Phân tích động lực làm việc của nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước

Phân tích động lực làm việc của nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam

1. Lý do chọn đề tài

Như chúng ta đã biết, việc tạo động lực làm việc cho người lao động là điều hết sức cần thiết, bởi động lực lao động là mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động. Việc tạo động lực làm việc sẽ thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động, quyết định đến hiệu suất làm việc của các cá nhân trong tổ chức; là nhân tố quyết định nên sự thành công của mỗi cơ quan, đơn vị trong việc thực hiện thắng lợi các mục tiêu, nhiệm vụ đề ra; là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức, đồng thời cũng sẽ giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức.

Nhân lực trong khu vực nhà nước ở nước ta bao gồm những người làm việc trong các cơ quan Đảng, Mặt trận Tổ quốc, các tổ chức chính trị xã hội, cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp nhà nước, đơn vị sự nghiệp công lập. Trong thời gian qua, nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước đã có nhiều đóng góp cho quá trình xây dựng và phát triển đất nước, họ là một trong những nhân tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của sự nghiệp cách mạng. Chính họ là nhân tố chủ yếu, hàng đầu và là nhân tố “động” nhất của tổ chức, là người lập ra tổ chức và bộ máy tổ chức. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước còn thiếu tính ổn định. Một trong những nguyên nhân là do việc tạo động lực làm việc cho nguồn nhân lực này chưa được quan tâm nhiều.

Đại Lộc là huyện nằm về phía Bắc tỉnh Quảng Nam, cách trung tâm thành phố Đà Nẵng 25km về phía Tây Nam theo trục đường Quốc lộ 14B, gồm 18 xã – thị trấn, trong đó có 9 xã miền núi. Thực hiện chủ trương của Đảng, những năm qua, huyện Đại Lộc đã nỗ lực xây dựng, phát triển toàn diện về mọi mặt, kinh tế tiếp tục tăng trưởng; an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội được bảo đảm; hiệu lực quản lý điều hành của chính quyền các cấp được nâng lên… Tuy nhiên, so với yêu cầu phát triển kinh tế th́ì Đại Lộc phát triển chưa tương xứng với tiềm năng, lợi thế của địa phương, chưa tạo sự chuyển biến mạnh mẽ và đột phá trong phát triển dịch vụ – du lịch – thương mại, tình hình an ninh trật tự xã hội còn nhiều phức tạp… Những kết quả đạt được và tồn tại nêu trên do nhiều nguyên nhân, trong đó có nguyên nhân từ phía chủ thể là những cán bộ, công chức, viên chức cấp huyện và cấp cơ sở của huyện.

Nhìn chung, nguồn nhân lực làm việc trong khu vực nhà nước tại huyện Đại Lộc đã được đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ theo tiêu chuẩn; có lập trường tư tưởng, bản lĩnh chính trị vững vàng; có đạo đức, lối sống giản dị, gương mẫu; có ý thức tổ chức kỷ luật; tiếp cận với những yêu cầu mới trong quản lý và phục vụ nhân dân, hoàn thành nhiệm vụ được giao, góp phần tích cực thực hiện mục tiêu ổn định chính trị, phát triển kinh tế của huyện nhà.

Tuy nhiên, trình độ và năng lực của một số cán bộ, công chức, viên chức vẫn chưa ngang tầm với yêu cầu đặt ra, hiểu biết về pháp luật, về hành chính còn hạn chế; thiếu kiến thức, kỹ năng quản lý nhà nước; kỹ năng thực thi công vụ cũng như khả năng vận dụng khoa học công nghệ vào công tác chuyên môn, công tác quản lý còn nhiều lúng túng; tinh thần trách nhiệm, ý thức tổ chức kỷ luật chưa cao v.v… Bên cạnh đó, nhiều cán bộ, công chức, viên chức được đánh giá là chưa thể hiện hết năng lực, niềm nhiệt huyết, đam mê của mình đối với công việc được giao.

Hiện nay, trong điều kiện thực hiện tinh giản biên chế và cơ cấu lại đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức theo tinh thần nghị quyết của Bộ Chính trị, theo đó, việc bố trí cán bộ, công chức, viên chức được triển khai thực hiện theo Đề án vị trí việc làm và cơ cấu viên chức theo chức danh nghề nghiệp nên số lượng cán bộ, công chức, viên chức tinh giảm nhiều so với các năm trước, trong khi khối lượng công việc đòi hỏi ngày càng cao. Do đó, để thực hiện tốt công việc được giao đòi hỏi cần phải có nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước đảm bảo có chất lượng, gắn bó và trung thành với cơ quan, tổ chức. Muốn vậy, một trong những yêu cầu đặt ra trong công tác quản lý nhân sự đó là: Cần có sự quan tâm, tạo động lực làm việc cho nguồn nhân lực này, vì động lực có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu suất làm việc. Khi được quan tâm, tạo động lực họ sẽ hăng say làm việc, cống hiến, phát huy hết khả năng của mình để đem lại lợi ích cao nhất cho bản thân, cho cơ quan và đơn vị.

