Phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy gạch Nam Phước, xã Đại Tân, huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam
Trong các yếu tố thúc đẩy sự phát triển nhanh và bền vững của một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản, quan trọng nhất. Bởi lẽ, khi con người đã có trình độ văn hóa, kỹ thuật nghiệp vụ cao, tay nghề vững sẽ là yếu tố quyết định.
Phát triển nguồn nhân có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Giờ đây, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Trong điều kiện hiện nay, trình độ khoa học kỹ thuật phát triển hết sức nhanh chóng, làm thay đổi mọi mặt trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Những đòi hỏi của doanh nghiệp ngày càng cao hơn đặc biệt là nhu cầu về lao động có tay nghề cao để đáp ứng được với công nghệ máy móc hiện đại. Một công ty phát triển mạnh là phải dựa trên nhiều yếu tố, nhưng yếu tố về nhân lực đóng góp trong việc thành bại của công ty.
Mỗi tổ chức doanh nghiệp cần phải đặc biệt quan tâm tới vấn đề phát triển nguồn nhân lực, coi đó là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các tổ chức doanh nghiệp có thể đứng vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. Do đó việc phát triển nhân lực được xem là một công việc rất quan trọng. Xuất phát từ những lý do trên, tôi chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy gạch Nam Phước, xã Đại Tân, huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam”. Việc nghiên cứu đề tài này là yêu cầu cấp thiết cả về lý luận và thực tiễn đối với nhà máy.
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy gạch Nam Phước, xã Đại Tân, huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hóa các khái niệm và những vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến đề tài.
- Phân tích thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy gạch Nam Phước, xã Đại Tân, huyện Đại Lộc.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy gạch Nam Phước, xã Đại Tân, huyện Đại Lộc.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu mà đề tài tập trung là công tác phát triển nguồn nhân lực của Nhà máy gạch Nam Phước xã Đại Tân, huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Đề tài nghiên cứu những vấn đề cơ bản của việc phát triển nguồn nhân lực cho nhân viên tại Nhà máy gạch Nam Phước, xã Đại Tân, huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam.
- Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy gạch Nam Phước xã Đại Tân, huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam.
- Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu các giải pháp công tác phát triển nguồn nhân lực của Nhà máy giai đoạn 2018 – 2020 và định hướng giai đoạn 2021 – 2023.
Phương pháp luận: Vận dụng phép duy vật biện chứng, duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác – Lênin làm phương pháp luận cơ bản cho quá trình nghiên cứu các đối tượng.
Phương pháp phân tích – tổng hợp: Trên cơ sở lý luận chung về phát triển nguồn nhân lực, kết hợp với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đề tài tập trung phân tích, đánh giá, tổng hợp những kết quả đạt được, những tồn tại nguyên nhân,… của công tác phát triển nguồn nhân lực.
Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các phương pháp khác trong quá trình nghiên cứu như: Phương pháp thống kê mô tả; phương pháp khảo sát; phương pháp so sánh. Nguồn dữ liệu được sử dụng trong đề tài được cung cấp bởi bộ phận kinh doanh, bộ phận kế toán, bộ phận hành chính nhân sự của Nhà máy gạch Nam Phước xã Đại Tân, huyện Đại Lộc tỉnh Quảng Nam; các bài viết nghiên cứu, phân tích của các chuyên gia.
Nghiên cứu này gồm có 3 chương với nội dung chính như sau:
– Chương 1: Cơ sở lý luận của công tác phát triển nguồn nhân lực.
– Chương 2: Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy gạch Nam Phước, xã Đại Tân, huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam.
– Chương 3: Một số giải pháp để hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy gạch Nam Phước, xã Đại Tân, huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CHƯƠNG 1
1.1. Một số khái niệm liên quan đến phát triển nguồn nhân lực
Theo Liên hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế-xã hội trong một cộng đồng”.
Theo các nhà khoa học tham gia chương trình KX-07: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động” .
Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã hội: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội” [9,tr.7].
1.1.2. Phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay, các tổ chức quốc tế và các nhà khoa học đưa ra nhiều khái niệm khác nhau về “Phát triển nguồn nhân lực”, ở cấp độ vĩ mô cũng như vi mô.
Phát triển nguồn nhân lực là tạo ra tiềm năng của con người thông qua đào tạo, bồi dưỡng và đào tạo lại, chăm sóc sức khỏe về thể lực và tinh thần, khai thác tối đa tiềm năng đó trong các hoạt động lao động thông qua việc sử tuyển, sử dụng, tạo điều kiện về môi trường làm việc (phương tiện lao động có hiệu quả và các chính sách hợp lý, v.v..), môi trường văn hóa, xã hội kích thích động cơ, thái độ làm việc của con người, để họ mang hết sức mình hoàn thành các nhiệm vụ được giao (H.1.1)
Như vậy, phát triển nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố: Đào tạo, bồi dưỡng và đào tạo lại nhân lực theo phương châm học suốt đời để phát triển quy mô, điều chỉnh cơ cấu nhân lực cho phù hợp với nhu cầu xã hội; hình thành phát triển những kiến thức, kỹ năng và thái độ nghề nghiệp, kỹ năng sống của người lao động; tuyển và sử dụng nhân lực vào việc làm tại vị trí lao động phù hợp với trình độ và ngành, nghề được đào tạo của người lao động, theo nhu cầu tổ chức công việc tại các đơn vị; chăm sóc sức khỏe và tạo môi trường tốt để người lao động phát triển năng lực, thể lực và phẩm chất đạo đức nghề nghiệp trong quá trình hành nghề. Đồng thời, tạo điều kiện cho người lao động có đủ năng lực và điều kiện để di chuyển nghề nghiệp, chuyển đổi nghề nghiệp và vị trí làm việc, tìm việc làm mới và tự tạo việc làm trong điều kiện môi trường kinh tế – xã hội luôn biến động so với ảnh hưởng của cuộc cách mạng khoa học, kỹ thuật và công nghệ. Cơ cấu nguồn nhân lực bao gồm tỷ lệ nhân lực đào tạo trong tổng nhân lực, cơ cấu ngành nghề và cơ cấu trình độ đào tạo của đội ngủ nhân lực, cơ cấu theo vùng miền đáp ứng nhu cầu nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, hội nhập quốc tế nói chung và nhu cầu nhân lực của các ngành, lĩnh vực, địa phương, các đơn vị trực tiếp sử dụng nhân lực nói riêng.
