Phát triển nguồn nhân lực cho Viettel Đắk Lắk

Phát triển nguồn nhân lực cho Viettel Đắk Lắk – Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời đại toàn cầu hóa, khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc chiến cạnh tranh thương mại giữa các quốc gia nói chung và các doanh nghiệp nói riêng ngày càng khốc liệt, đó được xem như một cơ hội lớn và thách thức không nhỏ đối với mọi doanh nghiệp. Cuộc cạnh tranh thể hiện tất cả trên các lĩnh vực như: công nghệ, tài chính, thông tin liên lạc,… và mỗi doanh nghiệp để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường này cần phải có chiến lược riêng của mình, biết tự tạo ra cho doanh nghiệp mình những cơ hội phát triển và những mặt lợi thế trong cạnh tranh.

Doanh nghiệp ngoài việc đầu tư vào phát triển trang thiết bị và dây truyền sản xuất và các yếu tố khác, thì yếu tố có ý nghĩa quyết định khả năng cạnh tranh chính là nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản, quan trọng nhất trong các yếu tố thúc đấy sự phát triển nhanh, bền vững thành công của doanh nghiệp. Con người có trình độ văn hoá, kỹ thuật nghiệp vụ, có đạo đức sẽ là yếu tố quyết định đến sự thành công của Doanh nghiệp. Bởi lẽ vai trò của nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng và là yếu tố quyết định sự thắng lợi của các doanh nghiệp, nếu thiếu đi yếu tố nguồn nhân lực thì các nguồn lực sản xuất khác như: đất đai, tài chính, cơ sở vật chất, kỹ thuật, khoa học công nghệ sẽ không được sử dụng và khai thác có mục đích dẫn đến việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không thể thực hiện được.

Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực là việc làm hết sức cần thiết nhằm nâng cao chất lượng lao động và phát triển tài nguyên nhân lực, để đáp ứng nhu cầu phát triển của kinh tế, xã hội và cạnh tranh toàn cầu, đảm bảo khả năng cạnh tranh lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực là con đường giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, nâng cao về phương diện thể lực, trí lực và phẩm chất đạo đức của người lao động. Nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phát triển kỹ năng, nâng cao nhận thức đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai của tổ chức. Giúp lãnh đạo trong doanh nghiệp có cách nhìn mới, đầy đủ hơn về xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực quản lý, có kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, có đạo đức nghề nghiệp… thực hiện tốt mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

Ngay từ khi mới thành lập, Viettel Đắk Lắk đã nhận thức được vai trò to lớn của công tác phát triển nguồn nhân lực và coi đây là một trong những nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt quá trình hoạt động. Viettel Đắk Lắk đã đề ra các chiến lược nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của mình trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn, khốc liệt và tiềm năng như hiện nay. Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực cho Viettel Đắk Lắk – Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội” để làm luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

– Hệ thống hóa lý luận cơ bản về nguồn nhân lực của doanh nghiệp và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

– Phân tích, đánh giá thực trạng sử dụng và phát triển nguồn nhân lực của Viettel Đắk Lắk. Làm rõ những tồn tại, hạn chế và sự cần thiết phải thay đổi cho phù hợp với xu thế sản xuất kinh doanh hiện nay.

– Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực cho Viettel Đắk Lắk đến năm 2025.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a. Đối tượng nghiên cứu

Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến phát triển nguồn nhân lực cho Viettel Đắk Lắk.

b. Phạm vi nghiên cứu

– Về nội dung: luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Đắk Lắk.

– Về mặt không gian: nghiên cứu được tiến hành nghiên cứu tại Viettel Đắk Lắk.

– Về mặt thời gian: các giải pháp đề xuất phát triển nguồn nhân lực trong luận văn có ý nghĩa đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2030.

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chung của khoa học kinh tế như: phương pháp phân tích tài liệu; phương pháp điều tra xã hội học; phương pháp tổng hợp, so sánh; phương pháp chuyên gia…

5. Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, đề tài chia làm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Đắk Lắk

Chương 3: Những giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Viettel Đắk Lắk.

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.

1.1.2. Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực

Trên thực tế thuật ngữ phát triển nguồn nhân lực được nhiều học giả bàn đến với các khái niệm và cách tiếp cận khác nhau.

Từ những khái niệm, tác giả sử dụng khái niệm phát triển nguồn nhân lực như sau: Phát triển nguồn nhân lực là việc sử dụng tích hợp các nỗ lực đào tạo, tổ chức và phát triển nghề nghiệp để nâng cao hiệu quả của cá nhân, nhóm và tổ chức.

1.1.3. Nhiệm vụ và mục đích của phát triển nguồn nhân lực

a. Nhiệm vụ của phát triển nguồn nhân lực

– Phát triển cá nhân chú trọng vào công việc hiện tại.

– Phát triển sự nghiệp chú trọng vào công việc sẽ được phân công trong tương lai.

