Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên
Lực lượng sản xuất là nhân tố quyết định và thể hiện trình độ văn minh của nền sản xuất xã hội. Lênin khẳng định “lực lượng sản xuất hàng đầu của toàn thể nhân loại là công nhân, là người lao động”. Con người là chủ thể sáng tạo ra mọi giá trị vật chất và tinh thần của xã hội. Trong quá trình sản xuất tạo ra của cải vật chất, con người vừa là chủ thể tổ chức nên sản xuất xã hội, vừa tham gia vào quá trình sản xuất với tư cách là một yếu tố của lực lượng sản xuất. Con người chính là yếu tố quyết định sự phát triển của lực lượng sản xuất.
Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VIII đã đề ra giải pháp lấy việc phát huy nguồn lực con người là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững. Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VIII khẳng định cần khai thác và sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau, trong đó nguồn lực con người là quý báu nhất, có vai trò quyết định…
Trong thực tế, nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng, là yếu tố cơ bản, quan trọng nhất có yếu tố thúc đẩy tác động đến sự phát triển nhanh, bền vững, thành công của doanh nghiệp. Trong thời đại toàn cầu hóa, cuộc chiến cạnh tranh thương mại giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt. Doanh nghiệp ngoài việc đầu tư vào phát triển trang thiết bị cần nâng cao chất lượng nguồn lao động để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.
Trong mỗi doanh nghiệp nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành bại của hoạt động sản xuất kinh doanh. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, trình độ của người lao động phải được nâng cao để phù hợp với điều kiện sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Tuy nhiên, trình độ của lao động nước ta hiện nay còn có những hạn chế nhất định. Do đó, việc đào tạo nâng cao trình độ của người lao động có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp.
Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk và Đắk Nông, với 70 cửa hàng xăng dầu trãi rộng tại các trung tâm thành phố, huyện của 2 tỉnh và hơn 350 nhân viên. Trong những năm qua công ty đã nhận thức được vai trò to lớn của công tác đào tạo nguồn nhân lực và coi đây là một trong những nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt quá trình hoạt động. Tuy nhiên, để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đòi hỏi công ty phải có những chính sách hiệu quả để phát triển công tác đào tạo nguồn nhân lực trong thời gian tới. Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn đề tài “Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.
Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên:
– Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
– Phân tích, đánh giá thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên. Chỉ ra tồn tại và nguyên nhân về vấn đề đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên
– Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
– Về nội dung: luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên.
– Về mặt không gian: nghiên cứu được tiến hành nghiên cứu tại Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên và 01 Chi nhánh thành viên đóng tại địa bàn thành phố Gia Nghĩa, tỉnh Đăk Nông.
– Về mặt thời gian: các giải pháp đề xuất các giải pháp đào tạo nguồn nhân lực trong luận văn có ý nghĩa đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2030.
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chung của khoa học kinh tế như: phương pháp phân tích tài liệu; phương pháp điều tra xã hội học; phương pháp tổng hợp, so sánh; phương pháp chuyên gia…
– Phương pháp phân tích tài liệu
– Phương pháp điều tra xã hội học
– Phương pháp tổng hợp, so sánh
– Phương pháp chuyên gia
Ngoài phần mở đầu, kết luận, đề tài chia làm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên.
6. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Nhân lực
1.1.1.2. Nguồn nhân lực
1.1.1.3. Đào tạo nguồn nhân lực
1.1.2. Mục đích và vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực
1.1.2.1. Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có nhằm nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn. Cũng như nhằm nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
1.1.2.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
* Đối với doanh nghiệp
Đào tạo mang lại cho doanh nghiệp những lợi ích hữu hình như tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Đào tạo nguồn nhân lực giúp cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái độ và hành vi thực hiện công việc, tạo môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để nhân viên phát triển nâng cao hình ảnh của công ty trên thương trường.
* Đối với cá nhân được đào tạo
Việc được đào tạo giúp cho cá nhân thỏa mãn với công việc hiện tại, khiến cho họ cảm thấy công việc thú vị và hấp dẫn hơn.
Người được đào tạo có thêm nhiều kiến thức và kỹ năng sẽ làm tăng giá trị của cá nhân đối với công ty..
1.2. NỘI DUNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1. Giai đoạn phân tích nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là khâu đầu tiên và quan trọng nhất trong chu trình thiết kế đào tạo nguồn nhân lực của một doanh nghiệp, là quá trình đánh giá tổ chức, nhiệm vụ của cá nhân để xác định loại hình cần đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo nhằm trả lời câu hỏi ai cần được đào tạo? Khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên việc phân tích nhu cầu của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc và phân tích trình độ kĩ năng, kiến thức hiện có của người lao động. Đó là quá trình xác định khoảng cách giữa năng lực yêu cầu của công việc và năng lực thực tế của người lao động. Xác định nhu cầu đào tạo có thể xác định được mục tiêu của tổ chức và hiệu quả của nó trong đạt được các mục tiêu này; sự khác biệt hoặc khoảng cách giữa các kỹ năng của nhân viên và các kỹ năng cần thiết cho thực hiện công việc hiệu quả hiện tại và tương lai, cụ thể:
Để xác định nhu cầu đào tạo là thông qua việc phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Để đánh giá nhu cầu đào tạo cần chú tâm đến 3 yếu tố chính yếu: phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân
* Phân tích tổ chức: để xác định mức độ phù hợp của hoạt động đào tạo so với chiến lược phát triển của đơn vị, bao gồm những nội dung:
– Xem xét sứ mệnh và chiến lược của tổ chức: cung cấp những ưu tiên cho đào tạo, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược phát triển.
