Nâng cao năng lực cạnh tranh đối với dịch vụ băng rộng cố định tại Trung tâm Viễn thông Buôn Ma Thu

1. Tính cấp thiết của đề tài

Cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ 4 đã mở ra một cơ hội rất lớn cho các doanh nghiệp công nghệ trên thế giới nói chung và doanh nghiệp viễn thông nói riêng. Ở tầm quốc gia, nó tạo ra cơ hội phát triển rất lớn và cũng đồng thời là thách thức rất to lớn đối với mọi nền kinh tế. Thực tế cho thấy, Internet có tầm quan trọng cao vì nó đem lại rất rất nhiều lợi ích cho nhân loại toàn cầu.

Internet giúp truyền tải thông tin nhanh hơn và xa hơn với kho dữ liệu khổng lồ trên khắp toàn cầu. Internet tạo điều kiện kết nối và điều khiển từ xa, tự động hóa, phát triển kinh doanh trực tuyến, quản lý công việc và phát triển kiinh doanh, thực hiện các hình thức giải trí qua mạng.

Để sử dụng hiệu quả các tài nguyên từ Internet và khai thác một cách có hiệu quả tài nguyên này thì cần có một nền tảng mạng Internet đủ tốt, đó cũng chính là yếu tố cạnh tranh của các doanh nghiệp cung cấp dich vụ Internet tại mỗi quốc gia, mỗi địa phương.

Buôn Ma Thuột là một thành phố lớn ở vùng Tây Nguyên với quy mô dân số lớn và nhu cầu sử dụng internet cao. Tại thành phố này, cạnh tranh trên thị trường dịch vụ viễn thông nói chung và dịch vụ băng rộng cố định nói riêng ngày càng gay gắt. Các doanh nghiệp đồng cung cấp dịch vụ ngày càng thay đổi nhiều phương pháp bán hàng, nhiều chương trình khuyến mãi, nhiều sự kiện để quảng bá sản phẩm nhằm gây ấn tượng đối với khách hàng và gia tăng phát triển sản phẩm. Điều này tạo một áp lực rất lớn cho VNPT Buôn Ma Thuột khi phải liên tục đổi mới và đưa ra những định hướng cụ thể, nâng cao năng lực cạnh tranh cả về chất lượng, chăm sóc khách hàng, giá thành sản phẩm, năng lực mạng lưới… nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tình hình cạnh tranh của đối thủ, vấn đề cấp bách hiện tại của VNPT Buôn Ma Thuột đó là phải xây dựng cho mình một năng lực tổng thể, một chiến lược kinh doanh ngắn hạn, trung hạn, dài hạn nhằm có thể đáp ứng được nhu cầu cấp thiết của thị trường hiện nay để có thể giữ vững thị trường và tiếp tục gia tăng thị phần.

Xuất phát từ tính cấp thiết của thực tiễn nêu trên, tôi chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh đối với dịch vụ băng rộng cố định tại Trung tâm Viễn thông Buôn Ma Thuột” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Phân tích thực trạng cạnh tranh dịch vụ internet băng rộng cố định của VNPT Buôn Ma Thuột, nhằm xác định những điểm mạnh, yếu từ đó đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với dịch vụ này.

2.2. Mục tiêu cụ thể

• • • Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh của doanh nghiệp dịch vụ.
    • Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh đối với dịch vụ băng rộng cố định của VNPT Buôn Ma Thuột.
    • Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh đối với dịch vụ băng rộng cố định của VNPT Buôn Ma Thuột giai đoạn từ năm 2022 đến năm 2025.

3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Năng lực cạnh tranh đối với dịch vụ Băng rộng cố định của VNPT Buôn Ma Thuột.

3.2. Không gian nghiên cứu

Tại VNPT Buôn Ma Thuột – Tỉnh Đắk Lắk.

3.3. Thời gian nghiên cứu

Đề tài sử dụng dữ liệu thứ cấp trong khoảng thời gian 2016-2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Thu thập số liệu

4.2. Tổng hợp, phân tích

4.3. Công cụ hỗ trợ xử lý dữ liệu

5. Bố cục của đề tài

Nội dung chính của đề tài được thiết kế thành 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp đồng cung cấp dịch vụ viễn thông

Chương 2. Thực tế năng lực cạnh tranh của dịch vụ băng rộng cố định tại VNPT Buôn Ma Thuột

Chương 3. Phân tích thực trạng và đề ra giải pháp đối với dịch vụ băng rộng cố định tại VNPT Buôn Ma Thuột

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP

1.1. Những vấn đề cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh có thể được hiểu một cách chung nhất là: “Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”.

1.1.2. Phân loại cạnh tranh

1.1.2.1. Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường

a. Cạnh tranh giữa người mua và người bán

b. Cạnh tranh giữa người mua và người mua

c. Cạnh tranh giữa người bán và người bán

1.1.2.2. Căn cứ vào phạm vị các ngành kinh tế

a. Cạnh tranh trong nội bộ ngành.

b. Cạnh tranh giữa các ngành.

c. Cạnh tranh quốc gia.

1.1.3. Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh được hiểu là những nguồn lực, lợi thế của ngành, quốc gia mà nhờ có chúng các doanh nghiệp kinh doanh trên thương trường quốc tế tạo ra một số ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Doanh nghiệp thành công luôn làm sản sinh ra những đối thủ cạnh tranh muốn giành lấy lợi nhuận và “miếng bánh béo bở” trong thị phần của mình.

