Giải pháp Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại trường Đại học Mở Hà Nội

Giải pháp Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại trường Đại học Mở Hà Nội

1. Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, công tác tạo động lực không còn quá lạ lẫm với bất kỳ tổ chức nào. Các nhà quản lý luôn hiểu được tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động của họ. Bởi vì, người lao động đi làm xuất phát từ lợi ích của cá nhân họ, xã hội càng phát triển thì nhu cầu của người lao động càng cao. Lợi ích đạt được của người lao động không chỉ là các lợi ích vật chất mà còn những lợi ích mang giá trị tinh thần như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, được tôn trọng và đề cao…Nếu doanh nghiệp không đáp ứng được các nhu cầu, mong muốn của người lao động thì chắc chắn năng suất lao động họ mang lại cho doanh nghiệp sẽ không cao như mong đợi.

Trong thời gian qua, tại Trường Đại học Mở Hà Nội đã có nhiều chính sách khuyến khích nhân viên làm việc nhằm tăng chất lượng dịch vụ để nâng cao hình ảnh thương hiệu của Trường. Tuy nhiên việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại trường vẫn còn một số hạn chế, do đó chưa thực sự phát huy hiệu quả. Chính vì lẻ đó, tôi chọn đề tài: “ Giải pháp Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại trường Đại học Mở Hà Nội” làm luận văn thạc sĩ của mình với mong muốn đóng góp một phần cho sự phát triển của trường Đại học Mở Hà Nội.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích, đánh giá thực trạng các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại trường Đại học Mở Hà Nội; tìm ra những ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân hạn chế từ trong hoạt động tạo động lực của trường Đại học Mở Hà Nội;

Đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm tăng cường động lực lao động cho cán bộ công nhân viên của trường Đại học Mở Hà Nội.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động tại trường Đại học Mở Hà Nội.

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Tất cả nhân viên lao động làm việc tại trường Đại học Mở Hà Nội.

Phạm vi thời gian: Từ năm 2019 đến năm 2021.

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp như:

– Phân tích thu thập dữ liệu, điều tra xã hội học: Phương pháp sử dụng bảng hỏi để điều tra thực trạng công tác tạo động lực tại doanh nghiệp từ đó đánh giá được các mặt đạt được và mặt còn hạn chế của doanh nghiệp.

+ Đối tượng: Toàn bộ nhân viên chính thức của trường Đại học Mở Hà Nội tại thời điểm hết tháng 12/2021.

– Phân tích tổng hợp, xử lý dữ liệu: Từ kết quả nhận được của phiếu khảo sát, tác giả tổng hợp dựa trên số lượng chính xác kết quả điều tra đã nhận được từ buổi khảo sát.

5. Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn được kết cấu làm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên tại trường Đại học Mở Hà Nội (2019 –2021).

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên tại trường Đại học Mở Hà Nội.

6. Tổng quan vấn đề nghiên cứu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1.1. Khái niệm về tạo động lực làm việc

❖Động lực lao động

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sang nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản than người lao động”.

❖Tạo động lực lao động

Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh tế quốc dân: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc”[6, tr87]

Như vậy, có thể nói rằng tạo động lực lao động là vấn đề liên quan đến phương pháp quản lý, điều hành của người quản lý. Các nhà lãnh đạo muốn phát triển tổ chức của mình tức là phát triển nguồn nhân lực mạnh mẽ thì phải tìm ra các biện pháp thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, có hiệu quả và đạt mục tiêu.

1.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc cho nhân viên có vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.

Khi nhân viên được tạo động lực thì họ sẽ làm việc hết khả năng của mình vì mục tiêu chung của tổ chức, vì vậy đem lại lợi nhuận cao cho công ty.

Khi được tạo động lực nhân viên cảm thấy thỏa mãn và hài lòng hơn với công việc, dẫn đến họ sẽ trung thành với công ty, gắn bó với công ty ngay cả những lúc công ty gặp khó khăn. Do đó, công ty sẽ tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới trong trường hợp nhân viên cũ ra đi vì những nguyên nhân chủ quan.

1.1.3. Ý nghĩa của tạo động lực làm việc

Tạo động lực chính là giúp người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động và tăng thu nhập lao động.

Tạo động lực lao động chính là biện pháp sử dụng người lao động hiệu quả nhất, tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng suất lao động của các tổ chức, doanh nghiệp.

Khi một tổ chức, doanh nghiệp tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động và thu hút những lao động có trình độ tay nghề cao.

Tạo động lực lao động sẽ thúc đẩy tăng năng suất lao động.