– Xem xét nguồn lực và phân bổ nguồn lực: đã dành một phần nguồn lực (nhân lực và kinh phí) cho hoạt động đào tạo và phát triển.
– Phân tích các nhân tố thuộc môi trường bên trong: cơ cấu tổ chức quản lý, hệ thống quản lý, nhân lực… xem đó có là nguyên nhân gây nên vấn đề về kết quả thực hiện công việc. Nếu đào tạo là cần thiết, ảnh hưởng của các nhân tố này đến việc thực hiện hoạt động đào tạo.
* Phân tích công việc: là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Công việc được phân tích phải chỉ ra được những kỹ năng và kiến thức mà người lao động chưa làm được từ đó xác định được mục tiêu đào tạo.
Phân tích công việc bao gồm việc xem xét những nhiệm vụ cần thiết để thực hiện công việc cụ thể một cách hiệu quả. Nó yêu cầu xác định những nhiệm vụ cần thực hiện, mức độ công việc phải hoàn thành và những kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết để thực hiện công việc. Phân tích công việc cũng cần sự đoán được những khó khăn người lao động gặp phải khi thực hiện công việc. Sau khi phân tích mức độ quan trọng của nhiệm vụ đến kết quả thực hiện công việc, cần đánh giá mức độ quan trọng của kiến thức, kỹ năng và thái độ để hoàn thành công việc vào thời điểm thuê lao động, đây là căn cứ để trả công lao động.
* Phân tích cá nhân (phân tích con người): đây là quá trình gắn liền với việc phân tích công việc, sau khi phân tích công việc thì phải phân tích người lao động đang làm hoặc có thể làm công việc đó trong tương lai có trình độ thế nào. Từ đó, có thể xác định được cần phải đào tạo thế nào và chú trọng đào tạo cho người lao động hơn vào những kỹ năng, kiến thức để phù hợp với thực hiện công việc.
Phân tích cá nhân người lao động về khả năng thực hiện công việc để xác định: mức độ yếu kém về kết quả thực hiện công việc do thiếu kiến thức, kỹ năng, khả năng, động lực lao động hay do thiết kế công việc chưa hợp lý; xác định những tiềm năng phát triển; xác định ai cần đào tạo và xác định mức độ sẵn sàng của người lao động cho đào tạo.
Ngoài ra, để xác định được nhu cầu đào tạo một cách chính xác, cần thảo luận thêm với các cấp quản lý và người lao động. Bên cạnh đó, cần phân tích kết quả thống kê và phân tích các dữ kiện thông tin nhân lực, thực hiện quan sát của mình để từ đó có thể đưa ra được bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo chính xác nhất cho doanh nghiệp.
1.2.2. Giai đoạn thiết kế và tổ chức thực hiện đào tạo
1.2.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo
1.2.2.2. Thiết kế chương trình đào tạo
1.2.2.3. Lựa chọn phương pháp đào tạo
1.2.2.4. Lựa chọn đối tượng đào tạo
1.2.2.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo
1.2.2.6. Lựa chọn và chuẩn bị địa điểm, thời gian, thời điểm đào tạođào tạo
1.2.2.7. Tính toán kinh phí đào tạo
1.2.3. Giai đoạn đánh giá kết quả và bố trí, sử dụng sau đào tạo
1.2.3.1. Đánh giá kết quả đào tạo
1.2.3.2. Bố trí, sử dụng sau đào tạo
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
1.3.1.1. Môi trường kinh tế, chính trị, xã hội
1.3.1.2. Chiến lược của đối thủ cạnh tranh
1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
1.3.2.1. Chiến lược, chính sách của doanh nghiệp
1.3.2.2. Qui mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
1.3.2.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.2.4. Quan điểm của nhà quản lý
1.3.2.5. Cơ sở vật chất, công nghệ phục vụ cho công tác đào tạo
1.3.2.6. Môi trường làm việc và tính chất công việc
1.3.3. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
1.3.3.1. Kỳ vọng của người lao động về lương và lợi ích
1.3.3.2. Tinh thần và thái độ học tập nâng cao trình độ
1.3.3.3. Nhu cầu tự khẳng định, tự hoàn thiện mình, được tôn trọng và thừa nhận
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU NAM TÂY NGUYÊN
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY XĂNG DẦU NAM TÂY NGUYÊN
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty xăng dầu Nam Tây Nguyên
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Xăng dầu Nam Tây Nguyên
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Xăng dầu Nam Tây Nguyên
2.1.4. Nguồn nhân lực của Công ty Xăng dầu Nam Tây Nguyên
Bảng 2.1. Nguồn nhân lực của Công ty qua các năm