1.1.4. Năng lực cạnh tranh và tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

1.1.4.1. Quan niệm về năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị phần trước các đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp, ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.

1.1.4.2. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

1. Chỉ tiêu thị phần (T%).
2. Chỉ tiêu so sánh thị phần với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất (Tct).
3. Chỉ tiêu tỷ trọng thị phần tăng hàng năm (Tthn ).

1.1.4.3. Một số nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Một là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Hai là năng lực tài chính của doanh nghiệp

Ba là nguồn nhân lực

Bốn là năng lực công nghệ của doanh nghiệp

Năm là công tác tổ chức quản lý hoạt động của doanh nghiệp

Sáu là năng lực tiếp cận thị trường

1.1.5. Yếu tố cạnh tranh của sản phẩm/ dịch vụ.

1.1.5.1. Đối với nền kinh tế nói chung.

1.1.5.2. Đối với mỗi doanh nghiệp.

1.1.5.3. Đối với người tiêu dùng.

1.1.6. Các công cụ dùng trong cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp.

1.1.6.1. Cạnh tranh bằng chất lượng và sự khác biệt sản phẩm, dịch vụ.

1.1.6.2. Cạnh tranh về giá.

1.1.6.3. Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối.

1.1.6.4. Cạnh tranh bằng các hình thức xúc tiến bán hỗn hợp

1.2. Phân tích năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp

1.2.1. Thực tế, ý nghĩa của việc phân tích năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một tất yếu khách quan. Nó diễn ra hết sức gay gắt và khốc liệt nhưng không phải là sự hủy diệt mà là sự thay thế những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả, sử dụng lãng phí nguồn lực của xã hội bằng những doanh nghiệp khác làm ăn hiệu quả hơn, đáp ứng nhu cầu xã hội, thúc đẩy nền kinh tế quốc gia phát triển.

Chính vì vậy, doanh nghiệp nào muốn tồn tại, phát triển và đứng vũng trên thị trường thì doanh nghiệp đó bắt buộc phải nghiên cứu thị trường, sử dụng hết tiềm năng, thế mạnh vốn có của mình phải tìm hiểu, nghiên cứu cải tiến sản phẩm dịch vụ và chiến lược kinh doanh cho phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Nói cách khác, doanh nghiệp cần nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và đứng vững theo sự biến động của thị trường.

1.2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp

1.2.2.1. Phân tích môi trường ngành.

• • • • 1. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại.
        2. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (tiềm năng).
        3. Khách hàng (Người mua).
        4. Nhà cung ứng (người cung cấp).
        5. Sản phẩm thay thế.

1.2.2.2. Phân tích các chỉ tiêu kết quả cạnh tranh.

Tính các chỉ tiêu nhằm phản ánh kết quả cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp. Các chỉ tiêu đó là:

a. Chỉ tiêu sản lượng, doanh thu của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

b. Chỉ tiêu thị phần của sản phẩm, dịch vụ

c. Phân tích các công cụ cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp

d. Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp.

1.2.3. Cách thức nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên phương diện lý thuyết

Với cách tiếp cận hệ thống, trên giác độ lý thuyết, các doanh nghiệp có thể chiến thắng trong cuộc cạnh tranh bằng và thông qua một số phương pháp cơ bản sau:

1.2.3.1. Tăng năng lực của doanh nghiệp trên các phương diện tài chính, công nghệ, nhân lực, quản lý.

1.2.3.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm.

1.2.3.3. Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm.

1.2.4. Thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam.

1.2.4.1. Về vốn của doanh nghiệp.

Đa phần các doanh nghiệp đang hoạt động trong tình trạng không đủ vốn cần thiết, điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế. Việc tiếp cận nguồn vốn hạn chế gây ra tình trạng phổ biến là các doanh nghiệp chiếm dụng vốn lẫn nhau, làm lây nhiễm rủi ro giữa các doanh nghiệp. Nói một cách khác nguồn lực tài chính của các doanh nghiệp Việt nam nhỏ, yếu và bị động.

1.2.4.2. Về trình độ công nghệ.

Sự lạc hậu về công nghệ và kỹ thuật sẽ tạo ra chất lượng sản phẩm thấp, không ổn định và giá thành sản phẩm cao đã hạn chế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong những năm qua, mặc dù nhiều doanh nghiệp đã đổi mới máy móc thiết bị và công nghệ từ các nước công nghiệp phát triển nhưng tốc độ đổi mới công nghệ, trang thiết bị còn chậm, chưa đồng đều và chưa theo một định hướng phát triển rõ rệt.

1.2.4.3. Về nhân lực trong các doanh nghiệp.

Lao động là một lợi thế cạnh tranh của Việt Nam bởi chi phí lao động rẻ, tuy nhiên, năng suất lao động chỉ ở mức thấp, chủ yếu là lao động thủ công, tác phong lao động công nghiệp còn kém. Vấn đề được đặt ra là cần sớm khắc phục tình trạng này để lao động Việt Nam được đào tạo lành nghề, có năng suất cao để lao động thực sự trở thành một lợi thế cạnh tranh so với các nước trong khu vực.

