Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang

1.Tính cấp thiết của đề tài

Nhìn lại chặng đường đã qua, Ngân hàng Phát triển Việt Nam (VDB) nói chung, VDB Kiên Giang nói riêng cũng đã bộc lộ những khiếm khuyết, bất cập về mô hình tổ chức và cơ chế hoạt động, giải pháp tổ chức và điều hành cùng với những rủi ro đạo đức, nghề nghiệp… trong một bộ phận nhỏ CBVC, đặt biệt là công tác đào tạo nguồn nhân lực nhìn chung vẫn còn nhiều hạn chế, chậm đổi mới và còn nhiều bất cập. Công tác đào tạo còn thụ động, chưa thực sự gắn liền với sự phát triển của ngân hàng cũng như chưa đáp ứng kịp thời sự thay đổi của ngân hàng trong thời buổi cạnh tranh ngày càng gai gắt giữa các ngân hàng. Điều đó đặt ra yêu cầu cấp thiết cho công tác đào tạo nguồn nhân lực là xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên có chất lượng, có đủ năng lực để đáp ứng yêu cầu ngày càng nặng nề và phát triển bền vững của VDB Kiên Giang.

Nhận thức được vấn đề trên, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang” để làm đề tài nghiên cứu.

2.Tổng quan về tình hình nghiên cứu đề tài

3.Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

• Hệ thống hóa lý luận công tác đào tạo nhân lực.
• Phân tích đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực và chỉ ra hạn chế trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại VDB Kiên Giang.
• Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại VDB Kiên Giang.

4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn nghiên cứu hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

• Về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu việc hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang.
• Về thời gian: Luận văn sử dụng số liệu để phân tích, đánh giá thực trạng từ năm 2013 – 2016; Đề xuất các giải pháp có giá trị đến năm 2020.

5.Phương pháp nghiên cứu

Đề tài chủ yếu sử dụng phương pháp định tính, cụ thể là phân tích các số liệu thứ cấp về thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại VDB Kiên Giang thu thập qua các năm 2013 – 2016. Bên cạnh đó phương pháp định lượng cũng được sử dụng để thống kê, tổng hợp các đánh giá của nhân viên đối với hoạt động đào tạo tại ngân hàng.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NGÂN HÀNG

1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực

Liên quan đến nguồn nhân lực hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau nhưng nhìn chung, tác giả thống nhất các khái niệm rằng: nguồn nhân lực là nguồn lực quyết định sự thành công của một đơn vị, tổ chức, địa phương hay cả nước.

1.1.2.Khái niệm, vai trò và mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực

1.1.2.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

ĐTNNL là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra sự thay đổi tích cực thông qua việc thực hiện các giải pháp đào tạo, các sáng kiến và các biện pháp quản lý với mục đích phát triển tổ chức, phát triển cá nhân.

1.1.2.2. Vai trò và mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực

Đối với người lao động, được đào tạo tốt sẽ cập nhật được kiến thức hiện đại, trau dồi kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ và có thái độ tích cực trong công việc.

Đối với tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược của tổ chức.

Đối với xã hội, đào tạo nguồn nhân lực giúp nâng cao năng suất lao động của toàn xã hội, cải thiện thu nhập của người lao động, giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm tệ nạn xã hội và thúc đẩy nền kinh tế phát triển.

1.1.2.3. Sự cần thiết của đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với nhà nước, doanh nghiệp và lao động

1.2.TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực trong ngân hàng có thể được mô hình hóa theo sơ đồ sau:

Hình 1.1.Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực

1.2.1. Xác định nhu cầu

Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể được thực hiện thông qua phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo theo phân tích công việc hoặc phân tích thực hiện công việc.

1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo

Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo. Trên cơ sở xác định rõ nhu cầu và mục tiêu đào tạo, doanh nghiệp lập ra chương trình đào tạo cho phù hợp. Sau đó doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đối tượng để đào tạo, đây là một bước rất quan trọng, nó xác định hiệu quả của chương trình đào tạo.