Trên thực tế, công tác tạo động lực làm việc cho nguồn nhân lực khu vực nhà nước tại huyện Đại Lộc cũng đã và đang thực hiện, tuy nhiên vẫn chưa đạt được kết quả mong muốn. Đây là một trong những vấn đề vừa mang tính cấp bách, vừa mang tính lâu dài đòi hỏi các cơ quan có thẩm quyền về công tác quản lý nhân sự cần phải nhanh chóng có những giải pháp để thay đổi và hoàn thiện.

Nhận thức tầm quan trọng của việc sử dụng các công cụ tạo động lực cho cán bộ, công chức, viên chức là điều hết sức cần thiết và xuất phát từ tình hình thực tiễn về công tác cán bộ của huyện Đại Lộc nên tôi chọn đề tài “Phân tích động lực làm việc của nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam” để làm luận văn thạc sỹ, với mong muốn tìm ra các giải pháp, chính sách phù hợp tạo động lực nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc, đạo đức công vụ, đạo đức nghề nghiệp góp phần nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của hệ thống chính trị trên địa bàn huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam.

2. Mục tiêu nghiên cứu

– Mục tiêu tổng quát: Đánh giá động lực làm việc và các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước tại huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam.

– Mục tiêu cụ thể:

+ Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và nhân tố tác động đến động lực của nguồn nhân lực trong tổ chức nói chung và cán bộ, công chức, viên chức nói riêng.

+ Phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước tại huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam. Chỉ ra những nhân tố làm tăng, những nhân tố làm giảm với động lực làm việc của nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước tại huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam.

+ Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước tại huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam thời gian đến.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

– Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc và các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam.

– Phạm vi nghiên cứu:

+ Nội dung: Động lực và các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam.

+ Thời gian điều tra: Tháng 6/2020 đến tháng 12/2020.

+ Không gian nghiên cứu: huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam.

+ Đối tượng khảo sát: Cán bộ, công chức, viên chức (viên chức sự nghiệp văn hóa – thông tin – thể thao và viên chức sự nghiệp khác) trên địa bàn huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam.

4. Phương pháp tiếp cận nghiên cứu

– Phương pháp nghiên cứu lý thuyết

+ Nghiên cứu Luật cán bộ, công chức; Luật viên chức; các Nghị định, Nghị quyết có liên quan; các tài liệu về lý luận tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức, viên chức.

+ Nghiên cứu cơ sở lý luận của tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức, viên chức trong tổ chức.

– Phương pháp thu thập thông tin: Phương pháp điều tra bằng phiếu và phỏng vấn.

– Phương pháp thống kê toán học: Luận văn sử dụng phương pháp thống kê toán học để trình bày kết quả thực nghiệm và kiểm định giả thuyết thống kê nhằm so sánh, đánh giá để rút ra thực trạng động lực làm việc và các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam.

5. Đóng góp của đề tài

– Về mặt lý thuyết: Đã hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về mô hình nghiên cứu động lực làm việc và các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nguồn nhân lực trong tổ chức, giúp cho những người nghiên cứu sau thuận tiện trong việc tra cứu và trích dẫn.

– Về mặt thực tiễn:

+ Phân tích được thực trạng động lực làm việc của nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước trên địa bàn huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam.

+ Phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước trên địa bàn huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam.

+ Đề xuất được hàm ý chính sách để nâng cao động lực làm việc của nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước trên địa bàn huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam.

– Về mặt đào tạo: Làm tài liệu phục vụ công tác đào tạo đại học và sau đại học đối với ngành quản trị kinh doanh nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng.

6. Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn gồm 4 chương.

Chương 1. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc của nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước.

Chương 2. Thiết kế nghiên cứu.

Chương 3. Kết quả phân tích về động lực làm việc cho nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước trên địa bàn huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam.

Chương 4. Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước trên địa bàn huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHU VỰC NHÀ NƯỚC

1.1. Khái quát về động lực làm việc của người lao động

1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc

1.1.1.1. Khái niệm động cơ

Động cơ, theo từ điển tiếng Việt (1996), bỏ qua cách hiểu theo nghĩa kỹ thuật, “là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động”.

