Giải pháp tăng cường dịch vụ di động trả trước tại Phòng bán hàng CưM’gar – Trung tâm kinh doanh VNPT – Đắklắk
Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (cách mạng công nghiệp 4.0) đã và đang diễn ra sâu, rộng với tốc độ phát triển không ngừng trên toàn thế giới, trong tất cả các lĩnh vực và mọi mặt của đời sống, xã hội. Viễn thông cũng không nằm ngoài dòng chảy và xu thế phát triển tất yếu đó.
Hiện nay, có thể nói, trên thế giới có dịch vụ viễn thông nào thì ở Việt Nam có và có thể cung cấp dịch vụ đó.
Với phương châm “Dịch vụ là phục vụ, người sử dụng dịch vụ là trung tâm” dịch vụ viễn thông Vinaphone đã đáp ứng được nhu cầu đó. Ngày càng nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường năng lực cạnh tranh với các nhà mạng đang ngày càng phát triển. Đồng thời đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng của mình.
Từ khi ra đời, mạng Vinaphone đã phủ sóng 63/63 Tỉnh, Thành phố và trở thành mạng di động chiếm thị phần lớn nhất. Tuy nhiên khi mở cửa thị trường Viễn thông, VinaPhone không còn là mạng thông tin di động duy nhất trên thị trường Việt Nam nữa. Sự xuất hiện một số các đối thủ cạnh tranh, đã khiến VinaPhone bị lấn thị trường tại một số Tỉnh, Thành phố.
Đây là một trong những giai đoạn khó khăn đòi hỏi VinaPhone phải nỗ lực, không ngừng phát triển nhằm giữ vững được vị trí của mình.
Viễn thông khu vực tại huyện CưM’gar là đơn vị mới thành lập và đang trong giai đoạn hoàn thiện bộ máy tổ chức kinh doanh mới theo lộ trình tái cấu trúc của VNPT Đắk Lắk. Cạnh tranh trên thị trường các dịch vụ Viễn thông nói chung và sản phẩm dịch vụ Vinaphone tại CưM’gar nói riêng ngày càng gay gắt, làm cho việc kinh doanh sản phẩm dịch vụ Vinaphone trên địa bàn huyện CưM’gar ngày càng khó khăn hơn.
Hiện nay, Dịch vụ di động trả trước chiếm tỷ trọng doanh thu hơn 40% kế hoạch doanh thu của đơn vị qua các năm và là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến mức thu nhập (tăng/giảm) của toàn thể CB-CNV Phòng bán hàng CưM’gar – Trung tâm Kinh doanh VNPT – Đắklắk . Với mục tiêu góp phần thúc đẩy tăng trưởng thị phần, doanh thu dịch vụ VinaPhone tại khu vực huyện CưM’gar, tỉnh Đắklắk trong những năm tiếp theo, tôi quyết định lựa chọn nghiên cứu đề tài “Giải pháp tăng cường dịch vụ di động trả trước tại Phòng bán hàng CưM’gar – Trung tâm kinh doanh VNPT – Đắklắk”. Thông qua đề tài này, tôi hy vọng sẽ đóng góp một phần nhỏ trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của Phòng bán hàng CưM’gar – Trung tâm Kinh doanh VNPT –Đắklắk trong những năm tiếp theo.
2.1. Mục tiêu chung
Gia tăng thị phần và doanh thu dịch vụ di động VinaPhone trả trước tại Phòng bán hàng CưM’gar -Trung tâm kinh doanh VNPT – Đắklắk trong những năm tiếp theo.
2.2. Mục tiêu cụ thể
– Hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh, thực tiễn về năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh đối với Doanh nghiệp Viễn thông.
– Phân tích đánh giá thực trạng tình hình kinh doanh dịch vụ VinaPhone trả trước tại địa bàn huyện CưM’gar , tỉnh Đắklắk trong giai đoạn 2018 – 2020, xác định hành vi tiêu dùng của khách hàng, các mặt ưu điểm, nhược điểm cần khắc phục để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm gia tăng lượng khách hàng và doanh thu từ dịch vụ di động trả trước.
2.3. Mục đích nghiên cứu:
– Đề xuất các giải pháp để tăng cường lượng khách hàng và doanh thu dịch vụ VinaPhone trả trước, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng sử dụng di động tại địa bàn huyện CưM’gar nói riêng và tỉnh Đắklắk nói chung. Góp phần nhỏ làm gia tăng thu nhập tiền lương CB-CNV của Phòng Bán Hàng CưM’gar và Trung tâm Kinh doanh VNPT – Đắklắk.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Các thuê bao di động VinaPhone trả trước là khách hàng cá nhân, tổ chức đang sử dụng dịch vụ VinaPhone hoạt động ≥ 06 tháng tại địa bàn huyện CưM’gar tỉnh Tỉnh Đắklắk.
Phạm vi nghiên cứu đề tài tập trung nghiên cứu giải quyết các vấn đề lý luận và giải pháp thực tiễn để tăng cường dịch vụ di động trả trước tại Phòng bán hàng CưM’gar – Trung tâm kinh doanh VNPT – Đắklắk.
* Thời gian nghiên cứu:
– Thu thập dữ liệu thứ cấp trong thời gian từ năm 2018 – 2020.
