Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH phát triển Hương Việt
Con người là nhân tố Công ty của mọi hoạt động. Với mỗi Giám đốc, hoạt động của con người là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển. Do đó, đầu tư vào con người là hướng đầu tư có lợi nhất hiện nay. Nếu như đầu tư vào khoa học công nghệ có thể dễ dàng tính toán và đo lường được hiệu quả của nó thì hiệu quả đầu tư vào con người lại khó có thể tính toán và định lượng được một cách cụ thể và chính xác.
Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó động lực làm việc là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê, nỗ lực làm việc. Các Giám đốc tại Việt Nam hiện nay đều rất quan tâm đến phát triển con người. Để Giám đốc đứng vững và không ngừng phát triển ngoài việc tạo cho người lao động có cơ hội học hỏi nâng cao trình độ thì các Giám đốc phải không ngừng quan tâm đến việc tạo động lực thúc đẩy người lao động để họ hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động mang lại hiệu quả tối đa cho Giám đốc mình.
Vì vậy, công tác quản lý, tạo động lực thúc đẩy người lao động là một nhiệm vụ rất quan trọng quyết định đến sự tồn tại, ổn định và phát triển của Giám đốc. Đặc biệt tại Công ty TNHH phát triển Hương Việt một doanh nghiệp xây dựng và cung ứng phần mềm giáo dục. Nhận thấy được tầm quan trọng này nên tôi đã chọn đề tài: “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH phát triển Hương Việt”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm đạt được ba mục tiêu lớn sau:
– Hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc trong các tổ chức.
– Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Hương Việt.
Đánh giá được ưu, nhược điểm trong công tác tạo động lực đối với đội ngũ người lao động trong việc thực hiện công vụ.
– Đề xuất một số giải pháp chính sách nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Hương Việt trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Hương Việt
– Phạm vi nghiên cứu:
+ Thời gian: Từ khi Công ty TNHH Hương Việt thành lập đến nay. Số liệu phân tích lấy từ 3 năm gần nhất là năm 2016, 2017 và 2018.
+ Không gian: Công ty TNHH Hương Việt, Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao thành phố Đà Nẵng
Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu khoa học phổ biến như: phương pháp điều tra phân tích, thống kê và so sánh, phương pháp tiếp cận hệ thống để nêu vấn đề, phân tích diễn giải và đưa ra kết luận.
– Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Đọc, tìm hiểu và phân tích một số lý thuyết về tạo động lực thúc đẩy người lao động.
– Phương pháp so sánh, tỷ lệ: Tác giả sử dụng phương pháp này để so sánh biến động số liệu qua các năm về nhân sự, hoạt động …
– Phương pháp quan sát: Quan sát điều kiện làm việc, thái độ, bầu không khí làm việc của nhân viên trong Tổ chức.
– Phương pháp thống kê, phân tích, khái quát hóa: Dựa trên những số liệu của tổ chức và bảng câu hỏi, tiến hành thống kê và phân tích, đánh giá công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động của Tổ chức.
5. Tổng quan nghiên cứu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được chia thành 3 Chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Cở sở lý luận về tạo động lực làm việc
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Hương Việt
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Hương Việt.
CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản chất của động lực lao động:
Theo giáo trình Hành vi Giám đốc của TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của Giám đốc cũng như của bản thân nhân viên”
“Tạo động lực lao động được hiểu là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của Giám đốc, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của Giám đốc”[2].
1.1.5. Vai trò của việc tạo động lực
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
1.2.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
1.3. Nội dung và các phương pháp tạo động lực làm việc
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Để xác định nhu cầu của người lao động thì doanh nghiệp có rất nhiều phương pháp khác nhau. Doanh nghiệp có thể sử dụng một phương pháp hoặt là kết hợp các phương pháp với nhau sao cho thuận tiện nhất đối với người lao động. Doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp điều tra xã hội học thông qua các bảng hỏi, bài phỏng vấn nhỏ; hay thông qua các kênh đối thoại để có thể lấy được ý kiến của nhân viên như hòm thư góp ý, trang web, forum của Công ty hay có thể là đường dây nóng…
1.3.2. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính
1.3.2.1. Tạo động lực lao động bằng tiền lương, tiền công, tiền thưởng, cổ phần
Tiền lương, tiền công (sau đây gọi chung là tiền lương) là số tiền người sử dụng lao động trả cho nhân viên tương ứng với số lượng, chất lượng lao động mà nhân viên đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc do người sử dụng lao động giao.