Nếu tăng năng suất lao động với một cấp độ nhanh và với quy mô lớn sẽ tạo điều kiện tăng thu nhập kinh tế quốc dân cho phép giải quyết thuận lợi giữa tích lũy và tiêu dùng.

Thông qua tạo động lực lao động sẽ làm tăng năng suất lao động và làm cho của cải vật chất trong xã hội ngày càng nhiều dẫn đến tăng trưởng kinh tế.

Tăng trưởng kinh tế lại tác động lại khiến cho người lao động có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng phong phú và đa dạng. Đời sống mọi người được hạnh phúc ấm no, xã hội sẽ ổn định, phồn vinh.

1.2. CÁC HỌC THUYẾT ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

1.2.2. Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

1.2.3. Lý thuyết của David Mc Cleiland về động lực thúc đẩy theo nhu cầu

1.2.4. Thuyết kỳ vọng của VROOM

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được đề xuất vào năm 1964, sau đó

1.2.5. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

1.3. NỘI DUNG CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động

Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp. Với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội có các nhu cầu rất khác nhau tùy theo quan điểm của từng cá nhân. Có thể chia ra 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động là nhu cầu vật chất và nhu câu tinh thần:

*Nhu cầu vật chất: Lợi ích vật chất hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu tồn tại thiết yếu của con người. Về cơ bản, nhu cầu vật chất của người lao động khi tham gia hoạt động của tổ chức bao gồm:

– Thu nhập cao (lương, thưởng…):

– Chế độ phúc lợi tốt:

– Hỗ trợ tài chính:

*Nhu cầu tinh thần: là những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực; là nhu cầu phong phú và đa dạng. Nhu cầu tinh thần của người lao động có thể kể đến như:

– Công việc phù hợp với năng lực hiện có:

– Công việc có tính ổn định:

– Có cơ hội thăng tiến:

– Môi trường làm việc thân thiện:

– Điều kiện làm việc thuận lợi (điều kiện vật chất sẵn có):

– Được đào tạo nâng cao trình độ:

1.3.2. Đo lường sự hài lòng của người lao động

Mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động được xem là một trong những thước đo sự thành công trong việc tạo động lực lao động cho người lao động. Để đo lường mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động, tác giả tiến hành khảo sát toàn bộ nhân viên trường thông qua bảng khảo sát 1.3.

Bảng 1.3. Bảng khảo sát mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động

1.3.3. Các chính sách nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động

1.3.3.1. Các biện pháp kích thích tài chính

a. Biện pháp tạo động lực qua tiền lương

b. Tạo động lực thông qua tiền thưởng

c. Tạo động lực thông qua các chế độ phúc lợi

1.3.3.2. Các biện pháp kích thích phi tài chính

+ Sắp xếp lao động phù hợp với vị trí công việc

+ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

+ Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

+ Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

2.1. TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

2.1.1. Giới thiệu về Trường đại học Mở Hà Nội

Ngày 03 tháng 11 năm 1993 Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định số 535/TTg thành lập Viện Đại học Mở Hà Nội trên cơ sở Viện Đào tạo Mở rộng 1 (một đơn vị thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo)

Viện Đại học Mở Hà Nội được đổi tên thành Trường Đại học Mở Hà Nội theo Quyết định số 960/QĐ-TTg ngày 06 tháng 8 năm 2018 của Thủ tướng Chính phủ về việc ban hành danh sách các đơn vị sự nghiệp công lập trực thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo.

Chức năng, nhiệm vụ:

– Là một trường đại học công lập hoạt động trong hệ thống các trường đại học do Bộ Giáo dục và Đào tạo trực tiếp quản lý;

– Là cơ sở đào tạo đại học và nghiên cứu các loại hình đào tạo mở, đào tạo từ xa, đào tạo tại chỗ nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của xã hội, góp phần tăng tiềm lực cán bộ khoa học – kỹ thuật cho đất nước.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức Trường Đại học Mở Hà Nội

Trường Đại học Mở Hà Nội có trụ sở tại Nhà B101, phố Nguyễn Hiền, phường Bách Khoa, quận Hai Bà Trưng, TP Hà Nội.

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức tại Trường Đại học Mở Hà Nội

2.1.3. Lao động

Là một đơn vị hoạt động nghiệp vụ trong lĩnh vực giáo dục, hiện nay Tổng số cán bộ nhân viên gồm: 358 người; trong đó có 258 giảng viên; với 01 GS; 16 PGS; 02 GV cao cấp; 65 GV chính; 43 Tiến sĩ; 148 Thạc sĩ. Trường hiện có 8 phòng chức năng, 12 khoa, các tổ trực thuộc và 8 trung tâm.

