Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm Điện miền Trung
- Lý do chọn đề tài
Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới và khu vực, chưa bao giờ các doanh nghiệp Việt Nam lại hội nhập sâu, rộng vào nền kinh tế thế giới như hiện nay. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố: tài chính, cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ và con người…. trong đó con người là nhân tố quan trọng nhất để tạo ra giá trị gia tăng cao cho doanh nghiệp. Chính vì vậy, nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực luôn là mối quan tâm của các doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực là một việc làm hết sức cần thiết nhằm nâng cao chất lượng lao động và phát triển tài nguyên nhân lực, đảm bảo khả năng cạnh tranh lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp.
Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước trực thuộc CPC. Qua 24 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty TNHH MTV Thí nghiệm Điện miền Trung đã có sự phát triển đáng kể về các nguồn lực, trong đó nguồn nhân lực cũng được quan tâm đầu tư. Tuy nhiên, công tác phát triển nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế; nguồn nhân lực chưa tương xứng và đáp ứng kịp thời với sự thay đổi, phát triển của đơn vị nói riêng và của CPC và của ngành điện nói chung.
Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm Điện miền Trung” nhằm góp phần nâng cao công tác phát triển nguồn nhân lực và hiệu quả kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.
- Mục đích nghiên cứu
Đề tài tập trung vào các mục tiêu cơ bản sau:
– Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
– Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm Điện miền Trung trong thời gian qua, xác định những kết quả đạt được và những hạn chế và nguyên nhân.
– Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm Điện miền Trung trong thời gian tới.
- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
– Thực tiễn phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm Điện miền Trung.
– Các giải pháp nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
– Nội dung: Nghiên cứu những vấn đề nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm Điện miền Trung.
– Không gian: Trong phạm vi Công ty TNHH MTV Thí nghiệm Điện miền Trung.
– Thời gian: Số liệu phân tích thực trạng từ năm 2013 đến năm 2015.
- Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh để nghiên cứu các loại tài liệu, hệ thống hoá các vấn đề lý thuyết và so sánh các số liệu về tình hình sản xuất kinh doanh và nguồn nhân lực của công ty qua 3 năm. Bên cạnh đó, đề tài còn sử dụng phương pháp phân tích thống kê để mô tả các ý kiến của người lao động về công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty thông qua phần mềm SPSS 16.0.
- Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, đề tài chia làm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng tình hình phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm Điện miền Trung.
Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm Điện miền Trung.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu có liên quan đến đề tài
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Nhân lực
Ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực
NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Đánh giá nguồn nhân lực hiện có
Phát triển các yếu tố cơ bản của phát triển nguồn nhân lực
Phát triển về số lượng, cơ cấu
Phát triển về chất lượng nguồn nhân lực
a. Phát triển trình độ chuyên môn
b. Phát triển kỹ năng
c. Phát triển trình độ nhận thức
1.2.3. Các chính sách để phát triển nguồn nhân lực
1.2.3.1. Hoạch định phát triển nguồn nhân lực
a. Hoạch định về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực
b. Hoạch định về chất lượng nguồn nhân lực
1.2.3.2. Thu hút – tuyển dụng
1.2.3.3. Đào tạo nguồn nhân lực
1.2.3.4. Duy trì và sử dụng người lao động
1.2.4. Đánh giá phát triển nguồn nhân lực
1.2.4.1. Tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực
- Đánh giá trong và đánh giá ngoài
- Đánh giá trước và sau
- Đánh giá 360 độ (đánh giá tròn)
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp
Nhóm nhân tố thuộc về người lao động
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG
2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm Điện miền Trung
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV thí nghiệm Điện miền Trung
2.1.4. Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty
2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh tại Công ty
2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG
2.2.1. Thực trạng về công tác hoạch định phát triển nguồn nhân lực
- Quy mô và khả năng mở rộng phạm vi sản xuất, hiệu quả sản xuất kinh doanh, kết quả đánh giá nguồn nhân lực của năm hiện tại, đề xuất của các bộ phận.
- Căn cứ vào yêu cầu về trình độ của các vị trí cần tuyển dụng và số lượng cần tuyển dụng
b. Phương pháp:
Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty được xây dựng từ dưới lên.
2.2.2. Thực trạng về cơ cấu và số lượng nguồn nhân lực
2.2.2.1. Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực
Cơ cấu này nói về tỷ trọng ở từng độ tuổi, biểu hiện nhóm tuổi so với tổng số lao động hiện có trong Công ty. Đánh giá cơ cấu này giúp cho Công ty phân công lao động được hiệu quả hơn.
Bảng 2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của Công ty
(Nguồn: Phòng tổ chức và nhân sự, Công ty TNHH MTV
thí nghiệm điện miền Trung)
Bảng 2.2 cho thấy, lực lượng lao động của Công ty đang có xu hướng trẻ hóa.
b. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
Bảng 2.3. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của Công ty
| Giới tính | Năm 2013 | Năm 2014 | Năm 2015 | |||
| Số lượng | Tỷ lệ | Số lượng | Tỷ lệ | Số lượng | Tỷ lệ | |
| Nam | 166 | 89,25% | 175 | 89,74% | 184 | 90,2% |
| Nữ | 20 | 10,75% | 20 | 10,26% | 20 | 9,8% |
| Tổng cộng | 186 | 100% | 195 | 100% | 204 | 100% |
(Nguồn: Phòng tổ chức và nhân sự, Công ty TNHH MTV
thí nghiệm điện miền Trung )
Nhìn vào Bảng 2.3, ta thấy, lao động nam cao hơn lao động nữ. Đây chính là đặc thù của đơn vị ngành thí nghiệm điện. Ngành thí nghiệm điện là ngành lao động nặng nhọc và độc hại.
2.2.2.2. Thực trạng về số lượng nguồn nhân lực
Trong những năm gần đây, tốc độ phát triển của các nhà máy thủy điện, các trạm biến áp, các công trình điện rất nhanh. Do vậy, đội ngũ cán bộ, nhân viên của ngành điện nói chung và của Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền Trung nói riêng cũng không ngừng phát triển.