1.3.2.2. Tạo động lực lao động bằng các chế độ phúc lợi xã hội
Hiện nay, theo quy định của pháp luật Việt Nam thì các doanh nghiệp phải áp dụng 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho nhân viên: Trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí.
Phúc lợi tự nguyện: Là các khoản phúc lợi mà doanh nghiệp đưa ra, tùy thuộc khả năng của doanh nghiệp, sự quan tâm đến nhân viên của ban lãnh đạo. Phúc lợi tự nguyện mà doanh nghiệp đưa ra nhằm kích thích nhân viên gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những lao động có tay nghề về làm việc.
1.3.3. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính
1.3.3.1. Xác định rõ nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động
Để đảm bảo nhân viên hết lòng vì mục tiêu chung tức là có động lực làm việc, người quản lý cần:
- Trước tiên phải tự xác định cho doanh nghiệp một định hướng chiến lược rõ ràng với các mục tiêu trước mắt và dài hạn cụ thể. Sau đó, những mục tiêu này cần phải được chia sẻ cho các nhân viên để họ hiểu được, lúc đó họ mới thấy rõ trách nhiệm cần phải góp sức để đạt được các mục tiêu mà Giám đốc đã đặt ra.
- Xác định những nhiệm vụ cụ thể mà nhân viên phải làm, mô tả công việc đó một cách chi tiết, chính xác.Đồng thời phải xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho họ, giúp họ có cơ sở để so sánh kết quả thực hiện công việc của mình, từ đó họ sẽ tự điều chỉnh cách thức làm việc sao cho phù hợp.
- Thường xuyên kiểm tra đánh giá sát sao và công bằng mức độ thực hiện của nhân viên, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
1.3.3.2. Sắp xếp và bố trí công việc hợp lý
Khi tuyển dụng được nhân sự tài năng vào bộ máy của doanh nghiệp, để đảm bảo phát huy tối đa kiến thức và kinh nghiệm của họ, các lãnh đạo doanh nghiệp cần phải biết làm thế nào để sử dụng họ đúng vị trí. Việc sử dụng “đúng người, đúng việc” còn giúp nhân viên cảm thấy được “đối xử” tôn trọng và cảm thấy yêu thích công việc hơn nhiều, và đây cũng là một biện pháp giúp họ gắn bó với doanh nghiệp lâu hơn bên cạnh các biện pháp giữ chân nhân tài khác.
1.3.3.3. Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc
Môi trường làm việc là nơi mà nhân viên gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Nếu không được tạo môi trường làm việc tốt và không được nâng đỡ ủng hộ khi cần thiết, nhân viên sẽ mất đi động lực làm việc và dần đánh mất năng lực tiềm tàng của bản thân họ.
Môi trường làm việc có hai dạng là môi trường vật chất và môi trường văn hóa.
1.3.3.4. Chăm lo công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.3.3.5. Tạo cơ hội thăng tiến và đối xử công bằng
1.3.3.6. Công bằng, khách quan trong việc đánh giá thực hiện công việc
1.3.3.7. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động
1.4.1. Nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
* Nhu cầu của người lao động
* Giá trị – cá nhân
* Đặc điểm tính cách
* Khả năng, năng lực của mỗi người
1.4.2. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp
* Chính sách quản lý của doanh nghiệp
* Hệ thống trả công trong doanh nghiệp
* Điều kiện làm việc
* Văn hóa doanh nghiệp
* Phong cách lãnh đạo
1.4.3. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
* Pháp luật của chính phủ
- Hệ thống phúc lợi xã hội
- Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc
1.5. Các tiêu chí đánh giá động lực lao động
1.5.5. Tinh thần trách nhiệm trong công việc
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PHẦN MỀM GIÁO DỤC HƯƠNG VIỆT
2.1. Tổng quan về công ty TNHH phát triển Hương Việt
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH phát triển Hương Việt
2.1.2. Chức năng nhiệm cụ của Công ty TNHH phát triển Hương Việt
2.1.2.1. Chức năng của công ty
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH phát triển Hương Việt
2.1.3.1. Sơ dồ tổ chức & quản lý
2.1.3.2. Nhiệm vụ của từng bộ phận
2.1.4. Khái quát các nguồn lực của Công ty
2.1.4.1. Tình hình nguồn nhân lực của Công ty
2.1.4.2. Cơ sở vật chất và công nghệ
2.1.5. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty
2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
2.2.1. Xác định nhu cầu của nhân viên
Qua nghiên cứu thực tiễn cho thấy những năm gần Công ty chưa tiến hành hoạt động nào nhằm xác định nhu cầu của nhân viên làm căn cứ để xây dựng các biện pháp tạo động lực. Do chưa xác định được nhu cầu nào là cấp bách nhất đối với nhân viên nên các biện pháp tạo động lực của Công ty đang được áp dụng một cách dàn trải, chưa có sự sắp xếp ưu tiên tập trung vào biện pháp nào trước, biện pháp nào sau. Điều này sẽ khiến nỗ lực tạo động lực cho nhân viên của lãnh đạo Công ty không đạt được như mục tiêu và có thể còn gây lãng phí nguồn lực.