1.2.4.4. Về năng lực quản lý và điều hành của doanh nghiệp.

Đối với các doanh nghiệp Nhà nước việc phân cấp trên dưới, ngang dọc chưa rõ ràng đã gây ra tình trạng doanh nghiệp chịu nhiều cấp, nhiều ngành cùng quản lý, công tác thanh tra, kiểm tra chồng chéo, gây phiền hà cho doanh nghiệp hoạt động. Cơ chế “bộ chủ quản”, “cấp chủ quản” đang gây rất nhiều khó khăn cho doanh nghiệp. Trong mỗi doanh nghiệp Nhà nước tổ chức quản lý còn quá cồng kềnh so với doanh nghiệp ngoài Nhà nước, nhiều ban, bệ, nhiều thủ tục hành chính rườm rà chưa được sửa đổi đã làm cho doanh nghiệp không thể năng động, linh hoạt, đáp ứng kịp thời yêu cầu của thị trường. Trình độ cán bộ quản lý thấp, hạn chế trong tiếp cận với những kiến thức, phong cách quản lý hiện đại, đặc biệt kinh nghiệm giao dịch xuất nhập khẩu, nghiên cứu tiếp cận với thị trường thế giới của cán bộ còn thấp.

CHƯƠNG 2

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ BĂNG RỘNG CỐ ĐỊNH TẠI VNPT BUÔN MA THUỘT

2.1. Giới thiệu về VNPT Buôn Ma Thuột

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của VNPT Buôn Ma Thuột

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của VNPT Buôn Ma Thuột

2.1.3. Cơ cấu tổ chức, hoạt động của VNPT Buôn Ma Thuột

2.1.4. Các dịch vụ đang cung cấp của VNPT Buôn Ma Thuột

2.1.4.1. Dịch vụ Băng rộng cố định FTTH (FiberVNN)

2.1.4.2. Dịch vụ truyền hình MyTV trên cáp quang

2.1.4.3. Dịch vụ di động (Vinaphone)

2.1.4.4. Dịch vụ Công nghệ Thông tin

2.1.5. Nhân lực của VNPT Buôn Ma Thuột

2.1.5.1. Nhân lực VNPT Buôn Ma Thuột trên địa bàn

Bảng 2.1: Số lượng lao động năm 2016- 2020 của VNPT Buôn Ma Thuột

Đơn vị tính: người

Nguồn: VNPT Buôn Ma Thuột

2.1.5.2. Tình hình chất lượng lao động của VNPT Buôn Ma Thuột năm 2020

Đội ngũ lao động của VNPT Buôn Ma Thuột tương đối lớn tuổi. Độ tuổi từ 40 trở lên chiếm tỷ lệ cao. Đây là vấn đề cần quan tâm của VNPT Buôn Ma Thuột trong việc duy trì tính kế thừa thế hệ trong đội ngũ cán bộ, nhân viên của đơn vị.

Số lượng người lao động có trình độ đại học chiếm tỷ lệ lớn, điều này tạo điều kiện tốt trong việc điều hành sản xuất kinh doanh tạo điều kiện thuận lợi cho VNPT Buôn Ma Thuột thực hiện mục tiêu đổi mới trong giai đoạn tái cơ cấu của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Số lao động trực tiếp (nhân viên trực tiếp sản xuất) chiếm tỷ lệ tương đối lớn trong tổng số lao động của đơn vị, đây cũng là một trong nhưng định hướng chung của các cấp trong việc tập trung cho hệ thống sản xuất trực tiếp.

2.1.6. Kết quả hoạt động kinh của VNPT Buôn Ma Thuột

2.1.6.1. Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.3. Tổng doanh thu của VNPT Buôn Ma Thuột năm 2016-2020

Với kết quả kinh doanh luôn tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước mặc dù chịu ảnh hưởng rất lớn từ đại dịch covid-19 và thuộc địa bàn cạnh tranh cao nhất trên tỉnh Đắk Lắk

2.1.6.2. Tình hình tài chính của VNPT Buôn Ma Thuột

Về tài sản: giá trị tài sản của công ty có sự biến động tăng dần qua các năm. Năm 2016 là 202,78 tỷ đồng, đến năm 2020 đạt 214,872 tỷ đồng (tăng 5,9%). Tài sản tăng là do VNPT Buôn Ma Thuột liên tục được tập trung đầu tư nâng cấp hạ tầng mạng lưới để đáp ứng phục vụ điều kiện sản xuất, mở rộng quy mô, thị phần trên địa bàn.