Lương Văn Úc [12] (2011) có viết “Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ”. Động cơ luôn gắn liền với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân là thoả mãn những nhu cầu đòi hỏi của bản thân mỗi cá nhân đó.

Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để thoả mãn được các nhu cầu cá nhân. Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống. Động cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Các cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau.

1.1.1.2. Khái niệm động lực làm việc

Động lực“là năng lượng làm cho máy móc chuyển động; hay là cái thúc đẩy, làm cho phát triển” (Từ điển tiếng Việt, 1996). Vậy động cơ với động lực giống và khác nhau như thế nào? Chúng ta có thể hiểu động cơ là bộ phận quan trọng nhất trong một bộ máy giúp cho bộ máy đó chuyển động, còn động lực chính là nhiên liệu giúp cho động cơ vận hành. Ví dụ, lý do mỗi người phải đến sở làm là hàng tháng bạn cần có một số tiền để tiêu vào một việc gì đó; thì “cần có một số tiền” chính là động cơ, còn “tiêu vào một việc gì đó” chính là động lực.

Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá nhân, họ đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau:

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng * Động lực Khả năng = Khả năng bẩm sinh * Đào tạo * Các nguồn lực

Động lực = Khao khát * Tự nguyện

Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu. Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) [3] thì “động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.

Như vậy, có thể hiểu động lực làm việc như sau: Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức.

1.1.2. Vai trò của động lực làm việc của người lao động

– Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có nghĩa không có động lực làm việc chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.

– Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các nhân tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc chưa chắc đã còn trong họ.

• Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
• Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi.
• Động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động và nguồn lực khách quan thuộc về môi trường sống và làm việc của người lao động.

Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng không phải cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao động, các phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc. Trong thực tiễn, người lao động không có động lực làm việc thì vẫn có thể hoàn thành công việc; thế nhưng chúng ta không thấy rằng sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với doanh nghiệp hay cơ quan là không nhiều. Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tụy cho doanh nghiệp hay cơ quan và không khi nào họ là những nhân viên trung thành, là tài nguyên quý giá của doanh nghiệp hay cơ quan đó. Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó.

Do vậy, tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý ảnh hưởng tới người lao động làm cho họ có động lực trong công việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức. Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ.

1.2. Tạo động lực làm việc của nguồn nhân lực khu vực nhà nước

1.2.1. Khái niệm nguồn nhân lực

– Theo Từ điển Tiếng Việt (2010), “nguồn” là nơi bắt đầu, nơi phát sinh ra hoặc nơi có thể cung cấp; “nhân lực” là sức người, về mặt sử dụng trong lao động sản xuất.

– Theo Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực (2012) [1], thì: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”.

– Theo Giáo trình Nguồn nhân lực (2002) [15]: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội”. 

– Theo cách hiểu thông thường, nguồn nhân lực là nguồn lực con người của một quốc gia hay vùng lãnh thổ, một địa phương nhất định và đủ các yếu tố để tham gia trong quá trình phát triển kinh tế xã hội.

Qua tham khảo các khái niệm về nguồn nhân lực nêu trên, tác giả đưa ra khái niệm nguồn nhân lực theo cách hiểu của mình như sau: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực của một quốc gia, vùng, lãnh thổ đã, đang và sẽ sử dụng hoặc được sử dụng để tạo ra những lợi ích cho xã hội (dưới dạng vật chất và tinh thần).

– Khu vực Nhà nước là khu vực hoạt động về chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội do Nhà nước quyết định.

– Nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước là cán bộ, công chức, viên chức, người lao động làm việc trong các tổ chức Nhà nước. Theo Luật Cán bộ, công chức [6], Luật Viên chức [7] và Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Cán bộ, công chức và Luật Viên chức, khái niệm cán bộ, công chức, viên chức [8] được hiểu như sau:

+ Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị – xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương, ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.

+ Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh tương ứng với vị trí việc làm trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị – xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện, trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan phục vụ theo chế độ chuyên nghiệp, công nhân công an, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.

+ Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật.

1.2.2. Đặc điểm lao động của nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước

– Nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước phải là công dân Việt Nam, có nghĩa vụ đối với Đảng, Nhà nước và nhân dân: Trung thành với Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước CHXHCNVN, bảo vệ danh dự tổ quốc và lợi ích quốc gia; tôn trọng nhân dân, tận tụy phục vụ nhân dân; lắng nghe ý kiến và chịu sự giám sát của nhân dân; chấp hành nghiêm đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước.