2.2.2. Thực trạng xây dựng và tổ chức thực hiện biện pháp kích thích tài chính
2.2.2.1. Chế độ tiền công, tiền lương
a. Những nguyên tắc chung
– Thực hiện phân phối theo lao động
– Tiền lương phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của từng người lao động, từng bộ phận của cơ quan Công ty.
– Công việc đòi hỏi trình độ quản lý, nhân viên chuyên môn cao, tay nghề giỏi, đóng góp nhiều vào hiệu quả quản lý và kinh doanh của Công ty thì được trả mức lương tương xứng.
– Quỹ tiền lương được phân phối trực tiếp cho từng người lao động làm việc tại bộ máy Công ty. Đối với các đơn vị phụ thuộc Công ty sẽ giao đơn giá tiền lương hàng năm và có quy chế trả
– Quy chế trả lương được thông qua hội nghị cán bộ lãnh đạo, Chủ tịch Công đoàn Công ty và trưởng các phòng ban Công ty và được phổ biến công khai đến từng người.
b. Nguồn hình thành quỹ tiền lương:
– Quỹ tiền lương thực tế được xác định theo đơn giá tiền lương được Công ty duyệt hàng năm.
– Quỹ tiền lương trích từ các nguồn thu của Công ty và hạch toán vào chi phí sản xuất kinh doanh hàng năm.
– Quỹ tiền lương dự phòng năm trước chuyển sang.
c. Sử dụng quỹ tiền lương:
Để đảm bảo quỹ tiền lương không vượt chi so với quỹ tiền lương được hưởng hoặc được dồn quỹ lương vào cuối năm. Lựa chọn cơ cấu chia quỹ tiền lương hàng năm như sau:
– Quỹ tiền lương trả trực tiếp cho nhân viên hàng tháng, hàng quý bằng 80% tổng quỹ lương được hưởng theo tháng đó, quý đó.
– Quỹ khen thưởng từ quỹ lương bằng % tổng quỹ lương có thể chi vào các dịp lễ tết, hoặc sơ kết, tổng kết hàng quý, hàng năm (sau khi quyết toán lương).
– Quỹ dự phòng cho năm sau bằng 5% tổng quỹ lương hàng năm.
d. Quy định trả lương gắn với kết quả lao động:
Công ty lựa chọn phương pháp trả lương theo hướng dẫn tại văn bản số 4320/LĐTBXH của Bộ Lao động Thương binh và xã hội (cách 2) cho cán bộ cơ quan Văn phòng vừa theo hệ số mức lương cơ bản của từng người (gọi là lương phần cứng). Vừa theo hiệu quả cuối cùng của bậc công việc từng người, từng bộ phận (lương phần mềm).
e.. Quy định thanh toán tiền lương:
● Hàng tháng thanh toán tiền lương cho CBCNV làm 2 kỳ:
– Kỳ I: Tạm ứng lương vào ngày 15 hàng tháng;
– Kỳ II: Thanh toán tiền lương cả tháng vào ngày 5 của tháng sau.
f. Quy định thanh toán tiền lương làm thêm giờ:
Việc thanh toán tiền lương làm thêm giờ đối với nhân viên là rất hạn chế, trừ các trường hợp đặc biệt do nhu cầu công tác quá cấp bách, quá cần thiết. Và phải được Công ty duyệt kế hoạch làm thêm giờ từ đầu tháng
Hàng tháng, phòng kế toán căn cứ vào phiếu làm thêm giờ của mỗi phòng để tính tiền lương làm thêm giờ và thanh toán vào bảng lương hàng tháng. Tiền lương làm thêm giờ không nằm trong quỹ tiền lương từ đơn giá được duyệt mà hạch toán vào giá thành theo quy định hiện hành.