2.2. Thực trạng hoạt động cung cấp dịch vụ Băng rộng cố định của VNPT Buôn Ma Thuột

2.2.1. Các sản phẩm chủ yếu

2.2.1.1. Dịch vụ thuê kênh riêng

2.2.1.2. Dịch vụ truyền hình MyTV

2.2.1.3. Dịch vụ điện thoại VOIP

2.2.2. Công nghệ của dịch vụ băng rộng cố định

Để có thể ứng dụng Internet vào hạ tầng mạng viễn thông, rất nhiều công nghệ truyền tải đã được nghiên cứu, thử nghiệm. Nhưng nổi bật lên hiện nay là các công nghệ sau:

2.2.2.1. Công nghệ truyền tải sử dụng MPLS

2.2.2.2. Công nghệ truyền tải sử dụng T-MPLS (Transport – MPLS; ITU G.8110)

2.2.2.3. Công nghệ PBB-TE (802.1Qay Provider Backbone Bridging Traffic Engineering)

2.2.3. Thị trường và khách hàng sử dụng dịch vụ dịch vụ internet tại Việt Nam

Hình 2.2: Thống kê số người dùng internet tại Việt Nam năm 2020

Hình 2.3: Chỉ số tăng trưởng dịch vụ Intenet tại Việt Nam năm 2020 so với năm 2019

2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của dịch vụ Fiber của VNPT Buôn Ma Thuột

2.3.1. Các đối thủ cạnh tranh của VNPT Buôn Ma Thuột

2.3.1.1. Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel – Chi nhánh Đắk Lắk

Năm 2003, Viettel bắt đầu đầu tư vào những dịch vụ viễn thông cơ bản, lắp đặt tổng đài đưa dịch vụ điện thoại cố định vào hoạt động kinh doanh trên thị trường. Viettel cũng thực hiện phổ cập điện thoại cố định tới tất cả các vùng miền trong cả nước với chất lượng phục vụ ngày càng cao.

Chi nhánh Viettel Đắk Lắk chính thức được thành lập đầu năm 2006 và kết nối dịch vụ trên địa bàn thành phố Buôn Ma Thuột nói riêng và tỉnh Đắk Lắk nói chung. Việc đẩy mạnh đầu tư hạ tầng với nhiều sự hỗ trợ từ nhiều mặt đã giúp Viettel Đắk Lắk nhanh chóng mở rộng và chiếm lĩnh nhiều khách hàng trên địa bàn.

2.3.1.2. Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Đắk Lắk

Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (tên gọi tắt là FPT Telecom) là một thành viên của Tập đoàn FPT – một trong những công ty dịch vụ công nghệ thông tin lớn nhất tại Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh chính là cung cấp các sản phẩm dịch vụ công nghệ thông tin. Thành lập ngày 31/01/1997, FPT Telecom được khởi nguồn từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến do 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm mạng Intranet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam – TTVN”, sản phẩm được coi là đặt nền móng cho sự phát triển của Inernet tại Việt Nam. Năm 2019, doanh thu FPT đạt 27.717 tỷ đồng, tăng 19,4% so với năm 2018; lợi nhuận trước thuế đạt 4.665 tỷ đồng, tăng 20,9% so với năm 2018. Doanh thu và lợi nhuận từ thị trường nước ngoài tăng trưởng cao, đạt mức tăng 41% so với cùng kỳ.

Chi nhánh FPT Đắk Lắk được thành lập và đi vào hoạt động từ cuối năm 2011, khi mới bắt đầu đi vào hoạt động với đội ngũ hơn 30 cán bộ kỹ thuật cùng với đội ngũ cộng tác viên kinh doanh.

2.3.2. Phân tích năng lực cạnh tranh về chất lượng sản phẩm của dịch vụ Băng rộng cố định tại VNPT Buôn Ma Thuột

2.3.2.1. Tình hình phát triển dịch vụ BRCĐ trên địa bàn thành phố Buôn Ma thuột giai doạn 2016-2020

Bảng 2.3: Số lượng thuê bao BRCĐ của VNPT với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Buôn Ma Thuột

Đơn vị tính : thuê bao

Nguồn số liệu: Của các đơn vị 2016-2020

Qua số liệu thu thập có thể thấy rằng số lượng thuê bao FiberVNN trên địa bàn thành phố Buôn Ma Thuột xét từ năm 2016-2020 tăng nhanh và tỷ lệ thuê bao của các nhà mạng tăng cũng khá đồng đều. Trong 2 đối thủ cạnh tranh trên thì tăng nhanh nhất là Viettel từ 16.234 thuê bao lên 30.981 thuê bao đạt 1,9 lần tại năm 2020 so với năm 2016.

2.3.2.2. Thị phần dịch vụ Băng rộng cố định của các nhà mạng giai đoạn 2016-2020

Mức độ tăng trưởng về thị phần của thị phần VNPT Buôn Ma Thuột có xu hướng tăng và duy trì được vị trí dẫn đầu, trong khi đó tốc độ tăng trưởng thị phần của các đối thủ cũng đều có xu hướng tăng lên trên 10% hằng năm.

Hình 2.4: Thị phần dịch vụ BRCĐ của các nhà cung cấp dịch vụ BRCĐ trên địa bàn thành phố Buôn Ma Thuột năm 2016 – 2020

Từ số liệu trên đúc kết được một điều tuy tỷ lệ tăng trưởng thuê bao và doanh thu duy trì khá đều nhưng VNPT Buôn Ma Thuột cần phải có những giải pháp đúng hướng khi các đối thủ cạnh tranh trực tiếp ngày càng lớn mạnh chiếm dần thị phần ngày càng lớn và tốc độ nhanh, luôn trên 10% hằng năm.

2.3.2.3. Chính sách đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ Băng rộng cố định

1. Viettel

– Nội dung khá phong phú cung cấp đủ các dịch vụ giá trị gia tăng như leadline, VPN, Sever, NETTV.

– Đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm.

– Cơ sở hạ tầng mạng lưới rộng vẫn còn có nhiều trường hợp hay rớt tín hiệu, mất gói tin. Tuy vậy thời gian lắp đặt và thái độ phục vụ chuyên nghiệp là một điểm sáng của đơn vị này.

1. FPT

– Chưa có nhiều sản phẩm dịch vụ gia tăng.

– Cơ sở hạ tầng hạn chế, tuy nhiên FPT trên địa bàn thành phố Buôn Ma Thuột lại đáp ứng đường truyền rất ổn định nhất là đối với những thuê bao dung lượng lớn, truy cập các sever nước ngoài tốt nhất so với các đơn vị kinh doanh dịch vụ cùng ngành.

1. VNPT Buôn Ma Thuột

Cơ sở hạ tầng mạng lưới rộng, hệ thống mạng lưới đáp ứng tốt đường truyền tín hiệu…. đồng thời với lực lượng lao động đông, thời gian lắp đặt và thái độ phục vụ chuyên nghiệp là một điểm sáng của đơn vị này.

2.3.2.4. Phân tích năng lực cạnh tranh về giá và chính sách bán hàng

Chính sách định giá bán đối với dịch vụ trên internet trên cáp quang là căn cứ vào giá cả thị trường, giá bán của đối thủ cạnh tranh và các chính sách đi kèm, xác định giá thành sản phẩm dịch vụ để quy định mức giá phù hợp, đảm bảo thu hút được nhiều khách hàng.

1. Viettel

– Chính sách giá bán đầu cuối: Trang bị miễn phí modem Wifi 02/04 cổng, 02 băng tần 2,4Ghz/5Ghz.

– Chính sách phí hòa mạng

+ Khách hàng trả tiền hàng tháng: đóng phí 200.000 đồng.

+ Khách hàng trả tiền trước 6 tháng trở lên: miễn phí.

1. FPT

– Chính sách giá bán đầu cuối: Trang bị miễn phí modem Wifi 02/04 cổng.

– Chính sách phí hòa mạng:

+ Khách hàng trả tiền hàng tháng: đóng phí 250.000 đồng.

+ Khách hàng trả tiền trước 6 tháng trở lên: miễn phí.

1. VNPT Buôn Ma Thuột

– Chính sách giá bán đầu cuối: Trang bị miễn phí modem Wifi 02/04 cổng, 02 băng tần 2,4Ghz/5Ghz.

– Chính sách phí hòa mạng:

+ Khách hàng trả tiền trước 6 tháng trở lên: miễn phí, không có gói cước đóng từng tháng.

2.3.2.5. So sánh gói dịch vụ Băng rộng cố định của VNPT so với các sản phẩm tương tự của các nhà mạng khác

Bảng 2.6: Bảng so sánh các gói sản phẩm FiberVNN cá nhân – hộ gia đình của các nhà mạng năm 2020

Nguồn: số liệu thu thập và xử lý của tác giả

Bảng 2.7: Bảng so sánh các gói sản phẩm FiberVNN Doanh nghiệp của các nhà mạng năm 2020

Nguồn: Số liệu thu thập và xử lý của tác giả

Như vậy, các đối thủ cũng có những chính sách giá và gói cước đa dạng. Để thu hút khách hàng, VNPT Buôn Ma Thuột cần phải tập trung tiến tới, việc chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng là điều then chốt.

2.3.2.6. Phân tích năng lực cạnh tranh về chính sách xúc tiến bán hàng

Thời gian qua tần suất xuất hiện quảng cáo về hình thức dịch vụ Băng rộng cố định này của FPT và Viettel rất nhiều và liên tục mở các website, diễn đàn cung cấp các thông tin liên quan đến FiberVNN, Viettel liên tục đưa ra các clip quảng cáo trên truyền hình và biển quảng cáo tấm lớn….

Mặt khác VNPT Buôn Ma Thuột cũng liên tục sử dụng các hình thức quảng cáo và bài viết về sản phẩm dịch vụ của VNPT. VNPT Buôn Ma Thuột cũng chú trọng liên tục thực hiện các công tác quan hệ cộng đồng nhằm củng cố và xây dựng hình ảnh, uy tín của dịch vụ tới các tầng lớp nhân dân, mọi vùng miền.

Vì xác định được vấn đề cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên VNPT Buôn Ma Thuột luôn tập trung chú trọng vào công tác quảng cáo, khuyến mại đối với từng loại hình sản phẩm dịch vụ.

2.3.2.7. Hệ thống phân phối

Về kênh phân phối: Mặc dù VNPT Buôn Ma Thuột có kênh phân phối phủ khắp địa bàn thành phố, nhưng số lượng kênh phân phối vẫn còn khá khiêm tốn so với Viettel và tập trung nhiều hơn vẫn là trung tâm Thành phố Buôn Ma Thuột và một số phường trung tâm. Ngoài các kênh phân phối truyền thống, VNPT Buôn Ma Thuột đặc biệt chú tâm đến việc phát triển các kênh bán hàng cộng tác viên, qua mạng xã hội, ứng dụng giao tiếp xã hội… Với mạng lưới kênh phân phối như vậy, VNPT Buôn Ma Thuột mặc dù vẫn đảm bảo đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng mọi lúc, mọi nơi nhưng cũng còn nhiều bất cập trong khâu quản lý kênh phân phối và việc triển khai hoạt động của kênh.