Giữa các thành tố có mối quan hệ chặt chẽ và chi phối lẫn nhau, góp phần quyết định cho sự phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu phát triển các lĩnh vực kinh tế – xã hội. [5, tr.17-19]
1.2. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.
– Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
– Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
– Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát.
– Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
– Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
– Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
– Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
– Tạo được sự gắn bó giữa người lao động với nhà máy
– Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
– Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai.
– Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
– Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
1.3. Nội dung của phát triển nguồn nhân lực
1.3.1. Nâng cao kiến thức cho người lao động
1.3.2. Phát triển số lượng nguồn nhân lực
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực
1.4.1. Các yếu tố thuộc bên ngoài doanh nghiệp
a. Môi trường kinh tế, chính trị, xã hội
b. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ
c. Xu hướng thay đổi của khách hàng
c. Đối thủ cạnh tranh
1.4.2. Các yếu tố thuộc bên trong doanh nghiệp
a. Chiến lược phát triển của doanh nghiệp
b. Nhận thức của lãnh đạo
c. Bản thân người lao động
d. Khả năng nguồn nhân lực, tài chính
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY GẠCH NAM PHƯỚC, XÃ ĐẠI TÂN, HUYỆN ĐẠI LỘC, TỈNH QUẢNG NAM
2.1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Nhà máy gạch Nam Phước, xã Đại Tân, huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam
2.1.1. Quá trình xây dựng, phát triển của Nhà máy
2.1.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức, chức năng nhiệm vụ của nhà máy
2.1.3. Đặc điểm, cơ cấu, nguồn nhân lực của nhà máy.
* Cơ cấu lao động theo giới tính.
Cơ cấu lao động của công ty theo giới tính có sự chênh lệch rõ ràng, số lượng nhân viên nam cao hơn rất nhiều so với nhân viên nữ. Điều này cũng hoàn toàn phù hợp với đặc điểm, tính chất công việc đối với một doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng, đòi hỏi người lao động đa phần là nam giới, có đầy đủ sức khỏe, nhanh nhạy trong xử lý công việc, và phải chịu được các thay đổi của thời tiêt…vì chủ yếu là công nhân kỹ thuật và kỹ sư làm công việc vận hành máy móc, vận chuyển gạch bán thành phẩm ở từng công đoạn của dây chuyền sản xuất… các công việc mang tính nặng nhọc. Lao động nữ chủ yếu tập trung ở khối văn phòng, số lao động nữ là công nhân trực tiếp ít.
* Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2018.
Cơ cấu NNL theo độ tuổi ta thấy nhà máy có đội ngũ NV với tuổi đời khá trẻ đầy nhiệt huyết. Cụ thể, tuổi dưới 22 chiếm 16,75%, từ 22-40 tuổi chiếm 24,23%, cao nhất tuổi từ 25-35 chiếm 33,5%, từ 35-45 chiếm 16,4%, tuổi từ 45-55 chiếm tỷ lệ thấp nhất chỉ 9,1%. Công ty có đội ngũ người lao động với tuổi đời khá trẻ đầy nhiệt huyết. Với đặc điểm cơ cấu lao động trẻ là một lợi thế vì lực lượng này rất năng động, sáng tạo, nhiệt tình, nhạy bén, có khả năng tiếp thu nhanh công nghệ hiện đại, điều này phù hợp nhu cầu phát triển của nhà máy nếu biết cách dụng người và khai thác tối đa ưu điểm của NLĐ.
* Về trình độ văn hóa chuyên môn, tay nghề.
Tỷ lệ về trình độ chuyên môn của người lao động trong nhà máy qua các năm đều có tăng nhưng không đáng kể. Lao động phổ thông chiếm tỷ lệ cao bình quân chiếm khoảng 75%, trong khi lao động có trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp còn ít, điều này thể hiện trình độ chung của người lao động trong nhà máy còn thấp, kỹ năng xử lý công việc chưa tốt dẫn đến năng suất chất lượng, hiệu quả chưa cao. Nhà máy cần có kế hoạch đào tạo nâng cao tay nghề và kỹ năng nghề nghiệp cho lao động để người lao động làm việc đạt hiệu quả, năng suất lao động cao.