– Trong thi hành công vụ, phải thực hiện đúng, đầy đủ và chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn được giao; có ý thức tổ chức kỷ luật, nghiệm chỉnh chấp hành nội quy, quy chế của cơ quan, đơn vị; chấp hành quyết định của cấp trên.

1.2.3. Tạo động lực làm việc của nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước

Đối với nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước thì động lực làm việc là những tác nhân có tác động thôi thúc, khuyến khích động viên người cán bộ, công chức, viên chức thực hiện hoạt động lao động của mình nhằm đạt được các mục tiêu hành chính. Các mục tiêu hành chính ở đây là hiệu quả công việc cụ thể được cơ quan, đơn vị phân công.

Như vậy, khái niệm tạo động lực làm việc cho nguồn nhân lực khu vực nhà nước được hiểu như sau: Tạo động lực làm việc cho nguồn nhân lực khu vực nhà nước là việc sử dụng các biện pháp kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên cán bộ, công chức, viên chức hoàn thành tốt nhất các nhiệm vụ được giao trong cơ quan, đơn vị.

Các biện pháp kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên cán bộ, công chức, viên chức khu vực nhà nước ở đây chính là các biện pháp khuyến khích về mặt chất và về mặt tinh thần. Các biện pháp khuyến khích về mặt vật chất là các khuyến khích thông qua tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi. Các biện pháp khuyến khích về mặt tinh thần đối với giáo viên tiểu học là các khuyến khích thông qua công việc và môi trường làm việc.

1.3. Lý thuyết và các mô hình nghiên cứu động lực của người lao động

1.3.1. Lý thuyết về động cơ thúc đẩy

1.3.1.1. Thuyết nhu cầu của Maslow

Lý thuyết về hệ thống nhu cầu của Maslow đã nghiên cứu khía cạnh cơ bản nhất của động lực lao động đó chính là thông qua động cơ thúc đẩy người lao động trong công việc và đó chính là nhu cầu. Việc nghiên cứu những nhu cầu từ thấp đến cao theo học thuyết này là thước đo quan trọng nhất để đánh giá động lực lao động hiện tại đang ở mức độ nào dựa trên việc xác định người lao động đã được hoặc chưa được thỏa mãn những nhu cầu nào. Mặt khác học thuyết về nhu cầu của Maslow còn là cơ sở để xây dựng những biện pháp nhằm tạo động lực lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu và tạo ra những nhu cầu mới để hướng người lao động vào việc thỏa mãn những nhu cầu này.

Abraham Maslow (1943) [17] cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu hoàn thiện.

Ông đã sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự quan trọng từ thấp đến cao (Hình 1.1).

Hình 1.1. Thang nhu cầu của Maslow

Đầu tiên là nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo, nhà ở. Trong lao động, nhu cầu này được thể hiện qua việc người lao động muốn được nhận được mức tiền lương đủ đểtrang trải cho các nhu cầu sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình.

Tiếp theo là nhu cầu an toàn gồm những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể và tính mạng. Cụ thể người lao động mong muốn có một môi trường làm việc ổn định lâu dài, trong đó công tác an toàn vệ sinh lao động và bảo hộ lao động được quan tâm.

Nhu cầu tiếp theo là nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc, thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc.

Cao hơn là nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với năng lực, tài năng hay sự thành đạt của một cá nhân. Có nhiều cách có thể thỏa mãn nhu cầu này như trao phần thưởng, lễ vinh danh hay là những đãi ngộ xứng đáng đối với các đóng góp của người lao động…

Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc được tự chủ, có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu.

1.3.1.2. Thuyết cổ điển tâm lý xã hội

Lý thuyết này cho rằng, hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý, xã hội của con người. Tư tưởng chính của nhóm tâm lý xã hội:

–  Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội.

–  Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến những nhu cầu xã hội.

–  Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân.

–  Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức, mà còn do các yếu tố tâm lý xã hội của tổ chức chi phối.

Tuy nhiên nó cũng còn một số hạn chế:

– Quá chú ý đến yếu tố xã hội – Khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung cho khái niệm “con người kinh tế” chứ không thể thay thế.

–  Lý thuyết này coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan tâm đến yếu tố ngoại lai.

Như vậy, lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, còn gọi là lý thuyết tác phong, là những quan điểm quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con người trong công việc.

1.3.1.3. Thuyết cổ điển của Taylor (đầu thế kỷ XX)

Ông nêu ra 4 nguyên tắc quản trị khoa học:

1. Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công nhân, thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm.

2. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để công nhân tự ý lựa chọn phương pháp làm việc riêng của họ.

3. Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội, thay vì khích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ.

4. Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân, để mỗi bên làm tốt nhất công việc của họ, chứ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia.

Công tác quản trị tương ứng là:

a) Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc.

b) Bằng cách mô tả công việc (Job description) để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức.

(c) Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng, bảo đảm an toàn lao động bằng dụng cụ thích hợp.

d) Thăng tiến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động.

Trước đó, trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp, nhất là trong các xí nghiệp luyện kim, ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm trong cách quản lý cũ, theo ông các nhược điểm chính là:

(1) Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước, không lưu ý đến khả năng và nghề nghiệp của công nhân.

(2) Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc.

(3) Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp, công nhân tự mình định đoạt tốc độ làm việc.

(4) Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người công nhân.

(5) Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng chính là lập kế hoạch và tổ chức công việc. Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa nhận.

1.3.1.4. Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor

Sau khi quan sát cách mà các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình, McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất con người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó thường có các biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó.

Douglas McGregor (1960) [21] đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản, gọi là Thuyết Y.

Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:

– Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẫn tránh công việc bất cứ khi nào có thể;

– Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn;

– Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu;

– Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.

Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:

– Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay là trò chơi.

– Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình.

– Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí tìm kiếm trách nhiệm.

– Sáng tạo có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt, là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý.

Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân. Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân. Bản thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết X. Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động.

Tuy nhiên, trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng minh rằng tập hợp giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp giả thuyết kia và rằng chấp nhận các giả thuyết của Thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó sẽ làm tăng động lực của người lao động. Dù là Thuyết X hay Thuyết Y thì cũng chỉ có thể phù hợp trong một tình huống nhất định nào đó.

1.3.1.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom [28] nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên cứu xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được. Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với họ. Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn.

1.3.1.6. Thuyết công bằng của Stacy Adam

– Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào– đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.

– Học thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) [25] phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.

– Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

+ Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác.

+ Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ.

+ Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ.

+ Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.

+ Bỏ việc.

1.3.1.7. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg [24]

Học thuyết này được phân ra làm hai nhóm nhân tố có tác dụng tạo động lực:

– Nhóm nhân tố thúc đẩy: là các nhân tố thuộc bên trong công việc, tạo nên sự thỏa mãn, bao gồm: những thành tích cá nhân, địa vị, sự thừa nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.

– Nhóm nhân tố duy trì: là các nhân tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, bao gồm: lương thưởng, các chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp, những mối quan hệ cá nhân với cá nhân, chất lượng của việc giám sát, công việc ổn định, điều kiện làm việc, sự cân bằng cuộc sống và công việc. Các nhân tố này khi được tổ chức tốt sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động.

Theo lý thuyết này, hai nhóm nhân tố trên có thể kết hợp thành bốn tổ hợp như sau:

– Hài lòng cao + Động lực cao: Tình hình lý tưởng mà nhân viên là rất năng động và có vài khiếu nại.

– Hài lòng cao + Động lực thấp: Người lao động có vài khiếu nại, nhưng không có động lực cao. Các công việc được xem như là một tiền lương.

• • • Hài lòng thấp + Động lực cao: Nhân viên có động cơ nhưng có rất nhiều khiếu nại. Một tình huống mà công việc rất thú vị và đầy thử thách nhưng mức lương và điều kiện làm việc không tương xứng.
    • Hài lòng thấp + Động lực thấp: Đây là tình huống xấu nhất mà nhân viên không có động lực và có nhiều khiếu nại.

Không hài lòng

và không có

động lực

Không bất mãn nhưng không có động lực

Hài lòng

khả quan và có động lực

Nhân tố thúc đẩy

*Đặc điểm công việc

*Sự thăng tiến

*Ý nghĩa của những thành tích cá nhân

*Địa vị

*Sự thừa nhận

*Trách nhiệm

*Tham gia vào việc ra quyết định

*Sự phát triển cá nhân

*…

•Động lực cao

•Sự hài lòng cao

•Sự cam kết mạnh mẽ

Nhân tố duy trì

*Lương

*Chính sách quy định của quản lý DN

*Những mối quan hệ của các nhân với cá nhân

*Chất lượng của việc giám sát

*Công việc ổn định

*Điều kiện làm việc

*Sự cân bằng chính sách và công việc

*…….

