Quản trị bán hàng đối với sản phẩm xe cơ giới tại Công ty Bảo Minh Quảng Ngãi

1. Tính cấp thiết của đề tài

Lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ tại nước ta hiện nay đang có sự cạnh tranh gây gắt. Ngành bảo hiểm có đặc thù là việc khai thác bảo hiểm chủ yếu dựa vào hoạt động bán hàng cá nhân, khách hàng có xu hướng trung thành với nhân viên khai thác hơn là trung thành với chính doanh nghiệp bảo hiểm do đó quản trị hoạt động bán hàng vô cùng quan trọng. Đứng trước tình hình đó Tổng Công ty Cổ phần Bảo Minh cũng như Bảo Minh Quảng Ngãi luôn không ngừng cải tiến công tác quản trị bán hàng để có thể giành được thị phần và lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Việc cải tổ lại cơ cấu cũng như tổ chức tốt hoạt động quản trị bán hàng đang là vấn đề cấp thiết tại Công ty hiện nay. Vì vậy tôi lựa chọn “Quản trị bán hàng đối với sản phẩm xe cơ giới tại Công ty Bảo Minh Quảng Ngãi” làm đề tại luận văn thạc sĩ của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

– Hệ thống hóa các vấn đề lý luận Quản trị bán hàng – áp dụng trong kinh doanh sản phẩm Bảo hiểm Xe cơ giới

– Phân tích đánh giá hiện trạng hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng đối với sản phẩm Bảo hiểm Xe cơ giới của Công Ty Bảo Minh Quảng Ngãi.

– Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng đối với sản phẩm Bảo hiểm Xe cơ giới tại Công ty Bảo Minh Quảng Ngãi giai đoạn 2016– 2020.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

– Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu trực tiếp là công tác Quản trị bán hàng áp dụng đối với sản phẩm Bảo hiểm Xe cơ giới tại Công ty Bảo Minh Quảng Ngãi.

– Phạm vi nghiên cứu:

+ Về địa lý: đề tài giới hạn nghiên cứu hoạt động bán hàng đối với sản phẩm Bảo hiểm Xe cơ giới của Bảo Minh tại trụ sở chính và các văn phòng khu vực Quảng Ngãi.

+ Về thời gian: chủ yếu các số liệu khảo sát được tổng hợp trong giai đoạn từ năm 2013 đến hết năm 2015.

+ Về hiệu lực của đề xuất: các đề xuất của đề tài có giá trị ứng dụng trong giai đoạn 2016 – 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

– Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Phương pháp thống kê, phân tích, hệ thống hóa, mô hình hóa, tổng hợp và so sánh được sử dụng để hoàn thành mục tiêu của luận văn.

– Bên cạnh đó, để có thể nắm bắt tốt hơn về thực trạng hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng đối với sản phẩm Bảo hiểm Xe cơ giới của công ty sử dụng thêm phương pháp khảo sát – phỏng vấn bằng bảng hỏi.

5. Bố cục của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động quản trị bán hàng trong kinh doanh bảo hiểm.

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động quản trị bán hàng trong kinh doanh bảo hiểm xe cơ giới tại Công ty Bảo Minh Quảng Ngãi.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện Quản trị bán hàng trong kinh doanh bảo hiểm xe cơ giới tại Công ty Bảo Minh Quảng Ngãi.

6. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG KINH DOANH BẢO HIỂM

1.1. KHÁI QUÁT VỀ BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

1.1.1. Khát quát về bán hàng

Bán hàng được hiểu là hoạt động nhằm thực hiện giá trị của sản phẩm hàng hóa (thay đổi hình thái từ hàng sang tiền) trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng về mặt giá trị sử dụng, nhờ đó người sản xuất (hay người bán) đạt được các mục tiêu của mình.

1.1.2. Khái niệm và ý nghĩa của quản trị bán hàng

1.1.2.1. Khái niệm quản trị bán hàng

Theo James M. Comer, “Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng hoặc những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng của Doanh nghiệp bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng.” [3]

1.1.2.2. Ý nghĩa của quản trị bán hàng

Quản trị bán hàng sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu và nâng cao tính chủ động trong hoạt động kinh doanh.

1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

1.2.1. Xác định mục tiêu bán hàng

– Mục tiêu hướng vào con người

-Mục tiêu hướng vào doanh số và lợi nhuận

1.2.2. Xác định định mức bán hàng

Định mức bán hàng là chỉ tiêu tương ứng được giao cho một người bán cần thực hiện trong một khu vực địa lý, trong một năm, quí, thậm chí một tháng.

1.2.2.1. Mục đích của việc đưa ra định mức bán hàng

– Kiểm soát hoạt động bán hàng; là công cụ khuyến khích, động viên tài chính hiệu quả, là có sở cho việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bán hàng.

1.2.2.2. Các loại định mức bán hàng

– Định mức theo doanh thu

– Định mức theo số lượng

– Định mức theo lợi nhuận.