2.3.3. Kết quả kinh doanh dịch vụ Băng rộng cố định của VNPT Buôn Ma Thuột

Bảng 2.8: Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh dịch vụ BRCĐ của VNPT Buôn Ma Thuột

Nguồn số liệu: VNPT Buôn Ma Thuột

Qua bảng biểu đánh giá kết quả kinh doanh, ta nhân thấy rằng qua các năm từ 2016 đến 2020, VNPT Buôn Ma Thuột đã có sự tăng trưởng khá về sản lượng thuê bao, lẫn tăng trưởng doanh thu.

2.3.3.1. Tăng trưởng sản lượng dịch vụ BRCĐ của VNPT Buôn Ma Thuột giai đoạn 2016-2020

Sản lượng dịch vụ Băng rộng cố định của VNPT Buôn Ma Thuột tăng rất tương đối đều từ 21.233 thuê bao 2016 đến 39.987 thuê bao năm 2020 và còn dự báo tăng trưởng hơn nữa trong những năm tiếp theo.

2.3.3.2. Tăng trưởng doanh thu dịch vụ BRCĐ của VNPT Buôn Ma Thuột giai đoạn 2016-2020.

Doanh thu dịch vụ Băng rộng cố định của VNPT Buôn Ma Thuột tăng từ 50,32 tỷ đồng năm 2016 đến 96,37 tỷ đồng năm 2020 và còn dự báo tăng trưởng hơn nữa trong những năm tiếp theo.

CHƯƠNG 3

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP TRONG CUNG ỨNG DỊCH VỤ BĂNG RỘNG CỐ ĐỊNH TẠI VNPT BUÔN MA THUỘT

3.1. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh cung ứng sản phẩm băng rộng của VNPT Buôn Ma Thuột

3.1.1. Cơ chế về sản phẩm

3.1.2. Cơ chế về giá

3.1.3. Cơ chế thúc đẩy bán hàng

3.1.4. Cơ chế chăm sóc khách hàng

3.1.5. Cơ chế phân phối sản phẩm

3.1.6. Hạ Tầng mạng ngoại vi – công nghệ

3.1.7. Nguồn nhân lực và bộ máy quản lý

3.1.8. Năng lực tài chính

3.2. Đánh giá từ các nhà phân tích về năng lực cạnh tranh sản phẩm băng rộng của VNPT Buôn Ma Thuột

Từ những phân tích trên và thông qua tham khảo ý kiến chuyên gia đã xác định được những cơ hội, nguy cơ xuất phát từ các yếu tố bên ngoài của VNPT Buôn Ma Thuột theo mô hình SWOT như sau:

3.2.1. Cơ hội

– Tăng trưởng ngành dịch vụ Viễn thông cao.

– Thị trường Buôn Ma Thuột còn nhiều tiềm năng.

– Chính trị và xã hội ổn định.

– Chính sách phát triển ngành Viễn thông của Chính Phủ.

– Sự phát triển của khoa học công nghệ.

3.2.2. Thách thức

– Áp lực cạnh tranh cao từ các đối thủ hiện tại đặc biệt là Viettel

– Sự gia nhập nghành của đối thủ tiềm ẩn SCTV, Mobifone

– Khách hàng ngày càng đòi hỏi chất lượng dịch vụ cao hơn.

– Nguồn nhân lực trẻ đang thiếu là vấn đề lớn để bắt nhịp công nghệ đang thay đổi liên tục.

3.3. Nhận xét từ phía khách hàng về dịch vụ Băng rộng cố định của VNPT Buôn Ma Thuột

3.3.1. Thông tin chung

Tiến hành phỏng vấn điều tra khảo sát với 100 khách hàng và thu được 100 bảng hỏi. Người được hỏi là khách hàng đã sử dụng dịch internet cáp quang FiberVNN của VNPT với tất cả giới tính, độ tuổi, ngành nghề và mức thu nhập ở trên địa bàn thành phố Buôn Ma Thuột trong thời gian từ tháng 02 đến tháng 4 năm 2020. (Bảng 3.1)

3.3.2. Nhận xét từ khách hàng về năng lực cạnh tranh của băng rộng VNPT Buôn Ma Thuột

3.3.2.1. Về chất lượng của dịch vụ FiberVNN

Qua bảng 3.2, nhận thấy rằng chất lượng dịch vụ của FiberVNN được khách hàng đánh giá đạt tới 69,3% là chất lượng tốt, thời gian lắp đặt nhanh được đánh giá tốt tới 61,4%. Được các nhân viên chăm sóc – tri ân khách hàng, thông báo giá cước khi có sự biến động hay khuyến mãi. Công tác CSKH cũng được đánh giá cao với tỷ lệ hài lòng và rất hài lòng tới 80,6%. Bên cạnh đó, cũng nhiều yếu tố tạo nên sự không hài lòng từ phía khách hàng trong thủ tục lắp đặt, sai với nội dung hợp đồng chủ yếu là giá cước, vẫn chiếm tỷ trọng khá là cao.