* Cơ cấu nguồn lao động theo vị trí việc làm: Nhà máy luôn chú trọng trong việc nâng cấp dây chuyền công nghệ máy móc tiên tiến cùng với sự trau dồi trình độ năng lực làm việc cho NV. Mặc dù quy mô của nhà máy không lớn nhưng nhà máy không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tổng số NV tính tới thời điểm tháng 12 năm 2018 là 447 người trong đó công nhân trực tiếp chiếm gần 73%, cụ thể như trong Bảng 2.5. Số liệu ở Bảng 2.4 phản ánh tính chất đặc thù của lĩnh vực sản xuất gạch ngói đó là tính chất sử dụng lao động phổ thông khá nhiều mặc dù nhà máy cũng đã trang bị nhiều dây chuyền & máy móc sản xuất bởi vì các máy móc thiết bị chưa được tự động hóa cho nên vẫn cần sự tác động của yếu tố con người.
* Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác
Nhà máy có khoảng 37% người lao động có thâm niên công tác trên 10 năm; điều này là do nhà máy được thành lập lâu và nhiều người đã từng làm việc lâu năm tại nhà máy thường có xu hướng muốn ổn định công việc ít có xu hướng nhảy việc. Qua đó có thể thấy sự gắn bó và trách nhiệm của công nhân viên đối với nhà máy, đây là nguồn lực giúp cho nhà máy nắm bắt được những thế mạnh và cơ hội nhằm phát triển bền vững trên thị trường sản xuất gạch ngói hiện nay.
2.1.4. Thực trạng tuyển dụng và nghỉ việc của người lao động trọng những năm qua.
Bảng 2.6 Cho chúng ta thấy tình hình biến động nhân lực trong 3 năm 2018-2020; theo đó, bình quân mỗi năm có 38 người nghỉ việc và có 63 người được tuyển dụng vào làm việc tại nhà máy. Số lượng người lao động nghỉ việc có chiều hướng tăng liên tục trong khi số lượng lao động được tuyển dụng mới lại tăng cao hơn trong 3 năm qua, cho nên số lao động tại nhà máy cũng không ngừng tăng lên. Điều này một phần phản ánh nhà máy có nguồn nhân lực đầy đủ và kịp thời cho việc sản xuất.
Số liệu thống kê ở Bảng 2.7 cho thấy rằng số lao động có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất là ở độ tuổi dưới 30 tuổi, họ là một phần của nguồn lực chính trong nhà máy nhưng ở độ tuổi này hầu hết họ luôn tìm hiểu những công ty khác và họ so sánh về tiền lương, môi trường làm việc, văn hóa của công ty.v.v.. Mặt khác, họ luôn muốn làm việc trong môi trường mới để tích lũy kinh nghiệm, nâng cao trình độ và tay nghề cao.
2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy gạch Nam Phước
2.2.1. Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại nhà máy
– Hoạch định nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực có ý nghĩa hết sức quan trọng vì qua hoạch định giúp xác định phương hướng, cách thức QTNNL, đảm bảo cho công ty bố trí đúng người, đúng việc đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với thay đổi từ môi trường bên ngoài. Công ty đã thành lập phòng TCHC có trách nhiệm lập kế hoạch nhằm định hướng phát triển nhân sự. Việc hoạch định NNL do phòng TCHC phối hợp cùng phòng kinh doanh phụ trách. Đây là quá trình nguyên cứu xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách chương trình nhằm đảm bảo có đủ NNL với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc hiệu quả.
Có thể nói, công tác hoạch định NNL của nhà máy phụ thuộc vào nhu cầu các phòng ban, việc dự đoán nhu cầu NNL bước đầu đã đem lại kết quả nhất định, song việc triển khai hoạch định vẫn chưa được chú trọng và còn nhiều bất cập.
Ưu điểm: Công tác hoạch định nguồn nhân lực được xem là chủ trương hàng đầu quan trọng nhằm chuẩn bị NNL kế thừa. Nhà máy ưu tiên sử dụng lao động từ nội bộ tạo điều kiện cho NV phát huy năng lực trí tuệ phục vụ công tác. Có nguồn nhân lực với kinh nghiệm lâu năm, thành thạo công việc, tiếp thu công việc mới nhanh, hiểu được mục tiêu DN và mau chóng thích nghi.
Nhược điểm: Việc hoạch định nhân sự chưa thật khoa học, chưa bám sát mục tiêu, chiến lược kinh doanh, chưa thiết lập kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp với từng giai đoạn phát triển, chưa dự báo chính xác nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, chưa làm tốt công tác phân tích hiện trạng NNL tại nhà máy. Việc hoạch định chỉ dừng lại ở việc dự báo nguồn nhân lực ngắn hạn từ 6 tháng đến 01 năm, chưa dự báo và xác định NNL dài hạn cho mục tiêu phát triển, việc xác định nhu cầu NNL chỉ thực hiện khi có nhu cầu. Vì vậy khi có sự thiếu hụt đột xuất thì điều chuyển nhân sự từ phòng nay sang phòng khác, điều này chỉ mang tính tạm thời không đáp ứng hiệu quả công việc, làm hạn chế khả năng làm việc, gây tâm lý bất mãn không nhiệt tình phấn đấu nếu môi trường làm việc mới không mang lại cơ hội thăng tiến, không có chế độ đãi ngộ tốt hơn vị trí cũ.
Việc hoạch định NNL chỉ mang tính ứng phó, dẫn đến nhu cầu của các phòng ban, nhà máy không được đáp ứng kịp thời, có lúc bị chậm trễ, việc hoạch định chưa thực hiện theo từng bước công việc cụ thể, việc tuyển dụng bố trí chưa hợp lý, nơi thừa nơi thiếu ở vài bộ phận trong nhà máy đã ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm cũng như quy trình sản xuất thiếu thong suốt.