– Phát triển hệ thống quản trị hiệu suất để nâng cao hiệu suất lao động của tổ chức.

– Phát triển tổ chức thông qua việc tối ưu hóa sử dụng nguồn lực và cải thiện hiệu suất lao động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Và hiệu quả hoạt động của tổ chức sẽ được đo lường bằng việc tăng khả năng cạnh tranh, lợi nhuận và khả năng đổi mới.

b. Mục đích của phát triển nguồn nhân lực

Là tập trung vào nguồn lực về con người nhằm mang lại thành công cân bằng cho cá nhân và tổ chức, đặc biệt chú trọng vào hai vấn đề chính là học tập và kết quả, cho cả cá nhân và tổ chức. Và mục đích cuối cùng là tạo ra những thay đổi giúp cải thiện hiệu suất làm việc và tổ chức hoạt động để phát triển doanh nghiệp.

1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1. Phát triển cá nhân

1.2.2. Phát triển sự nghiệp

1.2.2. Tổ chức học tập

1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

a. Môi trường kinh tế, chính trị, xã hội

b. Chiến lược của đối thủ cạnh tranh

1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

a. Chiến lược, chính sách của doanh nghiệp

b. Qui mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

c. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

d. Quan điểm của nhà quản trị

e. Bầu không khí văn hóa trong Doanh nghiệp

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI VIETTEL ĐẮK LẮK

2.1. TỔNG QUAN VỀ VIETTEL ĐẮK LẮK

2.1.1. Giới thiệu về Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Viettel Đắk Lắk

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Viettel Đắk Lắk

a. Cơ cấu tổ chức

2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Viettel Đắk Lắk

Bảng 2.1: Doanh thu dịch vụ theo nhóm khách hàng

của Viettel Đắk Lắk giai đoạn 2017-2019

Đơn vị tính: Triệu đồng

Nguồn: Ban Tài chính KHT– Viettel Đắk Lắk

Trong giai đoạn 2017-2019 tổng doanh thu của Viettel Đắk Lắk tăng đều qua các năm. Đó là kết quả của hoạt động xúc tiến bán hàng, phát triển thuê bao điện thoại, tiêu dùng di động, cước dịch vụ cố định, dịch vụ giải pháp và thương mại điện tử. Nhìn chung trong giai đoạn từ 2017-2019 chi phí của Viettel Đắk Lắk có sự biến động tăng đều qua các năm.

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

của Viettel Đắk Lắk giai đoạn 2017-2019

Đơn vị tính: Triệu đồng

Nguồn: Ban Tài chính KHT– Viettel Đắk Lắk

Từ các số liệu về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Viettel Đắk Lắk thời gian qua cho thấy, doanh thu hàng năm có tỷ lệ thuận với chi phí hàng năm của Viettel Đắk Lắk dẫn đến tỷ suất sinh lời có xu hướng biến động qua các năm.

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETTEL ĐẮK LẮK

2.2.1. Thực trạng phát triển cá nhân

a. Thực trạng phân tích nhu cầu đào tạo

Bảng 2.3: Trình độ chuyên môn của người lao động tại

Viettel Đắk Lắk Đơn vị tính: Lao động

Nguồn: Khối hỗ trợ – Viettel Đắk Lắk

Qua bảng số liệu 2.5 có thể thấy người lao động cơ bản đánh giá ở mức độ hài lòng (điểm số giao động từ 3,43-3,57) đối với việc phân tích nhu cầu đào tạo tại Viettel Đắk Lắk. Tuy nhiên, điểm số đánh giá nằm gần tiệm cận dưới của mức ý nghĩa độ hài lòng và độ lệch chuẩn giao động từ (0,69-0,81) điểm cho thấy vẫn còn những người lao động chưa hài lòng với kết quả đánh giá như trên.

Bảng 2.4. Trình độ của người lao động theo phòng, ban

của Viettel Đắk Lắk năm 2019

Đơn vị tính: Lao động

Nguồn: Khối hỗ trợ – Viettel Đắk Lắk

Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động năm 2019 của Viettel Đắk Lắk trong các phòng, ban có sự phân hóa mạnh

Để nâng cao nâng cao năng lực chuyên môn của người lao động trong mỗi bộ phận chuyên môn, lĩnh vực, hàng năm Viettel Đắk Lắk luôn tổ chức các khóa đào tạo, tập huấn kỹ năng nghiệp vụ để người lao động được cập nhật và năng cao năng lực của bản thân và góp phần phục vụ cho lợi ích chung của doanh nghiệp.

b. Thực trạng thiết kế và tổ chức thực hiện đào tạo nguồn ngân lực

* Thực trạng xây dựng chương trình, xác định mục tiêu và lựa chọn phương pháp đào tạo của Viettel Đắk Lắk

Qua khảo sát ý kiến người lao động đánh giá việc xây dựng chương trình đào tạo 3,60 điểm, độ lệch chuẩn 0,81 điểm; về mục tiêu của chương trình đào tạo được người lao động đánh giá 3,80 điểm, độ lệch chuẩn 0,77 điểm. Qua đó nhận thấy, về cơ bản người lao động đánh giá ở mức độ hài lòng, về chương trình đào tạo cơ bản đã xác định được mục tiêu, nội dung, phương pháp đào tạo, độ dài của khóa học, các mẫu tài liệu và trang thiết bị cần sử dụng trong quá trình đào tạo; mục tiêu đào tạo đã thể hiện được các nội dung về các hiệu quả thực hiện công việc, kỹ năng, kiến thức và thái độ của người lao động sau đào tạo, tạo cơ sở để xác định phương pháp đào tạo.