– Định mức theo điểm

1.2.2.3 Xác định định mức bán hàng

– Xác định tổng mức phân bổ

– Cách thức phân bổ

– Phương pháp xây dựng hạn mức

1.2.3. Phân chia khu vực bán hàng

1.2.3.1. Đặc trưng của khu vực bán hàng

– Người ta gọi khu vực bán hàng là địa giới mà doanh nghiệp giao cho một người bán tiêu thụ sản phẩm.

– Khu vực bán hàng phải được giới hạn hoàn toàn.

– Khu vực bán hàng chỉ được giao cho một người bán.

– Khu vực bán hàng phải ít bị thay đổi.

1.2.3.2. Chất lượng của một khu vực bán hàng

Tính đến những đặc thù của vùng, sản phẩm bán, khách hàng, người phụ trách bán hàng phải quan tâm đến việc định ranh các khu vực đảm bảo tính cân đối.

– Cân đối về mặt tiềm năng bán hàng

– Qui mô hợp lý để tất cả khách hàng được gặp gỡ đều đặn và chi phí đi lại không quá lớn.

– Qui mô đầy đủ để đảm bảo một năng suất nhất định, và một thu nhập khích lệ.

– Định ranh rõ ràng để tránh sự trùng chéo giữa những người bán gặp gỡ cùng một khách hàng, và để mỗi khách hàng hướng đến một người bán hàng rõ ràng.

– Các khu vực chỉ được thay đổi trong trường hợp đặc biệt nhằm không làm đảo lộn khách hàng cũng như người bán.

1.2.3.3. Tiêu chuẩn phân chia khu vực bán hàng

– Tiêu chuẩn địa lý

– Tiềm năng thị trường

1.2.3.4. Phương pháp xác định khu vực bán hàng

+ Thu thập thông tin

+ Chọn một đơn vị kiểm tra giữa những khu vực này

+ Xây dựng hồ sơ thống kê mỗi đơn vị kiểm tra.

+ Kết hợp những khu vực địa lý này để đạt được những khu vực bán hàng hợp lý nhất có thể.

1.2.4. Quản trị lực lượng bán hàng

1.2.4.1. Phân loại lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là cầu nối quan trọng giữa công ty và thị trường. Nhất là thị trường kinh doanh bảo hiểm thì lực lượng bán hàng đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Lực lượng bán hàng được chia làm ba loại: lực lượng của công ty, đại lý và lực lượng hỗn hợp.

1.2.4.2. Tổ chức lực lượng bán hàng

– Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý

– Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm

– Tổ chức theo khách hàng

– Cơ cấu tổ chức theo hỗn hợp

1.2.4.3 Tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng nhân viên qua các bước sau:

– Bước 1: Nhận dạng nhu cầu

– Bước 2: Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên

– Bước 3: Thông báo tuyển dụng

– Bước 4: Nhận hồ sơ

– Bước 5: Đánh giá sơ bộ

– Bước 6: Trắc nghiệm và phỏng vấn

– Bước 7: Thông báo trúng tuyển

– Bước 8: Bố trí chỗ làm việc và chuẩn bị các vật dụng cần thiết

1.2.4.4. Đào tạo

+ Phân tích nhu cầu đào tạo

+ Tuyển dụng nhân viên mới.

+ Thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận mới.

+ Doanh nghiệp có những thay đổi trong định hướng chiến lược kinh doanh hoặc thay đổi trong hoạt động kinh doanh.

+ Hoạt động của lực lượng bán hàng

1.2.4.5. Thù lao cho lực lượng bán hàng

– Tiền lương cố định.

– Hoa hồng.

– Tiền thưởng.

1.2.4.6. Động viên lực lượng bán

– Động viên tài chính

– Động viên phi tài chính

1.2.5. Đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng

Thông thường hiệu quả bán hàng sẽ được đánh giá dựa vào các tiêu chí như sau:

– Doanh thu bán hàng

– Lợi nhuận bán hàng

-Thị phần bán hàng

– Năng suất lao động bán hàng

1.3. KINH DOANH BẢO HIỂM VÀ ĐẶC ĐIỂM BẢO HIỂM XE CƠ GIỚI

1.3.1. Bảo hiểm và kinh doanh bảo hiểm

1.3.1.1. Bảo hiểm

“Bảo hiểm là một hoạt động qua đó, một cá nhân có quyền được hưởng trợ cấp nhờ vào một khoảng đóng góp cho mình hoặc cho người thứ ba trong trường hợp xảy ra rủi ro. Khoản trợ cấp này do một tổ chức trả, tổ chức này có trách nhiệm đối với toàn bộ các rủi ro và đền bù các thiệt hại theo phương pháp của thống kê”.

1.3.1.2. Kinh doanh bảo hiểm

Kinh doanh bảo hiểm là hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm nhằm mục đích sinh lợi, theo đó doanh nghiệp bảo hiểm chấp nhận rủi ro của bên mua bảo hiểm, trên cơ sở bên mua đóng phí bảo hiểm để doanh nghiệp trả tiền bảo hiểm cho người thụ hưởng hoặc bồi thường cho bên mua bảo hiểm khi có các sự kiện bảo hiểm xảy ra.

Như vậy hai loại hình này tồn tại ngay trong một doanh nghiệp bảo hiểm.