Chưa phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra chính sách, chương trình thực hiện giúp công ty thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL. Do vậy, khi có biến động nhân sự thì hoàn toàn bị động, không thể linh hoạt đối phó với những thay đổi đột xuất về nhân sự.
Như vậy, công tác hoạch định NNL chưa được chú trọng, việc hoạch định cho các kế hoạch trung và dài hạn còn sơ sài. Thiếu phân tích công việc, chưa đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng, thiếu kiểm tra đánh giá xem kế hoạch đề ra có phù hợp mục tiêu chiến lược của DN. Kế hoạch đề ra thực chất chỉ là công tác tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu phát sinh. Các bước cơ bản của quá trình hoạch định chưa đầy đủ, chưa tiến hành phân tích môi trường.
2.2.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vật liệu xây dựng, các yêu cầu về chuyên môn, kỹ thuật cũng như việc nắm bắt được nội qui, qui trình hoạt động, các nguyên tắc về an toàn lao động của NV là rất quan trọng và được Ban lãnh đạo đặc biệt quan tâm. Hiện nay nhà máy đã xây dựng được quy trình đào tạo chi tiết và bài bản. Mục đích nhằm hướng dẫn các thủ tục triển khai thực hiện các yêu cầu đào tạo phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển nhằm phát huy hiệu quả, chất lượng công việc sau đào tạo.
Tình hình đào tạo từ năm 2018 đến năm 2020
Hiện nay, hình thức đào tạo chủ yếu vẫn do nhà máy tổ chức hoặc hỗ trợ là chính. Việc hỗ trợ tự học cho nhân viên đã làm việc ở nhà máy ít nhất 6 tháng như đài thọ học phí khóa học, sắp xếp lại thời gian làm việc để NV có thể tham gia đều đặn, cung cấp kinh nghiệm trên công việc phù hợp nhằm thực hành những kỹ năng mới học…
Đánh giá công tác đào tạo qua khảo sát:
Qua khảo sát 200 NV tại nhà máy cho thấy công tác đào tạo tại nhà máy đã bước đầu đạt kết quả tốt.
Ưu điểm:
− Đã vạch ra mục tiêu và kế hoạch đào tạo đúng đắn phù hợp, trên cơ sở đó xây dựng quy trình đào tạo và phát triển NNL cụ thể, đầy đủ.
− Phương pháp đào tạo được thực hiện theo hình thức đào tạo tại chỗ (tại vị trí làm việc và đào tạo trên công việc) và hình thức đào tạo luân chuyển công việc. Việc đào tạo luân chuyển tạo thuận lợi cho việc điều động nhân viên, hỗ trợ lẫn nhau khi có sự cố xảy ra.
Nhược điểm:
− Công tác đào tạo chưa được quy hoạch theo hướng chiến lược trong tầm nhìn dài hạn. Phương thức đào tạo thiếu linh hoạt, thiếu chuẩn bị lực lượng kế nhiệm các chức danh quản lý và thiếu cá nhân tác động để tạo ra sự thay đổi cho công ty.
− Nhận thức về vai trò đào tạo, phát triển NNL và các nhân tố thay đổi trong hoạt động quản trị NNL chưa thực sự được quán triệt trong các cấp quản lý.
– Chưa chú trọng mở các khóa đào tạo quản lý nhân sự bắt buộc đối với cấp lãnh đạo từ trưởng, phó phòng.
– Hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo tại chỗ. Phương pháp đào tạo theo lối thụ động thầy dạy trò nghe, thiếu sự tương tác từ hai phía.
– Việc đào tạo luân chuyển dẫn đến phải điều chỉnh công việc thường xuyên, ảnh hưởng đến hoạt động bình thường của bộ phận.
– Nhà máy chỉ mới chú trọng đào tạo nhân viên từ các cơ sở đào tạo trong nước, chưa tổ chức đào tạo ở nước ngoài dẫn đến hạn chế trong việc tiếp cận môi trường làm việc hiện đại, máy móc thiết bị tiên tiến, phong cách và tác phong làm việc từ các chuyên gia kinh nghiệm nước ngoài.
2.2.3. Phân tích thực trạng thực hiện chức năng duy trì NNL.
2.2.3.1. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại nhà máy
Hiện tại, nhà máy đang áp dụng hình thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV thông qua việc xếp loại hàng tháng theo quy chế thi đua A, B, C, D.
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm kích thích, động viên NV kịp thời làm căn cứ để lãnh đạo nhà máy xét tăng lương trước thời hạn cho NV thưởng tiền lương tháng 13, thưởng tết, xét thi đua khen thưởng vào cuối năm… Phương pháp đánh giá của công ty là đánh giá cấp trên trực tiếp đối với cấp dưới: Giám đốc đánh giá đối với Phó giám đốc. Đối với cấp trưởng phòng ban, trưởng các đội sản xuất do Phó Giám đốc đánh giá về kỹ năng hợp tác, kỹ năng quản lý, năng lực hoàn thành công việc và xử lý công việc,… Đối với cấp phó phòng và nhân viên do trưởng phòng phụ trách đánh giá về thái độ, kỹ năng hợp tác, mức độ hoàn thành công việc, chấp hành nội quy lao động,…Đối với công nhân trực triếp làm việc tại các công trình sẽ do các tổ trưởng đánh giá về việc chấp hành kỷ luật lao động, ngày công làm việc, giờ giấc, chấp hành nội quy về an toàn lao động, quy trình vận hành máy móc, thiết bị, hiệu quả thực hiện công việc, sự hợp tác trong công việc,…
Nhận xét công tác đánh giá thực hiện công việc tại Nhà máy
Ưu điểm:
Nhà máy đã xây dựng được các tiêu chí đánh giá đối với các chức danh công việc khác nhau. Xây dựng quy chế khen thưởng rõ ràng ứng với từng loại xếp hạng. Công tác đánh giá được nhà máy duy trì và thực hiện hàng tháng qua đó có chính sách động viên khuyến khích kịp thời đối với NV khi hoàn thành tốt công việc được giao.
