Quản trị quan hệ khách hàng sử dụng dịch vụ internet tại VNPT Đắk Lắk
Cùng với sự phát triển nhanh chóng của thị trường dịch vụ viễn thông, cạnh tranh trong ngành cũng ngày càng trở nên quyết liệt. Muốn tồn tại và phát triển, bắt buộc các doanh nghiệp viễn thông phải tập trung đáp ứng tốt nhất các yêu cầu về chất lượng dịch vụ ngày càng cao và khắt khe của khách hàng. Điều này buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại và phát triển phải đưa ra được những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, phù hợp, đáp ứng được nhu cầu nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng, để thu hút và duy trì được lòng trung thành của khách hàng. Trong khi đó, môi trường kinh doanh dịch vụ viễn thông không ngừng thay đổi, chu kỳ sống sản phẩm ngày càng ngắn, chi phí đầu tư đổi mới công nghệ ngày càng cao, những yêu cầu của chính phủ đối với dịch vụ viễn thông cũng ngày càng khắt khe hơn… buộc doanh nghiệp phải tính toán, cân nhắc lựa chọn đoạn thị trường, lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm, chính sách phân phối, cân nhắc các hoạt động truyền thông cổ động sao cho hiệu quả nhằm gia tăng số lượng khách hàng, tăng thị phần chiếm lĩnh.
Trong điều kiện số lượng các đối thủ cạnh tranh ngày càng tăng, cơ hội cho việc thay đổi nhà cung cấp dịch vụ đối với khách hàng rất dễ dàng. Do đó ngoài các nỗ lực thu hút khách hàng, các doanh nghiệp đang cố gắng giữ được càng nhiều khách hàng cũ càng tốt và có thêm nhiều khách hàng mới. Để làm được như vậy các doanh nghiệp đang ra sức củng cố các quan hệ với khách hàng nhằm tạo dựng các quan hệ cá nhân với khách hàng, thậm chí phải thay đổi mô hình kinh doanh theo một định hướng mới: Định hướng lấy khách hàng làm trung tâm. Theo định hướng kinh doanh này, các doanh nghiệp sẽ phải đặc biệt chú trọng đến sự thiết lập, duy trì và không ngừng cải thiện mối quan hệ dài hạn với các khách hàng của họ. Điều này càng khẳng định công tác quản trị quan hệ khách hàng CRM có ý nghĩa như thế nào đối với mỗi doanh nghiệp đang cạnh tranh trong thị trường internet hiện nay.
Trước những yêu cầu ngày càng cao từ phía khách hàng cũng như áp lực cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp viễn thông trong ngành, yêu cầu đặt ra đối với hệ thống quản trị quan hệ khách hàng tại VNPT Đắk Lắk là phải liên tục được nâng cấp và cải tiến hướng tới mục đích duy trì và thu hút những khách hàng có khả năng sinh lời cũng như duy trì khai thác và tăng cường các mối quan hệ với họ. Vì vậy, luận văn lựa chọn thực hiện đề tài “Quản trị Quan hệ khách hàng sử dụng dịch vụ internet tại VNPT Đắk Lắk”. Việc thực hiện đề tài này nhằm nghiên cứu lý thuyết về Quản trị Quan hệ Khách hàng (CRM) nói chung và đặc điểm của CRM tại các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet cá nhân tại Việt Nam. Hơn nữa, trong quá trình hội nhập kinh tế, xu hướng toàn cầu hóa ngày càng trở nên mạnh mẽ, công tác quản trị quan hệ KH trở nên cấp thiết và đó cũng là lý do tác giả quyết định chọn đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng sử dụng dịch vụ internet tại VNPT Đắk Lắk” làm đề tài nghiên cứu và viết luận văn Thạc sỹ của mình.
– Hệ thống các vấn đề lý luận liên quan đến việc quản trị quan hệ khách hàng internet.
– Phân tích thực trạng công tác quản trị quan hệ KH sử dụng dịch vụ internet tại VNPT Đắk Lắk.
– Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ KH sử dụng dịch vụ internet tại VNPT Đắk Lắk thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Là những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị quan hệ KH sử dụng dịch vụ internet tại VNPT Đắk Lắk.
+ Về mặt nội dung: Nghiên cứu các vấn đề chủ yếu, có tính khả thi và hiệu quả trong công tác quản trị quan hệ khách hàng sử dụng internet tại VNPT Đắk Lắk
+ Về mặt không gian: Nghiên cứu các KH sử dụng dịch vụ internet trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk.
+ Về mặt thời gian: Các dữ liệu thứ cấp của các báo cáo điều tra KH, các báo cáo tổng kết của VNPT Đắk Lắk từ năm 2018-2020 và định hướng giải pháp đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030.
Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu nói trên, luận văn sẽ sử dụng tổng hợp các phương pháp sau:
– Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết: Tác giả sẽ thực hiện thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau, cụ thể những vấn đề lý luận sẽ được đúc rút từ các giáo trình chuyên ngành trong nước và quốc tế, qua các bài báo, internet, các website liên quan đến việc quản trị quan hệ KH.
– Phương pháp quan sát: Quan sát và ghi lại các hoạt động quản trị quan hệ KH nhằm thu thập thông tin, lấy cơ sở soạn thảo bảng câu hỏi cho phiếu điều tra.
– Phương pháp điều tra: Tác giả sử dụng bảng câu hỏi để khảo sát những KH sử dụng dịch vụ internet ở các huyện, thành phố tỉnh Đắk Lắk.
– Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp: Tổng hợp những thông tin thu thập được, tiến hành phân tích, so sánh, kết hợp giữa lý luận và thực tiễn nhằm đưa ra giải pháp.
– Các phương pháp khác.
– Phương pháp mô hình hóa.
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng.
- Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị quan hệ khách hàng sử dụng dịch vụ internet tại VNPT Đắk Lắk.
- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quản hệ khách hàng sử dụng dịch vụ internet tại VNPT Đắk Lắk.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1.1. Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng
Vào những năm 1990, một số nhà nghiên cứu của Mỹ như Jagdish Sheth, Jim Bessen, Hugh Bishop đã lần đầu tiên đưa ra thuật ngữ CRM (Customers Relationship Management). Từ đó đến nay, các quan niệm về CRM đã không ngừng thay đổi và cũng có nhiều quan niệm khác nhau về CRM. Hiện nay quan điểm CRM đã phát triển mạnh mẽ và trở nên hoàn thiện hơn, nhiều nhánh của CRM đã được phát triển sâu sắc hơn.
Theo Jill Dyché (2002), trong cuốn “Cẩm nang quản lý mối quan hệ khách hàng” thì “Quản trị quan hệ khách hàng là một cơ sở hạ tầng cho phép phác họa và làm gia tăng giá trị khách hàng, và là phương tiện đúng đắn tạo động lực cho khách hàng có giá trị duy trì lòng trung thành, hay nói đúng hơn là tiếp tục mua hàng”
Theo Roger Baran, Christopher Zerrers và Michael Zerres trong cuốn “Customers Relationship Management” thì “CRM có thể được định nghĩa là một tiến trình hướng đến tối đa hóa giá trị khách hàng thông qua những hoạt động tiếp thị diễn ra liên tục. Những hoạt động này được dựa trên nền tảng là những kiến thức hiểu biết sâu sắc về khách hàng được thiết lập qua nghiên cứu, tích lũy, quản lý và tận dụng thông tin khách hàng cũng như lịch sử tương tác. CRM chính là tối ưu hóa các mối quan hệ để tối đa hóa giá trị khách hàng qua thời gian.”
Còn theo Don Peppers và Martha Rogers trong tác phẩm “Managing customer relationship – A strategic framework” thì “CRM có thể coi như là một tập hợp các thông lệ kinh doanh được thiết để đơn giản nhằm giúp tổ chức gần hơn với khách hàng của họ, để có thể hiểu biết hơn về nhau và tạo ra giá trị ngày càng lớn hơn cho mỗi bên, với mục tiêu chung là mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng để gia tăng giá trị của tổ chức. Đó là một chiến lược của toàn tổ chức để hiểu và ảnh hưởng đến hành vi của khách hàng thông qua những phân tích ý nghĩa và giao tiếp để tăng số lượng khách hàng, sự duy trì khách hàng và lợi nhuận từ khách hàng”.
Cùng với sự phát triển CRM trong tổ chức, quan điểm của CRM cũng thay đổi từ chỗ CRM chỉ là một nền tảng kỹ thuật, đến CRM là một tiến trình và hiện tại CRM là một chiến lược kinh doanh.
Trong quan điểm mới nhất, CRM là một triết lý kinh doanh tác động đến toàn công ty, đòi hỏi sự kết hợp của công nghệ hiện đại, các quy trình kinh doanh mới và mức độ cam kết trong tổ chức. Các tổ chức sử dụng quản trị quan hệ khách hàng để duy trì khách hàng hiện tại và xây dựng mối quan hệ có lợi và lâu dài với họ. Mục tiêu của CRM xa hơn việc giành được khách hàng, CRM hướng đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng bằng cách nhận ra và đối xử với từng khách hàng như một cá nhân độc lập. Xa hơn nữa, CRM hướng đến tối ưu hóa trải nghiệm của khách hàng.
Tóm lại trong luận văn này, CRM được hiểu là một chiến lược kinh doanh của tổ chức để đạt được những mục tiêu đặc trưng của khách hàng bằng cách tiến hành những hành động đặc trưng cho khách hàng đó. Mục tiêu đặc trưng của từng khách hàng chính là gia tăng giá trị khách hàng. Nền tảng của CRM là đối xử các khách hàng khác nhau theo những cách khác nhau.
1.1.2. Bản chất của quản trị quan hệ khách hàng
Bản chất của CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm tạo ra tăng trưởng có lợi nhuận cho tổ chức bằng cách gia tăng giá trị của từng khách hàng tạo ra cho tổ chức. CRM tập trung vào một số khách hàng có giá trị nhất, thay vì toàn bộ các khách hàng và qua đó gia tăng giá trị của nền tảng khách hàng. Bản chất của CRM được hình thành do sự thay đổi sự phản ứng về mặt chiến lược và hành động của tổ chức, công ty hay doanh nghiệp trước sự thay đổi của nền kinh tế, sự thay đổi của khách hàng, sự phát triển vượt bậc của công nghệ thông tin khi chúng ta chuyển từ thời đại công nghiệp sang thời đại công nghệ thông tin. Ba yếu tố chính cần xem xét:
a. Sự thay đổi của nền kinh tế và chiến lược của các tổ chức
CRM hình thành và phát triển rực rỡ chính là do môi trường kinh tế và khách hàng có sự thay đổi sâu sắc. Nền kinh tế dựa vào sản phẩm đang dần được thay thế bằng nền kinh tế dựa vào quan hệ. Các công ty cạnh tranh đều mang lại những sản phẩm hay dịch vụ có vẻ tương tự nhau, khó tạo ra sự khác biệt trong mắt khách hàng. Kinh doanh không chỉ còn dựa vào sản phẩm hay dịch vụ, sự hài lòng không phải chỉ là khách hàng sử dụng sản phẩm hay dịch vụ đó. Kinh doanh là toàn bộ trải nghiệm của khách hàng từ lúc trước khi khách hàng giao dịch, trong khi khách hàng giao dịch và sau khi giao dịch. Khách hàng có thể không hài lòng với bất cứ bước nào và rời đi nhanh chóng. Trải nghiệm khách hàng chỉ có thể khác biệt và cải tiến thông qua một mối quan hệ thật sự với công ty, một kết nối mang tính cá nhân và khác biệt cao.