•Sự hài lòng chung

•Ngăn ngừa sự không hài lòng

Hình 1.2. Mô hình Herzberg về 02 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc

Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức (2009)

1.3.1.8. Thuyết ERG của Alderfer

Điểm khác biệt ở thuyết này là C. Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn nhiều hơn một nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm của A.Maslow. Hơn nữa, thuyết này cho rằng, khi một nhu cầu bậc cao bị cản trở và không được thoả mãn thì con người có khuynh hướng dồn nỗ lực của mình sang thoả mãn nhu cầu bậc thấp hơn. Điều này được gọi là quy trình thoái lui khi thất bại.

Clayton Alderfer (1969) [19] xem xét lại thuyết nhu cầu của Maslow và sắp xếp lại thuyết nhu cầu của Maslow cho phù hợp hơn và gọi là thuyết ERG.

Alderfer nhóm nhu cầu con người thành ba nhóm nhu cầu cơ bản: tồn tại (existence), quan hệ (relatedness), phát triển (growth).

Nhóm nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại, bao gồm nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow.

Nhóm nhu cầu quan hệ: mong muốn duy trì quan hệ tương tác với người khác, những mong muốn về xã hội và địa vị đòi hỏi tương tác với người khác, tương ứng với nhu cầu xã hội của Maslow và thành phần bên ngoài tháp Maslow.

Nhóm nhu cầu phát triển: mong muốn phát triển cá nhân, bao gồm phần bên trong nhu cầu được tôn trọng và dưới nhu cầu tự hoàn thiện.

1.3.1.9. Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland

David McClelland (1961) [20] đã xác định ba động lực mà ông tin rằng tất cả chúng ta đều có: nhu cầu về thành tích, nhu cầu liên kết và nhu cầu về quyền lực. Mỗi người sẽ có những đặc điểm khác nhau tùy thuộc vào nhu cầu tại từng thời điểm.

Ông nói rằng, bất kể giới tính, văn hóa hay tuổi tác, tất cả chúng ta đều có ba động lực thúc đẩy, và một trong số đó sẽ là động lực chính chi phối chúng ta. Động lực chính này phụ thuộc phần lớn vào văn hóa và kinh nghiệm sống. Những đặc điểm đó như sau:

Bảng 1.1. Đặc điểm của động lực chính phụ thuộc đặc điểm cá nhân

1.3.1.10. Thuyết thiết lập mục tiêu

Theo lý thuyết này, thiết lập mục tiêu là một quá trình động viên nhân viên và làm rõ vai trò của họ thông qua các mục tiêu thực hiện công việc. Nhiều tổ chức áp dụng tiến trình thiết lập mục tiêu có tên phổ biến là MBO (Management by Objectives – quản lý bằng mục tiêu). Theo tiến trình này, mục tiêu của tổ chức sẽ được đưa xuống cho từng đơn vị sản xuất, từng cá nhân. Mục tiêu đặt ra phải có những đặc điểm sau:

– Cụ thể: nhân viên sẽ cố gắng làm việc nhiều hơn nếu họ biết cụ thể nhiệm vụ của mình. Nếu nhà quản lý chỉ nói rằng phải cố gắng làm việc hết mình, họ sẽ cảm thấy khó hiểu khi chưa biết cố gắng hết mình để làm việc gì.

– Phù hợp: Mục tiêu đặt ra phải tương thích với công việc và khả năng kiểm soát của nhân viên. Ví dụ, mục tiêu tiết kiệm nguyên liệu sản xuất sẽ không phù hợp với nhân viên văn phòng vì công việc của họ không liên quan đến sử dụng nguyên liệu sản xuất.

– Có tính thách thức: Mục tiêu có tính thách thức sẽ tác động đến nhu cầu thành tích hay nhu cầu phát triển của nhân viên. Dĩ nhiên, khi đặt ra mục tiêu này phải xét đến yếu tố nguồn lực cần thiết cung cấp cho nhân viên cũng như không quá áp lực cho họ.Ví dụ, đặt cho nhân viên bán hàng một mức doanh số cao trong năm nay có thể sẽ là một thách thức.

– Có cam kết thực hiện: Để nhân viên cam kết thực hiện mục tiêu, thì nhà quản lý phải đặt ra được các mục tiêu có tính thách thức ở mức tối ưu và có khả năng động viên nhân viên hoàn thành mục tiêu này. Đưa ra một mục tiêu vượt quá khả năng của họ (như tăng doanh số bán trong một thị trường đang suy thoái nghiêm trọng) có thể sẽ làm triệt tiêu động lực thực hiện mục tiêu đề ra của họ.