Đơn vị tính: Người
| Chỉ tiêu | Năm 2017 | Năm 2018 | Năm 2019 |
| – Lao động tuyển mới | 44 | 38 | 44 |
| – Lao động thôi việc | 37 | 63 | 19 |
| 1. Lao động trực tiếp | 132 | 130 | 138 |
| 2. Lao động gián tiếp | 221 | 198 | 215 |
| Tổng số lao động | 353 | 328 | 353 |
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính
Qua bảng thống kê số liệu có thể thấy, về tổng số lao động của Công ty qua các năm biến động nhẹ, có xu hướng ổn định; tuy nhiên về số lượng lao động nghỉ việc và lao động tuyển mới có biến động, cụ thể: trong 03 năm tổng số lao động nghỉ việc là 119 người, lao động tuyển mới là 126 người; phần lớn lượng lao động tuyển mới hàng năm chủ yếu bù đắp cho lượng lao động nghỉ việc và đáp ứng nhu cầu nguồn lao động phục vụ cho chiến lược phát triển thị trường, mở rộng địa bàn kinh doanh và mạng lưới cửa hàng kinh doanh xăng dầu trên địa bàn hai tỉnh Đắk Lắk và Đắk Nông. Tuy nhiên, việc số lượng lao động nghỉ việc và tuyển mới trong 03 năm tương đối lớn đã tạo ra những khó khăn, tăng chi phí đầu tư cho Công ty do việc phải tổ chức đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho lực lượng nhân sự mới tuyển để đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty.
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Xăng dầu Nam Tây Nguyên
2.1.5.1 Nguồn lực tài chính
Bảng 2.5. Nguồn lực tài chính của Công ty
Đơn vị tính: Tỷ đồng
| Chỉ tiêu | Năm 2017 | Năm 2018 | Năm 2019 |
| 1. TÀI SẢN | 215.392 | 207.066 | 216.184 |
| – Tài sản ngắn hạn | 42.798 | 28.870 | 24.759 |
| – Tài sản dài hạn | 172.594 | 178.196 | 191.425 |
| 2. NGUỒN VỐN | 215.392 | 207.066 | 216.184 |
| – Nợ phải trả | 134.068 | 125.438 | 134.916 |
| – Vốn chủ sở hữu | 81.324 | 81.628 | 81.268 |
Nguồn: Phòng Kế toán Tài chính
Nguồn lực tài chính của Công ty là rất lớn và dồi dào, do đó Công ty có đủ điều kiện thuận lợi, chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời là cơ sở của nguồn vốn đầu tư cho việc đào tạo nguồn nhân lực phục vụ công tác phát triển nguồn nhân lực.
2.1.5.2. Nguồn lực cơ sở vật chất
Bảng 2.6. Giá trị tài sản cố định của Công ty
Đơn vị tính: Tỷ đồng
| Chỉ tiêu | Năm 2017 | Năm 2018 | Năm 2019 |
| 1. Tài sản cố định hữu hình | 110.100 | 101.393 | 106.298 |
| 2. Tài sản cố định vô hình | 50.985 | 50.433 | 58.509 |
| Tổng tài sản | 161.085 | 151.826 | 164.807 |
Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán
Công ty Xăng dầu Nam Tây Nguyên có tổng tài sản cố định hơn 106.298 tỷ đồng. Với nguồn cơ sở vật chất của Công ty ngày càng tăng qua các năm thể hiện tốc độ tăng trưởng, quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng được mở rộng, có điều kiện để xây dựng và thực hiện các mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh góp phần vào sự phát triển chung của Công ty.
2.1.5.3. Tình hình hoạt động của Công ty
Bảng 2.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
Đơn vị tính: Tỷ đồng
| Chỉ tiêu | Năm 2017 | Năm 2018 | Năm 2019 |
| A. Tổng doanh thu | 2.342,507 | 2.815,920 | 2.752,729 |
| 1. Doanh thu xăng dầu | 2.254,472 | 2.702,152 | 2.658,559 |
| 2. Doanh thu hàng hóa khác | 85,225 | 110,743 | 90,995 |
| B. Tổng chi phí kinh doanh | 163,098 | 175,365 | 194,731 |
| 1. Chi phí kinh doanh xăng dầu | 148,073 | 159,393 | 177,703 |
| 2. Chi phí kinh doanh hang hóa khác | 15,024 | 15,972 | 17,028 |
| C. Tổng lợi nhuận | 65,138 | 71,495 | 63,152 |
| 1. Lợi nhuận kinh doanh xăng dầu | 62,378 | 67,817 | 60,943 |
| 2. Kinh doanh hàng hóa khác | 0,647 | 2,119 | 1,843 |
| D. Nộp ngân sách | 455,104 | 477,266 | 638,153 |
| E. Công nợ phải thu | 13,804 | 11,568 | 11,241 |
Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán
Trong giai đoạn 2017-2019 tổng doanh thu của Công ty có xu hướng tăng qua các năm. Về chi phí có xu hướng tăng qua các năm do Công ty tập trung vào việc đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, trong điều kiện nền kinh tế trong nước còn gặp nhiều khó khăn, lợi nhuận hàng năm của Công ty vẫn đạt và vượt kế hoạch của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam giao, lợi nhuận của Công ty năm 2017 đạt 65 tỷ đồng, năm 2018 đạt 71 tỷ đồng, năm 2019 đạt hơn 63 tỷ đồng.