Khuyết điểm:
Theo tình hình thực tế hiện nay, nhà máy vẫn chưa thống nhất quy trình đánh giá nhân viên trong nhà máy, việc đánh giá xét thi đua khen thưởng chưa được thực hiện một cách bài bản, khoa học.
Việc đánh giá chỉ được thực hiện bởi cấp trên trực tiếp đánh giá nhân viên mình, kết quả đánh giá mang tính chất cảm tính, thiếu công bằng, nhân viên không có cơ hội phản hồi về kết quả được đánh giá.
2.2.3.2. Công tác trả lương và phúc lợi.
Về tiền lương
Nhà máy đã xây dựng được quy chế trả lương để áp dụng, phân loại các nhóm chức danh công việc cụ thể để áp dụng các hệ số lương hợp lý theo quy định. Hàng năm, nhà máy đều tổ chức xét nâng lương định kỳ cho NV theo đúng quy định của nhà nước. Theo kết quả khảo sát 200 NV, có 21 người (chiếm tỉ lệ 9,5%) có thu nhập dưới 4 triệu đồng tháng; có 153 người (chiếm tỉ lệ 71,5%) có thu nhập hiện tại từ 4 – 8 triệu đồng tháng; 19 người (chiếm tỉ lệ 14,5%) có thu nhập từ 8 – 12 triệu đồng/ tháng; có 7 người (chiếm tỉ lệ 3,5%) có thu nhập trên 12 triệu đồng/ tháng. Qua đó, cho thấy thu nhập của NV ở mức trung bình so với mặt bằng lương chung trên thị trường lao động và các đối thủ trong ngành.
Nhà máy luôn quan tâm thực hiện tốt các chế độ, chính sách đối với NV theo đúng quy định của pháp luật lao động, việc làm luôn ổn định, tiền lương, tiền thưởng được giải quyết kịp thời và đầy đủ.
Về chế độ phúc lợi
Do đặc thù của ngành VLXD, phần lớn lao động làm việc tại các nhà máy có nguy cơ xảy ra tai nạn lao động cao. Vì vậy, Ban lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến việc tham gia BHXH, BHYT đầy đủ cho NV. Ngoài ra, nhà máy còn mua them bảo hiểm tai nạn, trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ lao động, bồi dưỡng bằng hiện vật và khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho VN.
Chăm lo đến đời sống vật chất tinh thần của NV, các chế độ ma chay, hiếu hỉ luôn được quan tâm thực hiện.
Đánh giá công tác trả lương và phúc lợi qua khảo sát: Qua khảo sát 200 NV cho thấy: có 126 người (chiếm tỉ lệ 63%) rất không đồng ý và không đồng ý cho rằng “họ có thể sống hoàn toàn nhờ thu nhập”; có 118 người (chiếm tỉ lệ 59%) không đồng ý cho rằng “tiền lương tương xứng với kết quả công việc”; có 108 người (chiếm tỉ lệ 54%) trung lập cho rằng “tiền lương và phân phối thu nhập là công bằng”; có 112 người (chiếm tỉ lệ 56,5%) đồng ý cho rằng “chương trình phúc lợi trong công ty đa dạng hấp dẫn”; có 149 người rất đồng ý và đồng ý cho rằng “phúc lợi thể hiện sự quan tâm chu đáo đến nhân viên”.
Nhận xét đánh giá về công tác trả lương và phúc lợi tại nhà máy
Ưu điểm:
Chính sách tiền lương của nhà máy cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu tối thiểu của người lao động và theo đúng quy định đã xây dựng được quy chế trả lương để áp dụng, phân loại các nhóm chức danh công việc cụ thể để áp dụng các hệ số lương hợp lý theo quy định.
Các hình thức khen thưởng động viên hổ trợ kịp thời đã khuyến khích và tạo động lực cho NV tích cực làm việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Khuyết điểm:
Chính sách và hình thức phân bổ, chi trả tiền lương giữa những người lao động trong nhà máy chưa công bằng do chưa có sự phân biệt giữa tính chất công việc và khả năng đóng góp của từng người.
Về việc xét tăng lương chưa được thực hiện đánh giá theo một quy trình hiệu quả, phần lớn đề xuất tăng lương cho nhân viên là từ phía người quản lý trực tiếp.
Mặc dù thu nhập thực tế của người lao động cao hơn mức lương hệ số mà nhà máy ký kết hợp đồng lao động nhưng vẫn ảnh hưởng đến quyền lợi BHXH, BHYT, BHTN của người lao động do không được trích nộp trên mức lương thu nhập.
Chính sách và hình thức khen thưởng của nhà máy chưa phù hợp với kết quả và mức độ đóng góp thực tế của từng người.