2.2.2.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng:
Tiền thưởng ngoài việc thoả mãn nhu cầu vật chất còn có ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần. Khi người lao động được thưởng tức là thành tích lao động của họ được đánh giá và tuyên dương. Họ sẽ cảm thấy phấn khởi hơn khi lao động, đây là một hình thức tạo động lực lao động rất tốt.
Số lần thưởng của Công ty trong năm là rất ít, nhiều khi chỉ là một lần trong năm vào dịp cuối năm (Tết). Nhưng có một điểm đáng chú ý đó là số
2.2.2.3. Tạo động lực lao động thông qua trợ cấp, phúc lợi và dịch vụ
a. Phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật.
Bảo hiểm là phần phúc lợi bắt buộc mà mọi tổ chức đều phải thực hiện theo quy định của Nhà nước.
b. Phúc lợi tự nguyện
Công ty cũng quan tâm đến phúc lợi của nhân viên, đã lập quỹ phúc lợi để thăm hỏi nhân viên khi ốm đau, thai sản, ma chay, hiếu hỉ… Ngoài ra, theo thông lệ, vào những dịp lễ tết như Tết âm lịch, dương lịch, 8/3, 30/4, 2/9… tất cả các CBCNV đều được hưởng những phần quà bằng tiền và hiện vật nhằm động viên tinh thần của anh chị em trong Văn phòng.
2.3. Thực trạng về công tác tạo động lực làm việc tại công ty TNHH
2.3.1. Xác định nhu cầu của nhân viên
Hiện nay Công ty đang đáp ứng một số nhu cầu thiết yếu của nhân viên, đồng thời Công ty cũng đã xây dựng các biện pháp thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên. Tuy nhiên, do chưa có biện pháp xác định nhu cầu mà Công ty chưa hiểu rõ hoàn toàn được các nhu cầu của từng đối tượng lao động trong Công ty.
2.3.2. Thực trạng xây dựng và tổ chức thực hiện biện pháp kích thích tài chính
2.3.2.1. Chế độ tiền công, tiền lương
b. Nguồn hình thành quỹ tiền lương:
Để đảm bảo quỹ tiền lương không vượt chi so với quỹ tiền lương được hưởng hoặc được dồn quỹ lương vào cuối năm. Lựa chọn cơ cấu chia quỹ tiền lương hàng năm như sau:
– Quỹ tiền lương trả trực tiếp cho nhân viên hàng tháng, hàng quý bằng 80% tổng quỹ lương được hưởng theo tháng đó, quý đó.
– Quỹ khen thưởng từ quỹ lương bằng % tổng quỹ lương có thể chi vào các dịp lễ tết, hoặc sơ kết, tổng kết hàng quý, hàng năm (sau khi quyết toán lương).
– Quỹ dự phòng cho năm sau bằng 5% tổng quỹ lương hàng năm.
d. Quy định trả lương gắn với kết quả lao động:
e.. Quy định thanh toán tiền lương:
● Hàng tháng các trưởng phòng chịu trách nhiệm lập bảng giao việc và đánh giá mức độ hoàn thành công việc được giao của từng người và theo dõi chấm công đúng thực tế thời gian làm việc của người mình quản lý làm cơ sở cho việc thanh toán lương công bằng, hợp lý, và nộp cho phòng Tổ chức lao động vào ngày cuối tháng để phòng Tổ chức lao động tổng hợp, trình và phê duyệt.
● Những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép năm, nghỉ việc riêng có lương … được trả theo chế độ nhà nước quy định.
● Những ngày nghỉ ốm, con ốm mẹ nghỉ, thai sản, nghỉ dưỡng …, phụ cấp làm đêm theo chế độ hiện hành.
f. Quy định thanh toán tiền lương làm thêm giờ:
2.3.2.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng:
Cơ sở xét thưởng chung: Ngày công, năng suất, chất lượng công tác.