Khách hàng thì ngày càng đòi hỏi hơn, mất kiên nhẫn hơn, hồ nghi hơn và dễ thay đổi hơn. Họ đối diện với quá nhiều lựa chọn và điều này khiến họ ít hài lòng hơn. Họ cần cái họ cần vào lúc họ cần. Họ không cần quá nhiều lựa chọn khiến họ bị rối loạn. Công ty hay tổ chức cần giúp họ bằng cách mang lại cho họ lựa chọn phù hợp nhất hoặc cùng với họ xây dựng sản phẩm hay dịch vụ cá nhân hóa cho họ.
Các chiến lược trong đó công ty hay doanh nghiệp có một hoặc một vài sản phẩm tiêu chuẩn, hướng đến một phân khúc khách hàng chung, tiếp thị đại trà thông qua các phương tiện truyền thông truyền thống, đưa ra một khẩu hiệu hay một vài thông tin tiêu chuẩn, tiếp cận khách hàng thông qua một hệ thống phân phối và bán hàng bài bản đã dần trở nên kém hiệu lực. Phương pháp marketing truyền thống dần không còn chỗ đứng ở một số ngành như ngân hàng hay bảo hiểm. Doanh nghiệp cần các thức tiếp cận mới.
Các doanh nghiệp dần chuyển phương thức ra chiến lược từ ma trận dựa vào sản phẩm sang ma trận dựa vào khách hàng. Lấy khách hàng làm trọng tâm cho mọi định hướng, chiến lược và hành động kinh doanh. Cách tiếp cận về tài chính cũng thay đổi theo quan niệm mới này. Mục tiêu kinh doanh bên cạnh lợi nhuận, doanh thu thì chuyển từ thị phần trên thị trường (marekt share) sang thị phần với từng khách hàng (share of customers).
Khái niệm Mass Marketing (tiếp thị đại trà) đã không còn đúng nữa và được thay thế bởi khái niệm one to one marketing (tiếp thị cá nhân). Trong đó “one” có thể chỉ một khách hàng hoặc một nhóm khách hàng được định rõ gồm nhiều khách hàng có thể được nhận dạng. Các tổ chức tiếp cận một thị trường toàn thể truyền thống bằng cách khác biệt hóa sản phẩm đã được thay vào các tổ chức định hướng khách hàng cạnh tranh bằng khác biệt hóa khách hàng. Nhiệm vụ của cấp quản lý được chuyển từ làm sao để tối ưu hóa giá trị do một sản phẩm hay thương hiệu tạo ra cho tổ chức thành làm sao để tối ưu hóa giá trị một khách hàng tạo ra cho tổ chức đó. Do đó mục tiêu cốt yếu là làm sao gia tăng giá trị của từng khách hàng đặc trưng thông qua những hành động đặc trưng. Bản chất CRM chính là cách để đối xử các khách hàng khác nhau bằng những cách khách nhau, phản ảnh sự thay đổi rõ nét cách các công ty xây dựng chiến lược và hành động trong thời kì mới.
Bảng 1.1. So sánh chiến lược hướng đến thị phần thị trường và chiến lược hướng đến thị phần khách hàng
| Chiến lược hướng đến thị phần thị trường | Chiến lược hướng đến thị phần khách hàng |
| Công ty coi sản phẩm và thương hiệu là nguồn lực của toàn bộ giá trị công ty. | Công ty coi khách hàng là nguồn lực duy nhất của doanh thu. |
| Nhà quản lý sản phẩm (hoặc thương hiệu) bán một sản phẩm một lúc đến càng nhiều khách hàng càng tốt. | Nhà quản lý khách hàng bán càng nhiều sản phẩm càng tốt đến một khách hàng một lúc. |
| Khác biệt hóa sản phẩm với đối thủ. | Khác biệt hóa khách hàng với đối thủ. |
| Bán tới khách hàng. | Hợp tác với khách hàng. |
| Có một luồng ổn định khách hàng mới. | Có một luồng kinh doanh ổn định với các khách hàng đã thiết lập. |
| Công ty đảm bảo mối sản phẩm hoặc có thể mỗi giao dịch là có lợi nhuận, thậm chí bằng chi phí là sự tự tin của khách hàng. | Công ty đảm bảo mỗi khách hàng là có lợi nhuận, thậm chí điều đó có thể là mất tiền vào một vài sản phẩm hay giao dịch nào đó. |
| Sử dụng phương tiện truyền thông đại trà để xây dựng thương hiệu và sản phẩm. | Sử dụng phương thức giao tiếp tương tác để xác định nhu cầu khách hàng và giao tiếp với từng khách hàng. |
(Nguồn: http://www.marketingchienluoc.com)
b. Nền tảng của quản trị quan hệ khách hàng
Đặc điểm mối quan hệ (relationship): Có nhiều định nghĩa mối quan hệ, trong quan điểm CRM một mối quan hệ giữa công ty và khách hàng là mối quan hệ có những đặc điểm sau: tương hỗ qua lại, tương tác, lặp lại, mang lại những lợi ích tiếp diễn cho cả hai bên, đòi hỏi sự thay đổi cư xử của cả hai bên, độc nhất, đòi hỏi và tạo ra sự tin tưởng.