* Thực trạng việc lựa chọn người đào tạo

Qua kết quả khảo sát về lựa chọn người đào tạo của Viettel Đắk Lắk nhận thấy, người lao động đánh giá mức độ hài lòng thông qua điểm số trung bình đối với giảng viên từ các cơ sở đào tạo bên ngoài cao hơn giảng viên nội bộ trong việc đào tạo được người lao động.

* Thực trạng việc lựa chọn, chuẩn bị địa điểm, thời gian, thời điểm đào tạo của Viettel Đắk Lắk

Việc lựa chọn thời gian, thời điểm đào tạo được đánh giá ở mức độ hài lòng, doanh nghiệp đã lựa chọn, bố trí thời gian tương đối phù hợp đối với các đối tượng học viên, giúp cho người học có cơ hội tham gia đầy đủ, đảm bảo thời gian làm việc và nghỉ ngơi.

* Thực trạng tính toán kinh phí đào tạo

Nguồn kinh phí cho đào tạo nâng cao trình độ của Viettel Đắk Lắk ngoài lấy từ quỹ dự trù kinh phí đào tạo thì còn được tài trợ bởi Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội.

Qua Bảng 2.10 có thể thấy, Viettel Đắk Lắk thường xuyên quan tâm đến công tác đào tạo, kinh phí đào tạo được bố trí tăng đều qua các năm từ 279 triệu đồng năm 2017 đã tăng lên 435 triệu đồng năm 2019, tỷ lệ kinh phí đào tạo bình quân hàng năm chiếm khoảng 0,15% tổng chi phí của doanh nghiệp.

c. Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo

Phần lớn người lao động tham gia phỏng vấn nhận thức được vai trò của đào tạo đối với khả năng phát triển năng lực nhân viên và phát triển doanh nghiệp. Qua kết quả khảo sát đánh giá về hiệu quả hoạt động đào tạo, phát triển của Viettel Đắk Lắk, nhận thấy có 57,9% người lao động đánh giá mức độ hài lòng và rất hài lòng với hiệu quả hoạt động đào tạo, phát triển; có 42,1% người lao động mức độ hài lòng một phần và không hài lòng.

Khi khảo sát người lao động tự đánh giá về mức độ nâng cao năng lực sau đào tạo có 47,8% người lao động đánh giá mức độ tốt và rất tốt; có 30,44% đánh giá mức độ khá; có 16,7% đánh giá mức độ tiến bộ và 5,3% đánh giá năng lực bản thân không thay đổi sau quá trình đào tạo. Như vậy, có thể thấy người lao động trong doanh nghiệp chưa thực sự hài lòng với hiệu quả của hoạt động đào tạo và khả năng nâng cao năng lực của bản thân sau được tham gia các khóa đào tạo của Viettel Đắk Lắk trong thời gian qua.

d. Thực trạng phát triển sự nghiệp

Kết quả khảo sát đánh giá trách nhiệm của tổ chức trong phát triển sự nghiệp của người lao động nhận thấy, việc cung cấp thông tin đánh giá để xác định điểm mạnh, điểm yếu của mỗi cá nhân được đánh giá ở mức trung bình 3,36 điểm; việc trao đổi về đánh giá kết quả thực hiện công việc, hiện trạng người lao động so với các giai đoạn trong kế hoạch phát triển dài hạn của doanh nghiệp, những thay đổi sắp tới về môi trường làm việc được đánh giá 3,43 điểm; việc xây dựng mục tiêu cụ thể, có tính khả thi, thời gian cụ thể và cam kết giúp người lao động đạt được mục tiêu điểm trung bình 3,21 điểm; việc xác định nguồn nhân lực cần để đạt được mục tiêu, những khóa học, việc đánh giá liên tục, kinh nghiệm công việc và các mối quan hệ được đánh giá 3,36 điểm. Qua đó có thể nhận thấy trách nhiệm của tổ chức trong phát triển sự nghiệp chưa được đánh giá cao; tổ chức chưa làm tròn trách nhiệm trong việc định hướng cho người lao động và gắn kết hướng đi của người lao động với quá trình phát triển của doanh nghiệp.