Như vậy công tác khen thưởng được tiến hành quá chậm, sẽ làm giảm động lực của CBCNV, nó không làm cho người lao động hứng thú về tiền thưởng. Tiền thưởng họ nhận cuối năm bản thân họ coi đó như là một khoản tiền mà lẽ dĩ nhiên ai cũng được nhận. Như vậy, nhà quản lý cần phải xem xét lại vấn đề này. Cần phải xem rằng, tiền thưởng là một công cụ cực kỳ hữu hiệu để có thể nâng cao động lực cho người lao động.
2.3.2.3. Tạo động lực lao động thông qua trợ cấp, phúc lợi và dịch vụ:
a. Phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật.
Công ty cũng quan tâm đến phúc lợi của nhân viên, đã lập quỹ phúc lợi để thăm hỏi nhân viên khi ốm đau, thai sản, ma chay, hiếu hỉ… Ngoài ra, theo thông lệ, vào những dịp lễ tết như Tết âm lịch, dương lịch, 8/3, 30/4, 2/9… tất cả các CBCNV đều được hưởng những phần quà bằng tiền và hiện vật nhằm động viên tinh thần của anh chị em trong Văn phòng.
2.3.3. Các biện pháp kích thích phi tài chính
2.3.3.1. Công tác đánh giá thực hiện công việc
Việc đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc của người lao động là yếu tố quan trọng góp phần vào sự thoả mãn trong công việc của họ, cho dù họ có làm không đúng ngành nghề, nhưng ở vị trí nào, nếu làm đúng và hoàn thành tốt công việc và được đánh giá đúng thì đều tạo cho người lao động cảm giác thoả mãn. Việc thoả mãn của người lao động thông qua công tác trả lương, và họ đều thấy mức lương mà mình nhận được là đúng với công sức mà mình bỏ ra, cũng có nghĩa là công tác đánh giá thực hiện công việc của tổ chức về cơ bản là tốt.
2.3.3.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Tại Công ty, chi tổ chức các cuộc tập huấn nghiệp vụ chuyên môn nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên làm côngviệc được thực hiện cụ thể:
- Mức chi:
- Giảng viên: 300.000 đ/buổi đối với giáo viên của Công ty; đối với giáo viên thuê ngoài theo thỏa thuận.
+ Hỗ trợ học viên: 80.000 đ/ngày
+ Chi phí khác theo thực tế
- Thời gian: Không quá 3 ngày
2.3.3.3. Tạo động lực thông qua môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi
Để thực hiện công việc tốt thì công cụ để thực hiện công việc góp phần không nhỏ. Công ty cung cấp khá đầy đủ trang thiết bị máy móc cần thiết phục vụ cho công việc như máy tính kết nối mạng internet, máy in,máy tính, điện thoại bàn, máy in, điều hòa….
2.3.3.4. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh
Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho nhân viên.Ở đâu có môi trường làm việc lành mạnh, các chính sách quản lý hợp lý, phong cách lãnh đạo hiện đại thì ở đó người lao động sẽ thấy thoải mái khi làm việc, họ làm việc sẽ hăng say và tạo ra thành quả lao động. Tuy nhiên, hiện nay văn hóa doanh nghiệp tại Công ty vẫn chưa được quan tâm.
Chính vì vậy, Ban lãnh đạo Công ty cần phải quan tâm hơn nữa tới việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc đạt hiệu quả cao nhất.
2.3.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực của Công ty
2.3.4.1. Về phía nhân viên công ty
2.3.4.2. Môi trường làm việc
2.3 5. Thực trạng về động lực làm việc hiện nay tại Công ty phát triển Hương Việt
2.3.5.3. Tính chủ động trong công việc
2.3.5.5. Tinh thần trách nhiệm trong công việc
2.4. Đánh giá về công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Hương Việt
- Quy chế lương của Công ty dựa theo thang bảng lương của nhà nước rất rõ ràng và nhân viên đều biết, các quy định về trả lương và tiêu chí tăng lương được quy định khá rõ ràng.
- Hệ thống các chương trình phúc lợi của Công ty tương đối đầy đủ.
Nhân viên trong Công ty cũng được cập nhật mục tiêu phát triển, kế hoạch cũng như hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới tạo điều kiện
- cho họ chủ động hơn trong công việc của mình và hoàn thành tốt nhiệm vụ.