Bảng 2.4. Số lượng cán bộ nhân viên của Công ty qua 3 năm 2013-2015
(Nguồn: Phòng tổ chức và nhân sự, Công ty TNHH MTV
thí nghiệm điện miền Trung)
Qua bảng số liệu trên cho thấy số lượng cán bộ, nhân viên của Công ty có tăng nhẹ mỗi năm ở cả 2 khối.
→ Để phát triển số lượng nguồn nhân lực, Công ty đã thực hiện tuyển dụng như sau:
– Xác lập nhu cầu và lập phiếu đề nghị
– Phê duyệt nhu cầu và tìm kiếm ứng viên
Đánh giá của CBCNV Công ty về chính sách thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực
Bảng 2.5. Đánh giá của người lao động về công tác tuyển dụng
và bố trí nguồn nhân lực tại Công ty
| Tiêu chí đánh giá | Tỷ lệ % | Trung bình | Độ lệch chuẩn | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Rất không đồng ý | Không đồng ý | Không ý kiến | Đồng ý | Rất đồng ý | |||
| Đánh giá về công tác tuyển dụng | |||||||
| Kế hoạch tuyển dụng của Công ty được thông báo rộng rãi | 3,8 | 17,3 | 27,9 | 47,1 | 3,8 | 3,2981 | 0,93352 |
| Tiêu chuẩn tuyển dụng của Công ty công bố công khai | 2,9 | 11,5 | 22,1 | 57,7 | 5,8 | 3,5192 | 0,88109 |
| Quy trình tuyển dụng của công ty khoa học | 0 | 7,9 | 32,7 | 54,5 | 5,0 | 3,5644 | 0,71296 |
| Đánh giá về bố trí sử dụng nguồn nhân lực | |||||||
| Anh/chị được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn được đào tạo | 0 | 0 | 15,4 | 71,2 | 13,5 | 3,9808 | 0,53934 |
| Việc phân công công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân | 0 | 3,9 | 9,8 | 78,4 | 7,8 | 3,9020 | 0,57178 |
| Anh/chị ít khi phải làm thêm giờ | 1,9 | 24,0 | 22,1 | 43,3 | 8,7 | 3,3269 | 0,99944 |
Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả
Theo kết quả khảo sát ở Bảng 2.5 cho thấy, đa số CBCNV cho rằng kế hoạch, tiêu chuẩn và quy trình tuyển dụng của Công ty khá tốt, với thang đo từ 1 đến 5 (1 là rất không đồng ý và 5 là rất đồng ý) cho những nhận định, ta thấy giá trị trung bình của các đánh giá của CBCNV Công ty đều lớn hơn 3, cụ thể là 3,29 trở lên với độ phân tán (độ lệch chuẩn) của các lựa chọn khá nhỏ (đều <1).
2.2.3. Thực trạng phát triển trình độ chuyên môn nguồn nhân lực
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền Trung được thể hiện qua Bảng 2.6.
Bảng 2.6. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ của Công ty qua 3 năm 2013-2015
(Nguồn: Phòng tổ chức và nhân sự, Công ty TNHH MTV
thí nghiệm điện miền Trung)
Xét về cơ cấu tỷ trọng trình độ chuyên môn nghiệp vụ của lực lượng lao động của Công ty qua 3 năm ta thấy tỷ trọng lao động có trình độ đại học chiếm tỷ trọng cao nhất (chiếm trung bình khoảng 56% trong tổng số lao động). Điều này cũng dễ hiểu vì đặc tính ngành nghề của Công ty yêu cầu lao động có chất lượng cao.
☞ Hằng năm, Công ty tiến hành đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc, đào tạo cả về trình độ chuyên môn, kỹ năng cho nguồn nhân lực cũng như các khóa đào tạo đặc thù nâng cao nhận thức cho người lao động, cụ thể như sau:
- Đào tạo nguồn nhân lực
- Đối tượng đào tạo:
– Đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý: đào tạo các kiến thức liên quan đến quản trị như: Xây dựng và quản trị chiến lược, quản lý điều hành cao cấp, quản trị tài chính doanh nghiệp.
– Đối với trưởng, phó phòng/phân xưởng: đào tạo những kiến thức về quản lý kinh tế (đối với các trưởng, phó phòng thuộc khối ngành kinh tế) và đào tạo về công tác kiểm định, hiệu chỉnh, thử nghiệm đặc biệt chuyên sâu (đối với các trưởng, phó phòng thuộc khối ngành kỹ thuật).
– Đối với CBCNV: đào tạo các nghiệp vụ như tư vấn giám sát, đấu thầu, hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 và ISO/IEC 17025, tiếng Anh, và các khóa đào tạo đặc thù về chính trị đối với cán bộ Đảng viên diện quy hoạch.
– Đối với cán bộ kỹ thuật: Đào tạo các kiến thức chuyên môn về kỹ thuật như: quản lý kỹ thuật, lập trình PLC nâng cao, lập trình hệ thống tự động hóa TBA hệ Siemens, Toshiba,…
– Đối với công nhân kỹ thuật: bồi huấn và thi nâng bậc thợ
- Kế hoạch và nội dung chương trình đào tạo nguồn nhân lực
Căn cứ vào nhiệm vụ và nguồn lực, hàng năm Công ty có xây dựng kế hoạch và nội dung chương trình đào tạo, cụ thể năm 2016 (phụ lục 6)
- Hình thức đào tạo nguồn nhân lực
- Đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý, trưởng phó phòng/phân xưởng, cán bộ kỹ thuật
Hình thức đào tạo đối với các đối tượng này là Công ty gửi đi học các khóa đào tạo ở: EVN CPC, Đại học Đà Nẵng, nước ngoài.