Trong những năm qua, số lượng cán bộ nhân viên của trường ổn định, ít biến động do đặc thù của ngành nghề.

Tổng cán bộ công nhân viên năm 2019 là 350 người, năm 2020 là 352 và năm 2021 đạt 358 người.

2.2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, NHÂN VIÊN TẠI TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

2.2.1. Xác định nhu cầu

Trường đại học Mở Hà Nội hiện nay chưa tiến hành các hoạt động đồng bộ xác định nhu cầu của người lao động để làm căn cứ xây dựng các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu. Trường đại học Mở Hà Nội chưa thấy được nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp bách của phần lớn người lao động nên gặp không ít khó khăn khi xây dựng các biện pháp hỗ trợ, tạo động lực cho người lao động. Chính vì vậy các biện pháp của Trường đại học Mở Hà Nội đưa ra còn chung chung, áp dụng cho toàn bộ người lao động mà chưa có sự sắp xếp, thứ tự ưu tiên áp dụng biện pháp nào trước, biện pháp nào sau, với mỗi loại đối tượng thì áp dụng những biện pháp nào.

Để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Trường đại học Mở Hà Nội, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến đại diện người lao động về nhu cầu của họ. Số phiếu khảo sát phát ra là 70 và thu về 70 phiếu hợp lệ đủ mang tính đại diện cho đa số lao động làm việc tại Trường đại học Mở Hà Nội. Trên cơ sở lý thuyết về các bậc nhu cầu của Maslow, tác giả đưa ra 9 nhu cầu cơ bản của người lao động: thu nhập cao và thỏa đáng; chế độ phúc lợi tốt; công việc ổn định; điều kiện làm việc tốt; quan hệ trong tập thể tốt; có cơ hội học tập nâng cao trình độ; có cơ hội thăng tiến; công việc phù hợp với khả năng sở trường; được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ. Tác giả đã khảo sát nhu cầu của người lao động chia thành 2 nhóm: nhóm cán bộ cấp Quản lý trở lên (10 phiếu), nhóm nhân viên (60 phiếu). Với mỗi nhu cầu, người lao động sẽ lựa chọn thang điểm từ 1 đến 5 ứng với nhu cầu cần thiết và quan trọng nhất. Từ đó, tác giả tổng hợp số điểm và kết quả cụ thể của từng nhóm, đánh giá mức độ.

Nhu cầu ưu tiên từ 1 đến 9. Số 1 ứng với nhu cầu cần thiết và quan trọng nhất, và thứ tự thứ 9 ứng với nhu cầu ít cần thiết và ít quan trọng nhất.

Bảng 2.2. Bảng khảo sát nhu cầu và các mức độ nhu cầu của người lao động trong Trường đại học Mở Hà Nội

Qua số liệu tại Bảng 2.2, có thể thấy:

Với nhóm cán bộ cấp quản lý trở lên: nhu cầu quan trọng nhất là chế độ phúc lợi tốt, tiếp đến thứ 2 là nhu cầu công việc ổn định; nhu cầu về tinh thần (được tham gia các hoạt động văn hóa, văn nghệ..) đứng thứ 3, tiếp đến là các nhu cầu: quan hệ trong tập thể tốt, điều kiện làm việc tốt. Nhu cầu “ thu nhập cao và thỏa đáng” xếp thứ 6; tiếp đến là nhu cầu “ có cơ hội thăng tiến” và “ Công việc phù hợp với khả năng sở trường”.

Nhóm Giảng viên, nhân viên văn phòng: Nhu cầu “ thu nhập cao và thảo đáng” xếp vị trí ưu tiên quan trọng nhất, tiếp đến lần lượt là các nhu cầu: “Chế độ phúc lợi tốt”, “Công việc ổn định”, “Điều kiện làm việc tốt”…Có thể nhận thấy rằng lương, thưởng vẫn là vấn đề được quan tâm nhất trong số những nhu cầu của người lao động.

Kết quả khảo sát cho thấy: mỗi nhóm lao động khác nhau có mức độ nhu cầu ưu tiên khác nhau. Cụ thể: với nhóm cán bộ cấp quản lý trở lên nhu cầu ưu tiên nhất không phải là vấn đề lương. Bản thân những cán bộ cấp quản lý trở lên là những người giữ những vị trí quan trọng của trường, chế độ lương của họ luôn được đảm bảo xứng đáng với vị trí họ phụ trách. Nhóm này quan tâm nhiều đế các nhu cầu về chế độ phúc lợi, công việc ổn định, nhu cầu tinh thần…Trong khi đó: nhóm Giảng viên, nhân viên văn phòng lựa chọn nhu cầu” thu nhập cao và thỏa đáng” là ưu tiên quan trọng nhất, cho thấy vấn đề về thu nhập luôn là vấn đề mà nhân viên trong trường rất quan tâm.