– Thu thập dữ liệu sơ cấp trong thời gian 15/10/2021 – 20/11/2021.
– Đề tài thực hiện từ ngày 15/10/2021 đến 30/04/2022.
– Đánh giá các tiêu chí năng lực hệ thống kênh phân phối của mạng Di động VinaPhone tại Phòng bán hàng CưM’gar (trên địa bàn huyện CưM’gar) – Trung tâm Kinh doanh VNPT – Đắklắk.
– Đánh giá của khách hàng mạng di động VinaPhone (giá cước, chất lượng mạng di động).
– Số liệu về Thị phần, Doanh thu dịch vụ VinaPhone 2018 – 2020.
4.2. Phương pháp thu thập số liệu:
– Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ Phòng bán hàng CưM’gar -Trung tâm Kinh doanh VNPT Đắklắk.
– Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ khách hàng sử dụng dịch vụ VinaPhone tại địa bàn huyện CưM’gar tỉnh Đắklắk.
– Các tài liệu liên quan đến mạng di động VinaPhone, nâng cao năng lực cạnh tranh.
– Các bài nghiên cứu liên quan VinaPhone và các tài liệu tham khảo trên Internet.
4.3. Phương pháp xử lý, phân tích số liệu:
– Đề tài sử dụng các phương pháp phân tích số liệu như thống kê mô tả, so sánh, phân tích hành vi tiêu dùng khách hàng.
– Xử lý mẫu nghiên cứu bằng phần mềm Excel.
5. Bố cục của đề tài gồm 04 chương:
Mở Đầu: Tính cấp thiết của đề tài và mục tiêu nghiên cứu;
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp;
Chương 2: Thực trạng kinh doanh dịch vụ di động trả trước của Phòng bán hàng CưM’gar – Trung tâm Kinh doanh VNPT – Đắklắk 2018 – 2020;
Chương 3: Phân tích, đánh giá và giải pháp tăng doanh thu dịch vụ Di động VinaPhone trả trước tại địa bàn huyện CưM’gar tỉnh Đắklắk trong những năm tiếp theo;
Chương 4: Tóm tắt, Kết luận kiến nghị.
6. Tổng quan tài liệu tham khảo
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1.1. Cạnh tranh (Competition)
Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất.
Theo C.Mác “Cạnh tranh là sự ganh đua gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và trong tiêu thụ để đạt được những lợi nhuận siêu ngạch”, có các quan niệm khác lại cho rằng “Cạnh tranh là sự phấn đấu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của Doanh nghiệp mình sao cho tốt hơn các Doanh nghiệp khác”.
Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992) ở Anh: “Cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là sự ganh đua giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại về phía mình”.
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ cấu thì cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh. [1, tr.118]
Trong đời sống kinh tế, cạnh tranh được xem là một cuộc đấu tranh giữa các đối thủ với mục tiêu là đánh bại đối thủ để giành chiến thắng…Doanh nghiệp nào không thể cạnh tranh được sẽ bị đánh bại và bị đào thải để các Doanh nghiệp chiến thắng thâu tóm và phát triển.
Giáo sư kinh tế nổi tiếng của Trường Kinh doanh Havard (Mỹ), Michael Porter, người được xem là cha đẻ của Thuyết Chiến Lược Cạnh Tranh, đưa ra khái niệm: “cạnh tranh, hiểu theo cấp độ Doanh nghiệp là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các Doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là Doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh”.
Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau trên có thể rút ra các điểm chung sau đây:
Vậy cạnh tranh là sự ganh đua giữa cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình, các mục tiêu này có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng…
Như vậy, để có cách hiểu thống nhất về cạnh tranh và nghiên cứu về cạnh tranh, luận văn này sẽ dùng khái niệm cạnh tranh vừa nêu trên của Giáo sư Michael Porter.
Hiện nay, các thuật ngữ “năng lực cạnh tranh”, “sức cạnh tranh” và “khả năng canh tranh” được sử dụng nhiều ở Việt Nam, tuy nhiên thông dụng trong tiếng Anh đều được sử dụng là “competitiveness”, cho nên chúng cùng chung một nghĩa và có thể dùng thay thế cho nhau. Để có một khái niệm cụ thể về nó thì đây là vấn đề gây nhiều tranh luận. Theo M. Porter, hiện nay chưa có định nghĩa nào về năng lực cạnh tranh được thừa nhận một cách phổ biến. Nguyên nhân dẫn đến nhiều cách hiểu khác nhau về năng lực cạnh tranh do quan niệm khác nhau. Do vậy, khi nghiên cứu năng lực cạnh tranh người ta thường xem xét, phân biệt năng lực cạnh tranh theo 4 cấp độ: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh Doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm.
Ngày nay, khái niệm năng lực cạnh tranh được nhắc tới rất nhiều nhưng vẫn chưa được hiểu theo một cách thống nhất. Bởi lẽ năng lực cạnh tranh cần phải được đặt vào trong điều kiện, bối cảnh phát triển kinh tế xã hội cụ thể của từng thời kỳ. Cạnh tranh là sản phẩm của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh vừa là động lực cho sự phát triển và cũng vừa là yếu tố gây ra những hệ lụy tiêu cực khác như đình đốn, phá sản, thất nghiệp… Cho nên muốn tồn tại và phát triển thì phải thành công trong cạnh tranh. Muốn vậy thì phải không ngừng cải thiện năng lực canh tranh. Có nhiều cấp để đề cập đến năng lực cạnh tranh như năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm hay dịch vụ…Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp nào là thực lực bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển Doanh nghiệp đó.