- Đào tạo cán bộ công nhân viên
Hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo tại nơi làm việc và một số gửi đi đào tạo bên ngoài do EVN CPC tổ chức, cụ thể:
- Đào tạo và huấn luyện nhân viên mới:
- Đào tạo và bồi dưỡng hàng năm theo kế hoạch
- Đào tạo đột xuất (ngoài kế hoạch):
- Đánh giá của người lao động về đào tạo NNL tại Công ty
- Đánh giá chung về công tác đào tạo
Bảng 2.7. Đánh giá của CBCNV công ty về công tác đào tạo
| Tiêu chí đánh giá | Tỷ lệ % | Trung bình | Độ lệch chuẩn | ||||
| Rất không đồng ý | Không đồng ý | Không ý kiến | Đồng ý | Rất đồng ý | |||
| Kế hoạch đào tạo của Công ty rõ ràng, cụ thể | 0 | 12,5 | 22,1 | 61,5 | 3,8 | 3,5673 | 0,76023 |
| Chương trình đào tạo của Công ty phù hợp với yêu cầu của công việc | 0 | 4,8 | 25,0 | 65,4 | 4,8 | 3,9019 | 0,63674 |
| Phương pháp đào tạo phù hợp | 0 | 4,9 | 23,5 | 65,7 | 5,9 | 3,7255 | 0,64726 |
| Sau khi được đào tạo, kết quả thực hiện công việc tốt hơn | 0 | 2,9 | 18,3 | 70,2 | 8,7 | 3,8462 | 0,60370 |
Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả
Nhìn vào kết quả nghiên cứu ở Bảng 2.7 ta thấy:
Đại đa số CBCNV cho rằng Công ty có kế hoạch đào tạo rõ ràng, cụ thể, với giá trị trung bình là 3,5673 (>3) trong thang đo Likert 5 điểm của nghiên cứu; chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo của Công ty là phù hợp, với giá trị trung bình lần lượt là 3,9019 và 3,7255, đều >3, độ lệch chuẩn của các trả lời khá nhỏ (<0,7). Từ những phân tích về kế hoạch đào tạo, nội dung và phương pháp đào tạo của Công ty kết hợp với những đánh giá của CBCNV Công ty về công tác này ta thấy công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty được chuẩn bị khá chu đáo, rõ ràng, phù hợp với yêu cầu công việc.
- Đánh giá về phát triển trình độ chuyên môn
Bảng 2.8. Đánh giá của CBCNV Công ty về phát triển
| Tiêu chí đánh giá | Tỷ lệ % | Trung bình | Độ lệch chuẩn | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Rất không đồng ý | Không đồng ý | Không ý kiến | Đồng ý | Rất đồng ý | |||
| Công ty thường tổ chức các khóa huấn luyện nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho công nhân viên | 0 | 4,8 | 36,5 | 51,9 | 6,7 | 3,6058 | 0,68858 |
| Anh/chị được công ty tạo điều kiện để nâng cao trình độ chuyên môn | 0 | 9,6 | 26,0 | 56,7 | 7,7 | 3,6250 | 0,76561 |
| Trình độ chuyên môn của Anh/chị tăng lên nhờ học hỏi từ các đồng nghiệp | 0 | 0 | 18,3 | 69,2 | 12,5 | 3,9423 | 0,55436 |
| Nhìn chung công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ hiệu quả | 0 | 1,0 | 29,1 | 60,2 | 9,7 | 3,7864 | 0,62073 |
Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả
Qua kết quả khảo sát tại Bảng 2.8 thì đa số CBCNV đều đồng ý với các nhận định về công tác phát triển nguồn nhân lực về chuyên môn như: Công ty thường tổ chức các khóa huấn luyện nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV, họ được tạo điều kiện để nâng cao trình độ chuyên môn cũng như thông qua việc học hỏi đồng nghiệp, trình độ của họ tăng lên, với giá trị trung bình khá cao, có những nhận định được đánh giá với giá trị > 3 và xấp xỉ 4 trong thang điểm 5.
2.2.4. Thực trạng phát triển kỹ năng nguồn nhân lực
Bảng 2.9. Đánh giá của CBCNV về phát triển kỹ năng
| Tiêu chí đánh giá | Tỷ lệ % | Trung bình | Độ lệch chuẩn | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Rất không đồng ý | Không đồng ý | Không ý kiến | Đồng ý | Rất đồng ý | |||
| Anh/chị có khả năng lập kế hoạch | 0 | 1,9 | 19,2 | 69,2 | 9,6 | 3,8654 | 0,59214 |
| Khả năng giải quyết vấn đề của anh/chị tốt | 0 | 1,9 | 19,2 | 70,2 | 8,7 | 3,8558 | 0,58157 |
| Kỹ năng giao tiếp tốt | 0 | 3,8 | 26,9 | 55,8 | 13,5 | 3,7885 | 0,71967 |
| Kỹ năng ngoại ngữ lưu loát | 1 | 29,8 | 34,6 | 30,8 | 3,8 | 3,0673 | 0,89513 |
| Kỹ năng tin học thành thạo | 2,9 | 10,7 | 29,1 | 55,3 | 1,9 | 3,4272 | 0,82369 |
| Anh/chị biết rõ các kỹ năng để nâng cao hiệu quả làm việc theo tổ/nhóm | 0 | 2,0 | 28,4 | 60,8 | 8,8 | 3,7647 | 0,63209 |
Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả
Nhìn vào kết quả khảo sát ở Bảng 2.9 thì nguồn nhân lực tại Công ty đáp ứng tương đối tốt các kỹ năng như: kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, đều đạt ở mức khá cao (giá trị trung bình >3, cụ thể là >3,7). Tuy nhiên 2 kỹ năng về tin học và ngoại ngữ chưa được người lao động ở đây đánh giá cao, đặc biệt là kỹ năng ngoại ngữ, (có đến 65,4% không có ý kiến, không đồng ý và rất không đồng ý cho nhận định về mức độ đáp ứng đối với kỹ năng ngoại ngữ). Công ty cần lưu tâm đến vấn đề này hơn nữa trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của mình.