Với nhóm Giảng viên, nhân viên: sau nhu cầu về thu nhập, họ mong muốn chế độ phúc lợi, công việc ổn định, điều kiện làm việc tốt… nhóm này thường là nhóm mong muốn ổn định làm việc, những nhu cầu của họ mang tính thiết thực và cư bản.

Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, tác giả nhận thấy phần với mỗi nhóm lao động có nhu cầu ưu tiên khác nhau. Đây cũng là những căn cứ xác đáng để Trường đại học Mở Hà Nội có thể tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động và tạo động lực cho người lao động.

2.2.2. Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động

Bảng 2.3. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động

Kết quả khảo sát cho thấy: Với tiêu chí“ hiểu rõ và hài lòng với công việc của mình“ có đến 50 % đồng ý; 28,57% đánh giá rất đồng ý. Về tiêu chí“ hài lòng với thu nhập hiện nay của mình” có 48,57 đánh giá đồng ý và rất đồng ý, tỷ lệ chiếm cao nhất là 32,86% cảm thấy bình thường về thu nhập của mình. Điều đó cho thấy chính sách lương của trường tuy áp dụng tốt nhưng mới chỉ dừng lại ở mức độ bình thường, chưa tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động.

Có 18,58% người lao động rất không đồng ý và 38,57% không đồng ý, cảm thấy chưa hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc. Chỉ 7,14% người lao động đánh giá đồng ý; 8,57% đánh giá rất đồng ý.

Kết quả khảo sát trên đã đánh giá thực trạng chính sách lao động tại Trường đại học Mở Hà Nội. Kết quả đánh giá thực hiện công việc cũng chưa thực sự tốt, chưa làm nổi bật tác dụng kích thích tinh thần cho người lao động. Trường đại học Mở Hà Nội có chính sách lương khá tốt, tuy nhiên việc tăng lương chưa có văn bản quy định cụ thể mà chủ yếu do cấp trên đánh giá.

2.2.3. Các chính sách nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động tại Trường đại học Mở Hà Nội:

2.2.3.1. Các chính sách kích thích tài chính

Trong các hoạt động tạo động lực bằng kích thích tài chính, trước hết cần xem xét về chính sách tiền lương và việc thưc hiện chế độ phúc lợi cho người lao động tại Trường đại học Mở Hà Nội.

a. Chế độ tiền lương

Hiện nay, Trường đại học Mở Hà Nội trả lương cho người lao động dựa vào quy chế trả lương cho người lao động do Trường đại học Mở Hà Nội ban hành. Do đặc thù lao động của Trường đại học Mở Hà Nội là lao động quản lý, tiền lương nhân viên nhận được là lương trả theo thời gian.

Kýhiệu(L): L=L1+L2

Trong đó:L: Tiền lương CBVC được nhận hàng tháng

L1: Tiền lương theo đơn giá của CBVC

L2: Tiền lương tăng thêm theo các chế độ đãi ngộ tiền lương

+ Tiền lương theo đơn giá:

Tiền lương theo đơn giá của CBVC được xác định theo vị trí công việc và kết quả hoàn thành công việc, cụ thể được xác định như sau: L1=K*HSLCB*Hcd*Hcv*NCtt*GTbq

Trong đó: L1: Tiền lương theo đơn giá hàng tháng của CBVC

HSLCB: Hệ số lương và phụ cấp chức vụ, trách nhiệm của CBVC theo thang bảng lương của Nhà nước.

Hcd: Hệ số điều chỉnh tiền lương theo chức danh đối với các trường hợp CBVC là lãnh đạo tại đơn vị.

Hcv: Hệ số điều chỉnh theo vị trị công việc.

GCtt: Giờ công làm việc thực tế của CBVC trong tháng

GTbq: Mức tiền lương bình quân theo đơn giá tại đơn vị.

+ Hệ số điều chỉnh theo chức danh công việc (Hcd)

+ Hệ số điều chỉnh theo vị trí công việc (Hcv)

+ Hệ số quy đổi xếp loại thành tích cá nhân (k)

b. Đánh giá tác động của công tác tiền lương đối với động lực lao động.