1.3.1.3. Vai trò của bảo hiểm

• Đối với hoạt động tài chính
• Đối với đời sống kinh tế xã hội

1.3.2. Đặc điểm bảo hiểm xe cơ giới

Các hình thức bảo hiểm phổ biến nhất đối với xe cơ giới là bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe cơ giới; bảo hiểm hành khách và hàng hóa vận chuyển; bảo hiểm vật chất xe cơ giới. Bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe cơ giới đối với người thứ ba là loại hình bảo hiểm cho thiệt hại về thân thể, tính mạng và tài sản do xe cơ giới gây ra đối với bên thứ ba.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG ĐỐI VỚI SẢN PHẨM BẢO HIỂM XE CƠ GIỚI CỦA CÔNG TY BẢO MINH

QUẢNG NGÃI

2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY BẢO MINH QUẢNG NGÃI

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Bảo Minh Quảng Ngãi

2.1.1.1. Quá trình hình thành

Bảo Minh Quảng Ngãi (BMQN) là chi nhánh trực thuộc Tập đoàn Bảo hiểm Bảo Minh. Được thành lập vào năm 1996. Trong thời gian đầu mới đi vào hoạt động BMQN đã gặp không ít khó khăn, đặc biệt là điều kiện về cơ chế pháp luật chưa đầy đủ, khách hàng còn ít lòng tin, cơ sở vật chất chưa có, kinh nghiệm chưa nhiều rất khó khăn cho việc tạo dựng mối quan hệ, tạo dựng niềm tin cho khách hàng. Nhưng sau 20 năm phát triển với sự chỉ đạo của Chủ tịch hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc, Giám đốc công ty và khách hàng, sự phấn đấu nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên, công ty đã qua khó khăn, thử thách và dần khẳng định được thương hiệu trên thị trường.

2.1.2. Quy mô, lĩnh vực kinh doanh của công ty

Công ty Bảo Minh hiện đang kinh doanh các nhóm sản phẩm chính sau:

+ Bảo hiểm tài sản và kỹ thuật

+ Bảo hiểm hàng hải

+ Bảo hiểm hàng không

+ Bảo hiểm phi hàng hải

+ Tái bảo hiểm: Nhượng và nhận tái các nghiệp vụ bảo hiểm.

2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty

Bộ máy tổ chức của Công ty được tổ chức thành 8 bộ phận như Sơ đồ ở (phụ lục 2).

2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty BMQN

2.1.4.1. Nguồn nhân lực của Công ty

Hiện nay, BMQN với 40 cán bộ công nhân viên trong đó 90% có trình độ đại học, đa số là cán bộ trẻ được đào tạo chuyên nghiệp, năng động, nhiệt tình, tận tụy với công việc, có trách nhiệm với khách hàng. Đây chính là tài sản vô giá của Công ty.

2.1.4.2. Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2013 – 2015

Doanh thu, lợi nhuận tăng đều đặn qua các năm 2013 – 2015. Nhất là năm 2015 doanh thu đạt 338 tỷ đồng, là mức tăng trưởng cao nhất kể từ khi thành lập.

2.1.4.3. Thị phần của BMQN trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ

a. Cả nước

Thị phần lớn thứ 3 sau PVI và Bảo Việt với tỉ lệ 9%.

b. Tại Tỉnh Quảng Ngãi

Chiếm vị trí thứ nhì với tỉ lệ 13% sau PVI.

2.1.4.4. Tỉ trọng doanh thu phí bảo hiểm của Bảo Minh Quảng Ngãi

Doanh thu bảo hiểm xe cơ giới chiếm tỉ trọng khá cao (32%) trong doanh thu các loại bảo hiểm tại BMQN.

2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY BẢO MINH QUẢNG NGÃI

Để có dữ liệu đánh giá khách quan hơn về Quản trị bán hàng tại BMQN tác giả đã tiến hành khảo sát 150 cộng tác viên, đại lý, nhân viên bán hàng của công ty. Từ dữ liệu khách hàng của Công ty, tác giả cũng đã gửi đi 150 phiếu khảo sát về công tác bán hàng và marketing sản phẩm xe cơ giới của BMQN. Công cụ khảo sát được trình bày ở phần phụ lục. Hình thức khảo sát là gửi mail, điện thoại, phỏng vấn trực tiếp. Dữ liệu thu thập được phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0 kết hợp với phần mềm Excel.

2.2.1. Thực trạng xác định mục tiêu bán hàng

Hiện nay việc xác định mục tiêu của Công ty còn chung chung chưa được thực hiện bài bản. Từ chỉ tiêu kế hoạch Tổng Công ty giao về, phòng Kinh doanh phân bổ lại chỉ tiêu bán hàng cho các đơn vị. Các hoạt động phát triển lực lượng bán, công tác marketing hỗ trợ bán hàng chủ yếu dựa vào các chính sách của Tổng Công ty ban hành dẫn đến khó đánh giá được hiệu quả mọi mặt của công tác bán hàng.