2.2.5. Thực trạng phát triển nhận thức, thái độ nguồn nhân lực
Bảng 2.10. Đánh giá của CBCNV về nhận thức, thái độ
| Tiêu chí đánh giá | Tỷ lệ % | Trung bình | Độ lệch chuẩn | ||||
| Rất không đồng ý | Không đồng ý | Không ý kiến | Đồng ý | Rất đồng ý | |||
| Anh/chị chấp hành đúng kỷ luật, quy định nơi làm việc | 0 | 0 | 8,7 | 68,3 | 23,1 | 4,1442 | 0,54716 |
| Anh/chị có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc | 0 | 0 | 10,6 | 63,5 | 26,0 | 4,1538 | 0,58740 |
| Anh/chị có tác phong làm việc nhanh nhẹn | 0 | 0 | 8,7 | 71,2 | 20,2 | 4,1154 | 0,52709 |
| Anh/chị đấu tranh chống tiêu cực và các biểu hiện tiêu cực | 1,9 | 1,9 | 21,2 | 68,3 | 6,7 | 3,7596 | 0,68966 |
Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả
Kết quả ở Bảng 2.10 cho thấy một dấu hiệu rất đáng mừng đối với Công ty, đa số CBCNV Công ty đều có nhận thức, thái độ tốt trong công việc của mình, điểm đánh giá rất cao với giá trị trung bình > 4 trong thang điểm 5, độ lệch chuẩn của các trả lời rất thấp, ở mức xấp xỉ 0,5; riêng tiêu chí về đấu tranh chống tiêu cực và các biểu hiện tiêu cực có giá trị trung bình thấp hơn các tiêu chí kia, tuy nhiên vẫn đạt giá trị >3.
→ Để có được những kết quả đáng mừng về nhận thức của nguồn nhân lực như trên thì công tác duy trì và sử dụng nguồn nhân lực được Công ty hết sức quan tâm.
Duy trì và sử dụng nguồn nhân lực
- Thực trạng Chính sách tiền lương
- Quy chế trả lương
- Thanh toán lương cho người lao động
- Đánh giá của CB-CNV về tiền lương
Bảng 2.12. Đánh giá của CBCNV Công ty về tiền lương.
| Tiêu chí đánh giá | Tỷ lệ % | Trung bình | Độ lệch chuẩn | ||||
| Rất không đồng ý | Không đồng ý | Không ý kiến | Đồng ý | Rất đồng ý | |||
| Anh/ chị được trả lương tương xứng với công việc đang làm | 0 | 1,9 | 25,0 | 67,3 | 5,8 | 3,7692 | 0,57843 |
| Quy chế trả lương của công ty công bằng | 0 | 20,2 | 21,2 | 52,9 | 5,8 | 3,4423 | 0,87940 |
Qua Bảng 2.12 cho thấy phần lớn CBCNV Công ty hài lòng với mức lương hiện tại, họ đồng ý với quan điểm cho rằng lương của Công ty trả tương xứng với công viêc, quy chế trả lương công bằng.
- Thực trạng Chính sách tiền thưởng và phúc lợi
Bảng 2.13. Đánh giá của CBCNV Công ty về tiền thưởng và phúc lợi
| Tiêu chí đánh giá | Tỷ lệ % | Trung bình | Độ lệch chuẩn | ||||
| Rất không đồng ý | Không đồng ý | Không ý kiến | Đồng ý | Rất đồng ý | |||
| Tiền thưởng của công ty là hợp lý | 0 | 9,8 | 27,5 | 55,9 | 69 | 3,5980 | 0,76118 |
| Chế độ phúc lợi và các khoản trợ cấp tốt | 0 | 0 | 27,9 | 63,5 | 8,7 | 3,8077 | 0,57584 |
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
- Thực trạng đánh giá thành tích
Việc đánh giá thưởng phạt đối với CBCNV được tiến hành đúng thủ tục, tiến hành nâng lương, nâng bậc tuân theo các quy chế được ban hành của Công ty, khuyến khích, đề cao các ý tưởng sáng tạo, tạo điều kiện tối đa để các ý tưởng sáng tạo được áp dụng vào thực tiễn, tôn trọng ý kiến của CBCNV.
Bảng 2.14. Đánh giá của CBCNV Công ty về hệ thống đánh giá thành tích
| Tiêu chí đánh giá | Tỷ lệ % | Trung bình | Độ lệch chuẩn | ||||
| Rất không đồng ý | Không đồng ý | Không ý kiến | Đồng ý | Rất đồng ý | |||
| Anh/chị được đánh giá đúng và kịp thời thành tích đạt được | 0 | 10,6 | 33,7 | 50,0 | 5,8 | 3,5096 | 0,76317 |
| Chính sách đánh giá thành tích công bằng | 0 | 13,6 | 30,1 | 50,5 | 5,8 | 3,4854 | 0,80274 |
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
- Thực trạng tạo động lực thông qua môi trường làm việc
Quan điểm của chính sách này cũng thể hiện rõ trong tài liệu văn hóa EVNCPC : “Đảm bảo xây dựng, thực hiện các chế độ đãi ngộ thỏa đáng để thu hút thêm nhân tài, tuyển dụng lao động, bổ nhiệm cán bộ công bằng, minh bạch.”
- Đánh giá của CBCNV Công ty về môi trường làm việc
Bảng 2.15. Đánh giá của CBCNV công ty về môi trường làm việc
| Tiêu chí đánh giá | Tỷ lệ % | Trung bình | Độ lệch chuẩn | ||||
| Rất không đồng ý | Không đồng ý | Không ý kiến | Đồng ý | Rất đồng ý | |||
| Không khí làm việc thoải mái | 0 | 3,8 | 3,8 | 79,8 | 12,5 | 4,0096 | 0,56595 |
| Công nhân viên được trang bị đầy đủ trang thiết bị, máy móc nơi làm việc | 0 | 1,0 | 11,5 | 74,0 | 13,5 | 4,0000 | 0,53969 |
| Công việc phù hợp với năng lực | 0 | 1,9 | 9,6 | 80,8 | 7,7 | 3,9423 | 0,49907 |
| Công nhân viên được tôn trọng và tin cậy | 0 | 0 | 16,5 | 74,8 | 8,7 | 3,9223 | 0,49881 |
| Cấp trên quan tâm đến nhân viên | 0 | 5,8 | 28,8 | 52,9 | 12,5 | 3,7212 | 0,75629 |
| Cấp trên đối xử công bằng với nhân viên cấp dưới | 0 | 2,9 | 38,5 | 51,0 | 7,7 | 3,6346 | 0,66912 |
| Đồng nghiệp luôn hỗ trợ công việc khi cần thiết | 0 | 1,9 | 11,5 | 74,0 | 12,5 | 3,9712 | 0,56529 |
| Có cơ hội thăng tiến trong công việc | 0 | 8,7 | 43,3 | 42,3 | 5,8 | 3,4519 | 0,73577 |
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
2.2.6. Đánh giá phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
– Vào cuối quý IV của năm, Phòng TC&NS có trách nhiệm tổng hợp tham mưu cho Giám đốc đánh giá việc thực hiện kế hoạch đào tạo đã được duyệt và kết quả các khóa đào tạo đã thực hiện của năm để có căn cứ, rút kinh nghiệm khi lập kế hoạch năm tiếp theo.