So sánh thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên Trường đại học Mở Hà Nội qua các năm và so với thu nhập bình quân tháng của người lao động trong các trường khác ta thấy thu nhập của cán bộ Trường đại học Mở Hà Nội khá tốt và có xu hướng tăng. Điều đó cho thấy sự nỗ lực của Ban lãnh đạo Trường đại học Mở Hà Nội nhằm tăng thu nhập, nâng cao mức sống cho cán bộ viên chức. Tuy nhiên, thực tế, cán bộ nhân viên Trường đại học Mở Hà Nội có thực sự hài lòng với mức thu nhập hiện tại hay không?

Câu trả lời có thể được thấy rõ thông qua số liệu điều tra khảo sát được thực hiện tại Trường đại học Mở Hà Nội tại thời gian năm 2021, được thực hiện trên tổng số 70 cán bộ viên chức, theo mẫu điều tra số 01A, phụ lục số 01

Biểu đồ 2.2. Đánh giá của cán bộ về mức đảm bảo cuộc sống của tiền lương

Biểu đồ 2.3. Đánh giá cách tính lương

* Công bằng bên ngoài:

Như vậy, nhìn chung công tác tiền lương tại Trường đại học Mở Hà Nội đã phát huy được tác dụng tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên vẫn còn tỷ lệ nhỏ nhân viên cho rằng công tác trả lương tại Trường đại học Mở Hà Nội là chưa thực sự công bằng, Ban lãnh đạo Trường đại học Mở Hà Nội nên xem xét để hoạt động này mang lại hiệu quả tốt hơn trong công tác quản trị nhân lực.

Đảm bảo sự hài hoà giữa tiền lương và kết quả hoạt động của Trường đại học Mở Hà Nội.

c. Tiền thưởng

Trường đại học Mở Hà Nội hiện đang áp dụng các hình thức thưởng sau:

Thưởng cho các bộ phận, cá nhân có thành tích xuất sắc trong công việc như hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc, có nhiều đóng góp cho trường.

Ngoài ra, vào các dịp lễ tết Trường đại học Mở Hà Nội quyết định mức chi cố định cho mỗi lao động là 1.000.000 đồng (riêng Tết âm lịch được 2.000.000 đồng). Đồng thời căn cứ kết quả hoạt động của trường, vào những dịp này Lãnh đạo trường quyết định thưởng thêm cho cán bộ nhân viên theo mức lương của từng người.

Bình quân mỗi năm, mỗi cán bộ nhân viên Trường đại học Mở Hà Nội được thưởng 8,58tr/người. So với mức tiền thưởng bình quân của người lao động trong ngành 9,75tr/người ta thấy mức thưởng của Trường đại học Mở Hà Nội thấp hơn chút.

2.2.3.2. Chính sách phi tài chính

a. Bố trí công việc phù hợp

b. Đánh giá kết quả thực hiện công việc

c. Môi trường làm việc

d. Cơ hội thăng tiến

e. Tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, tham

g. Chăm lo sức khỏe thể chất cho người lao động

h. Chính sách đào tạo

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

2.3.1. Kết quả

Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường đại học Mở Hà Nội đã có những thành công nhất định, tác động tích cực đến hiệu quả công việc của người lao động, cụ thể như sau:

-Cách tính lương rõ ràng, minh bạch, hàng tháng trả lương đầy đủ và đúng hạn cho người lao động. Tiền lương phụ thuộc vào thời gian làm việc thực tế và theo mức độ đóng góp của người lao động nên đã khuyến khích mọi người tích cực làm việc hơn do phần lương gồm 2 phần : lương cố định và phần lương biến đổi.

-Chế độ phúc lợi cơ bản như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hôi, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, ốm đau.. và chế độ và các ngày lễ Tết quan trọng được thực hiện đày đủ.

-Công tác trả thưởng đã kích thích được tính sáng tạo trong công việc cho người lao động. Đồng thời cho người lao động niềm tin vào bản thân công việc mà mình đang làm.

-Môi trường và điều kiện làm việc: chế độ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi đảm bảo sự tuân thủ nhất định một số quy định của pháp luật về thời giờ mà việc và nghỉ ngơi đối với người lao động.

-Điều kiện lao động, an toàn, vệ sinh được trường cũng hết sức chú trọng đảm bảo các điều kiện tốt nhất cho người lao động làm việc.

-Trường làm khá tốt về công tác tạo động lực cho người lao động qua việc tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ như: có cơ sở vật chất kỹ thuật tốt; môi trường làm việc an toàn, đầy đủ các phương tiện hỗ trợ,

-Phòng chống rủi ro; không khí làm việc cởi mở, thân thiện, hòa đồng.