3.3.2.2. Chính sách giá – dịch vụ gia tăng kèm theo

Chính sách giá cả của VNPT Buôn Ma Thuột áp dụng theo giá cước được VNPT Đắk Lắk ban hành, trong đó được đánh giá có nhiều gói, nhiều giá cước cho khách hàng lựa chọn, giá đưa ra hợp lý. Với tỷ trọng trung bình chiếm 78% khách hàng đánh giá gói cước của VNPT rẻ hơn đối thủ. (Bảng 3.3)

3.3.2.3. Đội ngũ nhân viên và hệ thống kênh phân phối

Đội ngũ nhân viên và hệ thống kênh phân phối được khách hàng đánh giá tốt. Nhân viên thái độ nhiệt tình, thân thiện, có chuyên môn, giải quyết các vướng mắc kịp thời và hiệu quả. Hệ thống kênh phân phối trải dài khắp toàn địa bàn. Tỷ lệ khách hàng hài lòng và rất hài lòng chiếm tỷ lệ cao. (Bảng 3.4)

3.3.2.4. Về hạ tầng, mạng lưới phát sóng, công nghệ, thương hiệu

Cơ sở hạ tầng, mạng lưới của VNPT Buôn Ma Thuột được đánh giá là trãi rộng khắp trên toàn địa bàn tỉnh, các trạm được bố trí hợp lý, công nghệ kỹ thuật đáp ứng được như cầu thị hiếu khách hàng, được mọi người công nhận là đơn vị lớn mạnh. Với tỷ lệ trung bình đa số khách hàng hài lòng và rất hài lòng chiếm tỷ lệ lớn.

Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của FiberVNN VNPT Buôn Ma Thuột: được khách hàng đánh giá là mạnh hơn các đối thủ, được nhiều người tin dùng, và cam kết sử dụng lâu dài. Tỷ lệ khách hàng hài lòng và rất hài lòng chiếm tỷ lệ cao khi đã sử dụng.

Uy tín thương hiệu của VNPT Buôn Ma Thuột được mọi người nhận diện tốt, đa phần đều nắm rõ là một thương hiệu có truyền thống từ trước đến nay, chiếm tỷ trọng được mọi người biết đến rất cao. (Bảng 3.5)

3.4. Định hướng và mục tiêu phát triển của VNPT Buôn Ma Thuột từ năm 2022 đến năm 2025

3.4.1. Định hướng phát triển của VNPT Buôn Ma Thuột

3.4.2. Mục tiêu phát triển dịch vụ internet trên cáp quang

3.5. Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với dịch vụ băng rộng của VNPT Buôn Ma Thuột

3.5.1. Phát triển hạ tầng phủ rộng toàn bộ địa bàn thành phố Buôn Ma Thuột

3.5.1.1. Căn cứ đưa ra giải pháp.

3.5.1.2. Mục tiêu giải pháp

Khắc phục được các hạn chế về hạ tầng mạng băng rộng để đáp ứng nhu cầu phát triển thuê bao, đồng thời rút ngắn khoảng cách hạ tầng hết dụng lượng để từ đó rút ngắn khoảng cách thi công thuê bao, tiết kiệm chi phí và nhân công thực hiện, nâng cao năng suất lao động.

3.5.1.3. Nội dung giải pháp

1. Cơ sở kỹ thuật.

Công nghệ mạng quang thụ động (GPON) được xây dựng nhằm giảm số lượng các thiết bị thu, phát và sợi quang trong mạng thông tin quang FTTH. GPON là một mạng điểm tới đa điểm, một kiến trúc PON bao gồm một thiết bị đầu cuối kênh quang được đặt tại trạm trung tâm của nhà khai thác dịch vụ và các bộ kết cuối mạng cáp quang ONU/ONT (Optical NetworkUnit/Optical Network Terminal) đặt tại gần hoặc tại nhà thuê bao. Giữa chúng là hệ thống phân phối mạng quan ODN (Optical Distribution Network) bao gồm cáp quang, các thiết bị tách ghép thụ động (splitter).

1. Cách thức và nguồn lực thực hiện.

Đơn vị khảo sát mạng lưới, xây dựng kế hoạch và dự toán thực hiện kèm theo khối lượng chi tiết, trình VNPT Đắk Lắk triển khai công trình đầu tư.

3.5.1.4. Kết quả mang lại.

Giải pháp đã giải quyết được các vấn đề tồn tại về mặt kỹ thuật hạ tầng mạng lưới, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trên địa bàn cho dịch vụ băng rộng khi khoảng cách thi công ngắn, hạ tầng luôn sẵn sàng, thời gian đáp ứng dịch vụ nhanh, và chất lượng đường truyền cũng tốt hơn khi khoảng cách được rút ngắn.

3.5.2. Thay đổi phương pháp đào tạo nguồn nhân lực

3.5.2.1. Căn cứ đưa ra giải pháp

3.5.2.2.Mục tiêu giải pháp

Tăng cường thêm nhân lực trẻ và trình độ để đáp ứng xu thế thay đổi và đáp ứng công nghệ hiện nay.

Có kế hoạch xây dựng cán bộ, tạo nguồn phù hợp để giữ chân nhân tài và đào tạo phát triển, phát huy

Bố trí được lực lượng lao động đúng người đúng vị trí công tác nhằm phát huy thế mạnh của nguồn nhân lực.