Quy trình quan hệ học hỏi (learning relationship process): CRM chỉ được xây dựng dựa trên quy trình quan hệ học hỏi. Quan hệ học hỏi , bên cạnh những đặc điểm của một mối quan hệ như trên, còn có nghĩa là hai bên cùng xây dựng mối quan hệ chia sẻ ý tưởng, học hỏi và phát triển cùng nhau. Quy trình quan hệ học hỏi gồm 4 bước: Nhận thức – Khám phá – Mở rộng – Cam kết. Ba yếu tố ảnh hưởng là giao tiếp, hợp tác và giải quyết mâu thuẫn. Bản chất của CRM là xây dựng trên mối quan hệ một – một giữa tổ chức và khách hàng. Do đó chỉ có quy trình quan hệ học hỏi mới phù hợp và tạo ra các đầu vào cần thiết cũng như là đầu ra cho toàn bộ chiến lược CRM của tổ chức.
c. Gia tăng giá trị nền tảng khách hàng
CRM có thể gia tăng giá trị nền tảng của khách hàng thông qua các bước tiếp cận sau:
Bảng 1.2. Gia tăng giá trị của nền tảng khách hàng
| Thu hút |
|
| Giữ |
|
| Phát triển |
|
(Nguồn: http://www.marketingchienluoc.com)
CRM giúp tổ chức thu hút, giữ và phát triển khách hàng. Qua đó thay vì tiếp cận rộng khắp các khách hàng theo 1 cách thì CRM giúp xây dựng cách thức để tiếp cận, giữ và phát triển khách hàng theo nhiều cách hay nói các khác theo chiều sâu. Đây cũng là cách tiếp cận của CRM dựa trên mối quan hệ học hỏi đã nêu ở phần trước.
1.1.3. Lợi ích của quản trị quan hệ khách hàng
Trong các nghiên cứu mới nhất, chi phí để thu hút 1 khách hàng mới tốn hơn rất nhiều so với chi phí để duy trì khách hàng cũ. Đây cũng chính là lý do nền tảng của việc ra đời CRM. Bên cạnh đó, theo quy luật Paretto 80% doanh thu đến từ 20% số khách hàng, do đó việc nhận dạng 20% khách hàng này và khác biệt trong cách tiếp cận họ cũng là một trong những công việc của CRM. Khi một khách hàng không hài lòng họ kể cho 8 người khác. Sự không hài lòng của 1 khách hàng sẽ kéo theo sự ảnh hưởng tiêu cực đến nhiều khách hàng khác. Khi một khách hàng bỏ đi, công ty không chỉ mất doanh thu hiện tại mà còn mất nền tảng khách hàng cho các sản phẩm và dịch vụ mới trong tương lai.
Trong thời buổi hiện nay, khách hàng trở nên hoài nghi hơn bao giờ hết, họ hay thay đổi, bận rộn, không dành nhiều thời gian cho mua sắm, họ am hiểu và thiếu kiên nhẫn. Trong khi đó, thị trường lại trở nên cạnh tranh khốc liệt, kênh truyền thống và kênh hiện đại, mua hàng trực tiếp và thương mại điện tử, tự phục vụ hay giao hàng tận nơi… Có quá nhiều kênh, nhà phân phối, nhà cung cấp hàng hóa dịch vụ mà sản phẩm hay dịch vụ của họ chỉ có đôi chút khác biệt.
Trên cơ sở đó, CRM cho phép tổ chức phân đoạn các nhóm khách hàng. Dựa vào phân tích giá trị theo dòng đời khách hàng (customer lifetime value) các nhà quản trị có thể nhận dạng các nhóm khách hàng giá trị nhất theo tiềm năng lợi nhuận của họ, cải thiện giá trị mối quan hệ giữa tổ chức và khách hàng. Thông qua hệ thống CRM, các thông tin khách hàng được cập nhập và lưu trữ trong hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu. Nhờ công cụ dò tìm đặc biệt, tổ chức có thể phân tích, hình thành danh sách khách hàng tiềm năng và lâu năm, đề ra chiến lược chăm sóc hợp lý. Tổ chức cũng có thể xử lý các vướng mắc của khách hàng nhanh chóng hiệu quả.
Nhờ vào sự phát triển của công nghệ thông tin, CRM đã được phát triển mạnh mẽ thông qua sự tiên tiến của quản lý dữ liệu, phần mềm hỗ trợ mà cho phép các nguồn dữ liệu tạp nham có thể vận hành như những nên dữ liệu tích hợp. Mặt khác, công nghệ thông tin cũng tạo ra những kênh tương tác mới cho CRM như nền web, nền điện thoại, nền di dộng khác mà qua đó tổ chức có thể tương tác đa dạng và đa chiều hơn với khách hàng.
CRM giúp tạo dựng những mối quan hệ lâu dài, có ý nghĩa, mang tính cá nhân với các khách hàng, những người sẽ tạo ra thu nhập cho tổ chức hiện tại và trong tương lai. CRM phát triển và hoàn thiện các mối quan hệ với các khách hàng qua việc gia tăng hoạt động kinh doanh với từng khách hàng hiện tại của tổ chức (cross-selling, up-selling). Qua đó, tổ chức sẽ xây dựng được “sự khác biệt” cần thiết trong mắt khách hàng. Đây cũng là yếu tố then chốt để duy trì lợi thế cạnh tranh và lòng trung thành.
CRM đưa tổ chức đến gần các khách hàng hơn, để hiểu rõ hơn từng người, để chuyển giao giá trị lớn hơn cho từng người và làm cho từng người trở nên có giá trị hơn đối với tổ chức. CRM liên quan đến việc đối xử của những khách hàng khác nhau theo những cách khác nhau. Về bản chất, quan niệm đó cụ thể là mối quan hệ 1-1 (một khách hàng với một tổ chức – đầu vào của khách hàng cho tới đầu ra của tổ chức đối với khách hàng cụ thể).
CRM tạo ra hiệu quả đầu tư tối ưu nhờ tích hợp thông tin khách hàng vào mỗi bộ phận chức năng của tổ chức, từ dịch vụ khách hàng, marketing, lực lượng bán hàng, sản xuất, logistics cho tới quản trị kênh. CRM ở vừa là quá trình tác nghiệp, vừa là quá trình phân tích.