2.2.3.3. Quan hệ lao động, môi trường và điều kiện làm việc.
Môi trường và điều kiện làm việc
Phần lớn người lao động của nhà máy làm việc trực tiếp ở các phân xưởng, chịu ảnh hưởng của điều kiện thời tiết, tiếng ồn và khói bụi, v.v… Do vậy, ban lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm đến điều kiện làm việc của NV nhất là những người làm việc trực tiếp tại các nhà máy.
Nhà máy đã có nhiều biện pháp nhằm giảm thiểu tai nạn lao động xảy ra. Ngoài ra, còn thực hiện cải thiện điều kiện làm việc, giảm nguy cơ xảy ra tai nạn lao động. Nhờ vậy, trong những năm qua tình hình tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp tại nhà máy giảm liên tục không có trường hợp bị tai nạn nặng, không có người lao động bị mắc các bệnh nghề nghiệp.
Quan hệ lao động Với phương châm “Con người là yếu tố cốt lõi của sự cạnh tranh”, Nhà máy gạch Nam Phước đang hướng đến một môi trường làm việc hiện đại và chuyên nghiệp, đề cao tài năng và giá trị con người. Nhà máy không ngừng xây dựng một môi trường làm việc:
• Giao tiếp cởi mở và tôn trọng;
• Công việc thách thức và sáng tạo;
• Thu nhập cạnh tranh và công bằng;
• Cơ hội học tập, thăng tiến rõ ràng và không giới hạn;
• Thành tích được đánh giá khách quan và khoa học;
• Công việc ổn định và được chăm sóc chu đáo.
Nhà máy luôn chú tâm duy trì không khí thoải mái, vui vẻ khi làm việc.
Đánh giá môi trường làm việc qua khảo sát: Qua khảo sát 200 NV cho thấy: có 145 người (chiếm tỉ lệ 72,5%) rất đồng ý và đồng ý “họ được đối xử công bằng, không phân biệt”; có 135 người (chiếm tỉ lệ 67,5%) trung lập khi cho rằng “lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến tâm tư nguyện vọng, suy nghĩ của nhân viên”; có 157 người (chiếm tỉ lệ 78,5%) rất đồng ý và đồng ý về “điều kiện làm việc thoải mái, đảm bảo an toàn lao động”; có 137 người (chiếm 68,5%) rất không đồng ý và không đồng ý khi cho rằng “họ có cơ hội thăng tiến và thu nhập cao”; có 121 người (chiếm tỉ lệ 60,5%) rất đồng ý và đồng ý “họ hài lòng với công việc hiện tại”.
Điều này thể hiện môi trường và điều kiện làm việc tại nhà máy là tương đối tốt, NV yên tâm làm việc và muốn gắn bó lâu dài với công ty; song vẫn còn nhiều ý kiến không đồng tình về thu nhập, cơ hội thăng tiến tại công ty. Vì vậy, nhà máy cần chú trọng đến công tác này hơn nữa.
2.3. Đánh giá chung quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy gạch Nam Phước
Xuất phát từ doanh nghiệp có truyền thống trong lĩnh vực sản xuất gạch ngói xây dựng, Ban lãnh đạo có trình độ năng lực cao, có chủ trương định hướng phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắng quan tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ để nâng cao năng suất lao động tạo tiền đề cho sự phát triển. NV có thâm niên lâu năm, trình độ tay nghề cao, có kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng, đây là những lợi thế của nhà máy.
Công tác thu hút NNL:
Công tác định hướng chiến lược quản trị NNL còn nhiều hạn chế chưa có kế hoạch dài hạn, mà chỉ đơn thuần nhận thấy nhu cầu trước mắt.
Nhà máy chưa coi trọng việc phân tích công việc.
Công tác đào tạo tại nhà máy chưa được quy hoạch theo hướng chiến lược tầm nhìn dài hạn, phương thức đào tạo thiếu linh hoạt. Công tác đào tạo tại chỗ rập khuôn, thiếu sáng tạo.
Công tác duy trì NNL: Việc đánh giá nhân viên thiếu chính xác và công bằng, chế độ tiền lương, chế độ động viên khuyến khích tại công ty chưa thực sự tốt để NV gắn bó lâu dài với nhà máy, dễ nảy sinh nguy cơ “chảy máu chất xám” đối với NNL trong tương lai.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY GẠCH
NAM PHƯỚC, XÃ ĐẠI TÂN, HUYỆN ĐẠI LỘC, TỈNH
QUẢNG NAM
3.1. Định hướng, mục tiêu phát triển của Nhà máy gạch Nam Phước
3.1.3. Mục tiêu phát triển NNL của nhà máy
Nâng cao chất lượng NNL, tiếp tục xây dựng chính sách thu hút tuyển dụng mới, kết hợp với đào tạo tại chổ.
Củng cố bộ máy lãnh đạo, quản trị DN vừa có uy tín chuyên môn cao, vừa có năng lực quản lý điều khiển độc lập, tự chủ năng động trong lĩnh vực được phân công phụ trách.
Quan tâm hơn nữa đến công tác đào tạo đặc biệt là đào tạo để ứng dụng công nghệ mới, kinh nghiệm quản lý dự án cho cán bộ có chính sách ưu đãi đối với các chuyên gia, kỹ sư giỏi, công nhân bậc cao, thợ lành nghề.
Chuẩn bị các điều kiện cần thiết để tham gia hội nhập kinh tế quốc tế và các nước trong khu vực.
Không ngừng đầu tư cải tiến công nghệ nâng cao năng lực thiết bị, tạo mọi điều kiện cho NV được thường xuyên đào tạo nâng cao trình độ để có đủ năng lực cần thiết thực hiện những công việc được giao.