Năng lực cạnh tranh là những yếu tố nội hàm của Doanh nghiệp và chúng không chỉ được thể hiện qua các nguồn lực như nhân lực, tài lực, vật lực và tổ chức quản trị trong một Doanh nghiệp mà cần phải được đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong cùng một ngành trên cùng một thị trường. Trên cơ sở các so sánh, đánh giá đó Doanh nghiệp sẽ thấy được lợi thế cạnh tranh của mình là những điểm mạnh hơn đối thủ hoặc đối thủ không có. Trong cạnh tranh nhất định sẽ có “kẻ thắng, người thua”. Tuy nhiên, để chiến thắng trên thương trường, Doanh nghiệp không phải tìm mọi cách tiêu diệt, triệt tiêu đối thủ để chiếm lấy khách hàng hay thị phần mà là phải nhận ra được và cố gắng phát huy những lợi thế cạnh tranh của mình nhằm thỏa mãn tốt hơn, đem lại những quyền lợi và dịch vụ tốt hơn cho khách hàng hiện có cũng như hấp dẫn được khách hàng của đối tác cạnh tranh.
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng ác liệt như hiện nay, không ai có thể làm thỏa mãn hết tất cả nhu cầu của khách hàng bởi vì Doanh nghiệp nào cũng có những ưu điểm và nhược điểm. Như vậy, năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp chính là sử dụng một cách hiệu quả nhất, hợp lý nhất các nguồn lực hữu hạn của mình (nhân lực, vật lực, tài lực, cách quản trị, điều hành) trong điều kiện thị trường thực tế để có thể được hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc các sản phẩm cũng như năng lực của Doanh nghiệp để khai thác các cơ hội thị trường để tự mình đứng vững, tồn tại và phát triển trong tương lai.
1.1.3. Năng lực cốt lõi và Lợi thế cạnh tranh (Core competencies and Competitive Advantages)
Năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp.
* Xác định rõ một số khái niệm:
– Khả năng (capability): Có được một tập hợp nguồn lực để thực hiện một cách tích hợp một nhiệm vụ hay một hoạt động.
– Năng lực cốt lõi hay khả năng chiến lược: Khả năng đồng thời có các tính chất đáng giá, hiếm có, khó bắt chước, không thể thay thế và làm cơ sở cho chiến lược công ty. Hơn nữa năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng phục vụ như một nguồn lợi thế cạnh tranh cho Doanh nghiệp.
– Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage): Là giá trị mà Doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn.
– Lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage): Khả năng duy trì hoặc gia tăng lợi thế mà một tổ chức có so với đối thủ cạnh tranh theo thời gian. Do một lợi thế cạnh tranh suy giảm theo thời gian, việc duy trì đòi hỏi tập trung nỗ lực và các nguồn lực đáng kể, công ty có lợi thế phải luôn phát triển điều gì mới để duy trì lợi thế ban đầu.
Duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh chắc chắn giúp cho Doanh nghiệp phát triển bền vững, hoạt động ngày càng có hiệu quả hơn những đối thủ khác. Tuy nhiên, sự bắt chước và làm theo là điều khó tránh khỏi trên cùng thị trường nên bản thân Doanh nghiệp phải biết chú trọng phát huy những lợi thế đang có và đồng thời chủ động phát triển thêm những lợi thế khác trong tương lai.
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến Môi trường cạnh tranh của Doanh nghiệp
Môi trường của Doanh nghiệp là những yếu tố chịu sự tác động của môi trường hoạt động. Doanh nghiệp cần thấy rõ được sự ảnh hưởng của các yếu tố này để có biện pháp nhằm phát huy điểm mạnh và giảm thiểu những tiêu cực nhằm tạo dựng năng lực cạnh tranh của mình ngày càng cao hơn. Môi trường của Doanh nghiệp có thể chia thành hai mức độ: Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (môi trường đặc thù).
Môi trường vĩ mô của Doanh nghiệp là nơi Doanh nghiệp đang hoạt động. Nó bao gồm tất cả các yếu tố phức tạp nhằm ảnh hưởng đến sự tồn tại và kết quả thực hiện của Doanh nghiệp.
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp Doanh nghiệp biết được mình đang trực diện với những gì. Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng không theo một cách nhất định, thường bao gồm yếu tố: (1) các yếu tố kinh tế; (2) yếu tố chính phủ và chính trị; (3) yếu tố xã hội; (4) yếu tố tự nhiên; (5) yếu tố công nghệ và kỹ thuật.
Đây là nhóm các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến thách thức và ràng buộc, nhưng đồng thời lại là nguồn khai thác các cơ hội đối với Doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động Doanh nghiệp bao gồm: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Tốc độ tăng trưởng
Kinh tế tăng trưởng càng cao dẫn đến sự bùng nổ chi tiêu của khách hàng, vì thế đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành. Điều này có thể cho các công ty cơ hội để bành trướng giành được thị phần lớn hơn và thu được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chi tiêu của người tiêu dùng, làm tăng sức ép cạnh tranh và thường gây ra các cuộc chiến tranh giá trong các ngành bão hoà.