- Các chế độ phúc lợi được thực hiện đầy đủ, có sự quan tâm của lãnh đạo Công ty đến nhân viên và cả người nhà nhân viên. thường niên tổ chức hoạt động tham quan, nghỉ mát để nhân viên giao lưu, gắn kết với nhau hơn cũng như tạo ra sự thoải mái, thư giãn, nghỉ ngơi tốt sau thời gian làm việc vất vả, lấy lại hứng khởi cho công việc sắp tới.
+ Công tác đào tạo và phát triển cá nhân của người lao động đặc biệt được Công ty coi trọng: Tạo điều kiện cho người lao động được học tập nâng cao trình độ, tổ chức các chương trình đào tạo, đào tạo lại. Đồng thời tổ chức các cuộc thi nhân viên giỏi.
+ Ban lãnh đạo Công ty nhận thức rõ vai trò của văn hóa đơn vị trong sự phát triển đơn vị nên phát triển những nét văn hóa độc đáo để tạo niềm tin cho bệnh nhân và người nhà bệnh nhân và khách hàng.
- Trong công tác sắp xếp và bố trí công việc, nhìn chung nhân viên đã được sắp xếp công việc đúng chuyên môn, nghiệp vụ và phù hợp với năng lực.
- Công ty đã đảm bảo môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm việc tốt, an toàn cho nhân viên.
+ Mặc dù công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty có nhiều ưu điểm nhưng cũng tồn tại một số hạn chế và cần được khắc phục và sửa đổi: Mức lương bình quân tại Công ty chưa phải là cao. Mức tăng lương lại theo quy định của nhà nước nên thời gian nâng lương là khá lâu, phụ thuộc vào mức lương cơ bản, chưa đủ đáp ứng tăng lương theo kết quả đánh giá cá nhân và phù hợp với thị trường lao động.
+ Hệ thống khen thưởng của Công ty tương đối đa dạng nhưng chủ yếu dưới dạng tiền thưởng và mức tiền thưởng vẫn thấp.
+ Một số khoản phúc lợi của Công ty chưa được cập nhật phù hợp với thực tế, vẫn còn thấp hơn so với nhiều đơn vị.
+ Hệ thống bản mô tả công việc của Công ty còn sơ sài, Công ty cũng chưa có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc nên thiếu cơ sở cho việc đánh giá kết quả thực hiện công việc
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN HƯƠNG VIỆT
Mục tiêu nhằm tạo động lực lao động lực tại Công ty
Mục tiêu 1: Nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của công nhân và năng lực quản lý của cán bộ quản lý nhằm đáp ứng yêu cầu tiến độ sản xuất của Công ty.
Mục tiêu 2: Tập trung đưa ra giải pháp và thực hiện các giải pháp thúc đẩy động lực lao động tại Công ty.
Mục tiêu 3: Chủ động trong sản xuất, kinh doanh, mở rộng liên kết với các doanh nghiệp cùng nghành nhằm đưa ra các phương án kinh doanh linh hoạt và hợp lý để đem lại lợi nhuận cho Công ty.
Mục tiêu 4: Nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng quy mô Công ty, cải tiến cơ sở vật chất.
Như vậy, trong 4 mục tiêu của Công ty đề ra, có mục tiêu về giải pháp
3.2. Một số giải pháp nhằm tăng cường công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
3.2.1. Xác định nhu cầu của từng nhóm đối tượng lao động làm căn cứ để đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp
Hiện nay,Công ty chưa có công tác tiến hành thu thập thông tin về nhu cầu của cán bộ, công nhân viên một cách chính thức, chính vì vậy mà việc xây dựng các biện pháp tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chưa đạt hiệu quả. Mỗi đối tượng cá nhân khác nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau ở những giai đoạn khác nhaunhư trình độ chuyên môn, vị trí công việc hiện tại, giới tính, độ tuổi,…. Chính vì vậy nên tiến hành xác định hệ thống nhu cầu của từng nhóm đối tượng trong Công ty.
3.2.2. Giải pháp cải tiến tạo động lực lao động thông qua công cụ tài chính
3.2.2.1. Cải thiện chế độ tiền lương
Các hình thức trả lương và việc trả lương cần phải được tiến hành một cách chi tiết, cụ thể, công bằng, chính xác giữa các lợi lao động và cần người quản lý về trả lương cần phải phải giải thích được những ý kiến của người lao động về tiền lương của họ khi họ có thắc mắc.