Qua điều tra khảo sát có thể thấy những nhân viên bán hàng đánh giá công tác xây dựng mục bán hàng chưa được hiệu quả. Có 92 người được hỏi (chiếm 61.7%) cho rằng mục tiêu bán hàng hiện tại của BMQN khá phù hợp với thực tế. 48 người (chiểm 32.2%) đánh giá mục tiêu chưa phù hợp với thực tế. Chỉ có một số ít lực lượng bán hàng đánh giá mục tiêu bán hàng phù hợp với thực tế.

2.2.2. Thực trạng xác định định mức bán hàng

Hạn chế của phân bổ định mức là chưa xem xét năng lực khai thác của lượng lực bán hàng, chi phí cho công tác truyền thông, chăm sóc khách hàng, các hoạt động tư vấn và giải quyết bồi thường.

Bảng 2.6. Đánh giá của lực lượng bán hàng về xác định định mức bán hàng

2.2.3. Thực trạng phân chia khu vực bán hàng

Hạn chế của việc phân chia khu vực bán hàng là có những địa bàn như Lý Sơn – Bình Sơn – Dung Quất, Minh Long – Ba Tơ – Trà Bồng – Sơn Hà, Mộ Đức + Đức Phổ việc phân chia địa bàn quá rộng, lực lượng bán hàng còn mỏng so với nhu cầu khách hàng do vậy chưa giúp BMQN khai thác tốt thị trường. Hầu hết lực lượng bán hàng của BMQN đều đánh giá việc phân chia khu vực bán hàng hiện nay ở mức bình thường và không hợp lý.

2.2.4. Quản trị lực lượng bán hàng

2.2.4.1. Tình hình lực lượng bán hàng tại Công ty BMQN

* Số lượng nhân viên bán hàng trong các năm qua

Bảng 2.8. Số lượng nhân viên bán hàng trong các năm 2013 – 2015

(ĐVT: Người)

Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm: Các nhân viên tại văn phòng, các nhân viên bán hàng đại lý và các tư vấn viên độc lập.

Doanh số bán ra do lực lượng bán bên ngoài luôn chiếm một tỷ trọng cao qua các năm đạt mức trên 50%.

Cấu trúc lực lượng bán hàng của công ty được tổ chức theo từng đại lý, mỗi đại lý chịu trách nhiệm cung ứng sản phẩm trên một khu vực khai thác nhất định.

Hiện nay quá trình xác định quy mô lực lượng bán của công ty rất đơn giản chủ yếu dựa trên kinh nghiệm và tình hình kinh doanh thực tế. Ngoài ra không có một phương pháp nào mang tính khoa học và tính chính xác cũng như sức thuyết phục cao cả.

2.2.4.2. Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Bảo Minh Quảng Ngãi

a. Đánh giá của lực lượng bán về công tác bán hàng

Hầu hết các tiêu chí đánh giá về các công tác quản trị lực lượng bán chưa thật sự tốt. Các mức đánh giá chủ yếu nằm ở mức trung bình.

b. Đánh giá của khách hàng về lực lượng bán

Kết quả điều tra khảo sát khách hàng cho thấy khách hàng đánh giá cao các tiêu chí như điều khoản về hợp đồng chi tiết rõ ràng, mức phí,… Nhưng chưa thực sự đánh giá cao về phong cách bán hàng của nhân viên và các chương trình chăm sóc khách hàng, giải quyết phàn nàn, khiếu nại. Đây cũng là những điểm yếu của BMQN hiện nay cần được chú trọng khắc phục trong thời gian đến.

2.2.5. Đánh giá hoạt động bán hàng

Hiện nay công tác giám sát hoạt động bán hàng tại BMQN được thực hiện khá tốt. Có 60 người được hỏi chiếm 40.3% đánh giá công tác này đã hiệu quả, 39 người chiếm 26.2% đánh giá khá hiệu quả. 22.1% cho là bình thường, 11.4% đánh giá chưa hiệu quả.

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG BẢO HIỂM XE CƠ GIỚI TẠI CÔNG TY BẢO MINH QUẢNG NGÃI

2.3.1. Những mặt đạt được

– Công tác xác định mục tiêu khá phù hợp với thực tế.

– Việc phân chia khu vực dựa vào đặc điểm địa lý và đặc điểm về kinh tế đã giúp Công ty khai thác thuận lợi nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới trong thời gian qua.

– Công ty đã hình thành được mạng lưới đội ngũ bán hàng khá rộng khắp, có cách tiếp cận khách hàng đa dạng do đó dễ dạng giới thiệu sản phẩm và bán bảo hiểm xe cơ giới trên địa bàn Tỉnh Quảng Ngãi.

2.3.2. Những hạn chế

– Việc xác định định mức bán hàng cho từng khu vực chưa hợp lý.

– Việc phân chia một số khu vực bán hàng hiện nay không còn phù hợp.

– Công tác quản trị lực lượng bán còn một số bất cập.

– Các hoạt động bổ trợ hoạt động bán hàng như chăm sóc khách hàng, giải quyết phàn nàn khiếu nại chưa được thực hiện tốt.

2.3.3.Nguyên nhân

– Công ty chưa có sự thay đổi kịp thời, linh hoạt trong việc xác định định mức và phân chia khu vực bán hàng. Bỏ qua nhiều yếu tố quan trọng trong quá trình thực hiện công tác này.