CRM giúp cung cấp một hệ thống đáng tin cậy để quản lý nhân viên, cải thiện mối quan hệ của nhân viên và khách hàng, lưu trữ dữ liệu khi nhân viên nghỉ việc.
1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
One-to-one marketing là một chiến lược quản trị quan hệ KH nhấn mạnh sự tương tác cá nhân với KH theo nguyên tắc mỗi KH được phục vụ theo một cách khác nhau.. Sự tương tác cá nhân được cho là để thúc đẩy lòng trung thành của KH. Khái niệm One-to-one marketing được đưa vào cách tiếp cận CRM và đã được nâng cấp bởi Don Peppers và Martha Rogers trong cuốn sách năm 1994 của họ, “The One to One Future: Building Relationships one Customer At a Time” . One-to-one marketing gồm 4 bước cơ bản và được viết tắt là IDIC:
Nhận dạng khách hàng (Identify customers)
Khác biệt hóa khách hàng (Differentiating customers
Tương tác khách hàng (Interacting with customers)
Tùy biến theo khách hàng hay cá biệt hóa khách hàng (Customized treatment)
Nền tảng của tiến hình IDIC là xuyên xuốt các hoạt động, tổ chức phải xây dựng được niềm tin với khách hàng thông qua xây dựng tiếng tăm, sự đáng tin, sự riêng tư và động cơ. Quan hệ được hình thành từ việc chia sẻ thông tin của hai bên. Khách hàng chỉ chia sẻ thông tin khi họ tin tưởng vào tổ chức. Và do đó để xây dựng được mối quan hệ lâu dài, tổ chức cần có được lòng tin của khách hàng.
1.2.1. Nhận dạng khách hàng (Identifying customers)
Để nhận dạng khách hàng, công ty cần xem xét lại công ty đã có những thông tin nhận dạng khách hàng nào và làm sao để khách hàng tham gia vào quá trình nhận dạng chính họ.
Các hoạt động để nhận dạng khách hàng:
– Xác định: Quyết định thông tin nhận diện khách hàng hiện tại (tên, địa chỉ, số điện thoại, số tài khoản, thông tin hộ gia đình). Khách hàng có thể dùng nhiều tên khác nhau, có thể là họ, tên lót, nickname nên vấn đề là xác định được username duy nhất.
– Thu thập: Cơ chế thu thập những đặc điểm nhận dạng có thể thông qua mã khách hàng thường xuyên, dữ liệu thẻ tín dụng, đơn từ, tương tác trên web, bảng câu hỏi…
– Liên kết: Liên kết các đặc điểm nhận dạng của khách hàng với tất cả các giao dịch, tương tác khách hàng đã thực hiện tại tất cả các điểm tiếp xúc ở các đơn vị, bộ phận khác nhau của doanh nghiệp.
– Hội nhập (tích hợp): Nhận dạng khách hàng không chỉ cần được liên kết với tất cả các tương tác, giao dịch mà còn phải được tích hợp vào hệ thống thông tin doanh nghiệp sử dụng để điều hành hoạt động kinh doanh. Chẳng hạn những đặc điểm nhận diện khách hàng thường xuyên của một hãng hàng không cần được tích hợp vào hệ thống dữ liệu đặt chỗ bay.
– Nhận ra: Khách hàng mua lại cần được nhận ra tại mọi điểm tiếp xúc. Chẳng hạn khách hàng dạo trên website, tới cửa hàng, gọi đến trung tâm dịch vụ khách hàng vào những thời điểm khác nhau cần được nhận ra là cùng một người chứ không phải là những sự kiện hay cá nhân riêng rẽ.
– Lưu trữ: Thông tin nhận diện từng khách hàng phải được lưu trữ và duy trì trong một hoặc nhiều cơ sở dữ liệu điện tử.
– Cập nhật: Mọi dữ liệu khách hàng bao gồm dữ liệu nhận diện là đối tượng cần phải được kiểm duyệt, cập nhật, hoàn thiện hoặc xem lại thường xuyên.
– Phân tích: Các đặc điểm nhận diện khách hàng phải là yếu tố chính để phân tích những khác biệt giữa khách hàng cá nhân. Dựa vào những thông tin đó để nhận định nhu cầu và hành vi khách hàng trong tương lai.
– Tạo sự sẵn sàng: Dữ liệu các đặc điểm nhận diện khách hàng trên cơ sở dữ liệu phải sẵn có cho nhân viên, các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp khi cần truy cập.
Đặc biệt trong tổ chức dịch vụ, những thông tin nhận dạng khách hàng cá nhân sẵn có cho bộ phận tuyến đầu rất quan trọng. Máy tính giúp doanh nghiệp mã hóa, tập hợp, lọc và phân loại thông tin khách hàng. Lưu trữ thông tin nhận diện dưới dạng dễ tiếp cận là cốt yếu để thành công.
– Đảm bảo an toàn: Thông tin khách hàng cá nhân rất nhạy cảm mang tính cạnh tranh và ảnh hưởng đến sự riêng tư của khách hàng nên cần được bảo vệ nghiêm ngặt nhằm ngăn cản việc sử dụng trái phép.