3.2.2.2. Cải tiến các hình thức trả tiền thưởng
Công tác khen thưởng hiện nay trong Công ty còn nhiều hạn chế như: hình thức thưởng không đa dạng, hình thức thưởng cuối năm cũng chưa công bằng. Để nâng cao tác dụng kích thích của công tác khen thưởng đến động lực làm việc của người lao động
3.2.2.3. Giải pháp về chế độ phúc lợi xã hội, dịch vụ và các chế độ khác
Để cải thiện hơn nữa đời sống nhân viên thì các hình thức phúc lợi và dịch vụ cần phải được đa dạng hóa hơn nữa. Việc sử dụng quỹ phúc lợi cần có kế hoạch cụ thể, xác định rõ cả về mặt định tính, cả về mặt định lượng, quy định tỷ lệ cho từng đối tượng hỗ trợ. Cơ quan cần phải chi dùng hợp lý, tránh lãng phí, cố gắng làm thế nào để các hoạt động phúc lợi và dịch vụ cho nhân viên đạt được kết quả cao mà không tốn kém nhiều về kinh phí. Phần phúc lợi tự nguyện cũng nên tăng thêm để việc thực hiện các hoạt động của quỹ phúc lợi đạt hiệu quả cao hơn, tránh tình trạng nhân viên khi nhận được phần phúc lợi này cảm thấy bình thường vì không thỏa mãn nhu cầu vật chất của họ.
3.2.3. Giải pháp cải tiến tạo động lực lao động thông qua công cụ phi tài chính
3.2.3.1. Đổi mới công tác xác định nhiệm vụ, xây dựng và triển khai tiêu chuẩn thực hiện công việc
Công ty cần hoàn thiện bản mô tả công việc cho các vị trí còn thiếu. Hiện nay công tác xác định nhiệm vụ do Phòng nhân sự trong Công ty phụ trách. Để làm tốt công tác này Công ty cần phát huy sự tham gia tích cực của người lao động và cán bộ phụ trách trực tiếp vị trí công việc đó, họ là những người hiểu công việc và hiểu được người lao động hơn cả. Có như vậy công việc được thiết kế sẽ phù hợp với thực tế và là cơ sở để người lao động nắm rõ nhiệm vụ của họ.
3.2.3.3. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động
Cải thiện môi trường làm việc tạo động lực cho nhân viên, bao gồm điều kiện làm việc (tạo cảnh quan, môi trường làm việc tại cơ quan), tăng cường đầu tư cơ sở vật chất, xây dựng công sở văn minh, hiện đại, xây dựng bầu không khí dân chủ, tương trợ lẫn nhau, động viên, khen thưởng kịp thời để tạo động lực thúc đẩy sự hăng hái, nhiệt tình của nhân viên. Bản thân nhân viên khi được làm việc trong môi trường văn minh, cơ sở vật chất, phương tiện hiện đại sẽ tự mình có ý thức học tập vươn lên để làm chủ khoa học, công nghệ, đồng thời rèn luyện tác phong làm việc cho phù hợp.
3.2.3.4. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển
Quy trình sản xuất trong ngành rất đa dạng và phức tạp. Vì vậy, yêu cầu lao động có trình độ tay nghề qua đào tạo rất cần thiết. tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo tại Công ty.Công ty cần tổ chức giáo dục định hướng cho người lao động về công việc của họ, vai trò của họ với Công ty, về những trách nhiệm và quyền lợi sẽ nhận được từ công việc. Tất cả người lao động trong Công ty cần được giảng giải về mục tiêu của Công ty.
3.2.3.5. Bố trí, sử dụng cán bộ, công chức, viên chức có hiệu quả
3.2.3.6. Xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý
3.2.3.7. Kích thích tâm lý cuộc sống
Nhân viên đi làm ngoài mục đích kiếm sống còn coi nơi làm việc là ngôi nhà thứ hai của họ. Họ gắn bó với tổ chức, đơn vị coi tổ chức là nơi để họ vui, họ sống và họ chia sẻ. Chính vì vậy kích thích tâm lý cuộc sống là việc làm hết sức quan trọng mà lãnh đạo Công ty cần quan tâm để có thể tạo động lực cho người lao động. Kích thích tâm lý cuộc sống tạo sự làm việc hăng say, gắn bó với Công ty.