2.3.2. Hạn chế, nguyên nhân

2.3.2.1. Hạn chế

-Đa số cán bộ chưa có kế hoạch chi tiết, cụ thể về việc triển khai công việc được giao; do vậy ảnh hưởng đến kết quả thực hiện nhiệm vụ và gây khó khăn cho việc kiểm tra, giám sát, đánh giá của cán bộ cấp trên.

-Hệ thống đánh giá, xếp loại lao động tại trường không

khách quan và không hiệu quả, vai trò của xếp loại lao động hạn chế, thu nhập của cán bộ – nhân viên chưa đảm bảo công bằng.

-Công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ còn hạn chế và mang nhiều tính chất hình thức.

-Cở sở vật chất trụ sở làm việc hiện nay qua nhiều năm sử dụng và sửa chữa đã xuống cấp nghiêm trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc.

-Do chưa có bảng mô tả công việc khoa học, cụ thể, đầy đủ

-Phương pháp tình điểm thi đua từng kỳ để xếp lương cho cán bộ viên chức còn đơn giản, cào bằng, người thực hiện tốt, có chất lượng công việc được giao cũng được xếp lương như những cán bộ bình thường khác.

2.3.2.2. Nguyên nhân

-Nhận thức của Ban giám đốc Trường đại học Mở Hà Nội chưa đồng đều, chưa có sự thống nhất cao trong cách đánh giá nhu cầu của người lao động.

-Tình trạng thiếu động lực làm việc của cán bộ nhân viên Trường đại học Mở Hà Nội bắt nguồn từ các nguyên nhân thu nhập, tính chất công việc, điều kiện làm việc và hệ thống đánh giá hiệu quả công việc hiện nay của Trường đại học Mở Hà Nội.

-Chế độ lương, thưởng: Thu nhập thực tế (bao gồm lương, thưởng) của cán bộ nhân viên đã sụt giảm nghiêm trọng khi lạm phát tăngcao.

-Về tính chất công việc: Công việc chưa được hoạch định rõ ràng hay quá quen thuộc lặp đi lặp lại.

Về điều kiện làm việc: Cở sở vật chất trụ sở làm việc hiện nay qua nhiều năm sử dụng và sửa chữa đã xuống cấp nghiêm trọng, cán bộ nhân viên đông nên chỗ làm việc chật chội, bàn ghế và thiết bị tin học không được đầu tư sửa chữa nâng cấp đã ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của cán bộ viên chức Trường đại học Mở Hà Nội.

Về cách đánh giá hiệu quả công việc: Cách đánh gía cán bộ bằng phương pháp hiện nay chưa phản ánh đúng bản chất, đầy đủ, chính xác năng lực, sự cố gắng, hiệu quả trong thực hiện công việc của cán bộ;

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

3.1. KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2026

3.1.1. Mục tiêu phát triển của Trường đại học Mở Hà Nội

Các chỉ tiêu chủ yếu đến năm 2026:

– Quy mô các loại hình đào tạo được giữ tương đối ổn định và có nhịp độ tăng trưởng khoảng từ 2-5% mỗi năm.

– Mở thêm các chuyên ngành ở các loại hình đào tạo, các trình độ đào tạo, đáp ứng cơ cấu ngành nghề của xã hội, cụ thể là: Đại học từ xa mở thêm 07 chuyên ngành; Đại học chính quy mở thêm 10 chuyên ngành; Thạc sĩ mở thêm 01 chuyên ngành; Tiến sĩ mở thêm 01 chuyên ngành.

– Mở trạm đào tạo từ xa ở hầu hết các tỉnh, thành phố trong cả nước và thành lập trạm đào tạo từ xa cho Việt kiều tại Lào, Campuchia.

+ Phát triển quy mô, nâng cao chất lượng và giá trị thực tiễn của các hoạt động nghiên cứu và ứng dụng khoa học – công nghệ:

Đổi mới hoạt động khoa học và công nghệ nhằm tăng cường thu hút và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực;

Đẩy mạnh nghiên cứu, ứng dụng khoa học và chuyển giao công nghệ; Nâng cao năng lực hoạt động khoa học của đội ngũ giảng viên, sinh viên;

Xây dựng các cơ chế thúc đẩy hoạt động khoa học gắn với giảng dạy;

Mở rộng quy mô, lĩnh vực nghiên cứu, ưu tiên các hướng nghiên cứu mũi nhọn và liên ngành;

Dẫn đầu trong nghiên cứu khoa học giáo dục về đào tạo từ xa , đào tạo trực tuyến. Phát triển hệ thống thông tin khoa học – công nghệ.