Nhận diện khách hàng trong quan hệ B2C
Trong quan hệ B2C, những nhà marketing đại chúng luôn hiểu rằng thông tin khách hàng rất quan trọng và cách nhận diện khách hàng gần như vô hạn. Thông tin nhận diện bao gồm đặc điểm, vị trí địa lý, vị trí kênh. Giáo sư George Day trong cuốn Market-Driven Strategy: Proccesses for Creating Value đã cho rằng những đặc điểm nhận dạng có thể được sử dụng để tiếp cận khách hàng với một chiến lược marketing. Những đặc điểm này thường dựa trên nhân khẩu học, lối sống của khách hàng hay tiến trình ra quyết định. Những dữ liệu nhận diện khách hàng gồm:
– Dữ liệu hành vi: Đặc điểm mua, thói quen mua, tần suất, tương tác với doanh nghiệp, kênh truyền thông, ngôn ngữ sử dụng, sự tiêu thụ sản phẩm…
– Dữ liệu thái độ: Phản ánh thái độ về sản phẩm như mức độ hài lòng, vị thế cạnh tranh cảm nhận, sở thích, ước muốn hay lối sống, sự ưa chuộng nhãn hiệu, giá trị cá nhân và xã hội, ý kiến…
– Dữ liệu nhân khẩu: Tuổi, thu nhập, trình độ giáo dục, tình trạng hôn nhân, chi tiêu hộ gia đình, giới tính, tài sản…
Trong những loại dữ liệu đó, có dữ liệu cố định (như ngày sinh, giới tính) chỉ cần thu thập 1 lần và dữ liệu không cố định (như dự định mua, cảm giác về người nào đó mà mình quan tâm). Dữ liệu cố định chỉ cần thu thập 1 lần, khi cập nhật nếu có sai sót chỉ cần sửa và không cần bất kì sự thay đổi nào còn dữ liệu không cố định cần được cập nhật liên tục.
Nhận diện khách hàng trong quan hệ B2B
Một doanh nghiệp B2B cũng cần phải nhận diện khách hàng nhưng cần xem xét thêm một số yếu tố khác. Chẳng hạn, khi bán cho khách hàng doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xem xét ai sẽ là phía bên kia của quan hệ, đó có phải là nhà quản trị mua hay người có quyền quyết định, ai phê duyệt, hay người phụ trách sản phẩm có thực sự sử dụng sản phẩm không? Cách tốt nhất là xem những cá nhân này là một phần của cơ sở khách hàng. Mỗi người họ đều quan trọng theo cách riêng, nên cần được nhận diện và theo dõi. Cái khó là xác định người sử dụng cuối cùng của sản phẩm. Có vài cách để nhận diện người sử dụng cuối cùng như sau:
– Với sản phẩm nhanh hỏng (như mực, giấy than, hóa chất…): xác định qua người tái đặt hàng.
– Với sản phẩm sử dụng phức tạp, thường cần hướng dẫn chi tiết, những lưu ý khi sử dụng, hay thậm chí huấn luyện: xác định qua hoạt động tư vấn, thiết kế kĩ thuật.
– Với sản phẩm cần bảo dưỡng hoặc kiểm tra định kì hay dịch vụ thường xuyên, có thể tận dụng những cơ hội đó để nhận diện khách hàng.
Các danh nghiệp B2B sử dụng nhiều chiến lược để tìm hiểu những người giữ vai trò khác nhau trong tổ chức mua sản phẩm của mình. Họ tổ chức những cuộc gặp gỡ nhân viên, tham gia triển lãm thương mại, trao đổi danh thiếp, tài trợ những hội thảo, tổ chức những cuộc tiếp đãi… Nhưng phương thức đơn giản để nhận diện “quan hệ trong quan hệ” ở khách hàng đoanh nghiệp là cung cấp một dịch vụ hay lợi ích cho khách hàng. Dịch vụ hay lợi ích đó giúp nhận ra đầy đủ những người có vai trò khác nhau khi chính họ thể hiện những đặc điểm của mình và chủ động tham gia vào quan hệ.
Phân tích dữ liệu khách hàng
Trên cơ sở dữ liệu đã được xây dựng, các nhà quản trị tiến hành phân tích khách hàng giúp công ty phân loại, ước lượng, dự kiến, hợp lại và mô tả chính xác hơn khách hàng. Sử dụng các mô hình toán học giúp đơn giản hóa quá trình đánh giá nền tảng khách hàng và các ứng xử với từng khách hàng. Đồng thời phân tích dữ liệu cũng giúp công ty đánh giá các kết quả ngắn hạn và dài hạn của các chiến lược cũng như chương trình quản trị khách hàng.
Công ty thu thập dữ liệu từ nhiều chiều như đơn hàng, hóa đơn, thông tin đặt trước, than phiền, quy cách sản phẩm, tương tác web, bán hàng qua điện thoại, tiếp xúc trực tiếp. Tất cả dữ liệu sẽ được tổng hợp tại kho dữ liệu (data warehouse). Các công ty lớn luôn đảm bảo dữ liệu cập nhập đến thời điểm thực.
Quá trình phân tích dữ liệu gồm:
– Phân loại (classification): Ấn định từng trường hợp vào các nhóm, sử dụng dữ liệu để hiểu mô hình gồm những điểm chính nhận dạng các nhóm đó.
– Ước tính (estimation): để xác định một giá trị của một số biến chưa biết.
– Hồi quy (regression): Sử dụng giá trị sẵn có thể dự báo các giá trị tiếp tục.
– Dự kiến (prediction): hoặc sử dụng dữ liệu quá khứ để xây dựng mô hình dự báo các hành vi trong tương lai.
– Nhóm lại (cluster): Kết nối các khách hàng trong dữ liệu thành các nhóm dựa vào sự tương quan của họ.
1.2.2. Khác biệt hóa khách hàng (Differentiating customers)
Khách hàng khác biệt theo 2 nguyên tắc:
– Khách hàng có các giá trị khác nhau với tổ chức, đó chính là giá trị mà khách hàng cung cấp cho công ty;
– Khách hàng có các nhu cầu khác nhau, đó chính là giá trị mà công ty cung cấp cho khách hàng.
Giá trị khách hàng xét trên quan điểm tài chính là giá trị thực tế và giá trị tiềm năng.
(i) Khác biệt hóa khách hàng theo giá trị
Giá trị thực tế của khách hàng chính là doanh thu của khách hàng trừ đi chi phí phục vụ khách hàng đó.