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU NAM TÂY NGUYÊN
2.2.1. Thực trạng giai đoạn phân tích nhu cầu đào tạo
Bảng 2.8. Nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm
Đơn vị tính: Người
| Bộ phận | Năm 2017 | Năm 2018 | Năm 2019 |
| Quản lý chung | 1 | 2 | 2 |
| Kinh doanh | 2 | 3 | 2 |
| Kế toán Tài chính | 1 | 2 | 1 |
| Tổ chức Hành chính | 2 | 3 | 3 |
| Quản lý Kỹ thuật | 1 | 2 | 1 |
| Văn phòng CN | 3 | 2 | 1 |
| Kho BMT | – | – | – |
| Đội xe | – | – | – |
| Cửa hàng | 121 | 127 | 139 |
| Tổng cộng | 131 | 141 | 149 |
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính
Nhu cầu đào tạo của các bộ phận chủ yếu tập trung vào các cửa hàng kinh doanh xăng dầu vì đây là bộ phận có lực lượng lao động thường xuyên thay đổi do nghỉ việc và tuyển dụng mới và có trình độ công nhân kỹ thuật và thường xuyên phải đào tạo các nghiệp vụ bán hàng, phòng cháy chữa cháy…
Bảng 2.9. Đánh giá việc phân tích nhu cầu đào tạo tại Công ty
| TT | Tiêu chí đánh giá | Mức độ hài lòng | Tổng số | Giá trị trung bình | Độ lệch chuẩn | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||||
| 1 | Việc xác định mục tiêu, chiến lược của Công ty và kỳ vọng đóng góp của kết quả đào tạo vào chiến lược của Công ty | 13 | 153 | 21 | 187 | 3,04 | 0,43 | ||
| 2 | Sự quan tâm của người quản lý và người lao động đối với đào tạo nguồn nhân lực | 142 | 45 | 187 | 3,24 | 0,43 | |||
| 3 | Nguồn lực của Công ty dành cho đào tạo nguồn nhân lực | 0 | 0 | 43 | 132 | 12 | 187 | 3,83 | 0,52 |
| 4 | Việc phân tích kết quả thực hiện công việc của người lao động với yêu cầu, tiêu chuẩn của công việc | 0 | 0 | 116 | 71 | 0 | 187 | 3,38 | 0,49 |
| 5 | Việc trao đổi, thống nhất với người lao động về yêu cầu đào tạo của doanh nghiệp và nhu cầu đào tạo của người lao động | 0 | 0 | 117 | 70 | 0 | 187 | 3,37 | 0,49 |
| 6 | Việc xác định nội dung đào tạo phù hợp để nâng cao kết quả thực hiện công việc của người lao động | 0 | 0 | 122 | 63 | 2 | 187 | 3,36 | 0,50 |
| Trung bình chung | 3,32 | ||||||||
Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sát của tác giả
Kết quả khảo sát tại bảng 2.9 cho thấy trong 06 chỉ tiêu có 05 chỉ tiêu được người lao động đánh giá ở mức độ trung bình (3 điểm), riêng chỉ tiêu nguồn lực của Công ty dành cho đào tạo nguồn nhân lực được phần lớn người lao động đánh giá ở mức độ hài lòng (4 điểm). Cụ thể người lao động đánh giá công tác phân tích nhu cầu đào tạo của Công ty Xăng dầu Nam Tây Nguyên hiệu quả chưa cao.
2.2.2. Thực trạng giai đoạn thiết kế và tổ chức đào tạo
2.2.2.1. Thực trạng xác định mục tiêu và chương trình đào tạo
Bảng 2.10. Đánh giá của người lao động về mục tiêu và chương trình đào tạo của Công ty
| TT | Tiêu chí đánh giá | Mức độ hài lòng | Tổng số | Giá trị trung bình | Độ lệch chuẩn | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||||
| 1 | Việc xây dựng chương trình đào tạo | 0 | 26 | 68 | 93 | 0 | 187 | 3,36 | 0,71 |
| 2 | Việc xác định mục tiêu đào tạo | 0 | 0 | 135 | 52 | 0 | 187 | 3,28 | 0,45 |
| Trung bình chung | 3,32 | ||||||||
Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sát của tác giả
Qua kết quả khảo sát, có thể thấy mức độ thành công của việc xây dựng mục tiêu và chương trình đào tạo của Công ty chưa cao. Qua thực tế nhận thấy việc xác định mục tiêu đào tạo của Công ty có lúc chưa cụ thể với từng đối tượng, từng khóa đào tạo và Công ty chưa xây dựng được chương trình đào tạo có tính chiến lược dài hạn; việc xây dựng công tác đào tạo theo chức danh chưa được thực hiện đồng bộ và hiệu quả; chưa thể hiện được đầy đủ những mong đợi đạt được của học viên sau khóa học.