3.1.2. Định hướng công tác quản trị nhân lực của Trường đại học Mở Hà Nội đến năm 2026

Để hoàn thành mục tiêu của Trường đại học Mở Hà Nội và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thì việc tuyển dụng người có năng lực, trình độ chuyên môn là công việc luôn cấp thiết của Trường đại học Mở Hà Nội.

Việc tuyển dụng phải đáp ứng mục tiêu về chất lượng, tiến độ thực hiện

Vì vậy, người được tuyển dụng phải là người có đủ năng lực, trình độ đáp ứng được yêu cầu công việc. Để đảm bảo việc làm cho cán bộ nhân viên, tránh tình trạng dư thừa lao động, Trường đại học Mở Hà Nội cần xem xét kỹ năng lực, trình độ cán bộ trước khi ký hợp đồng dài hạn.

3.2. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

3.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu của người lao động

Công tác hiệu quả nhất để xác định nhu cầu của người lao động đó là Ban lãnh đạo Trường đại học Mở Hà Nội thường xuyên có những buổi trò chuyện trực tiếp với người lao động hoặc phát phiếu điều tra kín định kỳ 6 tháng hoặc 1 năm. Người lao động sẽ thấy được sự quan tâm, được nhìn nhận khả năng của bản thân từ cấp trên để cố gắng hiệu quả hơn trong công việc.

Bộ phận thay mặt cho Ban lãnh đạo Trường đại học Mở Hà Nội, thay mặt tiếng nói của Trường đại học Mở Hà Nội là phòng hành chính cần thiết phải xây dựng một mối quan hệ tốt với người lao động. Thường xuyên tổ chức các hoạt động ngoài Trường đại học Mở Hà Nội để gắn kết mọi người lại với nhau.

3.2.2. Hoàn thiện công tác đo lường nhu cầu của người lao động

Hiện nay Trường đại học Mở Hà Nội chỉ khảo sát đo lường mức độ chỉ ở dạng thống kê mô tả, do đó Trường đại học Mở Hà Nội cần thực hiện khảo sát định lượng nhu cầu của người lao động cụ thể, từ đó đánh giá tác động của từng nhóm nhu cầu ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động nhằm đưa ra các chính sách, phương hướng nhằm nâng cao động lực làm việc.

3.2.3. Hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên

3.2.3.1. Các chính sách tài chính

a. Hoàn thiện công tác tiền lương gắn với kết quả thực hiện công việc

Trường đại học Mở Hà Nội cần có những biện pháp để hoàn thiện hơn nữa hoạt động tiền lương như sau:

-Các hình thức trả lương và việc trả lương cần phải được tiến hành một cách chi tiết, cụ thể, công bằng, chính xác:

Phòng Tài chính phụ trách quản lý về trả lương có trách nhiệm phải giải thích được những ý kiến của người lao động về tiền lương của họ khi họ có thắc mắc.

-Xây dựng văn bản quy định rõ ràng về tiêu chuẩn, điều kiện tăng lương, đảm bảo công khai, minh bạch:

Phòng Tài chính cần tham mưu xây dựng văn bản quy định những tiêu chuẩn cụ thể, điều kiện xét duyệt tăng lương được ban Ban lãnh đạo phê duyệt, có văn bản đến tưng phòng ban, đảm bảo phổ biến rộng rãi đến toàn bộ người lao động và thực hiện nghiêm túc, công khai, minh bạch.

-Xây dựng những tiêu chí cụ thể đánh giá cho từng nhân viên để trả lương cho đúng người đúng việc:

Với mỗi vị trí chức danh công việc có những những yêu cầu riêng, và Trường đại học Mở Hà Nội cần xây dựng những tiêu chí cụ thể để đánh giá được hiệu quả công việc của từng người lao động

–Xây dựng bản mô tả công việc một cách chính xác với từng chức danh công việc:

Cần xây dựng bản mô tả công việc phù hợp với năng lực và khả năng, chuyên môn của người lao động đáp ứng được yêu cầu của công việc đó, từ đó từng bước hợp lý hóa về phân công bố trí lao động cho đúng người đúng việc để người lao động nhận biết được công việc cụ thể họ phải làm, hoàn thành tốt và tạo động lực cho họ làm việc.