– Một số công tác như về chăm sóc khách hàng, giải quyết phàn nàn khiếu nại chưa được chú trọng.

– Một số chính sách về động việc cho lực lượng bán chưa được chú trọng đúng mức, thay đổi kịp thời dẫn đến hiệu quả chưa cao.

– BMQN còn phụ thuộc các chính sách như cách tính lương, thưởng, mức hoa hồng cho đại lý, lực lượng bán ,…. vào Tổng Công ty nên sự chủ động thay đổi chưa thực sự linh hoạt.

– Ngoài ra việc dẫn đến các hạn chế trên còn bị tác động bởi các yếu tố khách quan như tình hình phát triển kinh tế, xã hội, sự thay đổi của các chính sách pháp luật, tình hình cạnh tranh trên thị trường.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG ĐỐI VỚI SẢN PHẨM BẢO HIỂM XE CƠ GIỚI CỦA CÔNG TY BẢO MINH

QUẢNG NGÃI

3.1. CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP

– Chiến lược phát triển thị trường Bảo hiểm Việt Nam giai đoạn 2011 – 2020.

– Mục tiêu chiến lược của Tổng Công ty Cổ phần Bảo Minh.

– Mục tiêu kinh doanh của Bảo Minh Quảng Ngãi trong giai đoạn 2016 – 2020.

3.2. CÁC GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG ĐỐI VỚI SẢN PHẨM XE CƠ GIỚI CỦA BẢO MINH QUẢNG NGÃI

3.2.1. Giải pháp về xác định mục tiêu bán hàng sản phẩm xe cơ giới

* Mục tiêu chung cho hoạt động bán hàng

– Cải tiến chính sách tuyển mộ nhân viên, tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên phải được nâng cao.

– Nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên trong công ty nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng cũng như phát huy hết năng lực của mình

– Tăng doanh thu bán hàng sản phẩm xe cơ giới từ 10% -15% đồng thời đảm bảo chi phí bán hàng ở mức thấp 6%.

– Hoàn thiện khâu bán hàng trực tiếp đến các điểm bán lẻ cho tất cả các loại BH mà công ty kinh doanh.

– Kiểm soát được sự biến động theo giá, các hoạt động của đối thủ cạnh tranh, phản ứng của khách hàng và kịp thời báo cáo để công ty có những phương án cụ thể.

* Đối với từng cá nhân người bán

– Về khách hàng: Hàng năm mỗi nhân viên bán phải tăng được 8%-10% khách hàng mới, trong đó 5%-8% trở thành khách hàng thường xuyên của công ty.

– Về thời gian: Dành 75% thời gian cho khách hàng cũ, 25% cho khách hàng tiềm năng.

3.2.2. Xác định định mức bán hàng

Để khắc phục công tác xác định định mức bán hàng sản phẩm bảo hiểm xe cơ giới tại Bảo Minh Quảng Ngãi cần thực các biện pháp sau:

– Căn cứ yếu tố xác định định mức ngoài dựa vào mức giao khoán công ty, mức tăng trưởng doanh thu của khu vực thị trường hằng năm còn nên dựa vào năng lực khai thác của lực lượng bán tại khu vực thị trường được phân công.

– Xây dựng quy chế khen thưởng, xử phạt đối với từng cá nhân, tập thể để hạn chế tình trạng các cá nhân không đạt định mức nhưng lại không có động thái nỗ lực trong công tác bán hàng.

– Để các nhân viên, đại diện khu vực tham gia vào việc xây dựng định mức bán hàng cho cá nhân và khu vực mình.

3.2.3. Giải pháp về phân chia khu vực thị trường

Qua đánh giá tình hình phát triển doanh thu tại các khu vực thị trường nhận thấy khu vực thị trường Lý Sơn- Bình Sơn – Dung Quất có vị trí quá rộng, di chuyển không thuận lợi đây lại là khu vực thị trường có doanh thu tăng trưởng cao, đều đặn qua các năm. Thị trường tại thành phố Quảng Ngãi, Sơn Tịnh có mức tăng trưởng cao qua các năm, khu vực này được nhận định rất tiềm năng do tại Sơn Tịnh ngoài khu công nghiệp Tịnh Phong, Từ năm 2016 đã bắt đầu triển khai dự án Khu công nghiệp – Đô thị – Dịch vụ VSIP Quảng Ngãi, giai đoạn 1B. Do vậy để khai thác thị trường tốt hơn cần chia tách và gia tăng thêm đại lý khai thác, lực lượng bán hàng tại các khu vực thị trường này. Quá trình cụ thể như sau:

Tách khu vực Lý Sơn – Bình Sơn – Dung Quất thành 2 khu vực mới là Khu vực Đảo Lý Sơn – để 1 người quản lý phát triển mạng lưới bán hàng.

Khu vực Bình Sơn – Dung Quất ra thành một khu vực mới vẫn giữ người người quản lý cũ.

Khu vực Sơn Tịnh phát triển thêm một đại diện bán hàng tại cụm Khu Công nghiệp Đô thị – Dịch vụ VSIP Quảng Ngãi. Gia tăng, phát triển thêm các đại lý môi giới bán hàng tại khu vực này.

