng theo các tiêu chí như sau:

3.2.3. Hoàn thiện tương tác khách hàng

– Đối với kênh truyền thống

MSB – Chi nhánh Đà Nẵng cần tiếp tục mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng hệ thống các kênh bán hàng truyền thống.

• Đối với kênh ngân hàng điện tử

Thực hiện đa dạng hóa các kênh tương tác với khách hàng dưới sự hỗ trợ của công nghệ thông tin như: Email, ngân hàng điện tử trên giao diện web của MSB. Cần phải xây dựng chính sách tuyên truyền rộng rãi các kênh tương tác mới đến với khách hàng, giúp khách hàng biết, sử dụng các kênh tương tác mới.

Nghiên cứu các kênh truyền thông mới, phù hợp với xu hướng thị trường như Mobile Marketing, mạng xã hội,…

Thực hiện chuyển dần phần lớn các giao dịch thông thường của khách hàng như vấn tin, thực hiện các giao dịch thông thường như chuyển khoản, chuyển tiền trong hoặc ngoài hệ thống, gửi tiết kiệm, thanh toán hóa đơn tiện ích,… chuyển dịch sang các kênh điện tử như: (ATM, IBMB, Smartbanking…). Kênh chi nhánh được ưu tiên để triển khai các dịch vụ tư vấn tài chính cho khách hàng quan trọng và bán các gói sản phẩm cho các phân đoạn khách hàng chuyên biệt và tại các vị trí, địa bàn cần thiết.

3.2.4. Hoàn thiện cá biệt hóa khách hàng

– Đối với khách hàng hiện tại

Tiếp tục thực hiện cá biệt hóa khách hàng trong hoạt động huy động vốn theo giá trị trong đó mục tiêu là khách hàng quan trọng, khách hàng thân thiết, thực hiện ở cả ba giai đoạn

– Đối với khách hàng tiềm năng

Nhằm khai thác nguồn khách hàng tiềm năng rộng lớn là các doanh nghiệp, tổ chức và cá nhân có quan hệ với MSB, sẽ làm gia tăng nền khách hàng ổn định, bền vững, từ đó sàng lọc và phân loại khách hàng trên cơ sở dữ liệu thông tin về khách hàng, ngân hàng sẽ nghiên cứu thiết kế gói sản phẩm dịch vụ có tính ưu việt dành cho từng nhóm đối tượng khách hàng riêng biệt và phù hợp với quy định của MSB và NHNN và được thiết kế theo từng phân đoạn khách hàng cụ thể.

3.2.5. Giải pháp khác

3.2.5.1. Xây dựng chiến lược quản trị mối quan hệ khách hàng

3.2.5.2. Đề xuất về đo lường, đánh giá kết quả thực hiện hoạt động quản trị QHKH tại ngân hàng MSB CN Đà Nẵng

KẾT LUẬN

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các ngân hàng thương mại trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, để giữ vững và phát triển khách hàng thì quản trị mối quan hệ khách hàng là một trong những giải pháp cần đặt ra đối với MSB chi Nhánh Đà Nẵng. Kết quả của quản trị QHKH chính là những lợi ích to lớn cho cả người cung cấp sản phẩm, dịch vụ và khách hàng. Trong suốt thời gian qua, không ai có thể phủ nhận được những nỗ lực to lớn, không ngừng của MSB chi nhánh Đà Nẵng trong việc thiết lập, duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Bước đầu, ngân hàng MSB chi nhánh Đà Nẵng đã đạt được nhiều kết quả đáng khích lệ. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số hạn chế. Do vậy, trong thời gian tới, ngân hàng MSB chi nhánh Đà Nẵng cần nỗ lực hơn nữa trong công tác quản trị quan hệ khách hàng, khắc phục những mặt yếu kém còn tồn tại để thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng hiện nay và gia tăng các tiện ích khác trong các dịch vụ tín dụng.

Luận văn đã trình bày khái quát về quản trị mối quan hệ khách hàng tại MSB chi nhánh Đà Nẵng, trên cơ sở những nguyên nhân tồn tại, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị mối quan hệ khách hàng tại chi nhánh. Hy vọng rằng những giải pháp đã được đề xuất, nếu được triển khai áp dụng sẽ giữ vững và phát triển được khách mới, từ đó thúc đẩy được hoạt động kinh doanh của chi nhánh ngày càng phát triển trong giai đoạn tới.

Mặc dù đã có nhiều cố gắng để có thể đạt được những kết quả nghiên cứu như đã trình bày. Tuy nhiên, do trình độ còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Do vậy, rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các nhà khoa học và Qúy thầy cô để luận văn được hoàn thiện hơn.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\NGUYEN TU GIANG THANH\SAU BAO VE