2.2.2.2. Thực trạng lựa chọn phương pháp đào tạo
Bảng 2.11. Đánh giá việc lựa chọn phương pháp đào tạo của Công ty
| TT | Tiêu chí đánh giá | Mức độ hài lòng | Tổng số | Giá trị trung bình | Độ lệch chuẩn | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||||
| 1 | Phương pháp thuyết trình | 0 | 37 | 140 | 10 | 0 | 187 | 2,86 | 0,48 |
| 2 | Phương pháp đào tạo trong công việc | 0 | 9 | 91 | 87 | 0 | 187 | 3,42 | 0,58 |
| 3 | Phương pháp luân chuyển, thuyên chuyển công việc | 0 | 0 | 12 | 153 | 22 | 187 | 4,05 | 0,42 |
| 4 | Phương pháp xây dựng nhóm | 0 | 31 | 156 | 0 | 0 | 187 | 2,83 | 0,37 |
| 5 | Phương pháp đào tạo theo phương thức từ xa | 0 | 14 | 154 | 19 | 0 | 187 | 3,03 | 0,42 |
| 6 | Phương pháp đào tạo trực tuyến | 0 | 0 | 135 | 52 | 0 | 187 | 3,28 | 0,45 |
| Trung bình chung | 3,24 | ||||||||
Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sát của tác giả
Qua khảo sát cho thấy việc lựa chọn phương pháp đào tạo của Công ty là chưa cao. Đối với phương pháp thuyết trình giúp việc đào tạo được nhiều học viên, làm tiết kiệm chi phí và thời gian đào tạo.
2.2.2.3. Thực trạng lựa chọn đối tượng và giáo viên đào tạo
Bảng 2.12. Thực tế số lượt người lao động được cử đi đào tạo của Công ty Xăng dầu Nam Tây Nguyên
Đơn vị tính: Người
| Bộ phận | Năm 2017 | Năm 2018 | Năm 2019 | |||
| Nhu cầu | Thực tế | Nhu cầu | Thực tế | Nhu cầu | Thực tế | |
| Quản lý chung | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Kinh doanh | 2 | 1 | 3 | 2 | 2 | 7 |
| Kế toán Tài chính | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 0 |
| Tổ chức Hành chính | 2 | 1 | 3 | 0 | 3 | 0 |
| Quản lý Kỹ thuật | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 |
| Văn phòng Chi nhánh | 3 | 1 | 2 | 0 | 1 | 0 |
| Kho Buôn Ma Thuột | – | – | – | |||
| Đội xe | – | – | – | |||
| Cửa hàng | 121 | 193 | 127 | 201 | 139 | 227 |
| Tổng cộng | 131 | 199 | 141 | 207 | 149 | 238 |
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính
Qua bảng số liệu 2.12 có thể thấy nhu cầu đạo tạo của người lao động luôn thấp hơn số lượng đào tạo thực tế hàng năm. Tóm lại, việc lựa chọn đối tượng đào tạo chưa gắn với kết quả thực hiện công việc của nhân viên và công tác đánh giá hiệu quả công việc của học viên sau đào tạo.
Bảng 2.13. Đánh giá việc lựa chọn đối tượng đào tạo và giáo viên đào tạo của Công ty
| TT | Tiêu chí đánh giá | Mức độ hài lòng | Tổng số | Giá trị trung bình | Độ lệch chuẩn | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||||
| 1 | Việc lựa chọn đối tượng, người lao động để cử đào tạo của Công ty | 0 | 28 | 108 | 51 | 0 | 187 | 3,12 | 0,64 |
| 2 | Chất lượng giảng viên nội bộ của Công ty về mặt kiến thức thực tế, kỹ năng giảng dạy… | 0 | 0 | 86 | 101 | 0 | 187 | 3,54 | 0,50 |
| 3 | Chất lượng giảng viên thuê ngoài từ các cơ sở đào tạo về mặt kiến thức thực tế, kỹ năng giảng dạy… | 0 | 0 | 114 | 73 | 0 | 187 | 3,39 | 0,49 |
Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sát của tác giả
Qua bảng 2.13 cho thấy mức độ đánh giá của người lao động về việc lựa chọn đối tượng, người lao động để cử đào tạo của Công ty ở mức điểm 3,12 là chưa cao. Việc lựa chọn đối tượng, người lao động để cử đào tạo của Công ty và chất lượng giảng viên thuê ngoài từ các cơ sở đào tạo chưa được người lao động đánh giá cao.