Giá trị tiềm năng là giá trị khách hàng như là một tài sản của tổ chức mà tổ chức có thể tái hiện được, trên cơ sở tổ chức có thể thay đổi hành vi khách hàng theo một các nào đó.
Giá trị thực tế của khách hàng của khách hàng có thể xem xét như là giá trị dòng đời của khách hàng (LTV: Lifetime value). Đó chính là giá trị hiện tại ròng của các luồng tài chính dự kiến trong tương lai đến từ khách hàng đó. Trong định nghĩa này, giá trị thực tế của khách hàng là giá trị hiện tại ròng (net present value) của các dòng tiền trong tương lai do khách hàng tạo ra. Nó có thể không chỉ gồm doanh thu mà khách hàng này trực tiếp tạo ra trừ đi chi phí mà tổ chức tiêu hao cho khách hàng đó, mà còn có thể là giá trị khách hàng này tạo ra do giới thiệu một khách hàng có giá trị khác cho tổ chức.
Giá trị tiềm năng của khách hàng có thể được xem xét thông qua một số yếu tố sau:
– Giá trị mà khách hàng đang sử dụng sản phẩm và dịch vụ từ công ty đối thủ mà có thể thay đổi nếu công ty thay đổi cách tiếp cận;
– Nếu công ty thay đổi các ứng xử với nhóm này, công ty có thể tạo ra được giá trị bao nhiêu;
– Khách hàng có thể mua gì từ công ty, nếu công ty mở rộng danh mục thì họ sẽ có thể mua thêm gì;
– Làm sao thể giảm chi phí phục vụ cho nhóm này;
– Khách hàng có giá trị phi tài chính nào khác không.
Nền tảng của sự tăng trưởng hữu cơ của tổ chức chính là phần tiềm năng chưa khai phá của các khách hàng hiện tại và tương lai. Tuy nhiên từ góc độ khách hàng, tiếp cận tiềm năng khách hàng có nghĩa là tiếp cận nhu cầu của họ, không phải là do sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức quyết dịnh.
Giá trị tiềm năng chưa khai thác = giá trị tiềm năng – giá trị thực tế. Giá trị tiềm năng chưa khai thác chính là cơ hội để doanh nghiệp gia tăng thị phần trong khách hàng hay tổng chi tiêu mà khách hàng chi cho doanh nghiệp trong tổng túi tiền của họ (share of wallet).
Tuy nhiên giá trị dòng đời khách hàng đòi hỏi thông tin và xử lý rất phức tạp, cần nhiều thông tin, dự đoán và một cơ sở công nghệ tiên tiến để xác định. Một số biến có thể thay thế cho giá trị này là:
– Sự gần đây (recency): Ngày mà khách hàng giao dịch gần nhất với tổ chức;
– Tần suất (frequency): Tần suất giao dịch của khách hàng trong một khoảng thời gian nhất định;
– Giá trị bằng tiền: giá trị mà khách hàng đã giao dịch trong một khoảng thời gian nhất định.
Phân tích giá trị thực tế của khách hàng và tiềm năng chưa thực hiện được sẽ giúp tổ chức nhận dạng ra 5 nhóm khách hàng tiêu biểu.
Theo quy luật Pareto, 80% doanh số do 20% số khách hàng tạo ra. Tất nhiên không phải công ty nào cũng như vậy, nhưng luôn có một số ít khách hàng đóng góp phần lớn giá trị doanh thu của công ty. Đó chính là nhóm khách hàng có giá trị nhất. Từ ma trận trên, nhóm khách hàng giá trị nhất là nhóm đóng góp nhiều nhất vào lợi nhuận của tổ chức, đồng thời tiềm năng chưa khai thác của nhóm này thấp.
Bảng 1.3. Ma trận giá trị khách hàng
Nhóm có khả năng tăng trưởng nhất
Nhóm siêu tăng trưởng
Nhóm giá trị duy trì thấp
Nhóm có giá trị nhất
Nhóm dưới 0
Cao
Giá trị thực tế
Thấp
Cao
Giá trị tiềm năng chưa khai thác
Cách hành động với từng nhóm khách hàng
– Nhóm có giá trị nhất: Là nhóm mang lại giá trị cao nhất với tổ chức. Đây cũng là nhóm thị phần của công ty trong khách hàng là cao nhất. Mục tiêu quan trọng nhất của tổ chức với nhóm này là duy trì.
– Nhóm có khả năng tăng trưởng nhất: Là nhóm mang lại giá trị thấp cho tổ chức nhưng có tiềm năng tăng trưởng cao. Mục tiêu của doanh nghiệp là khai thác phần tiềm năng của nhóm khách hàng này. Thông thường, đây là nhóm khách hàng có sức mua cao, tạo ra lợi nhuận lớn nhưng lại đang sử dụng dịch vụ hoặc sản phẩm của công ty đối thủ, thường là nhóm có giá trị nhất trong công ty đối thủ. Do đó công ty có thể có một vài sự thay đổi để gia tăng thị phần của mình ở nhóm này.
– Nhóm giá trị duy trì thấp: Là nhóm khách hàng tạo ra ít giá trị cho doanh nghiệp và tiềm năng thấp. Mục tiêu của tổ chức là hợp lý hóa dịch vụ cung cấp cho họ, chuyển các giao dịch theo hướng hiệu quả về chi phí hay tự động hóa.
– Nhóm siêu tăng trưởng: Các công ty sẽ có một số ít khách hàng có giá trị đóng góp lớn đồng thời tiềm năng chưa khai thác còn nhiều. Thường đây là giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp. Mục tiêu của tổ chức không chỉ là duy trì mà còn phải đào sâu thêm cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên các khách hàng này thường có năng lực đàm phán cao, yêu cầu giảm giá (dẫn đến giảm lợi nhuận) khi họ tăng sức mua.