Tại Thành phố Quảng Ngãi phát triển thêm lực lượng bán hàng và đại lý môi giới, hướng tới các tổ chức cơ quan có điều kiện thuận lợi có thể trở thành đại diện bán hàng như Điểm bán Sim Card điện thoại, …

Mạng lưới bán hàng xác định lại như sau:

Thành phố Quảng Ngãi

Tư nghĩa

Sơn Tịnh

Đức phổ – Mộ Đức

Nghĩa Hành

Trưởng phòng kinh doanh

Phó GĐ bán hàng

Minh Long – Ba Tơ – Trà Bồng – Sơn Hà

Bình Sơn – Dung Quất

Lý Sơn

Hình 3.1. Phân chia khu vực bán hàng mới

Việc tổ chức bán hàng BH của Công ty được tổ chức theo khu vực địa lý – khách hàng.

3.2.4. Giải pháp về quản trị lực lượng bán hàng

3.2.4.1. Công tác tuyển mộ

Do trong năm vừa qua số lượng nhân viên có sự giảm sút, thiếu hụt nhân viên ở nhiều vị trí bán hàng nên số lượng nhân viên có nhu cầu được huấn luyện chủ yếu là những nhân viên được tuyển mộ để bổ sung vào sự thiếu hụt nhân viên. Quy trình tuyển mộ cũ đơn giãn, còn nhiều thiếu xót nên luận văn đề xuất quy trình tuyển mộ mới như sau:

Xác định phương pháp và các nguồn tuyển mộ.

Xác định địa điểm, thời gian tuyển mộ

Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên

Đánh giá quá trình tuyển mộ

Lập kế hoạch tuyển mộ

Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với công việc

3.4.1.2 Công tác đào tạo

* Nhu cầu đào tạo

Dựa vào việc xác định quy mô tổ chức phân bổ lực lượng bán hàng thì có thể thấy được trước tiên là cần phải đào tạo 2 quản lý ở khu vực khai thác mới là Lý Sơn và Khu công nghiệp VSIP Quảng Ngãi tại Sơn Tịnh.

Số nhân viên bán hàng mới tuyển mộ cần phải được đào tạo để hoạt động tại các khu vực khai thác

Còn đối với các nhân viên bán hàng hiện tại thì do khối lượng công việc nhiều mà lại thiếu nhân viên nên Công ty sẽ phát tài liệu cho các nhân viên này để họ tự tham khảo.

* Nội dung đào tạo

– Cung cấp các thông tin về Công ty, các loại BH, các kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, lôi kéo và nắm bắt tâm lý khách hàng.

– Đối với những nhân viên vừa mới tuyển mộ cần trang bị những kiến thức và kỹ năng như sau: kiến thức về Công ty, Sản phẩm, Thị trường, Các kỹ thuật bán hàng, Quản trị thời gian và khu vực, Kỹ năng giao tiếp và lên kế hoạch làm việc.

– Đối với các nhân viên cũ đang làm việc tại Công ty thì chương trình huấn luyện có tính chất cập nhật cho họ những thông tin kịp thời về sản phẩm mới, giá cả, các chương trình khuyến mãi cho khách hàng, cung cấp cho các nhân viên những hiểu biết, kiến thức khi thực hiện công tác bán hàng.

– Đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ phải nắm chắc các sản phẩm Bảo hiểm xe cơ giới, biết và giải thích những điều khách hàng cần để làm rõ việc tham gia Bảo hiểm xe cơ giới của khách hàng.

* Công tác thực hiện chương trình đào tạo

– Đối với nhân viên có thể thực hiện bằng cách cho đi thực tế, tổ chức các khoá học, các lớp nghiệp vụ cho hoạt động bán hàng ngắn hạn, tổ chức các cuộc hội thảo.

Đối với các đại lý, cộng tác viên, cán bộ các phòng khai thác công ty nên tổ chức các buổi học về bảo hiểm phi nhân thọ định kỳ, cách thức quản lý về theo dõi hợp đồng trên máy vi tính, các buổi thảo luận tập thể về nghiệp vụ giúp cho trình độ cán bộ khai thác đồng đều, công việc của các cộng tác viên triển khai được thuận lợi. Qua đó giúp công ty quản lý tốt hơn, làm đòn bẩy cho Bảo Minh Quảng Ngãi phát triển theo mục tiêu: “Tăng trưởng và tăng cường quản lý kinh doanh” của công ty.

3.2.4.3. Các chính sách động viên đối với nhân viên bán hàng

Công ty có thực hiện chính sách động viên theo hai hình thức:

– Động viên bằng vật chất: Thực hiện tốt chế độ hoa hồng, hỗ trợ các loại chi phí đối với đại lý trong trưng bày, truyền thông. Thực hiện tốt các chính sách phúc lợi khác cho người lao động.