– Trước 30/11 hàng năm, các đơn vị gửi kết quả đào tạo trong năm về Phòng TC&NS để Phòng TC&NS tập hợp theo qui định.
– Bằng chứng đánh giá hiệu lực của từng đơn vị phải được lập hồ sơ theo BM.11/TT.ETC.02.TC&NS (xem phụ lục 13)
– Trước ngày 30/12 hàng năm, Phòng Tổ chức và Nhân sự lập bảng tổng kết công tác đào tạo năm theo BM.10/TT.ETC.02.TC&NS (xem phụ lục 14)
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG
2.3.1. Những kết quả đạt được
– Công tác phát triển nguồn nhân lực đã cơ bản đáp ứng được yêu cầu tăng về số lượng và chất lượng.
– Công tác hoạch định nguồn nhân lực được Công ty quan tâm, trên cơ sở hoạch định từ dưới lên, đã dự báo tương đối chính xác số lượng lao động cần bổ sung.
– Đối với phát triển về số lượng nguồn nhân lực, Công ty đã thực hiện việc thu hút, tuyển dụng cũng như bố trí sử dụng nguồn nhân lực khá chặt chẽ, kế hoạch và tiêu chuẩn tuyển dụng được thông báo rộng rãi, công khai, bố trí nhân lực phù hợp với chuyên môn đào tạo, phù hợp với năng lực cá nhân của người lao động.
– Đối với phát triển về trình độ chuyên môn, kỹ năng của người lao động, Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nguồn nhân lực, tổ chức các chương trình đào tạo thực sự bổ ích, phù hợp với nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên.
– Quan tâm đến phát triển nhận thức, thái độ NNL thông qua việc thực hiện các nội dung duy trì và sử dụng NNL: lương, thưởng và phúc lợi, đánh giá thành tích, môi trường làm việc.
2.3.2. Những tồn tại
– Công tác hoạch định phát triển nguồn nhân lực thường do quản lý từng bộ phận dự báo và trình lên cấp trên, chưa có sự phối hợp của nhiều bộ phận trong Công ty .
– Việc phát triển về số lượng nguồn nhân lực được Công ty quan tâm, tuy nhiên quy trình tuyển dụng còn đơn giản. Việc tuyển dụng đối với lao động có trình độ cao đẳng trở xuống còn dựa vào mối quan hệ, chứ chưa tuân thủ theo quy trình tuyển dụng chung.
– Các phương pháp đào tạo và PTNNL còn đơn điệu, các nội dung phát triển về kỹ năng và nhận thức chưa cụ thể
– Công ty chưa chú trọng nhiều đến sức khỏe NLĐ mới chỉ dừng lại ở việc khám sức khỏe cho CBCNV, nhưng cũng chỉ mới qua loa, hình thức.
– Việc duy trì và sử dụng nguồn nhân lực được Công ty quan tâm, nhưng còn một số vấn đề cần được cải thiện thêm như tiền lương, phúc lợi, đánh giá thành tích.
– Việc đánh giá phát triển nguồn nhân lực của Công ty chưa được quan tâm đúng mức, chủ yếu dừng lại ở công tác đánh giá hiệu quả sau mỗi chương trình đào tạo, chưa đưa ra tiêu chí và phương pháp đánh giá một cách cụ thể.
2.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại
– Đối với công tác hoạch định phát triển nguồn nhân lực, Công ty chủ yếu dựa vào nhu cầu của các bộ phận dự báo và đưa lên cấp trên, chưa được tiến hành theo các bước như phân tích công việc, đánh giá năng lực nhân viên.
– Quy trình tuyển dụng của Công ty còn đơn giản, việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực chưa thực sự hợp lý.
– Hình thức đào tạo chủ yếu là ngắn hạn, tại chỗ, nội dung đào tạo chưa phong phú cho các đối tượng khác nhau.
– Về trình độ tin học và ngoại ngữ, nhân viên tự đánh giá về 2 kỹ năng này của họ trong việc đáp ứng công việc còn hạn chế.
– Do đặc thù của ngành thí nghiệm điện là thường đi công tác xa, dài ngày, nên việc đào tạo bồi dưỡng cho CBCNV cũng gặp không ít khó khăn.
– Đội ngũ cán bộ lãnh đạo Công ty chưa thực sự năng động, quyết liệt giám nghĩ, giám làm, giám đổi mới và tự chịu trách nhiệm với việc làm của mình, do vậy hoạt động của Công ty vẫn còn mang ảnh hưởng của cơ chế kế hoạch hóa tập trung.
– Về tiền lương: Chưa xây dựng quy chế tiền lương của Công ty theo các nghị định mới của Chính phủ về tiền lương như Nghị định 50/2013/NĐ-CP và Nghị định 51/2013/NĐ-CP, Thông tư 18/2013/TT-BLĐTBXH và Thông tư 19/2013/TT-BLĐTBXH.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG
3.1.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm Điện miền Trung trong thời gian đến
3.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
3.1.3. Một số yêu cầu khi xây dựng giải pháp phát triển nguồn nhân lực
3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG
3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định phát triển nguồn nhân lực
Kế hoạch lao động hàng năm và dài hạn phải được tính toán trong mối quan hệ cung cầu nguồn nhân lực và đảm bảo đầy đủ cả về số lượng lẫn chất lượng nguồn nhân lực, nhằm đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
Hoạch định nguồn nhân lực kết hợp từ hai phía, trên cơ sở nhu cầu về khối lượng công việc, nhiệm vụ, … mà đơn vị hoàn thành trong kế hoạch, từ đó các bộ phận dự báo số lượng nhân sự cần bổ sung. Giám đốc Công ty cũng nên đưa ra các ràng buộc về mục tiêu dài hạn của Công ty, các ràng buộc về tài chính, tỷ lệ lao động…từ đó việc dự báo nhu cầu nhân lực sẽ có sự nhất quán và đạt hiệu quả.