1.2.4. Nội dung và phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị,…

Khi thiết kế chương trình đào tạo, nhà quản trị cần chú ý đến 6 yếu tố chủ yếu sau đây: Nội dung đào tạo, nguyên tắc học, đặc điểm của học viên, giới hạn của tổ chức, các phương pháp đào tạo, hình thức đào tạo. Ngoài ra, nội dung đào tạo cần đáp ứng mục tiêu đào tạo phân theo kiến thức, kỹ năng và thái độ của người học sau khi được đào tạo để từ đó đo lường được hiệu quả của quá trình đào tạo cũng như định hướng được kết quả của quá trình đào tạo.

1.2.5. Lựa chọn giáo viên

Nhà quản trị có thể lựa chọn giáo viên cho hoạt động đào tạo nhân sự của tổ chức mình theo 2 phương án: Lựa chọn những người quản lý có kinh nghiệm trong Ngân hàng tham gia giảng dạy, lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài

1.2.6. Chi phí đào tạo

Những chi phí về đào tạo bao gồm: Tiền lương của những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc; tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ; những dụng cụ giảng dạy như: Máy chiếu phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập,…

1.2.7. Đánh giá kết quả đào tạo

• Tiêu chí đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực: áp dụng bốn cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo theo mô hình Kurt Patrick :Phản ứng của người học, kết quả học tập, áp dụng kết quả học tập, tác động đến kết quả kinh doanh.

1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1.Nhân tố bên ngoài

Các nhân tố bên ngoài bao gồm :Môi trường cạnh tranh, thị trường lao động, yêu cầu của Luật pháp Nhà nước, tình hình kinh tế, trình độ phát triển khoa học kỹ thuật và công nghệ

1.3.2. Nhân tố bên trong

Các nhân tố bên trong bao gồm: Mục tiêu, chiến lược và chính sách phát triển của ngân hàng, mô hình tổ chức, quy mô của ngân hàng ,điều kiện cơ sở vật chất, việc ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào các hoạt động kinh doanh của ngân hàng, quan điểm của tổ chức về đào tạo, nguồn kinh phí cho hoạt động đào tạo, trình độ của người lao động, cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính, giới tính.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC VDB KIÊN GIANG

2.1. KHÁI QUÁT VỀ VDB KIÊN GIANG

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của VDB Kiên Giang

Ngày 19/5/2006, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định thành lập Ngân hàng Phát triển Việt Nam (VDB) trên cơ sở tổ chức lại hoạt động của Quỹ HTPT để thực hiện chính sách tín dụng đầu tư và tín dụng xuất khẩu của Nhà nước. Tiếp theo đó, Điều lệ tổ chức hoạt động, các Quyết định về nhân sự chủ chốt và các cơ chế hoạt động của VDB cũng được Thủ tướng Chính phủ ban hành. Trên cơ sở các văn bản pháp lý nói trên, VDB Kiên Giang, chính thức bước vào hoạt động với mô hình là một tổ chức tín dụng chính sách đầu tư phát triển và tín dụng xuất khẩu của Nhà nước, Chi nhánh hạch toán phụ thuộc, chịu sự quản lý và chỉ đạo của VDB.

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Ngân hàng.

Hoạt động của VDB bao gồm: Hoạt động huy động vốn; Hoạt động tín dụng; Hoạt động ủy thác và nhận ủy thác; Tham gia thị trường liên ngân hàng; tổ chức thanh toán nội bộ; cung cấp các dịch vụ thanh toán, dịch vụ ngoại hối và các dịch vụ ngân hàng khác cho khách hàng; thực hiện hoạt động ngoại hối; tham gia hệ thống thanh toán trong nước và quốc tế theo quy định của pháp luật và hướng dẫn của VDB; Thực hiện một số nhiệm vụ khác do Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ giao.

2.1.3.Cơ cấu bộ máy tổ chức

Hình 2.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức VDB Kiên Giang

(Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự – VDB Kiên Giang)

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của VDB Kiên Giang

Hoạt động kinh doanh của VBD Kiên Giang trong những năm qua đạt kết quả rất khả quan, doanh thu và lợi nhân luôn tăng qua mỗi năm, nhưng tỷ lệ tăng có sự khác nhau. Nhìn chung với kết quả kinh doanh như hiện tại cho thấy VDB Kiên Giang có hoạt động kinh doanh tốt.

Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh của VDB Kiên Giang 2013 – 2016

Đvt : Tỷ đồng

(Nguồn: Báo cáo tổng kết VDB Kiên Giang)

2.1.5.Thực trạng Nguồn nhân lực tại VDB Kiên Giang

• Về quy mô nguồn nhân lực

Nhìn vào bảng 2.2. quy mô nhân lực VDB Kiên Giang cho thấy số lượng nhân viên trong VDB Kiên Giang luôn tăng dần qua mỗi năm. Từ năm 2013 đến năm 2016 tăng từ 77 nhân viên lên 91 nhiên viên, tăng 14 nhân viên, tương ứng tăng 18,18%.

Bảng 2.2. Quy mô nhân lực tại VDB Kiên Giang từ năm 2013 đến 2016

(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự VDB Kiên Giang)

• Về chất lượng nguồn nhân lực
• Cơ cấu lao động theo giới tính: Cơ cấu lao động theo giới tính tại VDB Kiên Giang có sự chênh lệch, nhân viên nam luôn chiếm tỷ trọng cao hơn nhân viên nữ,
• Cơ cấu lao động theo độ tuổi: độ tuổi nhân viên tại VDB Kiên Giang nhiều nhất là ở độ tuổi từ 20 đến 30 với 40 người chiếm 43,96%.
• Cơ cấu lao động theo kinh nghiệm làm việc: Tính đến cuối năm 2016 thì số nhân viên làm việc tại VDB Kiên Giang có kinh nghiệm làm việc từ 6 đến 10 năm chiếm tỷ lệ cao nhất với 21 người chiếm 24,28%.
• Cơ cấu lao động theo trình độ : tỷ lệ nhân viên có trình độ cao chiếm tỷ trọng cao hơn so với nhân viên có trình độ thấp và nhân viên có trình độ cao có xu hướng tăng nhanh qua mỗi năm, trong khi đó nhân viên có trình độ thấp tăng rất ít.

2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VDB KIÊN GIANG

2.2.1. Nhu cầu

Công tác xác định nhu cầu đào tạo tại VDB Kiên Giang theo quy trình thực hiện theo các bước tự sau:

Bước 1: Cán bộ phụ trách công tác đào tạo của phòng Tổ chức nhân sự vào cuối mỗi năm phải lập phiếu thăm dò nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên trong năm tiếp theo gửi cho các phòng ban và các chi nhánh trực thuộc.

Bước 2: Dựa trên bản mô tả công việc, yêu cầu thực hiện, cán bộ quản lý có sự so sánh kết quả thực hiện công việc với nhiệm vụ, tiêu chuẩn hoàn thành công việc đó đối với người thực hiện xem có khoảng cách không và nguyên nhân tồn tại là gì làm cơ sở xác định nhu cầu đào tạo.

Bước 3: Sau khi điều tra các cán bộ chuyên trách phải liên hệ với tình hình hoạt động, mục tiêu phát triển kinh doanh để ưu tiên những trường hợp nào cần đào tạo sớm, phù hợp với tiến độ thực hiện công việc

Bước 4: Sau khi xem xét, chọn lọc đối tượng phù hợp, Tổng Giám đốc phê duyệt, giao việc cho cán bộ làm công tác đào tạo triển khai chương trình đào tạo thông qua việc chọn chương trình, giáo viên, thời gian phục vụ cho đào tạo…..

Bảng 2.3. Bảng Nhu cầu đào tạo nhân lực

2.2.2. Công tác xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu cần đạt được đó là: chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề được nâng cao, học tập được các kỹ năng mới cần thiết, giúp đảm đương tốt hơn công việc hiện tại, thành thạo công việc mới trong tương lai. Từ đó làm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của VDB Việt Nam, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, gia tăng doanh thu và lợi nhuận, tối đa hóa lợi ích cho cổ đông VDB.