–Tăng cường bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn của các cán bộ phụ trách hoạt động tiền lương :

Trình độ chuyên môn của các cán bộ phụ trách tiền lương cần không ngừng trau dồi, hoàn thiện để phù hợp với sự phát triểun và đổi mới có thể xây dựng được một quy chế trả lương chính xác, hợp lý và đạt hiệu quả cao.

b. Xây dựng chế độ khen thưởng và phúc lợi

Để nâng cao tác dụng kích thích của công tác khen thưởng đến động lực làm việc của người lao động, Trường đại học Mở Hà Nội có thể thực hiện một số giải pháp sau:

-Xác định rõ tiêu chí khen thưởng:

-Quyết định khen thưởng cần được đưa ra một cách kịp thời, đúng lúc:

– Quyết định khen thưởng phải được tiến hành công khai:

-Thực hiện chế độ thưởng thâm niên:

-Đa dạng hóa các loại hình phúc lợi:

3.2.3.2. Các chính sách phi tài chính

a. Hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc

-Phân tích công việc

-Bản mô tả công việc gồm thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện thực hiện công việc, các mối quan hệ và các vấn đề có liên quan đến thực hiện một công việc cụ thể.

-Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: liệt kê tất cả các tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được ghi trong bản mô tả công việc.

-Đánh giá thực hiện công việc

-Chú trọng tuyên truyền, phổ biến cho toàn bộ người lao động trong trường về hệ thống đánh giá thực hiện công việc và quy trình đánh giá:

-Công khai, minh bạch hệ thống các tiêu chí đánh giá thực hiện công việ, thiết lập một hệ thống đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính khách quan, công bằng.

-Đầu tư xây dựng và triển khai phần mềm đánh giá thực hiện công việc thông qua lượng hóa các chỉ tiêu đánh giá

-Tạo điều kiện cho toàn bộ người lao động được tham gia vào quá trình đánh giá thực hiện công việc.

-Sử dụng hiệu quả kết quả đánh giá trong hoạt động quản trị nhân lực:

-Cần sử dụng kết quả đánh giá trong việc đào tạo-phát triển nguồn nhân lực:

-Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong việc bố trí và sử dụng nhân lực:

-Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong việc đề bạt và thăng tiến:

b.Xây dựng môi trường làm việc thuận lợi

–Đầu tư trang thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc phù hợp :

-Thường xuyên vệ sinh, kiểm tra sửa chữa cải thiện cơ sở vật chất:

-Áp dụng ứng dụng công nghệ thông tin vào công việc để tiết kiệm thời gian và công sức cho người lao động tại trường :

c.Tăng cường các biện pháp kích thích tinh thần cho người lao động

-Tạo môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết

-Đầu tư kinh phí cho tổ chức các hoạt động giao lưu văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao cho người lao động

-Tạo điều kiện hỗ trợ cho nhân viên đưa gia đình mình cùng tham gia các hoạt động của trường:

-Xây dựng giá trị văn hóa mới và tuyên truyền văn hóa doanh nghiệp:

d.Đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động

-Tổ chức giáo dục định hướng cho người lao động:

-Công tác đào tạo cần được tiến hành đúng với yêu cầu thực tế của doanh nghiệp và nhu cầu của cá nhân người lao động:

-Định hướng lộ trình thăng tiến cụ thể cho cán bộ nhân viên trong trường:

KẾT LUẬN

Tạo động lực lao động ngày nay là vấn đề cần thiết với bất cứ tổ chức nào. Bởi người lao động là những người trực tiếp đóng góp cho sự phát triển của tổ chức.

Trong chương 1, luận văn đã trình cơ sở lý luận cơ bản về động lực lao động và tạo động lực cho người lao động; các học thuyết về tạo động lực, từ đó phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động, đưa ra một số kinh nghiệm về tạo động lực của một số tổ chức tiêu biểu nhằm rút ra các bài học kinh nghiệm cho Trường đại học Mở Hà Nội.

Trong chương 2, luận văn đã tiến hành nghiên cứu và phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Trường đại học Mở Hà Nội qua các công tác trả lương, đánh giá thực hiện công việc, phân tích công việc; các biện pháp khen thưởng, phúc lợi, thăng tiến và các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động. Từ đó, tác giả đã chỉ ra được thành tựu đạt đươc, nhưng mặt còn hạn chế, nguyên nhân của hạn chế tồn tại trong công tác tạo động lực lao động tại Trường đại học Mở Hà Nội.

Trên cơ sở những hạn chế và nguyên nhân đã được chỉ ra , tại chương 3 tác giả dựa trên định hướng phát triển của Trường đại học Mở Hà Nội, đưa ra các biện pháp và đề xuất một số các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Trường đại học Mở Hà Nội như giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá và thực hiện công việc, phân tích công việc, điều chỉnh, hoàn thiện chế độ lương.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DONG A\LUAN VAN DONG A\VO THI THANH TAM