Thường xuyên và định kỳ kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực, nhằm kịp thời điều chỉnh để hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực.
Căn cứ vào phương án điều chỉnh mô hình tổ chức hoạt động sửa chữa thí nghiệm năm 2016, Công ty dự kiến thành lập thêm 02 phòng mới: Phòng Nghiên cứu – Phát triển và Phòng An toàn. Tác giả đề xuất nhân sự cho 2 phòng mới, cụ thể:
Bảng 3.1. Nhân sự dự kiến cho 2 phòng: NC – Phát triển, An toàn
| Số lượng | Yêu cầu | |
| Phòng nghiên cứu –phát triển – Trưởng phòng – Phó phòng – Nhân viên | 5 1 1 3 | Tốt nghiệp đại học chuyên ngành: hệ thống điện, tự động hóa, điện công nghiệp và có văn bằng 2 tốt nghiệp đại học chuyên ngành: Quản trị kinh doanh, quản trị marketing |
| Phòng an toàn – Trưởng phòng – Phó phòng – Nhân viên | 5 1 1 3 | – Tốt nghiệp đại học chuyên ngành: hệ thống điện, tự động hóa, điện công nghiệp. – Đã tham gia các khóa đào tạo về an toàn điện. |
3.2.2. Biện pháp phát triển số lượng nguồn nhân lực
3.2.2.1. Quy trình tuyển dụng
Để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng hơn nữa, Công ty cần xây dựng quy trình tuyển dụng chặt chẽ hơn, đưa ra những yêu cầu cụ thể đối với từng vị trí dự tuyển, có bản mô tả công việc rõ ràng. Về quy trình tuyển dụng, có thêm một số bước, cụ thể quy trình mới như sau:
Kế hoạch nhân lực bộ phận, (2) Xác lập nhu cầu và lập phiếu đề nghị, (3) Thẩm định nhu cầu, (4) Phê duyệt nhu cầu và tìm kiếm ứng viên, (5) Nhận và thẩm định hồ sơ, (6) Thi tuyển, (7) Phỏng vấn, (8)Tiếp nhận và thử việc, (9) Đánh giá sau thử việc, (10) Ra quyết định tuyển chọn.
3.2.2.2. Nguồn tuyển dụng
– Công ty cần làm tốt hơn nữa công tác chiêu mộ, khi có nhu cầu tuyển dụng, cần thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng, website của đơn vị… Qua đó, Công ty mới có được nguồn tuyển dụng phong phú.
– Đối với NLĐ có trình độ đại học, cần tuyển dụng đối với sinh viên tốt nghiệp loại khá, giỏi ở các trường thuộc khối kỹ thuật chuyên ngành trên phạm vi cả nước và các trường của nước ngoài. Không nên bó hẹp trong phạm vi Trường Đại học bách Khoa Đà Nẵng.
– Thực hiện việc tuyển dụng đối với NLĐ có trình độ thạc sỹ, tiến sỹ.
– Đối với việc tuyển dụng NLĐ có trình độ trung cấp hoặc cao đẳng, Công ty cũng nên thông báo rộng rãi trên các phương tiện đại chúng, nhằm có cơ hội lựa chọn các ứng cử viên có trình độ chuyên môn cao, có kỹ năng, thái độ lao động tốt.
– Để nâng cao chất lượng nguồn tuyển dụng, Công ty nên phối hợp với các trường đại học có đào tạo các chuyên ngành cần tuyển dụng, xây dựng chương trình hỗ trợ sinh viên như: trao học bổng cho những sinh viên có kết quả học tập xuất sắc từ năm thứ 3 trở về sau, cho các sinh viên này đến các phòng nghiên cứu của Công ty để tiếp cận với các thiết bị của ngành.
Trong năm 2016, tác giả đề xuất thực hiện việc tuyển dụng cho 2 phòng: Phòng Nghiên cứu- Phát triển và Phòng An toàn:
- Phòng Nghiên cứu – Phát triển:
Có thể tham khảo bản mô tả công việc dưới đây cho các chức danh thuộc Phòng Nghiên cứu- Phát triển.