Tỷ lệ lạm phát
Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, dịch chuyển hối đoái không ổn định. Tỷ lệ lạm phát tăng là mối đe doạ lớn đối với công ty: việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm, gây khó khăn cho các dự kiến về tương lai, khó xác định giá cả cho các mặt hàng mà công ty kinh doanh. Sự không chắc chắn làm cho công ty không dám đầu tư, làm giảm các hoạt động kinh tế đẩy nền kinh tế tới chỗ đình trệ.
Tỷ giá hối đoái
Sự dịch chuyển tỷ giá có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công ty trong thị trường toàn cầu. Khi đồng nội tệ trở nên mất giá so với các đồng tiền khác thì sản phẩm của doanh nghiệp làm trong nước sẽ rẻ hơn sản phẩm ở nước ngoài, doanh nghiệp có ưu thế về giá, từ đó làm giảm mối đe doạ từ các đối thủ cạnh tranh nước ngoài, tạo động lực giúp doanh nghiệp đẩy mạnh xuất khẩu hơn nữa. Tuy nhiên nếu doanh nghiệp sử dụng nhiều nguyên liệu nhập khẩu thì gặp khó khăn do phải chi trả mức nội tệ gây không ít khó khăn cho doanh nghiệp. Và ngược lại nếu đồng nội tệ tăng giá cao so với đồng tiền nước ngoài, hàng hoá do doanh nghiệp sản xuất ra thiếu tính cạnh tranh về giá cả, gây khó khăn cho hoạt động xuất khẩu của doanh nghiệp.
Lãi suất:
Các doanh nghiệp thường xuyên phải sử dụng tới nguồn vốn của ngân hàng cho hoạt động sản xuất kinh doanh do vậy lãi suất Ngân hàng ảnh hưởng mạnh đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Khi vay vốn ngân hàng với lãi suất cao sẽ làm cho chi phí của doanh nghiệp tăng dẫn tới giá thành sản phẩm tăng lên, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ giảm so với các đối thủ của mình, đặc biệt các đối thủ có tiềm lực về vốn.
Vì thế, Doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi, đánh giá, phân tích môi trường kinh tế để nhận ra những tác động của nó đối với tài chính Doanh nghiệp mình. Trong đó, phải chú trọng đến năm yếu tố: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái và thuế quan.
(2) Môi trường Chính trị và Luật pháp:
Chính trị nước ta hiện nay được đánh giá rất cao về sự ổn định đảm bảo hoạt động, tạo ra tâm lý an toàn khi đầu tư. Việc gia nhập WTO, là thành viên hội đồng bảo an liên hiệp quốc, vấn đề toàn cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng được mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội tham gia vào thị trường toàn cầu. các thủ tục hành chính ngày càng được hoàn thiện, giấy phép hoạt động kinh doanh ngày càng được rút ngắn. Chính phủ rất quan tâm đến hiệu quả hành chính công, tháo gỡ các rào cản trong hoạt động kinh doanh.
Luật pháp Việt Nam hiện nay có xu hướng cải thiện. Sự thay đổi Luật viễn thông cho phép cạnh tranh và sự tham gia của khu vực tư nhân và hội nhập Việt Nam vào cộng đồng quốc tế. Phát huy mọi nguồn lực của đất nước, tạo điều kiện thuận lợi cho các thành phần kinh tế tham gia phát triển bưu chính viễn thông trong môi trường cạnh tranh công bằng.
Yếu tố xã hội trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, thái độ, lối sống, trình độ dân trí, ngôn ngữ, yếu tố tôn giáo, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, hành vi tiêu dùng theo trào lưu , cấu trúc gia đình, hành vi tiêu dùng của cá nhân, thu nhập cá nhân…Sự thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến Doanh nghiệp.
Yếu tố thuộc môi trường vĩ mô luôn luôn biến động không ngừng theo chiều hướng có lợi hoặc bất lợi đối với các doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp linh hoạt, phản ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường thì sẽ tận dụng được cơ hội, hạn chế thách thức, không ngừng vươn lên, lấn át các đối thủ của mình
Việt nam có diện tích 331.700 km2 trải dài theo hình chữ S từ bắc vào nam với tổng chiều dài hơn 2000 km, địa hình đồi núi, rừng rậm hiểm trở. Đặc điểm địa hình Việt Nam đã gây ra rất nhiều khó khăn trong việc xây dựng mạng lưới viễn thông phủ song khắp các xã toàn quốc. Ngoài ra việc xây dựng và quản lý mạng đường trục quốc gia cũng gặp nhiều khó khăn, các sự cố đứt liên lạc đường trục quốc gia cẫn còn xảy ra do mạng đường trục dài hơn 2000 km đi qua nhiều địa hình phức tạp khác nhau.
Về khí hậu, Việt Nam có khí hậu nóng ẩm, mưa dông nhiều nên ảnh hưởng đến tuổi thọ của các thiết bị viễn thông đang hoạt động trong mạng lưới.