– Tham gia đưa ra mục tiêu: Nếu nhân viên được tham gia vào quá trình đề ra mục tiêu, thì mục tiêu đó sẽ hiệu quả hơn vì nó phù hợp với khả năng và nguồn lực cần thiết hiện có của nhân viên đồng thời cũng phù hợp với kiến thức, và thông tin nhân viên có được, mục tiêu đặt ra sẽ có chất lượng hơn.

– Phản hồi kết quả thực hiện mục tiêu: Việc phản hồi cho nhân viên biết được họ có đạt được mục tiêu hay không hoặc làm như thế nào để đạt được mục tiêu là hết sức cần thiết. Ngoài ra, phản hồi cũng là một hình thức động viên để thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên.

Lý thuyết này cũng gặp một số hạn chế. Ví dụ khi mục tiêu có liên quan chặt chẽ đến khen thưởng bằng tiền, nhiều nhân viên có khuynh hướng lựa chọn những mục tiêu đơn giản hơn là mục tiêu phức tạp. Ngoài ra, khó có thể áp dụng phương pháp động viên qua mục tiêu trong tất cả các công việc. Dù vậy, quản lý bằng mục tiêu hiện nay đang được áp dụng rộng rãi để thay thế hệ thống đánh giá công việc truyền thống. Nhân viên được đánh giá thông qua việc có đạt được mục tiêu hay không? Cách đánh giá này góp phần cải thiện kết quả công việc, giảm bớt cảm giác bất công trong nhân viên. Ngoài ra, cách động viên này cũng giúp nhân viên biết được các mục tiêu làm việc cụ thể, nhận được phản hồi về kết quả làm việc, được tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết công việc nhằm đạt được mục tiêu. 

1.3.1.11. Quan điểm của Hackman và Oldham [23]

Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tang năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

+ Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc

+ Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động

+ Trao quyền tự chủ cho người lao động

+ Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động. 

1.3.2. Các mô hình nghiên cứu động lực làm việc

Vấn đề động lực làm việc (motivation) là một trong những chủ đề được bàn thảo nhiều nhất trong hoạt động nghiên cứu và thực tiễn của doanh nghiệp bởi vai trò quan trọng của nó có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Trên thực tế, đã có rất nhiều các nghiên cứu tiêu biểu trên thế giới như:

Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ. Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu sau:

Đào tạo

Sự đóng góp/Sự ghi nhận

Thiết lập mục tiêu

Tương lai

Sự hài lòng

Động lực làm việc

Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007)

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất dự đoán động lực làm việc của nhân viên. Các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hài lòng của nhân viên bao gồm: Đánh giá hiệu quả công việc; Đào tạo; Cấp trên; Đóng góp vào tổ chức.

Còn trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc dựa trên khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, sự công nhận. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng.

Bản chất công việc

Thành đạt

Thăng tiến

Điều kiện làm việc

Công việc ổn định

Quan hệ cấp trên

Tiền

Quan hệ đồng nghiệp

Chính sách

công ty

Phát triển nghề nghiệp

Sự công nhận

Động lực làm việc

Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Wahead (2011)

Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán café. Kết quả cho thấy rằng, Tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là Phúc lợi xã hội và Thời gian làm việc linh hoạt. Yếu tố Đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất.

Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Bảy yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà các tác giả này đề xuất gồm: An toàn nghề nghiệp; Chính sách của công ty; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Giám sát và mối quan hệ với cấp trên; Điều kiện làm việc; Cuộc sống cá nhân; Tiền lương và thưởng.

Sự đảm bảo công việc

Chính sách của tổ chức

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Các hoạt động giám sát và mối quan hệ với cơ quan

Các điều kiện làm việc

Cuộc sống cá nhân

Tiền lương, tiền công và thưởng

Các yếu tố duy trì

Động lực

H1

H2

H3

H4

H6

H5

H7

Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự

1.4. Tổng quan nghiên cứu về động lực làm việc của nguồn nhân lực khu vực nhà nước

1.4.1. Nghiên cứu nước ngoài

– Abraham Maslow (1943), A theory of human motivation. Cuốn sách đã đưa ra một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự đó là mối liên hệ giữa nhu cầu với động cơ lao động của một cá nhân. Theo tác giả, về căn bản nhu cầu được chia làm hai nhóm chính là nhu cầu cơ bản, nhu cầu bậc cao và nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên đáp ứng trước, nhu cầu nào được đáp ứng rồi sẽ mất tác dụng thúc đẩy động cơ lao động. Học thuyết được đưa ra trong cuốn sách là một trong những lý thuyết quan trọng liên quan đến tạo động lực được nghiên cứu và vận dụng nhiều nhất.