Tạo động lực phấn đấu và phát triển cho nhân viên, phát động phong trào thi đua sôi nổi, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong NV nhằm tạo ra năng suất cao, chất lượng tốt, thực hiện dân chủ, phân phối công bằng và không ngừng nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho NV.
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy gạch Nam Phước
3.2.1. Nhóm các giải pháp hoàn thiện thu hút nguồn nhân lực
3.2.1.1. Giải pháp hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực.
Để có thể đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của nhà máy hoạt động một cách hiệu quả thì hoạch định NNL phải là yếu tố hàng đầu. Đây là vấn đề mà Nhà máy Gạch Nam Phước đang ngày càng cố gắng hoàn thiện hơn nữa. Để có thể cạnh tranh được trên thị trường thì vấn đề chất lượng NNL trở thành vấn đề cốt lõi tạo ra lợi thế so với đối thủ. Không những chỉ đảm bảo về số lượng lao động, chất lượng người lao động tại hiện tại, mà còn phải ở cả tương lai. Để hoàn thiện công tác hoạch định NNL, Nhà máy gạch Nam Phước cần thực hiện một số giải pháp như sau:
Giải pháp 1: Dự báo khối lượng công việc và nhu cầu NNL của công ty trong tương lai.
Giải pháp 2: Dự báo nhu cầu NNL đối với các mục tiêu, kế hoạch phát triển dài hạn của công ty.
Giải pháp 3: Phân tích quan hệ cung cầu NNL
Giải pháp 4: Thực hiện chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL
Giải pháp 5: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện hoạch định NNL
3.2.1.2. Giải pháp hoàn thiện phân tích công việc.
Qua phân tích và đánh giá thực trạng của công tác quản trị NNL của nhà máy gạch Nam Phước, cho thấy bản mô tả công việc của nhà máy còn quá sơ sài chưa phát huy được tác dụng trong công tác tuyển dụng đào tạo đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV. Chính vì thế, việc xây dựng lại bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc tại nhà máy là một vấn đề cần thiết.
Giải pháp 1: Xây dựng phương pháp phân tích công việc
Giải pháp 2: Xây dựng bản mô tả công việc cho từng chức danh công việc.
Giải pháp 3: Xây dựng bản tiêu chuẩn công việc
3.2.1.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng.
Giải pháp 1: Hoàn thiện chính sách tuyển chọn nhân viên
Giải pháp 2: Mở rộng nguồn tuyển dụng.
Giải pháp 3: Đánh giá hiệu quả tuyển dụng
Giải pháp 4: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng
3.2.2. Nhóm các giải pháp nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3.2.2.1. Các giải pháp nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực
Để thích ứng với yêu cầu kinh doanh của cơ chế thị trường thì nhu cầu đào tạo và đào tạo lại đối với mỗi một cá nhân là hết sức cần thiết và không có điểm dừng. Nhà máy phải luôn duy trì hoạt động đào tạo cho tất cả mọi người.
Do đặc thù nhà máy là sản xuất gạch nên lực lượng công nhân kỹ thuật chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng số lao động vì vậy nhà máy nên chú trọng tới công tác đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân hơn nữa.
Để làm tốt công tác đào tạo hơn nữa, nhà máy cần lưu ý các vấn đề sau:
❖ Xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo
❖ Lập kinh phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
❖Tổ chức đào tạo
❖ Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả sau đào tạo
❖ Tăng cường thực hiện bồi dưỡng, đào tạo lại
3.2.2.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả đào tạo.
Mặc dù nhà máy đã xây dựng được quy trình đánh giá chất lượng lao động tương đối tốt, tuy nhiên vẫn cần phải hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá chất lượng lao động người lao động.
Đánh giá chất lượng lao động cần phải khách quan hơn nữa, tránh ý kiến chủ quan ảnh hưởng tới kết quả đánh giá.
Cần công khai kết quả đánh giá, tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến kết quả như vậy của nhân viên, trao đổi với nhân viên về kết quả đánh giá, có như vậy kết quả đánh giá mới phản ánh đúng năng lực làm việc, phẩm chất đạo đức, nghề nghiệp của người lao động trong nhà máy.
3.2.3. Nhóm các giải pháp hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực.
3.2.3.1. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá công việc thực hiện của nhân viên
Đánh giá thực hiện công việc: Qua phân tích đánh giá thực trạng thực hiện công việc tại nhà máy ở chương 2 cho thấy công tác này chưa thực hiện khoa học. Việc đánh giá chưa có căn cứ, còn mang tính chủ quan. Vì vậy, để công tác đánh giá được công bằng chính xác, mang lại hiệu quả cao cho quản trị NNL cần thực hiện theo quy trình như sau:
− Bước 1: Xác định tiêu chí đánh giá dựa vào bảng phân tích công việc.
− Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
− Bước 3: Huấn luyện các cấp quản lý về kỹ năng đánh giá NV.
− Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
− Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn công việc.
− Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
− Bước 7: Đánh giá kết quả đã thực hiện và đề ra mục tiêu mới cho NV.
3.2.3.2. Giải pháp hoàn thiện chế độ lương thưởng.
Các chế độ lương và chính sách phúc lợi rõ ràng có tương quan thuận khá chặt chẽ với kết quả làm việc của NV nhà máy. Qua kết quả khảo sát nghiên cứu cho thấy đa số NV chưa thực sự hài lòng với công tác trả lương và phúc lợi tại nhà máy.