Người quản lý có vai trò quan trọng đối với việc phát triển sự nghiệp của cá nhân người lao động và là cầu nối giữa tổ chức và người lao động. Kết quả khảo sát cho thấy, trách nhiệm của người quản lý trong việc định hướng sự nghiệp cho người lao động được đánh giá ở mức trung bình 3,36 điểm; đánh giá về việc phản hồi về trách nhiệm và hiệu suất công việc của người lao động ở mức hài lòng 3,62 điểm; trách nhiệm của người quản lý trong việc đưa ra các lời khuyên giúp người lao động thiết lập mục tiêu sự nghiệp và tư vấn cho người lao động những kế hoạch hành động lần lượt là 3,13 điểm và 3,07 điểm. Qua đó có thể thấy người quản lý chưa thực sự thực hiện đầy đủ trách nhiệm của mình trong việc phát triển sự nghiệp của người lao động, chưa tạo được động lực cho người lao động phát triển sự nghiệp và chưa đánh giá đúng tầm quan trọng và gắn trách nhiệm của cá nhân trong việc tạo ra mối liên hệ giữa việc phát triển sự nghiệp của người lao động với chiến lược phát triển doanh nghiệp.

2.2.2. Thực trạng tổ chức học tập

Từ kết quả khảo sát nhận thấy công tác tổ chức học tập của Viettel Đắk Lắk thời gian qua đã được quan tâm thực hiện và được người lao động đánh giá chung ở mức độ hài lòng. Cụ thể, người lao động đánh giá môi trường văn hóa học tập của doanh nghiệp 3,79 điểm; việc tạo điều kiện cho nhân viên được học tập, nâng cao kiến thức 3,74 điểm; hiệu quả trao đổi, áp dụng kiến thức của người lao động 3,58 điểm. Như vậy,Viettel Đắk Lắk tạo ra môi trường văn hóa học tập thuận lợi cho người lao động, thông qua đó tạo điều kiện cho người lao động được nâng cao kiến thức và trao đổi, áp dụng kiến thức vào công việc. Tuy nhiên, với độ lệch chuẩn 0,7 đến 0,76 có thể thấy vẫn còn một số người được phỏng vấn chưa đồng ý với nhận định như trên.

Văn hóa của Viettel Đắk Lắk được hình thành trên cơ sở của việc của việc thực hiện nghiêm túc, hiệu quả 08 giá trị cốt lõi của Viettel: (1) Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý; (2) Trưởng thành qua thách thức và thất bại; (3) Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh; (4) Sáng tạo là sức sống; (5)Tư duy hệ thống; (6) Kết hợp Đông Tây; (7) Truyền thống và cách làm người lính; (8) Viettel là ngôi nhà chung. Từ những giá trị cốt lõi Viettel Đắk Lắk quan niệm mọi người tôn trọng nhau như những cá thể riêng biệt, nhạy cảm với các nhu cầu của nhân viên; lấy làm việc nhóm để phát triển các cá nhân. Các cá nhân, các đơn vị phối hợp với nhau như các bộ phận trong một cơ thể.

2.3. THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETTEL ĐẮK LẮK

2.3.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

a. Môi trường kinh tế chính trị xã hội

b. Đối thủ cạnh tranh của Viettel Đắk Lắk

2.3.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp

a. Mục tiêu chiến lược và chính sách của Doanh nghiệp

b. Quy mô, cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp

c. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

d. Quan điểm của các nhà quản trị

e. Bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp

2.4. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL ĐẮK LẮK

2.4.1. Kết quả đạt được

– Ngay từ những năm đầu được thành lập, công tác đào tạo và bồi dưỡng được Ban Giám đốc quan tâm và coi trọng.

– Viettel Đắk Lắk đã xây dựng được lực lượng các chuyên gia đào tạo có nhiều kinh nghiệm.

– Số lượng nhân viên được đào tạo và bồi dưỡng càng ngày tăng, số lượng nhân viên được đào tạo trong công ty chiếm tỷ lệ lớn.

– Viettel Đắk Lắk đã dụng được tài nguyên nhân lực hiện có.

2.4.2. Những tồn tại, hạn chế cần khắc phục

– Công tác xác định đối tượng và nhu cầu được đào tạo vẫn còn cảm tính, chủ quan.

– Trong quá trình phân tích nhu cầu đào tạo việc trao đổi, thống nhất giữa yêu cầu đào tạo của doanh nghiệp và nhu cầu đào tạo của người lao động hiệu quả thực hiện chưa cao.

– Doanh nghiệp chưa làm tròn trách nhiệm trong việc định hướng cho người lao động và gắn kết của người lao động với quá trình phát triển của doanh nghiệp.

– Doanh nghiệp chưa xây dựng được chương trình đào tạo có tính chiến lược dài hạn.

– Người lao động chưa thực sự hài lòng với hiệu quả của hoạt động đào tạo và khả năng nâng cao năng lực của bản thân.

– Trách nhiệm của tổ chức trong phát triển sự nghiệp chưa được đánh giá cao.

– Người quản lý chưa thực sự thực hiện đầy đủ trách nhiệm của mình trong việc phát triển sự nghiệp của người lao động.