- Bản mô tả công việc đối với chức danh trưởng/ phó phòng:
| I. Yêu cầu công việc |
| 1. Tổ chức và phân công công việc cho nhân viên trong phòng |
| 2. Kiểm tra hỗ trợ và đào tạo chuyên môn và các kỹ năng cho nhân viên |
| 3. Xây dựng quy trình làm việc, các chính sách lương thưởng tạo động lực cho nhân viên làm việc tự giác năng động, sáng tạo và hiệu quả cao. |
| 4. Xây dựng kế hoạch làm việc và làm báo cáo kết quả thực hiện công việc hàng tuần hàng tháng. |
| 5. Định hướng nghiên cứu phát triển thiết bị thí nghiệm mới theo mục tiêu phát triển của Công ty. |
| 6. Tìm kiếm, thiết lập quan hệ, đàm phán với các nhà cung cấp có uy tín để tìm được các sản phẩm có tiềm năng. |
| 7. Nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh |
| II. Yêu cầu chuyên môn, kinh nghiệm, ngoại ngữ |
| 1. Tốt nghiệp đại học/trên đại học chuyên ngành hệ thống điện, tự động hóa, điện công nghiệp + Văn bằng 2 quản trị kinh doanh/quản trị marketing, quản trị doanh nghiệp hoặc có chứng chỉ đào tạo về quản trị doanh nghiệp, quản trị marketing. |
| 2. Kinh nghiệm: 3 năm trở lên ở vị trí tương đương |
| 3. Ngoại ngữ: đọc hiểu tốt các tài liệu bằng tiếng Anh |
- Bản mô tả công việc nhân viên Phòng nghiên cứu – phát triển
| I. Yêu cầu công việc |
| 1. Nghiên cứu sản phẩm mới theo mục tiêu của bộ phận, công ty |
| 2. Chỉnh sửa hoàn thiện các quy trình công nghệ |
| 3. Nghiên cứu sản phẩm đối thủ cạnh tranh để có chiến lược phát triển sản phẩm hiệu quả tốt hơn và lâu dài. |
| 4. Thực hiện công việc theo sự điều động phân công của trưởng Phòng nghiên cứu – Phát triển |
| 5. Báo cáo cho trưởng Phòng nghiên cứu – Phát triển về nội dung công việc được phân công |
| II. Yêu cầu chuyên môn, kinh nghiệm, ngoại ngữ |
| 1. Tốt nghiệp đại học loại giỏi chuyên ngành hệ thống điện, tự động hóa, điện công nghiệp. |
| 2. Kinh nghiệm: 1 năm trở lên |
| 3. Ngoại ngữ: đọc hiểu tốt các tài liệu bằng tiếng Anh |
Công ty nên lựa chọn nguồn tuyển dụng bên ngoài Công ty, cụ thể là các ứng viên tốt nghiệp chuyên ngành hệ thống điện, tự động hóa, điện công nghiệp từ các trường đại học uy tín trên cả nước như: Đại học Bách khoa Đà Nẵng, Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Bách khoa thành phố Hồ Chí Minh, các trường đại học kỹ thuật nước ngoài chuyên ngành về điện.
- Phòng An toàn:
- Bản mô tả công việc Trưởng/ phó Phòng An toàn
| I. Yêu cầu công việc |
| 1. Đào tạo và huấn luyện an toàn lao động, an toàn vệ sinh lao động cho CBCNV. |
| 2. Giám sát công tác an toàn lao động, an toàn vệ sinh lao động tại công trường. |
| 3. Ghi chép, lưu trữ tài liệu, sổ an toàn… liên quan đến công tác an toàn tại công trường |
| 4. Báo cáo các nội dung về an toàn, tai nạn lao động của công trường cho Công ty, cơ quan chức năng của Nhà nước. |
| 5. Cập nhật các quy định pháp luật về an toàn lao động |
| 6. Các công việc khác có liên quan đến an toàn lao động, an toàn vệ sinh lao động |
| II. Yêu cầu chuyên môn, kinh nghiệm |
| 1. Tốt nghiệp Đại học ngành Bảo hộ/An toàn lao động, Văn bằng kỹ sư an toàn lao động. |
| 2. Kinh nghiệm: Kinh nghiệm từ 3 năm trở lên về công tác An toàn lao động tại các công trường. |
- Bản mô tả công việc nhân viên Phòng An toàn
| I. Yêu cầu công việc |
| 1. Quản lý và triển khai các hoạt động liên quan đến công tác An toàn lao động (Vệ sinh lao động, Phòng chống cháy nổ của Công ty, đảm bảo tuân thủ theo Quy định của Pháp luật Việt Nam). |
| 2. Khảo sát, nhận dạng mối nguy, phân tích những rủi ro liên quan đến công tác an toàn lao động tại khu vực sản xuất, từ đó đề xuất các giải pháp khắc phục kịp thời; |
| 3. Thực hiện kiểm tra, giám sát về an toàn lao động. |
| 4. Tham mưu, đề xuất áp dụng các thiết bị kỹ thuật tiên tiến, giải pháp khoa học về an toàn phục vụ cho công tác an toàn lao động, vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ. |
| 5. Lập báo cáo định kì về an toàn lao động, vệ sinh an toàn lao động và phòng chống cháy nổ |
| II. Yêu cầu chuyên môn, kinh nghiệm |
| 1. Tốt nghiệp Đại học chính quy chuyên ngành Bảo hộ lao động/ An toàn lao động |
| 2. Kinh nghiệm: ít nhất 02 năm kinh nghiệm làm công tác an toàn lao động trong lĩnh vực liên quan. |
Công ty nên lựa chọn nguồn tuyển dụng bên ngoài Công ty, cụ thể là các ứng viên tốt nghiệp chuyên ngành ngành Bảo hộ/An toàn lao động, văn bằng kỹ sư an toàn lao động từ Trường đại học Công đoàn hoặc một số trường đại học có đào tạo chuyên ngành bảo hộ/an toàn lao động khác.
3.2.3. Biện pháp phát triển trình độ chuyên môn nguồn nhân lực
Ngoài những hình thức, nội dung đào tạo được Công ty đưa ra trong kế hoạch đào tạo năm 2016, tác giả đề xuất thêm một số ý kiến cụ thể như sau:
a. Đào tạo đối với cán bộ kỹ thuật:
– Liên kết Chương trình tiên tiến của Khoa điện Trường Đại học Bách Khoa Đà Nẵng để gửi cán bộ đi đào tạo về chuyên môn và tiếng Anh chuyên ngành.
– Đối với đào tạo cho cán bộ kỹ thuật ở nước ngoài, Công ty cần đưa họ đi đào tạo ở các nước tiên tiến như Đức, Pháp, Mỹ…(hiện tại Công ty chỉ mới đưa các đối tượng này đi tập huấn ở một số nước như Malaysia, Philipine, Trung Quốc…).
b. Đào tạo đối với công nhân kỹ thuật: Gửi đi đào tạo ở Trung tâm thí nghiệm điện thuộc Khoa điện, Trường Đại học Bách khoa Đà Nẵng.
c. Đào tạo đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý, trưởng, phó Phòng Nhân sự: Cần đưa đi đào tạo Khóa học Quản trị Nhân sự, cập nhật thêm kiến thức và kỹ năng để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn. Qua quá trình tìm hiểu, tác giả có đề xuất về địa điểm học, nội dung khóa học như sau:
– Trường Doanh nhân TOP OLYMPIA, 1137 Ngô Quyền, Q. Sơn Trà, TP. Đà Nẵng.