– Nhóm dưới 0: Là nhóm mà giao dịch của họ gây lỗ cho tổ chức. Mục tiêu của tổ chức là cần chuyển nhóm này sang hòa vốn hoặc lời ( ví dụ thông qua tính phí dịch vụ) hoặc loại trừ nhóm này ra khỏi danh sách khách hàng.
(ii) Khác biệt hóa khách hàng theo nhu cầu
Cách tiếp cận của CRM không phải là đối xử các nhu cầu của khách hàng công bằng như nhau. CRM tập trung nhiều hơn vào nhu cầu của những khách hàng đóng góp nhiều nhất cho tổ chức. Trong hầu hết các trường hợp, khác biệt hóa khách hàng theo giá trị và sau đó theo nhu cầu là cách tiếp cận khả thi nhất. Xây dựng mối quan hệ khách hàng là đắt đỏ, do đó nó nên bắt đầu từ nhóm có giá trị nhất với tổ chức. Công cụ CRM hay chiến lược khách hàng cần bắt đầu từ nhu cầu của nhóm khách hàng này, nhìn nhận thông qua quan điểm của khách hàng.
Nhu cầu là những gì khách hàng muốn, cần, ưa thích hoặc mong ước. Hành vi là những gì khách hàng thực hiện để thỏa mãn nhu cầu. Nhu cầu giải thích “tại sao” khách hàng hành động và hành vi là hành động của khách hàng. Tổ chức có thể quan sát hành vi của khách hàng từ đó suy ra nhu cầu của khách hàng. Các yếu tố ảnh hưởng đến tại sao và như thể nào khách hàng đưa ra quyết định của mình có thể tiếp cận theo hướng phân tích, kiểm tra và tái kiểm tra. Hành vi là dấu vết của khách hàng. Công ty có thể tích lũy những thông tin này qua các hệ thống khác nhau vào theo những kì thời gian khác nhau. Từ dữ liệu khách hàng, tự động hóa bán hàng, marketing, phân tích khách hàng, website, mạng xã hội… công ty có nhiều công cụ hơn để xây dựng mối quan hệ khách hàng và hiểu hơn nhu cầu của họ.
Chiến lược dựa vào khách hàng cần phải tạo ra sự thay đổi trong hành vi của khách hàng và khách hàng chỉ thay đổi hành vi khi chiến lược của công ty thu hút, thuyết phục được nhu cầu của họ. Do đó công ty cần tiếp cận từ giác độ của khách hàng. Để làm được điều này, công ty cần thay đổi cách phân khúc thị trường, thay vì phân khúc theo lợi ích sản phẩm, công ty phân khúc khách hàng theo nhu cầu của họ, hay sắp xếp khách hàng vào các danh mục khách hàng (customer portfolio) dựa chính vào nhu cầu khác nhau của các nhóm khách hàng này. Công ty có thể có được sự thấu hiểu sâu sắc (insight) động lực của từng nhóm khách hàng khác nhau. Bằng cách phân loại khách hàng theo nhu cầu của họ thay vì cách họ phản ứng với các đặc điểm và lợi ích của sản phẩm, công ty có thể phân loại mỗi khách hàng vào 1 danh mục khách hàng duy nhất thay vì một khách hàng có thể hiện hữu ở nhiều phân khúc khác nhau.
Hiểu nhu cầu khách hàng cần lưu ý những điều sau:
– Nhu cầu của khách hàng có thể thay đổi theo tình huống;
– Nhu cầu khách hàng đa dạng và thay đổi theo thời gian;
– Sự cấp thiếp về cùng 1 nhu cầu của nhiều khách hàng khác nhau là khác nhau;
– Nhu cầu căn bản là những nhu cầu về tâm lý;
– Không có cách tốt nhất duy nhất khác biệt hóa khách hàng theo nhu cầu của họ.
Kiến thức cộng đồng: là kiến thức tổ chức tích lũy từ các thông tin về một nhóm tổng thể ưa thích và nhu cầu của khách hàng. Công ty dựa vào các khách hàng có nhu cầu tương tự nhau để xây dựng kiến thức cộng đồng qua đó dự đoán nhu cầu của khách hàng. Các công cụ công nghệ thông tin hiện đại có thể giúp tổ chức ứng dụng các kiến thức chung này.
(iii) Ứng dụng khác biệt hoá theo nhu cầu để xây dựng giá trị khách hàng
Một cuộc đối thoại cởi mở giữa khách hàng và doanh nghiệp là thiết yếu cho sự khác biệt hóa theo nhu cầu. Nhu cầu khách hàng thì phức tạp, khách hàng càng tương tác nhiều với doanh nghiệp thì doanh nghiệp càng hiểu hơn về sở thích, mong muốn và mong ước của khách hàng. Nếu doanh nghiệp có đủ năng lực tiếp thu các thông tin này, doanh nghiệp sẽ tạo ra mối quan hệ học hỏi lâu dài và hiệu quả.
Một mối quan hệ học hỏi thành công giữa doanh nghiệp và khách hàng cần sự thay đổi trong hành vi của doanh nghiệp dựa vào sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng đó.
Tích lũy thông tin chỉ là bước đầu trong việc tạo ra kiến thức cần thiết để theo đuổi chiến lược dựa và khách hàng, thông tin cần chuyển hóa thành kiến thức thông qua tổ chức, phân tích và hiểu biết. Kiến thức này cần được áp dụng và quản lý theo cách để hỗ trợ tốt nhất cho việc ra quyết định và tối ưu hóa nguồn lực. Quản lý kiến thức khách hàng là tận dụng hiệu quả thông tin và kinh nghiệm để giành được, phát triển và duy trì khách hàng có lời.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DONG A\LUAN VAN DONG A\BUI DUY LINH\SAU BAO VE