Vị trí địa lý Việt Nam tiếp giáp với Trung Quốc, Lào, Campuchia, Thái Lan nên sự phát triển viễn thông của các nước này sẽ có tác động đến sự phát triển của ngành viễn thông Việt Nam.
(5) Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:
Trong xu thế toàn cầu hóa như hiện nay, sự phát triển một cách nhanh chống hầu như trong các lĩnh vực và ngành nghề hiện đại đều chịu ảnh hưởng ít nhiều bởi yếu tố mang tính công nghệ và kỹ thuật. Sự tác động này liên quan đến chi phí giá thành của sản phẩm và sản phẩm thay thế. Kỹ thuật – Công nghệ phát triển làm cho vòng đời sản phẩm có xu hướng ngày càng ngắn lại và càng mạnh mẽ nằm ngoài tầm kiểm soát của Doanh nghiệp. Do vậy, bản thân các Doanh nghiệp phải luôn cảnh giác các yếu tố này sẽ tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến sản phẩm hiện có và đến các công cụ phương tiện kỹ thuật trong khâu phân phối sản phẩm. Sự thay đổi công nghệ và kỹ thuật tạo ra cơ hội và tác động trực tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp.
(6) Mối quan hệ của các yếu tố môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô chịu tác động đến quản trị của Doanh nghiệp, có ảnh hưởng lâu dài và Doanh nghiệp khó kiểm soát được. Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường này khác nhau tùy theo từng ngành.
Hình 1.1. Môi trường vĩ mô của tổ chức
Nguồn: Quantri.vn (Biên tập và hệ thống hóa)
Các yếu tố thuộc môi trường vi mô tồn tại trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với Doanh nghiệp. Chúng quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của Doanh nghiệp trong ngành và sự tác động của môi trường ngành ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp đó. Có năm yếu tố cơ bản là đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm (hàng hóa) thay thế.
Mối quan hệ giữa năm yếu tố này là sự thật mà các Doanh nghiệp phải chấp nhận. Đó cũng là nhân tố mô hình năm sức mạnh của Michael Porter. Phân tích đánh giá kỹ từng yếu tố này sẽ giúp Doanh nghiệp nhận ra được những mặt mạnh và mặt yếu liên quan đến các cơ hội và thách thức mà Doanh nghiệp mà ngành kinh doanh đang đương đầu.
Hình 1.2. Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
Nguồn: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành [9, tr.137]
Đây còn gọi là Mô hình Năm Tác Lực hay Năm Lực Lượng của Nhà kinh tế học Mỹ Michael Porter (Michael Porter’s Five Forces) cơ bản (theo hình 1.2). Sức mạnh của năm lực lượng này có thể thay đổi theo thời gian khi các điều kiện ngành thay đổi, mỗi tác động của chúng đến Doanh nghiệp sẽ khác nhau và quyết định mức độ gay gắt trong cạnh tranh. Do vậy, phân tích sự tác động của chúng, sẽ xác định vị thế cạnh tranh của Doanh nghiệp trong bức tranh toàn ngành mà Doanh nghiệp tham gia hoạt động theo hướng phát triển lợi thế so với đối thủ.
Theo Michael Porter: cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
- Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng;
- Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành;
- Áp lực từ các sản phẩm thay thế;
- Áp lực từ phía khách hàng;
- Áp lực của nhà cung ứng.
1.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Đối thủ mới tham gia vào ngành hay thị trường hiện tại với mong muốn giành thị phần và các nguồn lực cần thiết bằng nhiều cách trong đó có mua lại những cơ sở, hệ thống khác trong ngành. Mức độ cạnh tranh trong ngành từ đó tăng lên những nguy cơ lợi nhuận thì giảm xuống.
Không phải lúc nào Doanh nghiệp cũng đương đầu với đối thủ tiềm ẩn nhưng nguy cơ thâm nhập là rất cao. Vì vậy, Doanh nghiệp phải cảnh giác và có phương pháp phòng thủ quyết liệt để giữ vững vị trí bằng cách duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập mới. Những rào cản xâm nhập chủ yếu đó là:
- Lợi thế kinh tế trên qui mô lớn;
- Sự đa dạng hóa sản phẩm;
- Sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn và chi phí chuyển đổi cao;
- Khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế giá thành mà đối thủ không thể tạo ra được.