2.2.3. Đối tượng đào tạo

Bảng 2.4. Các đối tượng được đào tạo của VDB Kiên Giang 2013-2016

2.2.4. Nội dung và phương pháp đào tạo

Căn cứ vào nhu cầu đào tạo từ các phòng ban, phòng Tổ chức nhân sự lập kế hoạch và trình lên ban lãnh đạo VDB Kiên Giang để xem xét và phê duyệt thực hiện chương trình đào tạo. Khi cần thiết, ban lãnh đạo VDB Kiên Giang có thể đề xuất các trường hợp đào tạo ngoài kế hoạch.

2.2.5. Lựa chọn giáo viên

Tất cả các khóa đào tạo nhân sự tại chi nhánh Kiên Giang đều được thực hiện bởi Trường Đào tạo cán bộ VDB. Một số khóa đào tạo được tiến hành tại trường, một số khóa đào tạo được tổ chức tại trụ sở các đơn vị thuộc Chi nhánh Kiên Giang dưới sự phân công giáo viên giảng dạy của Trường Đào tạo cán bộ VDB.

2.2.6. Chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo bình quân một nhân viên của chi nhánh tăng dần qua các năm từ 4.416 nghìn đồng/người tăng lên 6.593 nghìn đồng một người. Chi phí bình quân chi cho số lượt đào tạo trong ba năm qua cũng tăng dần, từ 11.724 nghìn đồng lên 13.333 nghìn đồng

Bảng 2.5. Chi phí ĐT tại VDB Kiên Giang giai đoạn 2013 – 2016

Đơn vị tính: ngàn đồng

(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự VDB Kiên Giang)

2.2.7. Kết quả công tác đào tạo

Sau khóa đào tạo VDB Việt Nam xem xét, đánh giá kết quả đào tạo thông qua bảng điểm, kết quả học tập, văn bằng, giấy chứng nhận và đánh giá của giảng viên trực tiếp giảng dạy.

Các CBCNV sau khi tham gia các khóa đào tạo đều phải tự nhận xét, đánh giá kết quả đào tạo của mình thông qua phiếu đánh giá.

Sau đào tạo, CBCNV tiếp tục thực hiện công việc của mình theo chuyên ngành và nội dung đã được đào tạo. Các trưởng bộ phận sẽ theo dõi, đánh giá sự thay đổi của các nhân viên đó trong khoảng thời gian từ 2 đến 3 tháng.

2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VDB KIÊN GIANG

2.3.1. Phân tích kết quả khảo sát công tác đào tạo nguồn nhân lực tại VDb Kiên Giang

• Đánh giá hiệu quả khóa học trong thời gian qua

Trong phần này tác giả tiến hành khảo sát ý kiến của nhân viên trong ngân hàng đã từng được đào tạo. 84 người được tác giả khảo sát về nội dung khóa học, giảng viên và điều kiện học tập.

Kết quả đánh giá của nhân viên được thể hiện như sau:

• Về nội dung khóa học:

Bảng 2. 1. Kết quả đánh giá về nội dung khóa học

• Về giảng viên

Bảng 2.7. Kết quả đánh giá về giảng viên

Nguồn khảo sát thực tế năm 2016

• Về điều kiện học tập

Bảng 2.8. Bảng đánh giá về điều kiện học tập

Nguồn khảo sát từ thực tế năm 2016

2.3.2. Một số hạn chế trong công tác đào tạo

Ý thức và thái độ của một bộ phận không nhỏ cán bộ công nhân viên khi tham gia học tập các khóa đào tạo chưa cao.

Nhìn chung, phương pháp đào tạo, cả phương pháp giảng dạy, học tập và đánh giá kết quả học tập đều không bài bản, vẫn theo nếp cũ.

• Công tác xác định nhu cầu đào tạo :

Hiện tại ngân hàng chỉ tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn, với những khóa đào tạo mang tính chất dài hạn như cao học nhằm nâng cao trình độ phân tích, đánh giá và tham mưu của bộ phận quản lý chưa có sự đề xuất, chỉ định đào tạo thông qua việc phân tích công việc đối chiếu với khả năng đáp ứng của nhân viên.