Vì vậy, nhà máy phải hoàn thiện hệ thống thang lương, bảng lương, các quy chế trả lương, trả thưởng phù hợp với quy định tại nghị định mới để làm cơ sở trả lương, trả thưởng và thực hiện các chế độ cho người lao động. Cần xây dựng quy chế xét nâng lương tương xứng với kết quả thực hiện công việc của người lao động. Đặc biệt là tăng lương trước thời hạn đối với NV có thành tích tốt trong quá trình làm việc. Về chế độ khen thưởng: cần có chỉ tiêu khen thưởng đối với NV có sáng kiến, giải pháp hay đem lại lợi ích cho công ty. Khen thưởng kịp thời đúng lúc có tác dụng động viên khích lệ rất lớn, góp phần đem lại hiệu quả và lòng trung thành.
Các tiện ích khác phục vụ cho NLĐ như phát triển hạ tầng thuận lợi cho việc đi lại dễ dàng, phát triển các dịch vụ văn hóa, tạo môi trường tốt để NV thư giãn sau giờ làm việc, tạo sân chơi lành mạnh, các câu lạc bộ thể dục thể thao để NLĐ rèn luyện sức khỏe, giao lưu…
3.2.3.3. Giải pháp hoàn thiện quan hệ lao động.
Xây dựng tốt mối quan hệ cấp trên và cấp dưới là một trong những yếu tố tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên cũng như để tăng mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Qua khảo sát ý kiến nhận thấy nhân viên chưa thật sự hài lòng về thái độ của lãnh đạo, nhiều ý kiến cho rằng lãnh đạo chưa quan tâm đến tâm tư nguyện vọng của NV. Do vậy, cấp trên cần thực hiện tốt vai trò tiên phong gương mẫu, phân công bố trí công việc cho cấp dưới phù hợp, biểu dương kịp thời những đóng góp tích cực, trao quyền và tạo điều kiện để họ sáng tạo và phát huy tài năng. Lãnh đạo cần tôn trọng, tin tưởng sâu sát hòa mình vào tập thể, thấu hiểu và nắm bắt tâm tư tình cảm để hỗ trợ dẫn dắt NLĐ đạt được mục tiêu chung của DN.
Cần thiết lập hệ thống thông tin phản hồi đa chiều, biết lắng nghe cấp dưới.
Lãnh đạo nên tránh đưa ra mệnh lệnh mà phải tôn trọng đối xử lịch thiệp. Nên xem NV là những cộng sự, hãy chia sẻ thông tin với cấp dưới và luôn đặt mình vào vị trí của người khác để suy xét vấn đề. Phải công tâm khách quan, không thiên vị, trung thực thẳng thắn, công bằng khi nhận xét đánh giá cấp dưới, tránh thiện cảm cá nhân. Sự thành công của một công ty đó không chỉ là do tài năng của một cá nhân mà đó chính là sự cố gắng của cả một tập thể, là công sức do mỗi cá nhân trong một tập thể tạo ra. Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tạo bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau, mọi thành viên phải được đối xử công bằng, từ đó phát huy năng lực trí tuệ, nhiệt tình công hiến cho doanh nghiệp.
3.3.1. Kiến nghị đối với chính phủ
3.3.2. Kiến nghị đối với UBND tỉnh Quảng Nam và UBND huyện Đại Lộc
3.3.3. Kiến nghị đối với nhà máy
Ngày nay, sự phát triển của khoa học và công nghệ hiện đại được ứng dụng nhiều vào quá trình sản xuất đã làm năng suất lao động tăng nhanh. Tuy nhiên, khoa học và công nghệ dù có sức mạnh thế nào cũng không thể thay thế hoàn toàn vai trò của con người. Nguồn nhân lực vẫn đóng một vai trò quan trọng, quyết định quá trình sản xuất, tăng trưởng và phát triển kinh tế – xã hội. Nguồn lực con người càng trở thành động lực chủ yếu của sự phát triển nhanh và bền vững. Để góp phần hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty, tác giả đã chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy gạch Nam Phước, xã Đại Tân, huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam” làm mục tiêu nghiên cứu. Qua thực hiện, luận văn đã giải quyết được một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực như sau:
− Hệ thống lại những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, quản trị NNL.
− Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi và khó khăn trong quản trị nguồn nhân lực.
− Đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy. Ngoài ra, tác giả cũng đưa ra một số kiến nghị đối với các cấp thẩm quyền và với Nhà máy gạch Nam Phước nhằm hỗ trợ cho các giải pháp đề ra được hiệu quả.
Xét thấy đề tài luận văn tác giả nghiên cứu không mới, nhưng thiết nghĩ đây là những nội dung mà các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong ngành gạch ngói nói chung và Nhà máy gạch Nam Phước thực sự quan tâm. Tuy nhiên, đề tài chỉ nghiên cứu trên cơ sở lý thuyết, dựa vào một số kết quả thu thập được và qua khảo sát từ 200 mẫu ý kiến. Mặc dù, với sự nỗ lực của tác giả nhưng do trình độ và thời gian nghiên cứu có hạn, chắc chắn đề tài sẽ còn nhiều hạn chế, thiếu sót. Tác giả kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Quý thầy, cô và các bạn đọc – những người thật sự quan tâm đến lĩnh vực này để nội dung bài viết được hoàn thiện và áp dụng vào thực tiễn.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DONG A\LUAN VAN DONG A\DOAN THI LE ANH\New folder (2)