1.2.4. Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Doanh nghiệp luôn phải đối diện với các đối thủ hiện tại trong ngành. Đây là một áp lực cạnh tranh thường xuyên và đe dọa trực tiếp. Áp lực này càng lớn thì nguy cơ tụt hạng trên thị trường càng rõ. Các Doanh nghiệp cũng phải nhận ra rằng sự cạnh tranh không ổn định, đem lại lợi thế cạnh tranh vượt trội so với chiến lược các đối thủ, ví dụ như những ngành trưởng thành thường có tỷ lệ tăng trưởng thấp. Doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh trực tiếp để biết được càng nhiều càng tốt những hành động của họ. Phải xác định cho được những mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ, mục đích tương lai và chiến lược hiện tại của họ là gì? Cường độ cạnh tranh thường biến đổi theo thời gian và phụ thuộc một số nhân tố tương tác nhau. Các nhân tố sẽ được đánh giá một cách độc lập và được tích hợp vào một viễn cảnh tổng thể gồm:
- Mức độ cạnh tranh của các Doanh nghiệp;
(2) Chi phí cố định hay tồn kho cao;
(3) Ngành tăng trưởng chậm;
(4) Thiếu sự khác biệt hóa hoặc chi phí chuyển đổi thấp;
(5) Có khả năng tăng dần công suất;
(6) Sự đa dạng của các Doanh nghiệp cạnh tranh;
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm sản xuất bởi các Doanh nghiệp trong một ngành khác cũng thỏa mãn nhu cầu tương tự của khách hàng. Các Doanh nghiệp trong ngành này có thể cạnh tranh với các Doanh nghiệp trong ngành khác trong việc sản xuất các sản phẩm thay thế, thỏa mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng khác nhau về đặc điểm. Các sản phẩm dịch vụ của các công ty trong cùng ngành không là sản phẩm thay thế.
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành vì mức giá tối đa bị khống chế đồng thời nhu cầu đối với sản phẩm hàng hóa hiện tại giảm sút. Khả năng khác là lợi nhuận đối với sản phẩm chính rất cao, rất hấp dẫn khiến sản phẩm thay thế xâm nhập mạnh mẽ và mức độ cạnh tranh ác liệt buộc Doanh nghiệp trong ngành phải giảm giá sản phẩm của mình hoặc cải tiến chất lượng.
1.2.6. Áp lực từ khách hàng (người mua)
Áp lực từ phía khách hàng là khả năng trả giá của họ: chủ yếu có hai dạng: (i) đòi hỏi người bán (nhà cung cấp) giảm giá hoặc (ii) đòi hỏi để hàng hóa có chất lượng cao hơn và được nhiều dịch vụ chăm sóc tốt hơn. Áp lực này khiến cho mức độ cạnh tranh gay gắt hơn và làm cho lợi nhuận của ngành/Doanh nghiệp suy giảm. Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
- Khi số lượng người mua là nhỏ;
- Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung;
- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán;
- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản;
- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau;
- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua;
- Khách hàng có đầy đủ thông tin.
1.2.7. Áp lực từ phía nhà cung ứng
Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phải liên kết với nhà cung ứng để đảm bảo nguồn đầu vào như nguyên nhiên vật liệu, nhân lực, vốn tài chính…Các nhà cung ứng có thể gây áp lực rất mạnh đối với hoạt Doanh nghiệp cho nên không thể bỏ qua việc nghiên cứu hiểu biết về họ trong quá trình hoạt động của Doanh nghiệp.
Các áp lực thường thấy là đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, thay đổi thời hạn các khoản vay, lãi suất cho vay, định giá thấp giá trị cổ phiếu của Doanh nghiệp đi vay. Ngoài ra còn có áp lực trong cung ứng nhân lực do tính chất đặc thù của mối quan hệ giữa những nghiệp đoàn (cung ứng lao động) và Doanh nghiệp (sử dụng lao động).
1.3. Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp
Như đã trình bày ở phần khái niệm, năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tố bên trong của Doanh nghiệp bao gồm: Trình độ quản lý điều hành, nguồn nhân lực, năng lực tài chính, năng lực marketing, nguồn hàng, hệ thống phân phối, hệ thống thông tin.
1.3.1. Trình độ quản lý điều hành
Trình độ quản lý điều hành được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp nói chung và cũng như năng lực cạnh tranh Doanh nghiệp nói riêng. Nó được thể hiện qua các khía cạnh sau:
1.3.1.1. Kiến thức chuyên môn và kinh nghiệp của đội ngũ cán bộ quản lý:
Người quản lý cần phải có kiến thức chuyên môn qua trường lớp đồng thời cần phải có càng nhiều kinh nghiệm hoạt động thực tiễn càng tốt. Ngoài ra, họ phải thường xuyên trao dồi phát triển thêm kiến thức qua sách báo, tích lũy kinh nghiệm về khả năng giao tiếp, nắm vững các khía cạnh pháp lý liên quan đến lĩnh vực của mình, am hiểu về tình hình chính trị xã hội, và có khả năng dự đoán tình hình tương lai.
1.3.1.2. Khả năng Tổ chức – Quản lý bộ máy và nhân lực của Doanh nghiệp:
Bộ máy tổ chức và con người luôn vận động theo kế hoạch đề ra và luôn chịu sự tác động chi phối bởi các mối quan hệ bên trong cũng các yếu tố như ngoài.
Mỗi con người đều có đặc điểm sinh học và tâm lý khác nhau, quan niệm, trình độ, kinh nghiệm khác nhau, quyền lợi và nghĩa vụ khác nhau. Vì vậy, công tác quản trị đòi hỏi phải luôn luôn cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy và nhân sự của Doanh nghiệp, phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyền lợi cho từng bộ phận cụ thể, cho mỗi cá nhân, tạo mối quan hệ làm việc gắn kết, trách nhiệm, hài hòa giữa các tập thể và giữa các cá thể. Có quy định rõ ràng cụ thể về những tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc cho nhân viên đồng thời phải có thưởng phạt công minh. Yêu cầu quan trọng nhất là khơi gợi niềm đam mê làm việc, mọi người đều đặt lợi ích của Doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân nhưng nhà quản trị cũng phải đảm bảo tối đa quyền lợi cá nhân hài hòa với tập thể. Chi phí để tổ chức quản lý bộ máy và nhân lực càng thấp thì càng góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho Doanh nghiệp, năng suất lao động của Doanh nghiệp càng cao.