• Công tác xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo

Hiện nay các hoạt động đào tạo chủ yếu tập trung ở mảng cập nhật, bồi dưỡng theo phương châm đào tạo bổ sung để tiếp cận công việc

Nội dung đào tạo cho các bộ phận nghiệp vụ chủ yếu vẫn còn chắp vá, chưa xây dựng được các chương trình đào tạo cho từng vị trí công việc. Tài liệu, giáo trình chủ chốt như tài liệu đào tạo cho khối bán lẻ, khối bán buôn, kế toán, giao dịch viên…

Đội ngũ giáo viên thực hiện các khóa đào tạo, bồi dưỡng chủ yếu vẫn là đội ngũ giáo viên cơ hữu của trường đào tạo cán bộ của VDB và giáo viên kiêm chức. Đội ngũ giáo viên tuy nắm vững kiến thức lý luận nhưng vẫn thiếu thực tế.

• Công tác tổ chức, triển khai đào tạo

Cơ sở vật chất hiện nay chưa hoàn thiện, đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo còn hạn chế do đó việc triển khai đào tạo về một lĩnh vực kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ trong một cùng một thời gian vẫn chưa thực hiện được.

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế

Một là, Trường đào tạo của VDB quá tập trung vào việc tổ chức đào tạo, mà không thực hiện đầy đủ qui trình đào tạo

Hai là, cũng do không thực hiện tốt việc đánh giá nhu cầu đào tạo trước đào tạo, đánh giá hiệu quả sau đào tạo nên Trường chưa xác định được đối với VDB, còn có những yếu tố ngoài đào tạo ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên của ngân hàng.

Ba là, công tác kế hoạch hóa chưa xác định được chính xác những thiếu hụt nguồn nhân lực cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực.

Bốn là, với công tác tuyển dụng: chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực trước đây không thật sự đồng đều dẫn đến khó khăn cho công tác đào tạo.

Năm là, với phân công công việc và đánh giá hiệu quả: chưa có cơ chế, quy định rõ ràng để gắn đào tạo với việc phân công lao động và đề bạt chức danh. Đặc biệt là gắn việc đào tạo các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ tại Trường đào tạo.

Sáu là, với công tác khuyến khích động viên người lao động: chưa thực sự là động lực lớn để toàn thể cán bộ nhân viên của ngân hàng có ý thức học tập, tự đào tạo để nâng cao năng lực, trình độ của mình.

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VDB KIÊN GIANG

3.1. ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 2020

3.1.1. Định hướng phát triển của VDB

Tốc độ tăng trưởng tín dụng giai đoạn 2013-2020 bình quân khoảng 10%/năm, theo đó, quy mô tài sản của VDB đến năm 2020 đạt khoảng 500.000 tỷ đồng. 

Giai đoạn sau năm 2020, tốc độ tăng trưởng tín dụng được xác định phù hợp với yêu cầu phát triển kinh tế – xã hội. 

Tích cực thu hồi nợ và xử lý rủi ro nhằm mục tiêu giảm tỷ lệ nợ xấu tổng thể dưới 7% vào năm 2015, từ 4%-5% vào năm 2020; tỷ lệ nợ xấu trong giai đoạn 2020-2030 ở mức dưới 3%. 

3.1.2. Mục tiêu kinh doanh của VDB Kiên Giang đến năm 2020

• Thứ nhất, tăng cường năng lực tài chính, phát triển mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao hiệu quả kinh doanh;
• Thứ hai, chuẩn hóa mô hình tổ chức, quản trị điều hành và minh bạch hóa tài chính;
• Thứ ba, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, cải thiện căn bản chất lượng nguồn nhân lực;
• Thứ tư, đẩy mạnh phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin.

Trong đó chiến lược nguồn nhân lực là:

• Tiêu chuẩn hóa nguồn lực, tăng cường đào tạo nâng cao năng lực trình độ của cán bộ;
• Hoàn thiện cơ chế sử dụng lao động và cơ chế trả lương;
• Xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực và chuyên nghiệp.