– Cán bộ phát triển nguồn nhân lực chưa thực hiện tốt việc tư vấn thực hiện, quản trị sự thay đổi.

– Việc đánh giá sau đào tạo của công ty chưa thực sự hiệu quả và còn mang nặng tính hình thức.

Nguyên nhân tồn tại, hạn chế

– Doanh nghiệp chưa xây dựng được một chiến lược phát triển nhân lực cụ thể, lâu dài. Do vậy chưa có được sự định hướng đối với công tác phát triển nguồn nhân lực.

– Một số khóa đào tạo có chất lượng chưa cao, còn mang nặng tính hình thức.

– Bộ phận chuyên môn, các nhà quản lý, cán bộ phát triển nguồn nhân lực chưa phát huy hết vai trò trách nhiệm.

– Bản thân người lao động chưa thực sự quan tâm đến việc phát triển sự nghiệp trong tương lai.

– Các chương trình đào tạo dành cho các cán bộ quản lý việc đánh giá lại càng gặp phải những khuyết điểm vì không thể đo lường chính xác các tiến bộ làm việc của họ sau đào tạo.

– Viettel Đắk Lắk chưa xây dựng quy định cụ thể để đánh giá một cách chính xác những chương trình đào tạo.

– Hiệu quả kinh tế của các khóa đào tạo phát triển cũng không tiến hành đánh giá trong khi đây cũng là một hình thức mang tính chất đầu tư.

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA

VIETTEL ĐẮK LẮK

3.1. CÁC CĂN CỨ XÁC ĐỊNH GIẢI PHÁP

3.1.1. Mục tiêu và chiến lược phát triển của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội

– Mục tiêu của Tập đoàn trong giai đoạn từ năm 2018 – 2030, là duy trì tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt từ 10-15% và trở thành Tập đoàn công nghệ kinh doanh toàn cầu, tiếp tục duy trì vị thế dẫn đầu số một Việt Nam về Viễn thông và Công nghiệp công nghệ cao, trở thành top 150 doanh nghiệp lớn nhất thế giới vào năm 2030, trong đó top 10 về Viễn thông và công nghệ thông tin; Top 20 về Công nghiệp Điện tử Viễn thông; Top 50 về Công nghiệp an toàn, an ninh mạng. Cơ cấu doanh thu viễn thông và công nghệ thông tin chiếm 55%; công nghiệp công nghệ cao chiếm 25%, lĩnh vực đầu tư vào đổi mới, sáng tạo chiếm 10% và lĩnh vực truyền thống 10%.

– Chiến lược phát triển: Viettel xác định phải đi đầu trong cuộc cách mạng 4.0 cho nền kinh tế với vai trò dẫn dắt và lan tỏa cả về công nghệ, dịch vụ, mô hình kinh doanh, nghiên cứu sản xuất, sản phẩm. Tiếp tục duy trì mô hình kiểu mẫu về doanh nghiệp nhà nước, nhận thực hiện các việc khó mang sứ mệnh quốc gia. Luôn coi mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. Cam kết tái đầu đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội đặc biệt là các chương trình phục vụ cho y tế, giáo dục và hỗ trợ người nghèo.

3.1.2. Định hướng phát triển của Viettel Đắk Lắk

a. Sự phân quyền của Tập đoàn cho Viettel Đắk Lắk về công tác quản lý, điều hành chung

Tập đoàn, Tổng Chi nhánh Ủy quyền cho Giám đốc tỉnh được trực tiếp chỉ đạo, tổ chức điều hành toàn bộ hoạt động SXKD của Chi nhánh; đảm bảo hoạt động và tuân thủ đúng quy định của pháp luật, các quy chế, quy định, quy trình, hướng dẫn của Tập đoàn.

Là đơn vị hạch toán phụ thuộc, hạch toán và quản lý tài chính theo quy định phân cấp quản lý tài chính do Tập đoàn ban hành. Được quyền chủ động chi theo khoản mục chi phí khoán theo doanh thu. Được chủ động mua sắm, thực hiện toàn bộ các nội dung nhằm duy trì hoạt động thường xuyên, sản xuất kinh doanh theo đúng định hướng chung của Tập đoàn.

b. Mục tiêu phát triển của Viettel Đắk Lắk giai đoạn 2020-2025

Viettel Đắk Lắk phấn đấu đạt doanh thu 1.900 tỷ vào năm 2025. Trong đó phấn đấu tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm khoảng 10%/năm. Tăng doanh thu tập trung vào các nhóm dịch vụ phi thoại: Internet băng rộng trên di động và cố định, giá trị gia tăng, các dịch vụ giải pháp và các dịch vụ mới từ các lĩnh vực công nghệ thông tin, nội dung số…

c. Định hướng phát triển của Viettel Đắk Lắk

Thực hiện chuyển dịch từ “lượng” sang “chất” toàn diện về “con người”, “mạng lưới” và “kinh doanh – kênh phân phối”, cụ thể:

– Về con người: thực hiện giáo dục, tuyên truyền cán bộ, nhân viên nâng cao tinh thần trách nhiệm; tăng nhiệt huyết làm việc như những ngày đầu kinh doanh. Mỗi cán bộ, nhân viên quyết tâm thay đổi và thực hiện 04 nhiệm vụ “04 chịu”: “Chịu đọc”; “Chịu hỏi”; “Chịu đi”; “Chịu nói”

– Về mạng lưới: chất lượng mạng lưới là sản phẩm cho công tác kinh doanh. Vì vậy, xác định chất lượng mạng lưới là yếu tố quyết đinh đến việc tăng doanh thu. Vì vậy: Đẩy nhanh tiến độ khắc phục vùng lõm 3G và 4G. Đẩy nhanh tiến độ triển khai hạ tầng mạng lưới di động, đặc biệt là 5G tại thủ phủ tỉnh, huyện và các khu vực tập trung đông dân cư. Đảm bảo chất lượng triển khai hạ tầng từ khâu khảo sát, thiết kế đến thi công.

– Về kênh phân phối: tiếp tục duy trì và tập trung thực hiện các giải pháp nhằm xây dựng các kênh phân phối chất lượng cao

3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO VIETTEL ĐẮK LẮK

3.2.1. Giải pháp phát triển cá nhân

a. Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích nhu cầu đào tạo

Để phân tích nhu cầu đào tạo một cách chính xác, doanh nghiệp cần tập trung vào việc xem xét mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch về nguồn nhân lực của doanh nghiệp; yêu cầu về năng lực thực hiện công viêc đối với người lao động; hồ sơ, kết quả thực hiện công việc và nguyện vọng của người lao động. Ngoài ra, để đảm bảo phân tích đúng nhu cầu đào tạo, cán bộ chuyên trách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần phối hợp với các trưởng phòng, ban để cùng đánh giá nhằm xác định đúng nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Việc đánh giá cần gắn liền với phân tích tổ chức, mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp để có được sự ủng hộ của cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp và nguồn lực thực hiện.

b. Giải pháp về thiết kế và tổ chức thực hiện đào tạo nguồn ngân lực

– Khi xây dựng mục tiêu của chương trình đào tạo cần xác định được kỳ vọng về công việc, kỹ năng, kiến thức, thái độ của học viên có được sau khi tham gia chương trình đào tạo.

– Khi thiết kế chương trình đào tạo cần phải xác định mục tiêu của chương trình, thiết kế các bài học cụ thể trong chương trình, xây dựng mẫu tài liệu đào tạo, kế hoạch của khóa học.

– Việc lựa chọn phương pháp đào tạo phải phù hợp với nội dung đào tạo, đối tượng học viên là vấn đề các cán bộ quản lý đào tạo cần quan tâm, lựa chon phương pháp đào tạo phù hợp. Tùy vào mục tiêu đào tạo và phát triển doanh nghiệp sẽ lựa chọn hình thức đào tạo và phát triển phù hợp.

– Khi lựa chọn người đào tạo phải căn cứ vào nội dung từng khóa đào tạo, mục tiêu cũng như chi phí dự kiến dành cho khóa học mà lựa chọn giáo viên cho phù hợp, việc lựa chọn giảng viên bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp cũng cần có chuyên môn về chủ đề đào tạo và kinh nghiệm trong đào tạo, có kỹ năng truyền đạt tốt; doanh nghiệp có thể kết hợp sử dụng giảng viên bên ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp để thực hiện việc đào tạo.

– Lựa chọn địa điểm, chuẩn bị địa điểm, thời gian, thời điểm đào tạo, doanh nghiệp cần lựa chọn địa điểm đào tạo thuận tiện và dễ dàng tiếp cận; yên tĩnh, riêng biệt và đảm bảo các điều kiện về cơ sở vật chất, trang thiết bị cần thiết phụ vụ giảng dạy; khi lên lịch đào tạo, cần cân nhắc về thời gian trong giờ làm việc hoặc ngoài giờ làm việc và thời điểm đào tạo trong năm để đảm bảo những người tham gia đều sẵn sàng và có thể tập trung vào việc học tập.

– Khi dự toán, bố trí kinh phí đào tạo, doanh nghiệp cần tính toán hiệu quả đầu tư từ đao tạo, căn cứ vào số lượng học viên tham gia, yêu cầu trình độ của giảng viên, lĩnh vực đào tạo, nơi đào tạo, các chi phí liên quan đến việc phục vụ đào tạo…

Tóm lại, sau khi phân tích được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần xác định được mục tiêu đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo; tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí để người lao động có đủ điều kiện học tập nhằm nâng cao khả năng làm việc và phải kiểm soát việc họ áp dụng các kiến thức đã học được vào công việc.

c. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá đào tạo

– Phiếu đánh giá, sử dụng bảng câu hỏi đánh giá yêu cầu học viên chấm điểm và cho ý kiến về chương trình học.