2.2.2.4. Thực trạng lựa chọn và chuẩn bị địa điểm, thời gian, thời điểm đào tạo
Bảng 2.14. Tình hình lựa chọn địa điểm, chuẩn bị địa điểm, thời gian, thời điểm đào tạo của Công ty
| TT | Tiêu chí đánh giá | Mức độ hài lòng | Tổng số | Giá trị trung bình | Độ lệch chuẩn | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||||
| 1 | Việc lựa chọn địa điểm với yêu cầu thuận tiện, dễ dàng tiếp cận, yên tĩnh… | 0 | 0 | 47 | 129 | 11 | 187 | 3,81 | 0,52 |
| 2 | Việc chuẩn bị các trang thiết bị phục vụ giảng dạy, học tập… | 0 | 0 | 173 | 14 | 0 | 187 | 3,07 | 0,26 |
| 3 | Việc thiết kế thời gian, thời điểm tổ chức đào tạo của Công ty | 0 | 0 | 131 | 56 | 0 | 187 | 3,30 | 0,46 |
Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sát của tác giả
Qua bảng 2.14 cho thấy, người lao động chưa hài lòng với việc chuẩn bị các trang thiết bị phục vụ giảng dạy, học tập và thiết kế thời gian, thời điểm tổ chức đào tạo của Công ty.
2.2.2.7. Thực trạng tính toán kinh phí đào tạo
Bảng 2.15. Tổng hợp kinh phí đào tạo cho người lao động của Công ty năm 2019
| STT | Nội dung đào tạo | Số lượng (Người) | Chi phí (triệu đồng) |
| 1 | Đào tạo Cán bộ quản lý cấp trung | 3 | 30 |
| 2 | Đào tạo Cửa hàng trưởng | 7 | 50 |
| 3 | Đào tạo sử dụng phần mềm Hệ thống | 1 | 40 |
| 4 | Đào tạo nghiệp vụ kinh doanh xăng dầu | 26 | 52 |
| 5 | Đào tạo nghiệp vụ PCCC | 201 | 90,45 |
| Tổng cộng | 238 | 262,45 |
Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính
Trong năm 2019, Công ty Xăng dầu Nam Tây Nguyên có 238 người lao động được cử đi đào tạo để nâng cao trình độ, trong đó tập trung chính vào nguồn lao động ở các cửa hàng kinh doanh xăng dầu với tổng kinh phí đào tạo khoảng 262,45 triệu đồng. Qua đó có thể thấy việc đầu tư cho công tác đào tạo của công ty vẫn ở mức thấp.
2.2.3. Thực trạng đánh giá kết quả và bố trí, sử dụng sau đào tạo
2.2.3.1. Thực trạng đánh giá kết quả đào tạo
Bảng 2.16. Người lao động đánh giá về hiệu quả hoạt động đào tạo
| TT | Tiêu chí đánh giá | Mức độ hài lòng | Tổng số | Giá trị trung bình | Độ lệch chuẩn | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||||
| 1 | Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo của Công ty | 0 | 0 | 116 | 71 | 0 | 187 | 3,38 | 0,49 |
| 2 | Đánh giá mức độ nâng cao năng lực sau đào tạo của bản thân | 0 | 0 | 88 | 99 | 0 | 187 | 3,53 | 0,50 |
Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sát của tác giả
Dữ liệu tại bảng 2.16 cho thấy người lao động đánh giá mức độ hiệu quả hoạt động đào tạo của Công ty ở chưa cao thể hiện qua sự đánh giá của người lao động với mức điểm bình quân chung là 3,38 trên thang điểm 5 chỉ ở mức điểm trung bình 3. Có thể thấy người lao động trong Công ty hài lòng với khả năng nâng cao năng lực của bản thân sau khi được tham gia các khóa đào tạo của Công ty.
2.2.3.2. Thực trạng bố trí, sử dụng sau đào tạo
Bảng 2.17. Người lao động đánh giá về việc bố trí, sử dụng người lao động sau quá trình đào tạo
| TT | Tiêu chí đánh giá | Mức độ hài lòng | Tổng số | Giá trị trung bình | Độ lệch chuẩn | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||||
| 1 | Việc bố trí, sử dụng người lao động sau quá trình đào tạo của Công ty | 0 | 0 | 138 | 49 | 0 | 187 | 3,26 | 0,44 |
Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sát của tác giả
Dữ liệu tại bảng 2.17 cho thấy người lao động đánh giá mức độ hiệu quả của việc bố trí, sử dụng người lao động sau quá trình đào tạo của Công ty ở mức độ chưa cao. Có thể thấy Công ty chưa có một kế hoạch để thực hiện hiệu quả việc bố trí, sử dụng người lao động sau quá trình đào tạo.
2.3. THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU NAM TÂY NGUYÊN
2.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
a. Môi trường kinh tế, chính trị, xã hội
b. Môi trường kinh doanh
2.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
a. Mục tiêu chiến lược và chính sách của doanh nghiệp
b. Quy mô, cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp
c. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
2.4. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU NAM TÂY NGUYÊN
2.4.1. Những kết quả đạt được
– Công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực được lãnh đạo Công ty quan tâm, coi trọng.
– Công ty từng bước xây dựng được lực lượng giáo viên đào tạo có kinh nghiệm.
– Công ty đã biết khai thác thế mạnh, tiềm năng con người và coi yếu tố con người là không thể thiếu.
– Số lượng nhân viên được đào tạo, bồi dưỡng càng ngày tăng và chiếm tỷ lệ lớn trong Công ty.
– Chương trình đào tạo nhìn chung được tổ chức theo đúng kế hoạch, có giám sát, linh hoạt và thay đổi khi cần thiết.