– Động viên bằng tinh thần

Tổ chức những chuyến tham quan du lịch trong nước, hội hè dã ngoại vào các dịp lễ như: ngày Quốc tế phụ nữ 8-3, ngày Quốc khánh 2-9, ngày thành lập Đoàn 26-3… Tổ chức mừng sinh nhật cho các nhân viên sinh cùng trong một tháng. Có chính sách hổ trợ kịp thời cho các nhân viên khi họ có nhu cầu…

Đặt ra những mục tiêu có thể thực hiện được cũng là một nguồn động viên đối với các nhân viên và đưa họ đến thành công.

+ Mức độ hoàn thành sản lượng bán hàng theo chỉ tiêu khoán.

+ Thực hiện đúng, đủ các chương trình khuyến mãi trong từng thời điểm nhất định của công ty.

+ Thanh toán đầy đủ, đúng hạn.

Duy trì một chính sách mở cửa.Các giám đốc bán hàng cần phải luôn luôn lắng nghe, chia sẻ với các nhân viên bán hàng những mối quan tâm, bức xúc của họ và đưa ra những phản hồi có tính xây dựng. Thái độ lạc quan của lãnh đạo về mọi người làm phát sinh một tinh thần lạc quan chung.

Ngoài ra cuối năm công ty nên tổ chức lễ tổng kết công bố kết quả đánh giá, công nhận thành tích của các cửa hàng, đại lý, có phần thưởng đối với các tập thể đạt thành tích cao và các nhân viên bán hàng hoạt động có hiệu quả nhất. Chương trình này rất có hiệu quả vì qua đó công ty sẽ rút ra được những tồn tại cần khắc phục và phát huy những thành tích đã đạt được.

Thăng chức và tạo điều kiện thăng chức là những phần thưởng và sự công nhận rằng ta có thể không chỉ hoàn thành trách nhiệm được giao mà còn làm việc rất xuất sắc. Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc uỷ quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ. Nếu một nhân viên có một hoài bảo và có năng lực thì triển vọng thăng chức là một nhân tố động viên có nhiều tiềm năng. Công ty không nên động viên nhân viên bằng việc hứa cho thăng chức nhưng không có thật, điều đó gây mất niềm tin ở nhân viên

3.2.4.5. Đánh giá khả năng, thành tích làm việc của nhân viên

a. Cơ sở để đưa ra chính sách đánh giá

Mức độ hoàn thành công việc: Đối với mỗi nhân viên bán hàng tại công ty thì việc hoàn thành kế hoạch bán hàng có tính chất quan trọng vì hoạt động bán hàng đem lại nguồn thu nhập cho công ty. Do đó, việc hoàn thành các kế hoạch là một cơ sở quan trọng cho việc đánh giá các nhân viên.

Công việc đảm nhiệm thêm: Ngoài nhiệm vụ chính của mình là hoàn thành các chỉ tiêu bán hàng được giao thì các nhân viên bán hàng còn phải đảm nhiệm thêm một số nhiệm vụ khác như thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, thực hiện chăm sóc khách hàng… vì những công việc này sẽ góp phần tăng tính cạnh tranh của công ty trên thị trường.

Các ý kiến đóng góp: Công ty cũng cần phải ghi nhận những đóng góp ý kiến có tính tích cực đối với các hoạt động bán hàng của công ty.

Ý thức trách nhiệm: Trong những trường hợp nhất định do nhiều yếu tố khách quan tác động làm ảnh hưởng đến kết quả hoàn thành kế hoạch của nhân viên thì công ty cần phải chú ý đến thái độ làm việc của nhân viên để có những đánh giá đúng nhằm động viên các nhân viên nổ lực hơn nữa trong công việc.

Trọng số: Việc xác định trọng số cho các tiêu chuẩn đánh giá sẽ được dựa trên mức độ quan trọng của từng tiêu chuẩn và tổng trọng số sẽ bằng 10.

Ngoài ra, thì đối với các nhân viên bán hàng tại các cửa hàng ở các khu vực thì việc theo dõi thời gian làm việc cũng có thể là một chỉ tiêu khác để đánh giá vì công việc của các nhân viên này không chỉ là bán hàng thuần tuý mà họ còn có nhiệm vụ quản lý nhân viên bán hàng lưu động khi có nhu cầu. Việc theo dõi thời gian làm việc của các nhân viên bán hàng sẽ do các đại diện bán hàng tại mỗi khu vực thực hiện.

b. Phương pháp thực hiện đánh giá

• • • Phương pháp đánh giá:

– Đối với hình thức đánh giá năng suất làm việc:

Số điểm mà mỗi nhân viên có được sẽ bằng tổng số điểm của cả ba đối tượng tham gia chấm điểm. Trong đó phần tự đánh giá của nhân viên là quan trọng nhất. Đối tượng tham gia sẽ đánh dấu X vào các khung điểm mà họ cảm thấy hợp lý. (Bảng chấm điểm thi đua- phụ lục 3)

– Đối với hình thức đánh giá ý thức, thái độ làm việc:

Đây là hình thức kiểm tra giờ giấc, thái độ khi thực hiện công việc. Đánh dấu X vào những ngày nhân viên có làm việc và số 0 vào những ngày nhân viên nghỉ.

Công tác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên ngoài việc có tính chất kiểm tra hoạt động của nhân viên, còn được dùng làm cơ sở cho việc tính lương năng suất lao động của nhân viên và thực hiện các chính sách động viên.