Mọi việc thành công hay thất bại điều do ở con người. Đối với Doanh nghiệp cũng vậy, nguồn nhân lực quyết định mọi hoạt động cho nên chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất để tạo thành năng lực cạnh tranh của tổ chức. Muốn khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực thì Doanh nghiệp phải có công tác quản trị tốt, từ đó Doanh nghiệp sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động để tiết giảm chi phí, gia tăng lợi nhuận và ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh.
Công tác quản trị nguồn nhân lực là việc làm thường xuyên nhưng mang tính lâu dài, nó gắn liền với từng hoạt động của nhân viên. Vì vậy nó đòi hỏi tính chuyên nghiệp, thể hiện qua các chính sách liên quan đến quyền lợi của nhân viên về vật chất cũng như tinh thần: chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty, khích lệ tinh thần, đãi ngộ về vật chất, bình đẳng về cơ hội thăng tiến, bồi dưỡng đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề, xây dựng văn hóa tổ chức…v.v.
Khả năng tài chính là yếu tố quyết định đến mọi hoạt động và hình ảnh Doanh nghiệp đối với bên ngoài. Tất cả hoạt động phát triển quy mô sản xuất – kinh doanh, xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, mua sắm trang thiết bị, đào tạo, nghiên cứu – phát triển…điều phụ thuộc vào năng lực tài chính của Doanh nghiệp. Bộ phận tài chính có trách nhiệm chính trong việc đảm bảo các nguồn tài chính để Doanh nghiệp sử dụng kịp thời và hiệu quả.
Năng lực tài chính của Doanh nghiệp được thể hiện qua nguồn tài trợ từ các tổ chức tín dụng, qua quy mô vốn tự có, khả năng huy động, sử dụng và quản lý vốn có hiệu quả trong Doanh nghiệp …v.v. Trước hết, năng lực tài chính gắn với tiền vốn, là một yếu tố đầu vào rất quan trọng của Doanh nghiệp. Do đó, nếu sử dụng tiền vốn có hiệu quả sẽ giúp Doanh nghiệp giảm chi phí tiền vay rất lớn, từ đó làm giảm chi phí chung, giảm giá thành sản phẩm tăng sức cạnh tranh.
Như vậy, năng lực tài chính phản ánh sức mạnh kinh tế của Doanh nghiệp. Vì vậy, để nâng cao năng lực tài chính, Doanh nghiệp phải vay tiền vốn thật nhanh, sử dụng đúng mục đích, đúng quy định, kiểm soát chặt chẽ, tránh thất thoát, tích lũy và tăng vốn tự có, giữ mối quan hệ chặt chẽ với các tổ chức tín dụng để huy động tiền kịp thời cho mọi hoạt động của Doanh nghiệp.
1.3.4. Năng lực Marketing và dịch vụ bán hàng
Trong thời đại công nghệ phát triển như hiện nay, khách hàng có thể tiếp cận với nhiều luồng thông tin khác nhau. Khách hàng có rất nhiều cách để tìm hiểu về sản phẩm và cũng không hề dễ dàng tin vào những chiêu trò khuyến mãi/ ưu đãi của doanh nghiệp. Lúc này, điều họ cần là một giải pháp mang tính cá nhân chứ không phải là những chương trình truyền thông đại trà hay những tính năng tương tự nhau.
Đây là lúc Marketing 5P phát huy tác dụng của mình. Chiến lược Marketing 5P cho phép doanh nghiệp cá nhân hóa trải nghiệm của khách hàng, từ đó gia tăng sự gắn kết và đem lại những giải pháp phù hợp nhất với từng nhu cầu riêng biệt của khách hàng. Với chiến lược Marketing 5P, Product (Sản phẩm), Price (Giá), Place (Địa điểm_kênh phân phối), Promotion (Khuyến mãi_truyền thông), People (Con người), doanh nghiệp không chỉ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mà còn xây dựng mối quan hệ thân thiết và biến họ thành những khách hàng trung thành với doanh nghiệp.
Chiếc lược xây dựng gắn kết bền vững giữa doanh nghiệp và khách hàng
Nếu marketing 4p tập trung vào việc quảng cáo giá cả hay chất lượng sản phẩm thì 5p trong marketing lại có sự thay đổi hoàn toàn khác biệt. 5P trong marketing bao gồm những yếu tố sau: mục đích, niềm tự hào, đối tác, bảo vệ và cá nhân hóa.
Theo đó khi sử dụng sản phẩm, hoặc tung ra sản phẩm trên thị trường bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều hướng tới mục đích sử dụng của khách hàng và của sản phẩm. Những sản phẩm, dịch vụ đó sẽ mang lại niềm từ hào cho khách hàng. Khách hàng sẽ cảm thấy rất vui vẻ khi sử dụng sản phẩm.