3.2. DỰ BÁO NHU CẦU SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN NĂM 2020

Bảng 3. 1. Dự báo nhu cầu lao động giai đoạn 2017 – 2020

(Đơn vị tính: Người)

(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự VDB Kiên Giang)

Dự báo trên được phòng tổ chức nhân sự phối hợp với các bộ phận phòng ban trong toàn Chi nhánh để dự báo. Tuy nhiên, con số dự báo có thể thay đổi và tốt nhất nên căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh để điều chỉnh dự báo cho phù hợp.

3.3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VDB KIÊN GIANG

3.3.1. Hoàn thiện tiến trình đào tạo nguồn nhân lực

3.3.1.1. Dự báo nhu cầu đào tạo

• Số lượng đào tạo

Bảng 3. 2. Dự báo nhu cầu đào tạo giai đoạn 2017 – 2020

• Kiến thức đào tạo
• Một là, đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ ứng dụng công nghệ mới
• Hai là, xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý chất lượng cao
• Ba là, đào tạo tin học gồm tin học cơ bản, kỹ thuật viên tin học.
• Bốn là, đào tạo quản trị ngân hàng thương mại cho cán bộ lãnh đạo các cấp.

3.3.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo

Một số giải pháp để xác định mục tiêu đào tạo hiệu quả hơn trong tương lai:

• Quá trình xác định mục tiêu đào tạo cần bám sát vào mục tiêu phát triển của chi nhánh.
• Kết quả đánh giá học viên cuối khóa cần đánh giá được tất cả các mục tiêu đào tạo đã đề ra chứ không đơn thuần là một bài kiểm tra cuối khóa.
• Học viên cần có cam kết để sự phối hợp giữa học viên và giảng viên mang đến kết quả tốt nhất và đạt được mục tiêu đào tạo đã đề ra.

3.3.1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo

Tiến trình lựa chọn đối tượng đào tạo cho các vị trí công việc nên dựa trên một số tiêu chỉ: Các yêu cầu công việc đối với vị trí đó; Kết quả thực hiện công việc; Nhu cầu của đơn vị đối với mỗi vị trí; Mức độ ưu tiên mỗi vị trí; Tính cách của đối tượng được đào tạo(trách nhiệm công việc, đạo đức, thái độ); Nhu cầu đào tạo của người lao động; Kiến thức, kỹ năng cần thiết.

3.3.1.4. Nội dung và lựa chọn phương pháp đào tạo

• Cần có sự phối hợp giữa hội đồng đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực với giảng viên nhà trường trong việc lựa chọn nội dung và phương pháp đào tạo.
• Cần có sự phản hồi tích cực từ các chi nhánh về hiệu quả đào tạo sau vài tháng học viên ứng dụng vào công việc để điều chỉnh nội dung và phương pháp đào tạo cho tốt hơn.
• Trường đào tạo cán bộ VDB có thể phối hợp với nhiều trường khác để trao đổi về nội dung, phương pháp đào tạo
• Tổ chức thường xuyên việc thi tay nghề nhằm nâng cao kỹ năng làm việc và tinh thần tự học tự hoàn thiện bản thân của nhân viên.
• Tổ chức nhiều buổi hội thảo chuyên đề chia sẻ kinh nghiệm
• Luân chuyển cán bộ giữa các điểm giao dịch trong toàn Chi nhánh để cân bằng kỹ năng kiến thức trong toàn Chi nhánh.
• Thực hiện kỷ luật nghiêm những sai phạm có liên quan đến kiến thức và kỹ năng

3.3.1.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo

Đào tạo nội bộ: Chi nhánh cần xác định những trường hợp nào có thể đào tạo tại chỗ theo hướng người cũ hướng dẫn người mới.

Thuê ngoài đào tạo: lựa chọn giảng viên có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm trong đào tạo liên quan đến ngân hàng để tiến hành đào tạo.

Đi học ở ngoài: Chi nhánh có thể lựa chọn giáo viên đào tạo trong trường hợp này bằng cách tư vấn hoặc khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo thạc sĩ của những trường có danh tiếng.

3.3.1.6. Dự tính về chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo cần được Trường đào tạo tính toán trước cho mỗi khóa học, mỗi chương trình đào tạo, căn cứ thực tế các khóa học tương tự đã tổ chức và theo quy định trong chế độ hoạch toán kế toán của VDB. Chi phí cho mỗi khóa học cần được gửi về cho VDB Kiên Giang để các ngân hàng đánh giá, bố trí cán bộ tham gia đào tạo phù hợp khi xây dựng kế hoạch đào tạo năm.