– Thảo luận nhóm, tiến hành thảo luận nhóm với học viên ngay sau khoá học để trực tiếp nhận phản hồi của nhiều người cùng một lúc về khoá học.

– Bài kiểm tra cuối khoá, bài kiểm tra có thể dưới hình thức bài tập tình huống, câu hỏi trắc nghiệm, do giảng viên sẽ là người tiến hành kiểm tra và cho ý kiến phản hồi về bài kiểm tra tại chỗ, đây là cách để kiểm tra liệu người học có nắm bắt được những kiến thức như mong muốn hay không.

Những phương pháp nêu trên giúp doanh nghiệp hiểu được phản ứng của người học và những kiến thức, kỹ năng mà người học học được và có thể thực hiện ngay sau chương trình đào tạo.

Để đánh giá được việc người học áp dụng những điều đã học vào công việc và mang lại kết quả gì cho doanh nghiệp, doanh nghiệp cần đặt ra một khoảng thời gian để người học áp dụng sau đó mới tiến hành đánh giá. Thường thì cán bộ quản lý trực tiếp sẽ đánh giá nhân viên của mình xem mức độ tiến bộ của họ sau đào tạo. Có thể sử dụng một số cách đánh giá hiệu quả như sau:

– Quan sát nhân viên tại chỗ, thông qua việc quan sát những biểu hiện của nhân viên trong công việc.

– Phỏng vấn cấp trên trực tiếp về biểu hiện và kết quả công việc của người học sau khi được đào tạo.

Tóm lại, doanh nghiệp cần xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả và bền vững. Để có được chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả cần: hoàn thiện cơ cấu tổ chức và bố trí nhân sự, nêu rõ các vai trò, trách nhiệm và đặc thù mỗi công việc, xây dựng được cơ cấu lao động phù hợp giữa các nhân viên chuyên môn, hành chính và quản lý. Doanh nghiệp cần xây dựng được chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tổ chức, thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Việc thiết kế và thực hiện các chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực cần gắn với thực tế để người học có thể áp dụng ngay vào công việc. Hơn nữa, việc trả lương hay đề bạt nhân viên cần tính đến kinh nghiệm đào tạo và các chứng chỉ đào tạo đến việc nâng cao năng lực sau hoạt động đào tạo và phát triển. Mặt khác doanh nghiệp cần đảm bảo tính bền vững khi thực hiện chương trình phát triển nguồn nhân lực.

d. Giải pháp phát triển sự nghiệp

– Đối với doanh nghiệp cần tăng cường công tác thông tin, truyền thông cho người lao động của mình về triết lý phát triển sự nghiệp của tổ chức, cung cấp cho người lao động về thông tin đánh giá điểm mạnh, điểm yếu. Thực hiện tốt việc trao đổi để giúp người lao động nhận thực được vai trò của người lao động trong tổ chức; những việc cần làm để đi cùng sự phát triển của tổ chức; quyền định hướng, phát triển sự nghiệp. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng phải thông tin cho người lao động biết, hiểu về hệ thống khung năng lực trong doanh nghiệp cũng như các tiêu chuẩn đánh giá, các lộ trình sự nghiệp và định hướng phát triển, nhu cầu của doanh nghiệp đối với các vị trí trong tương lai.

– Đối với người lao động, để thực hiện thành công được chương trình phát triển sự nghiệp thì rất cần đến thái độ của bản thân khi thực hiện chương trình. Xác định rõ mục tiêu và tích cực và chủ động trong thực hiện kế hoạch hành động đã đưa ra và điều chỉnh phù hợp khi cần thiết. Biết xác định rõ trách nhiệm của bản thân với sự nghiệp của chính mình. Biết sẵn sàng chấp nhận những khó khăn, thách thức và coi đó là cơ hội phát triển bản thân. Thiết lập được hệ thống các mối quan hệ từ đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng, những người cố vấn, huấn luyện, tư vấn. Biết chấp nhận thực tế không phải lúc nào cũng có những vị trí sẵn sàng, không phải lúc nào lộ trình phát triển chỉ theo một chiều thẳng đứng mà chắc chắn sẽ có những quãng dừng, rẽ ngang, thậm chí đi xuống. Tuy nhiên, nếu cá nhân kiên định và quyết tâm, thì sẽ đi hết được lộ trình sự nghiệp theo kế hoạch và thực sự có một sự nghiệp thành công.

3.2.2. Giải pháp tổ chức học tập

Để nâng cao hiệu quả việc tổ chức học tập, doanh nghiệp cần khuyến khích người lao động thường xuyên đối thoại, thảo luận phát triển kỹ năng với đồng nghiệp và cấp lãnh đạo thông qua việc, lên lịch thảo luận thường xuyên, tạo ra động lực làm việc và thúc đẩy hiệu quả tương tác giữa nhân viên và quản lý.