3.2.5. Các giải pháp bổ trợ

3.2.5.1. Phát triển quan hệ giữa khách hàng và công ty

Đối với mặt hàng bảo hiểm xe cơ giới việc phát triển quan hệ giữa khách hàng và Công ty cực kỳ quan trọng. Để có thể giữ vững lợi thế cạnh tranh, xây dựng uy tín cho ty cần xây dựng những mối quan hệ nối kết với khách hàng. Từ đó sẽ có những sự ủng hộ tiếng nói tuyên truyền hình ảnh đẹp về công ty đến khách hàng mới từ đó có thể đem lại đẩy mạnh bán ra của công ty. Nếu giám đốc công ty coi những quan hệ với những người có tiếng nói, tầm ảnh hưởng lớn đến công chúng xã hội có chứa tìm ẩn khả năng kinh doanh thì công ty tiến hành những kế hoạch quan hệ để từ đó thu được những lợi ích hiệu quả cho công ty mình. Các hoạt động quan hệ trên nguyên tắc giành lợi ích cho khách hàng khi lợi ích của công ty là những nhận định đánh giá của họ cho sản phẩm của mình để công ty có những thuận lợi cho bán. Mục đích bán hàng của công ty được ẩn dấu trong các mối quan hệ này có thể không là lợi ích nhanh chóng mà có thể gây ra mở rộng thị trường của công ty. Bởi vì từ những mối quan hệ đó công ty có thể nâng cao uy tín trong kinh doanh.

Thực hiện việc đẩy mạnh công tác tuyên truyền quảng cáo về chất lượng, sản phẩm của công ty, tăng doanh thu và cố gắng giảm chi phí không cần thiết như chi phí vận chuyển chi phí báo chí, điện nước, nâng cao chất lựợng phục vụ khách hàng, chú trọng xây dựng chính sách giá, chính sách khuyến mãi sao cho phù hợp.

Tiến hành nghiên cứu tìm tòi thị trường mới, nghiên cứu nhu cầu để đáp ứng thỏa mãn nhu cầu tốt hơn và phù hợp với nhu cầu thị trường.

3.2.5.2. Xây dựng uy tín cho công ty

. Về cơ bản công ty cần xem xét một số yếu tố như sau:

• Tiến hành công tác quảng cáo: Thường xuyên, dễ nhớ, ấn tượng sâu sắc.
• Xúc tiến bán: Dùng cá kỹ thuật bán có thưởng, giảm giá, trò chơi, khuyến mãi.
• Khuyến mãi: Đa dạng phong phú nhằm kích thích, thu hút khách hàng tham gia.
• Tuyên truyền: giá hấp dẫn và truyền đạt đến khách hàng bằng những phương pháp truyền đạt khác nhau.
• Thực hiện tốt các công tác giải quyết phàn nàn khiếu nại.
• Thực hiện tốt các công tác đánh giá, thẩm định bồi thường.
• Có nhiều hoạt động đóng góp phát triển cộng đồng.

3.3. KIẾN NGHỊ

3.3.1. Với Bộ Tài chính

3.3.2. Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Minh

KẾT LUẬN

Với sự phát triển của cơ chế thị trường như hiện nay, thì vai trò của Quản trị bán hàng ngày càng được quan tâm nhiều hơn. Đối với Bảo Minh Quảng Ngãi thì việc Quản trị bán hàng là một việc làm rất quan trọng giúp cho công ty có thể cạnh tranh với các công ty khác trong ngành. Việc khắc phục những tồn tại và phát huy những lợi thế và khả năng hiện có của Công ty trong công tác Quản trị bán hàng để nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cũng là vấn đề đang được Công ty quan tâm. Tuy nhiên, đây là một công việc phức tạp và đòi hỏi phải đầu tư nhiều.

Bằng sự nỗ lực của bản thân dưới sự giúp đỡ của thầy hướng dẫn, ban lãnh đạo và toàn bộ nhân viên của Bảo Minh Quảng Ngãi luận văn cơ bản đã đạt được các mục tiêu đề ra là:

– Hệ thống được cơ sở lý luận về Quản trị bán hàng.

– Đánh giá được thực trạng Quản trị bán hàng bảo hiểm xe cơ giới tại Bảo Minh Quảng Ngãi hiện nay.

– Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác Quản trị bán hàng tại Công ty Bảo Minh Quảng Ngãi.

Nội dung của luận văn đã giúp cho Ban lãnh đạo Bảo Minh Quảng Ngãi có cái nhìn đúng đắn xác thực hơn về hoạt động quản trị bán hàng từ đó cũng định hướng được những bước đi chiến lược nhằm gia tăng hiệu quả kinh doanh trong tương lai.

Với thời gian và năng lực giới hạn luận văn không tránh khỏi những hạn chế các giải pháp chưa được kiểm định trong thực tế, các dữ liệu phân tích mang tính thời điểm, nội dung phân tích chưa đi sâu vào từng chi tiết. Đây là những điểm cần được khắc phục cho những nghiên cứu tiếp theo.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\PHAN ANH TUAN\SAU BAO VE