3.3.1.7. Đánh giá kết quả chương trình đào tạo

• Thu thập thông tin phản hồi thông qua các bảng hỏi, các phiếu điều tra hoặc trực tiếp phỏng vấn cấp quản lý, lãnh đạo các đơn vị.
• Phỏng vấn, sát hạch những kiến thức, kỹ năng mà học viên đã được học để xem họ áp dụng vào thực tế như thế nào.
• Tham khảo ý kiến của cán bộ quản lý, cấp trên trực tiếp của những người mới được đào tạo về những tiến bộ, những hạn chế còn tồn tại của họ sau quá trình đào tạo.
• Tiến hành sao sánh những người được đào tạo và chưa qua đào tạo để thấy được sự chênh lệch.

3.3.2. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ phụ trách công tác đào tạo

• Cử đội ngũ phụ trách công tác đào tạo của chi nhánh đi học hỏi kinh nghiệm tại trường đào tạo cán bộ VDB.
• Cần thực hiện công tác kiểm tra đánh giá chất lượng công việc của nhân viên định kỳ hằng năm và cho điểm chất lượng công việc.
• Trưởng phụ trách phòng, ban phải chịu trách nhiệm về chất lượng đội ngũ trực thuộc.
• Phòng nhân sự lên kế hoạch thanh tra hoạt động của nhân viên liên quan đến nhiệm vụ để đánh giá chất lượng đào tạo của ngân hàng.
• Trường đào tạo cán bộ VDB có thể thiết kế một quy trình chi tiết hướng dẫn công tác đào tạo nguồn nhân lực và tập huấn cho bộ phận phụ trách công tác này tại các chi nhánh.
• Công tác báo cáo của đội ngũ này phải được thực hiện thường xuyên liên tục để đánh giá được tình hình đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực một cách chiến lược hơn.

3.3.3. Tăng cường tính chủ động trong đào tạo nguồn nhân lực

• Cần đa dạng hóa các hình thức đào tạo, kết hợp đào tạo truyền thống (classroom) với đào tạo trực tuyến (E-learning) một cách hợp lý.
• Duy trì và mở rộng các quan hệ hợp tác quốc tế, thiết lập được mối quan hệ thường xuyên với ít nhất 3 tổ chức nước ngoài về hợp tác đào tạo, nghiên cứu khoa học và trao đổi thông tin.
• Tăng cường nhập khẩu các chương trình đào tạo tiên tiến từ các tổ chức đào tạo chuyên nghiệp có uy tín trong nước và nước ngoài

3.3.4. Hiện đại hóa công tác đào tạo nguồn nhân lực

Để quản lý tốt nguồn nhân lực nói chung và thực hiện tốt hơn công tác đào tạo nguồn nhân lực nói riêng, VDB cần áp dụng nhiều hơn những thành tựu quản lý cũng như CNTT vào trong các lĩnh vực này.

KẾT LUẬN

Với các mục tiêu nghiên cứu được đề ra, luận văn “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang” đã giải quyết được một số vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như sau:

Một là, xem xét toàn diện những cơ sở lý thuyết về nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.

Hai là, phân tích thực trạng công tác đào tao nguồn nhân lực tại VDB Kiên Giang mà cụ thể là các công tác xác định nhu cầu, xây dựng chương trình kế hoạch, tổ chức thực thi và đánh giá hiệu quả công tác đào tạo. Từ đó luận văn cũng chỉ rõ những hạn chế, tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế, tồn tại đó.

Ba là, trên cơ sở các mục tiêu chiến lược và định hướng kế hoạch kinh doanh của ngân hàng trong giai đoạn 2015 đến 2020 ;thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực luận văn đề xuất một số giải pháp chủ yếu và cơ bản nhất để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của VDB Kiên Giang.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\LOP KIEN GIANG\LUAN VAN DA NOP DUY TAN\R.BUI VAN TAM