3.5.2.3.Nội dung giải pháp

1. Tối ưu hóa nhân lực phục vụ trực tiếp.
2. Bố trí hợp với sở trường năng lực của người lao động.
3. Đẩy mạnh công tác xây dựng đội ngũ.

3.5.2.4.Kết quả mang lại

Giải pháp đưa ra giúp VNPT Buôn Ma Thuột quản lý tốt hơn về đội ngũ nhân lực phân đúng người đúng việc nhất là thu hút được lực lượng lao động chuyên môn nghiệp vụ cao, bên cạnh đó cũng giữ chân được cán bộ lâu năm gắn bó với VNPT.

3.5.3. Tập trung công tác nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng

3.5.3.1. Căn cứ đưa ra giải pháp

3.5.3.2. Mục tiêu của giải pháp

Tạo năng lực cạnh tranh về chất lượng dịch vụ đối với khách hàng trên địa bàn.

Nâng cao công tác chăm sóc khách hàng từ đó giữ khách hàng sử dụng lâu dài.

3.5.3.3. Nội dung giải pháp

1. Nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ.
2. Chăm sóc khách hàng trung thành, khách hàng lớn.

3.5.3.4. Kết quả mang lại

Giải pháp giúp cho thương hiệu VNPT Buôn Ma Thuột nói chung và dịch vụ Băng rộng cố định nói riêng đến với nhiều khách hàng hơn nữa với hình ảnh là dịch vụ có chất lượng tốt nhất địa bàn. Từ đó, làm cho dịch vụ internet đi sâu rộng hơn vào tiềm thức khách hàng. Điều này giúp cho nhiều khách hàng quan tâm đến dịch vụ và đăng kí sử dụng dịch vụ.

3.5.4. Số hóa quy trình cung cấp dịch vụ băng rộng và đảm bảo chất lượng đầu vào

3.5.4.1. Căn cứ xây dựng giải pháp

3.5.4.2. Mục tiêu của giải pháp

Hợp lý hóa khâu sản xuất, tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin vào điều hành, tiết kiệm nhân lực.

Nâng cao hiệu quả điều hành, giảm số trường hợp sai sót khi thiết lập dịch vụ, giảm số trường hợp sửa chữa hỗ trợ dịch vụ không đảm bảo chất lượng để nâng cao chất lượng đầu vào.

3.5.4.3. Nội dung của giải pháp

1. Cải tiến quy trình thiết lập dịch vụ.
2. Cải tiến quy trình sửa chữa, hỗ trợ dịch vụ.

3.5.4.4. Kết quả mang lại

Tiết kiệm thời gian: rút ngắn quy trình sẽ giúp cho chỉ tiêu thời gian thiết lập cung cấp dịch vụ và hỗ trợ sửa chữa được rút ngắn đồng nghĩa với việc chất lượng dịch vụ được tăng lên.

Tiết kiệm nhân lực: nhân lực điều hành giảm do hệ thống quy trình điều tra lỗi và giám sát được thực hiện.

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

Dịch vụ Băng rộng cố định là dịch vụ truy nhập internet tốc độ cao dựa trên công nghệ cáp quang. Với dịch vụ này, các nhu cầu về truyền tải dữ liệu, truy nhập tốc độ cao với băng thông rộng được đáp ứng một cách hoàn hảo nhất, với chi phí hợp lý nhất, hứa hẹn mang lại nhiều tiện ích cho người sử dụng, đồng thời đem lại nguồn doanh thu đáng kể cho doanh nghiệp viễn thông khai thác loại hình dịch vụ này.

Luận văn đã phân tích và đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ băng rộng cố định trên địa bàn thành phố Buôn Ma Thuột thời gian qua dựa theo 5 tiêu chí đánh giá: (1) Chính sách đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, (2) Chính sách về giá và chính sách bán hàng, (3) Chính sách xúc tiến bán hàng, (4) Hệ thống phân phối và (5) Cơ sở hạ tầng cung cấp đối với dịch vụ băng rộng cố định của VNPT Buôn Ma Thuột so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong việc điều tra khảo sát 100 khách hàng đang sử dụng dịch vụ băng rộng cố định trên địa bàn thành phố Buôn Ma Thuột; Rút ra được những đánh giá kết luận về điểm mạnh, điểm yếu trong công tác này; Phân tích được một số nguyên nhân ảnh hưởng.

Thứ hai, luận văn đã đề xuất được hệ thống các giải pháp năng lực cạnh tranh thị phần dịch vụ băng rộng cố định trên địa bàn địa bàn thành phố Buôn Ma Thuột bao gồm: (1) Phát triển hạ tầng phủ rộng toàn bộ địa bàn thành phố Buôn Ma Thuột; (2) Thay đổi phương pháp đào tạo nguồn nhân lực; (3) Tập trung công tác nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng; (4) Số hóa quy trình cung cấp dịch vụ băng rộng và đảm bảo chất lượng đầu vào.

2. Kiến nghị

• 1. Kiến nghị đối với VNPT Đắk Lắk cũng như Tập đoàn VNPT
  2. Đối với cơ quan Nhà nước, chính quyền địa phương

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DONG A\LUAN VAN DONG A\PHAM HOAI DANG\New folder (2)