– Người lao động đã bắt đầu hình thành ý thức, trách nhiệm với bản thân và doanh nghiệp.
2.4.2. Những tồn tại, hạn chế cần khắc phục
– Công ty thực hiện chưa thực sự tốt việc phân tích nhu cầu đào tạo, vẫn còn mang tính chủ quan
– Việc trao đổi, thống nhất giữa yêu cầu đào tạo của doanh nghiệp và nhu cầu đào tạo của người lao động thực hiện chưa hiệu quả..
– Việc xác định mục tiêu đào tạo có lúc chưa cụ thể với từng đối tượng, từng khóa đào tạo.
– Công ty chưa xây dựng được chương trình đào tạo có tính chiến lược dài hạn
– Phương pháp đào tạo có những thời điểm chưa thực sự phong phú.
– Việc lựa chọn đối tượng đào tạo còn mang tính chung chung, chưa gắn kết với kết quả thực hiện công việc của nhân viên
– Cán bộ phụ trách đào tạo chủ yếu là kiêm nhiệm, chưa có khả năng xây dựng và triển khai chiến lược đào tạo
– Cơ sở vật chất phục vụ công tác giảng dạy chưa đầy đủ các trang thiết bị và mang tính chuyên sâu.
– Công ty đánh giá chưa thật sự bao quát đầy đủ và toàn diện các khía cạnh về kết quả hoạt động đào tạo và hiệu quả hoạt động đào tạo
– Kết quả đánh giá sau đào tạo chưa được xem là căn cứ quan trọng trong việc bổ nhiệm các vị trí cấp cao hơn hoặc luân chuyển vị trí khác sau khi đã được đào tạo.
Nguyên nhân tồn tại, hạn chế
Nguyên nhân chính xuyên suốt và quan trọng nhất là do Công ty chưa xây dựng được một chiến lược đào tạo nhân lực cụ thể, dài hạn để có thể triển khai công tác đào tào nguồn nhân lực một cách khoa học, hiệu quả dẫn đến các tồn tại, hạn chế xuyên suốt của công tác đào tạo nguồn nhân lực nêu trên.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU
NAM TÂY NGUYÊN TRONG THỜI GIAN TỚI
3.1. CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
3.1.2. Chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG THỜI GIAN TỚI
3.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo
– Công ty cần tập trung vào việc xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực gắn với mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh và chiến lược phát triển của Công ty.
– Xây dựng cơ sở dữ liệu đầy đủ về người lao động
– Cần chủ động thực hiện việc phân tích công việc để xác định những nhiệm vụ cần thực hiện, mức độ công việc phải hoàn thành và những kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết những khó khăn người lao động gặp phải để thực hiện công việc.
– Công ty phải xác định những công việc trọng tâm và phù hợp với yêu cầu kinh doanh của công ty để có thể xác định được những kỹ năng và kiến thức cần được đào tạo cho người lao động
– Để công tác đào tạo thực sự có ý nghĩa không chỉ với công ty mà còn có ý nghĩa với người lao động thì việc xác định nhu cầu đào tạo cần phải thông qua nhu cầu đào tạo của người lao động.
– Ngoài ra, để đảm bảo phân tích đúng nhu cầu đào tạo, cán bộ chuyên trách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần phối hợp với các trưởng phòng, ban để cùng đánh giá nhằm xác định đúng nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
3.2.2. Hoàn thiện việc thiết kế và tổ chức thực hiện đào tạo
– Khi xây dựng mục tiêu của chương trình đào tạo đối với từng đối tượng cụ thể cần phải đề ra những mục tiêu mà người lao động cần phải đạt được sau mỗi khóa đào tạo.
– Khi thiết kế chương trình đào tạo cần phải xác định mục tiêu của chương trình, thiết kế các bài học cụ thể trong chương trình, xây dựng mẫu tài liệu đào tạo, kế hoạch của khóa học.
– Việc lựa chọn phương pháp đào tạo phải phù hợp với nội dung đào tạo, đối tượng đào tạo.
– Khi lựa chọn đối tượng cần đào tạo phải căn cứ vào hiệu quả của khóa học với công việc đang hoặc sẽ đảm nhận, nguyện vọng học tập, khả năng nghề nghiệp, trình độ, kỹ năng hiện tại và yêu cầu của công việc với đối tượng.
– Khi lựa chọn giáo viên đào tạo phải căn cứ vào nội dung từng khóa đào tạo, mục tiêu cũng như chi phí dự kiến dành cho khóa học mà lựa chọn giáo viên cho phù hợp, việc lựa chọn giảng viên bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp cũng cần có chuyên môn về chủ đề đào tạo và kinh nghiệm trong đào tạo, có kỹ năng truyền đạt tốt; doanh nghiệp có thể kết hợp sử dụng giảng viên bên ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp để thực hiện việc đào tạo. Khi lựa chọn đội ngũ giảng viên từ nguồn nội bộ thì công ty cần quan tâm đánh giá nhiều mặt cụ thể như: trình độ chuyên môn, uy tín, kiến thức quản lý, phương pháp giảng dạy. Ngoài ra, để tạo ra được bước đột phá cho công tác đào tạo, cần phải củng cố hạ tầng đào tạo. Công ty cần nghiên cứu thành lập bộ phận đào tạo nguồn nhân lực, làm đầu mối để phối hợp hoàn thiện hệ thống giáo trình, tài liệu giảng dạy, xây dựng đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp, trình độ cao.