– Victor Vroom (1964), Work and motivation, New York. Tác phẩm đã đưa ra một học thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, được đưa vào nhiều giáo trình giảng dạy về quản trị nhân sự đó là học thuyết về kỳ vọng. Theo đó một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân.

– Frederick Herzberg (1968), One more time: how do you motivate employees? Harvard Business Review. Nội dung bài phỏng vấn đề cập đến hai nhân tố độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người, đó là nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Tác giả cũng nhấn mạnh cần chú trọng đến cả hai nhóm nhân tố chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào. Bài phỏng vấn sau này đã được chính tác giả khái quát lại để rút ra một trong những học thuyết quan trọng có liên quan đến tạo động lực đó chính là học thuyết hai yếu tố.

– Ngoài ra còn có rất nhiều các công trình khác liên quan như: Apostolou (2000), Employee involvement – report produced for the EC funded project, Technical University of Crete. Cherrington (1995), The management of human resources, Prentice Hall International. Griffin and Moorhead (2001), Organizational behavior: Managing people in organozations, Houghton Mifflin company, New York

1.4.2. Nghiên cứu trong nước

Vũ Thị Uyên (2008) [13], Tạo động lực cho lao động quản lý trong các tổ chức Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020, Luận án tiến sĩ. Trường Đại học Kinh tế quốc dân. Luận án đã hệ thống hóa các lý luận căn bản và đề xuất quan điểm về động lực lao động; lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho lao động quản lý nói riêng và lao động trong khu vực Nhà nước nói chung. Luận án đã chỉ ra được những ưu điểm và nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng và đưa ra các nguyên nhân còn tồn tại. Qua đó đưa ra được một số giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý.

Lê Đình Lý (2012) [5], Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã trên địa bàn tỉnh Nghệ An. Luận án tiến sĩ. Trường Đại học Kinh tế quốc dân .

Luận án đã đưa ra một quan điểm nữa về chính sách tạo động lực là một hệ thống quan điểm, mục tiêu, giải pháp nhằm thúc đẩy, khuyến khích, động viên người lao động tự giác, hăng say, nỗ lực làm việc. Tác giả đã cho thấy một cách tiếp cận vấn đề tạo động lực mới và khá toàn diện, đưa ra được các bước trong quy trình tạo động lực hoàn chỉnh. Ngoài ra các giải pháp mà luận văn đưa ra cũng có ý nghĩa thực tiễn rất lớn đối với vấn đề tạo động lực cho các đối tượng lao động khác cũng làm việc trong khu vực Nhà nước như giáo viên tiểu học.

Trần Văn Huynh (2016) [4], Nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại Sở Lao động-Thương binh và xã hội tỉnh Nam Định. Luận văn thạc sỹ. Luận văn đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức và giải pháp tăng cường động lực cho công chức tại Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Nam Định. —

1.4.3. Bình luận tổng quan nghiên cứu

Tác giả đã nghiên cứu nội dung: Động lực và các nhân tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức tại huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam. Với phương pháp vừa nghiên cứu lý thuyết dựa trên các tài liệu như Luật, Nghị định, các tài liệu liên quan; vừa thu thập thông tin điều tra bằng phiếu và phương pháp thống kê toán học để trình bày kết quả thực nghiệm và kiểm định giả thuyết thống kê.

Việc nghiên cứu các nội dung liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động đã được nhiều tác giả trong và ngoài nước đề cập khá nhiều ở nhiều phương diện khác nhau như tạo động lực cho lao động quản lý trong các tổ chức Nhà nước, trong các trường đại học, cao đẳng, tạo động lực cho người dạy… Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu cụ thể nào đề cập đến việc tạo động lực làm việc cho nguồn nhân lực khu vực nhà nước tại huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 tác giả đã nghiên cứu các nội dung động lực, tạo động lực làm việc đối với người lao động nói chung và động lực, tạo động lực làm việc đối với nguồn nhân lực khu vực nhà nước nói riêng hiện nay.

Trên cơ sở tìm hiểu về khái niệm cán bộ, công chức, viên chức, đặc điểm nghề nghiệp và những yêu cầu đối với của cán bộ, công chức, viên chức, từ đó xác định được tầm quan trọng của công việc tạo động lực đối với đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức trong khu vực nhà nước.

Trong chương này đã tìm hiểu những nội dung cốt lõi của các lý thuyết về tạo động lực làm việc của người lao động và một số mô hình nghiên cứu tạo động lực làm việc của người lao động trên thế giới.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DONG A\LUAN VAN DONG A\BUI THI HOANH\SAU BAO VE