Ngoài ra, doanh nghiệp cần tạo điều kiện về thời gian và không gian để người lao động được phát triển tối đa năng lực bản thân và đầu tư vào việc học và phát triển bản thân.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần nâng cao hiệu quả mối liên kết phát triển học tập trong đào tạo văn hóa doanh nghiệp với mục tiêu doanh nghiệp, làm cho môi trường doanh nghiệp như một cộng đồng mà mọi nhân viên đều cam kết với công việc.

KẾT LUẬN

Trong giai đoạn hiện nay công nghệ là nhân tố chính để tăng trưởng kinh tế, thoát bẫy thu nhập trung bình, đưa Việt Nam trở thành một nước phát triển. Trong thời gian tới, Việt Nam không chỉ hấp thụ công nghệ để làm chủ công nghệ và tích lũy năng lực mà sẽ còn cần phát minh, sáng chế công nghệ. Đó là con đường duy nhất và tất yếu dẫn đến một quốc gia hùng cường, có nền kinh tế phát triển, dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh, bảo đảm an ninh quốc phòng, đủ sức bảo vệ Tổ quốc.

Hiện nay các tập đoàn nói chung và tập đoàn Viettel nói riêng được xem là những mũi nhọn và có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam. Yếu tố công nghệ, thời điểm của cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ 4, từ khi có internet đã làm nên một cuộc cách mạng kinh tế, một công nghệ lại tạo ra mô hình kinh doanh hoàn toàn khác biệt so với truyền thống. Do đó viễn thông là một trong những ngành nghề quan trọng bậc nhất trong xã hội hiện nay, giúp cho cho hệ thống thông tin liên lạc trên cả nước được thông suốt và nhạy bén. Ngành viễn thông có tốc độ phát triển vô cùng mạnh mẽ, luôn đổi mới và mở ra rất nhiều cơ hội phát triển mới. Con người làm việc trong ngành viễn thông cũng phải cập nhật liên tục kiến thức, tạo sự phong phú, đa dạng, nâng cao hiểu biết về chuyên môn, đồng thời cũng cần rèn luyện về đạo đức nghề nghiệp.

Viettel được đánh giá là một trong những doanh nghiệp Nhà nước có quy mô lớn và hiệu quả nhất Việt Nam, thể hiện ở các tiêu chí doanh thu lớn nhất, nộp ngân sách nhà nước cao nhất, giá trị thương hiệu cao nhất. Viettel không chỉ cung cấp cho người dùng những sản phẩm dịch vụ tuyệt vời mà quan trọng hơn, đã làm thay đổi thế giới, phương thức sống và sinh hoạt của con người. Tiếp tục sứ mệnh “Sáng tạo vì con người”, Viettel tiếp tục đóng vai trò dẫn dắt trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin, tiên phong trong lĩnh vực công nghệ và công nghiệp, thực hiện chuyển đổi số và kiến tạo xã hội số ở Việt Nam. Viettel sẽ đẩy mạnh 3 ngành công nghiệp công nghệ cao là công nghiệp điện tử viễn thông, công nghiệp quốc phòng và công nghiệp an ninh mạng nhằm bắt nhịp cùng thế giới trong cuộc cách mạng 4.0, đồng thời góp phần quan trọng bảo vệ vững chắc an ninh, chủ quyền của đất nước trên cả không gian thực và không gian ảo. Tại Viettel văn hóa, triết lý, tinh thần là sức mạnh, nền tảng sự thành công của tập đoàn để có thể phát triển bền vững, lớn mạnh. Văn hóa đó chính là luôn nhận việc khó, thách thức, luôn có cách tiếp cận khác biệt, đổi mới sáng tạo; luôn tự tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và tài năng cho mọi thành viên. Cùng với đó là đội ngũ nhân lực của Viettel năng động, sáng tạo, hoài bão, tận tâm với công việc. Đây là những tài sản quý giá của tập đoàn và cần phải gìn giữ và phát huy.

Từ những kết quả đạt được và định hướng phát triển của tập đoàn, việc nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực cho Viettel Đắk Lắk đã phân tích thực trạng, tìm ra những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân, để đưa ra một số gợi ý nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực cho Viettel Đắk Lắk nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, xây dựng được đội ngũ lao động có phẩm chất đạo đức, năng lực trên cơ sở đó đưa ra một số biện pháp thực hiện thông qua việc hoàn thiện công tác phân tích nhu cầu đào tạo, thiết kế và tổ chức thực hiện đào tạo nguồn ngân lực, nâng cao hiệu quả công tác đánh giá đào tạo, thực hiện thành công phát triển sự nghiệp và tổ chức học tập.

Tác giả xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Phạm Thị Lan Hương và sự giúp đỡ của các thầy cô giáo trường Đại học Đông Á để luận văn được hoàn thiện và vận dụng cho đơn vị Viettel Đắk Lắk để mang lại hiệu quả trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DONG A\LUAN VAN DONG A\TRAN NGOC THANH