– Chi nhánh Phòng Thương mại & Công nghiệp Việt Nam tại Đà Nẵng (VCCI-ĐN)
– Công ty Đào tạo Quốc tế OXCEL
Ngoài các CBCNV được Công ty cử đi đào tạo, bồi dưỡng hàng năm để nâng cao trình độ chuyên môn, thì Công ty nên có chế độ khuyến khích đối với các CBCNV không thuộc đối tượng, không đủ điều kiện cử đi học nhưng sắp xếp được thời gian hợp lý, đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, ngành nghề đi học phù hợp với công việc, vị trí đang đảm nhận, tự túc kinh phí đi học sau đại học và được Thủ trưởng đơn vị quyết định cử đi học thì được hưởng chế độ trợ cấp khi nhận bằng tốt nghiệp. Mức trợ cấp một lần như sau: Tiến sĩ: 20 triệu đồng, Thạc sĩ 10 triệu đồng.
3.2.4. Biện pháp phát triển kỹ năng nguồn nhân lực
Công ty có thể áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc (lĩnh vực nào yếu nhất và có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo trước).
Bên cạnh đó, những kỹ năng về tin học, ngoại ngữ cũng cần được quan tâm, nhất là những cán bộ có công việc liên quan đến ngoại ngữ, đọc hiểu tài liệu nước ngoài để phục vụ việc nghiên cứu thí nghiệm điện.
Đặc biệt, hiện tại Công ty đang thực hiện thí nghiệm các thiết bị điện cho hai nhà máy thủy điện Xekaman 1, Xekaman 3 và chế tạo tủ bảng điện và thí nghiệm đưa vào vận hành trạm biến áp DENESEVAN thuộc Nuớc Cộng hòa Dân chủ Nhân dân Lào, nên các cán bộ kỹ thuật cần được đào tạo nâng cao trình độ tiếng Anh để đảm nhận tốt công việc của mình, có thể học thêm tiếng Lào ở trung tâm ngoại ngữ – tin học của Đại học Quảng Nam.
3.2.5. Biện pháp phát triển trình độ nhận thức, thái độ nguồn nhân lực
– Xây dựng hệ thống nội quy kỷ luật lao động rõ ràng, hợp lý và cụ thể.
– Xây dựng và nâng cao vai trò văn hóa công sở trong việc phát huy nhận thức lao động của CBCNV, CBCNV phải có tác phong tốt, thể hiện cách giải quyết công việc dứt khoát, có nguyên tắc nhưng nhẹ nhàng, tôn trọng người giao tiếp: nói năng mạch lạc, đi đứng đàng hoàng, ánh mắt thiện cảm,…
– Giáo dục, nâng cao giá trị nghề nghiệp của CBCNV tại Công ty, làm cho họ được xã hội tôn vinh, coi trọng, tự hào mình là CBCNV của Công ty.
– Hai năm một lần, Công ty nên tổ chức Lễ tôn vinh khen thưởng các cá nhân có thành tích xuất sắc trong nghiên cứu, ứng dụng chuyển giao kỹ thuật công nghệ tiên tiến vào phục vụ sản xuất …
3.3.1. Nâng cao sức khỏe cho người lao động
3.3.2. Hoàn thiện chính sách phúc lợi
3.3.3. Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích
3.3.4. Hoàn thiện công tác đánh giá phát triển nguồn nhân lực
Công ty nên đề nghị Tổng Công Điện lực miền Trung kiến nghị Tập đoàn Điện lực Việt Nam sớm xây dựng và ban hành thang lương, bảng lương, phụ cấp lương thống nhất trong toàn ngành điện theo quy định tại Nghị định 50/2013/NĐ-CP và Nghị định 51/2013/NĐ-CP, Thông tư số 18/2013/TT-BLĐTBXH và Thông tư số 19/2013/TT-BLĐTBXH để người lao động được hưởng lương, thưởng theo đúng chế độ quy định của Nhà nước.
KẾT LUẬN
Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận, xác định nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, Luận văn tìm hiểu và phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm Điện miền Trung. Đánh giá những mặt đạt được trong công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty cũng như chỉ ra những mặt hạn chế của công tác phát triển nguồn nhân lực như: Công tác hoạch định phát triển nguồn nhân lực chưa có sự phối hợp với các bộ phận, mục tiêu của Công ty; Quy trình tuyển dụng còn đơn giản, Hình thức đào tạo chủ yếu là ngắn hạn, tại chỗ, nội dung đào tạo chưa phong phú cho các đối tượng khác nhau, các nội dung phát triển về kỹ năng và nhận thức chưa cụ thể; Công ty chưa thực sự quan tâm đến việc nâng cao sức khỏe cho người lao động; Chính sách phúc lợi, đánh giá thành tích còn chưa được công bằng; Đánh giá công tác phát triển nguồn nhân lực chưa được thực hiện thấu đáo.
Trên cơ sở phân tích và đánh giá nêu trên, tác giả đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm Điện miền Trung trong thời gian đến. Đó là: (1) Hoạch định phát triển nguồn nhân lực; (2) biện pháp phát triển số lượng nguồn nhân lực; đặc biệt đã đưa ra bản mô tả công việc cho các vị trí cho hai phòng ban sắp thành lập là phòng nghiên cứu –phát triển và phòng an toàn; (3) biện pháp phát triển trình độ chuyên môn nguồn nhân lực; (4) Biện pháp phát triển kỹ năng nguồn nhân lực; (5) biện pháp phát triển nhận thức, thái độ nguồn nhân lực; (6) Một số giải pháp bổ trợ như: Nâng cao sức khỏe cho người lao động, hoàn thiện chính sách phúc lợi, hoàn thiện công tác đánh giá thành tích hoàn thiện công tác đánh giá phát triển nguồn nhân lực.
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn, không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý thầy cô, đồng nghiệp, bạn bè và người đọc giúp tôi hoàn thiện đề tài này
Tôi xin chân thành cám ơn Quý thầy cô đã giúp đỡ trong quá trình học tập và nghiên cứu, đặc biệt là PGS.TS Lê Đức Toàn đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình hoàn thiện luận văn này.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\NGUYEN THI HOAI NAM\SAU BAO VE