– Khi lựa chọn địa điểm, chuẩn bị địa điểm, thời gian, thời điểm đào tạo, doanh nghiệp cần lựa chọn địa điểm đào tạo thuận tiện và dễ dàng di chuyển, đi đến; yên tĩnh, riêng biệt và đảm bảo các điều kiện về cơ sở vật chất, trang thiết bị cần thiết phục vụ giảng dạy chuyên sâu; khi lên lịch đào tạo, cần cân nhắc về thời gian làm việc và thời điểm đào tạo trong năm để đảm bảo những người tham gia đều sẵn sàng và có thể tập trung vào việc học tập.
– Công ty nên thành lập quỹ đào tạo cho người lao động, bởi đào tạo là một công tác quan trọng, phải được đào tạo theo chiều sâu và liên tục.
3.2.3. Nâng cao công tác đánh giá kết quả đào tạo và bố trí, sử dụng sau đào tạo
– Thu thập thông tin từ người học ngay sau khoá học bằng cách sử dụng phiếu đánh giá, bảng câu hỏi để đánh giá hoặc phỏng vấn trực tiếp, thảo luận nhóm với học viên ngay sau khoá học để trực tiếp nhận phản hồi của nhiều người cùng một lúc về khoá học hoặc tổ chức làm bài kiểm tra cuối khoá, bài kiểm tra dưới hình thức bài tập tình huống, câu hỏi trắc nghiệm, do giảng viên sẽ là người tiến hành kiểm tra và cho ý kiến phản hồi về bài kiểm tra tại chỗ, đây là cách để kiểm tra liệu người học có nắm bắt được những kiến thức như mong muốn hay không; đồng thời, thu thập thông tin từ cán bộ quản lý trực tiếp của lớp học để đánh giá khách quan hiệu quả của các khóa đào tạo của Công ty, từ đó bộ phận phụ trách đào tạo có cơ sở để tiến hành phân tích đánh giá, tổng hợp kết quả để điều chỉnh và hoàn thiện công tác đào tạo.
– Để đánh giá được kết quả của công tác đào tạo người lao động tác động đến Công ty, cần đặt ra một khoảng thời gian để người học vận dụng sau đó mới tiến hành đánh giá.
Ngoài ra, để nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo nguồn nhân lực, bản thân người học cần có sự cố gắng và sự hỗ trợ của người quản lý.
Việc ứng dụng những kiến thức đã được học vào công việc là điều quan trọng nhất, do đó, sau quá trình đào tạo người học nên xây dựng kế hoạch hành động để ứng dụng kiến thức vào thực tế, thay đổi hành vi thói quen cũ để nâng cao hiệu quả công việc, cần sự hỗ trợ gì từ cán bộ quản lý trực tiếp. Người quản lý trực tiếp cần phải khuyến khích, hỗ trợ người lao động ứng dụng các kiến thức được học vào công việc. Bên cạnh đó, cần tổ chức tổng kết công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty để đánh giá kết quả đạt được, những hạn chế và đề ra phương hướng thực hiện trong thời gian tới.
Với hơn 44 năm hình thành và phát triển, với chức năng kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu trên địa bàn hai tỉnh Đắk Lắk và Đắk Nông, Công ty Xăng dầu Nam Tây Nguyên đã đạt được nhiều kết quả quan trọng; với xu hướng phát triển ngày càng nhanh chóng số lượng phương tiện và nhu cầu tiêu thụ xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu ngày càng lớn, đòi hỏi Công ty phải có một nguồn nhân lực dồi dào, chất lượng để đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty.
Việc nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Xăng dầu Nam Tây Nguyên đã hệ thống các lý luận và phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực, tìm ra những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân, để đưa ra một số gợi ý nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Xăng dầu Nam Tây Nguyên nhằm nâng cao trình độ, góp phần xây dựng đội ngũ lao động có phẩm chất đạo đức, năng lực đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong giai đoạn hiện nay.
Công ty Xăng dầu Nam Tây Nguyên có đội ngũ lao động với số lượng lớn nhưng trong xu thế phát triển của khoa học kỹ thuật thì cần phải tiếp tục có những chiến lược, chính sách đào tạo nguồn nhân lực một cách hợp lý để nâng cao chất lượng nhân lực và phát huy hết năng lực của người lao động trong Công ty.
Vì thời gian và kiến thức còn hạn chế, trên cơ sở thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Xăng dầu Nam Tây Nguyên, với nhận định, ý kiến chủ quan tác giả đã đề xuất giải pháp trong luận văn có thể sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế.
Tác giả xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Thị Bích Thu và sự giúp đỡ của các thầy cô giáo Trường Đại học Đông Á để luận văn được hoàn thành.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DONG A\LUAN VAN DONG A\PHAN BA HA