3.3. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc cho người lao động
Giải pháp này được đưa ra nhằm khắc phục nhược điểm của chính sách đánh giá, xêp loại thi đua cán bộ công chức viên chức. Bởi mỗi cá nhân đều muốn được đối xử một cách công bằng. Khi họ hoàn thành tốt công việc và được đánh giá tốt điều đó sẽ giúp nhân viên cảm thấy có động lực làm việc bởi họ thỏa mãn được nhu cầu được công nhận, nhu cầu xã hội. Bên cạnh đó, việc đánh giá kêt quả thực hiện công việc cho nhân viên còn có vai trò cực kỳ quan trọng bởi kêt quả của quá trình đánh giá sẽ là đầu vào tác động đên việc ra quyêt định khen thưởng, đào tạo và phát triển trong tổ chức.
Thực tế, Công ty thực hiện đánh giá kêt quả công việc mỗi viên chức chủ yêu bằng phương pháp tự nhận xét cá nhân, sau đó đưa ra cho các thành viên khác trong bộ phận cho ý kiên rồi ban lãnh đạo cơ quan căn cứ vào đó xêp loại A, B theo một vài tiêu thức như số lượng công việc, chất lượng công việc, đảm bảo ngày công, tuân thủ kỷ luật. Về nguyên tắc, phương pháp này sử dụng sự tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và cấp trên đánh giá nhưng do sự cả nể, tiêu chuẩn đánh giá chung chung, không có tiêu thức và thang đo cụ thể nên thường đánh giá mang tính bình quân. Bên cạnh đó, do mỗi bộ phận/Phòng ban bị giới hạn về số người xuất sắc trong bộ phận nên thường bỏ phiếu vòng tròn tức mỗi người được xuất sắc một lần để được hưởng tiền thưởng. Điều đó làm triệt tiêu động lực của những người làm việc tốt. Bởi vậy, cần thiết phải cải tiến hệ thống đánh giá kết quả công việc của viên chức một cách khoa học, rõ ràng.
KẾT LUẬN
Công ty Hương Việt đang ngày một lớn mạnh cùng với chiến lược phát triển Công ty, lao động sẽ không ngừng tăng lên cả về số lượng và chất lượng trong những năm tới. Do vậy, để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phát triển, thu hút nguồn nhân lực và giữ gìn những lao động giỏi gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, Công ty cần phải có những biện pháp phù hợp nhằm tạo động lực cho người lao động.
Để những việc làm cụ thể của doanh nghiệp trở thành công cụ tạo động lực cho người lao động, đòi hỏi những việc làm đó phải được xây dựng theo hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn cụ thể dựa trên những thực tế từ trong doanh nghiệp. Tác giả đã đưa ra ba nhóm giải pháp chính và các giải pháp bổ trợ như:
– Xác định nhu cầu của từng nhóm đối tượng lao động làm căn cứ để đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp
– Giải pháp cải tiến tạo động lực lao động thông qua công cụ tài chính
– Giải pháp cải tiến tạo động lực lao động thông qua công cụ phi tài chính
– Các giải pháp bổ trợ
+ Xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý
+ Kích thích tâm lý cuộc sống
+ Tổ chức các hoạt động ngoại khoá
Việc thực hiện cần có phương pháp rõ ràng để kết quả thu về là chính xác, phản ánh rõ ràng những nguyện vọng mong muốn từ chính những người lao động trong Công ty, từ đó căn cứ vào thực trạng hoạt động của Công ty để đưa ra các giải pháp, cách làm đúng nhất. Đánh giá các công tác thực hiện cũng là công việc cần phải chú trọng trong tạo động lực vì thực hiện mà không được đánh giá lại cũng không thể nào biết được công tác tạo động lực thực hiện có đúng hay không, các chỉ tiêu trong công tác có phù hợp với thực trạng của doanh nghiệp chưa từ đó có những biện pháp giải quyết cụ thể và phù hợp hơn để doanh nghiệp có được khả năng cạnh tranh của riêng mình.
Do thời gian và kiến thức hạn chế nên bài khóa luận tốt nghiệp của em không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để chất lượng bài viết của em được tốt hơn.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\DO TRAN NGOC\SAU BAO Ve