Hơn nữa, khi sử dụng sản phẩm, khách hàng sẽ có cảm giác gần gũi hơn với doanh nghiệp. Không những vậy, sản phẩm do những doanh nghiệp mang lại sẽ giúp cho khách hàng yên tâm sử dụng và hoàn toàn tin tưởng vào doanh nghiệp. Cuối cùng, hãy khiến cho bất cứ khách hàng nào sử dụng sản phẩm của công ty nghĩ rằng sản phẩm mà họ đang dùng chỉ có họ đang sử dụng và là duy nhất. 4p trong marketing coi trọng đến sản phẩm thì 5p trong marketing luôn đề cao lợi ích và nhu cầu của khách hàng. Chính vì vậy rất nhiều doanh nghiệp hiện nay đang tiến hành sử dụng chiến lược 5p trong marketing.
a/ Product (sản phẩm).
– Phân tích đặc tính sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh lựa chọn sản phẩm dẫn đường.
– Thực hiện các tác nghiệp về kỹ thuật để chứng minh tính ưu điểm của sản phẩm.
– Hiểu và làm nổi bật các đặc tính của sản phẩm so với đối thủ giúp khách hàng nhận biết qua sự trải nghiệm của chính họ hay của người khác.
– Biết được điểm yếu của sản phẩm phân phối từ đó tìm các giải pháp khắc phục thông qua nghiệp vụ chuyên ngành.
– Xây dựng mạng lưới truyền thông về sản phẩm qua việc truyền miệng, tác động vào các tâm chấn tạo vòng giao thoa thông tin về sản phẩm đối với các khu vực thị trường khác.
b/ Price (chính sách, giá).
– Nâng tính cá biệt của sản phẩm từ đó chứng minh cho khách hàng sự ưu việt với các đặc tính kỹ thuật từ đó đưa ra lộ trình nâng giá bán.
– Xây dựng giá bán hợp lý đảm bảo quyền lợi của doanh nghiệp.
– Áp dụng các chính sách hỗ trợ từ qũy vùng, chiến lược đập chuột, chương trình nâng cấp và xây dựng các chương trình khác nâng cao sản lượng.
c/ Place (kênh phân phối).
– Sử dụng chiến lược cái nêm và đẽo gỗ áp dụng trong việc xây dựng kênh phân phối.
– Thực hiện chiến lược đẩy, kéo đối với từng đại lý.
– Xây dựng các tâm chấn để kiểm soát hệ thống.
– Thiết lập các mối quan hệ trực tiếp giữa công ty và hệ thống ( tình cảm, chính sách) từ đó kiểm soát và chuyển giao qua hệ thống mới khi hệ thống cũ có vấn đề.
– Thiết lập hệ thống theo mô hình kiềng 3 chân để giám sát và lấp đầy thị phần.
– Sử dụng quy tắc 80/20 để xác đính các nhóm đối tượng chiến lược phục vụ cho lợi ích lâu dài.
– Luôn tiếp cận và có lượng khách hàng đại dương xanh.
d/ Promotion (truyền thông).
– Dựa trên mô hình điểm để quảng bá về sản phẩm.
– Thiết lập các nhóm trại để tổ chức và chuyển giao kỹ thuật.
– Tổ chức farmtour, thiết lập các mối quan hệ.
– Xây dựng các hệ thống trại đối lập kiểm soát thông tin trong cùng hệ thống từ đó có các nguồn tin để xử lý thị trường.
e/ People (con người).
– Tạo dựng các mối quan hệ chủ chốt đối với hệ thống.
– Thiết lập các mối quan hệ với các điểm bán thuốc thu ý, điều tra giám sát các thông tin về dịch bệnh, dịch tể tại khu vực… từ đó có hướng tư vấn, ngặn chặn kịp thời các dấu hiệu bùng phát ảnh hưởng đến hiệu suất chăn nuôi của khách hàng.
Mặt khác, các công cụ khác như tiêu thụ, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường, dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đóng vai trò quan trọng đến năng lực cạnh tranh của mỗi Doanh nghiệp.
Thông tin nội bộ: các thông tin liên quan đến các hoạt động của các bộ phận chức năng cũng như những cá nhân trong tổ chức cung cấp là cơ sở và nền tảng rất quan trọng cho tất cả các quyết định trong quản lý, điều hành. Thông tin phải được thu thập, xử lý, lưu trữ, phân tích chính xác và kịp thời để giúp nhà quản trị đưa ra quyết định đúng đắn.
Thông tin bên ngoài: bao gồm tất cả thông tin liên quan đến môi trường bên ngoài (kinh tế – xã hội, chính phủ – pháp luật, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, cung cầu giá cả thị trường dịch vụ Viễn thông,…).
1.4. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp cần phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu bên trong Doanh nghiệp thông qua việc so sánh một cách tương ứng với một số đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong Doanh nghiệp được biểu hiện thông qua 5 lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Doanh nghiệp là (1) quản trị và nhân sự; (2) tài chính; (3) sản xuất; (4) marketing và dịch vụ bán hàng; (5) nghiên cứu, phát triển và hệ thống thông tin.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DONG A\LUAN VAN DONG A\BINH + DANG/ Binh
