Phát triển nguồn nhân lực quản lý tại Tổng Công ty

Phát triển nguồn nhân lực quản lý tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ

1. Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và quá trình toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh truyền thống của các doanh nghiệp như vốn, nguyên vật liệu, công nghệ,… đã dần trở nên bão hoà. Thay vào đó, một nguồn lực mới, một yếu tố cạnh tranh mới đang xuất hiện và quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Đó chính là con người – nguồn nhân lực. Không giống như những nguồn lực khác, nguồn nhân lực là cái góp phần tạo dựng và chỉ đạo hướng phát triển của doanh nghiệp. Con người luôn là yếu tố hàng đầu của sự phát triển kinh tế, đặc biệt trong điều kiện cách mạng khoa học và công nghệ hiện đại. Muốn nâng cao năng suất lao động, tăng trưởng và phát triển kinh tế mà chỉ có các phương tiện công nghệ thì chưa đủ, mà còn cần phát triển một cách tương xứng năng lực của con người sử dụng những phương tiện đó. Vậy con người là yếu tố cơ bản của tăng trưởng và phát triển kinh tế bền vững.

Và hơn hết, nguồn nhân lực quản lý đóng một vài trò hết sức quan trọng trong sự phát triển của một doanh nghiệp. Bởi họ chính là những người dẫn đầu, những thuyền trưởng lái con tàu đi đến thành công hay không?!. Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ là công ty đã có rất lâu đời từ những năm 1975. Công ty rất chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực quản lý và đã đạt được những kết quả nhất định. Tuy nhiên, so với yêu cầu hiện tại, so với các đối thủ cạnh tranh và để kinh doanh thành công trên thị trường, công ty vẫn cần phát triển hơn nữa nguồn nhân lực quản lý. Đó là lý do tác giả chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực quản lý tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ” làm luận văn tốt nghiệp nhằm góp phần thiết thực cho việc phát triển nguồn nhân lực quản lý tại nơi đây.

2. Mục tiêu nghiên cứu

– Nghiên cứu, hệ thống hóa và làm rõ những cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực quản lý trong một tổ chức.

– Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực quản lý tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ trong thời gian qua, tìm ra những nguyên nhân và hạn chế.

– Đề xuất giải pháp để hoàn thiện việc phát triển nguồn nhân lực quản lý tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến phát triển nguồn nhân lực quản lý tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ. Phạm vi nghiên cứu là một số nội dung chủ yếu liên quan đến phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ trong giai đoạn 2014 – 2017.

4. Phương pháp nghiên cứu

Để đạt mục tiêu nghiên cứu đề ra, luận văn đã sử dụng kết hợp nhiều phương pháp thực hiện nghiên cứu, trong đó chủ yếu là:

– Phương pháp thu thập dữ liệu.

– Phương pháp thống kê.

– Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh;

– Các phương pháp khác.

5. Bố cục đề tài

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn được bố trí thành ba chương như sau:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về pháp triển nguồn nhân lực quản lý.

Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực quản lý tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ

Chương 3: Một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực quản lý tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ.tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng thời gian tới.

CHƯƠNG 1

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI DOANH NGHIỆP

1.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ

1.1.1. Khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực

a. Nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực đáng giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tổ chức [5, tr.7].

b. Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động). Bao gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một doanh nghiệp nhất định [5, tr.264]. Đây cũng là khái niệm mà tác giả sử dụng để làm cơ sở nghiên cứu trong luận văn này.

c. Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực có thể được phát biểu: Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các cách thức, biện pháp làm gia tăng chất lượng nguồn nhân lực thông qua thúc đẩy học tập, phát triển năng lực và tạo động lực lao động, nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của tổ chức.

1.1.2. Khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực quản lý

Có rất nhiều định nghĩa về nguồn nhân lực quản lý, ở một góc độ nào đó nguồn nhân lực quản lý có thể gọi là các nhà quản trị hay các cán bộ quản lý.

Giáo trình Khoa học quản lý tập II – 2002 của trường Đại học Kinh tế Quốc dân viết: “Cán bộ quản lý là những người thực hiện các chức năng quản lý nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt được mục đích của mình với kết quả và hiệu quả cao”.

Giáo trình Tổ chức lao động khoa học – 1994 của trường Đại học Kinh tế Quốc dân xác định “Lao động quản lý được hiểu là tất cả những người lao động hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý”.

Tóm lại, ta có thể định nghĩa “nguồn nhân lực quản lý hay các cán bộ quản lý” như sau: Là những người giữ một chức vụ nhất định trong bộ máy quản lý, thực hiện chức năng quản lý nói chung hay quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua cấp dưới của họ trong tổ chức.

1.1.3. Đặc điểm của nguồn nhân lực quản lý

Trên cơ sở lý luận ở các phần trên, tác giả rút ra một vài đặc điểm cơ bản của công tác phát triển nguồn nhân lực quản lý trong doanh nghiệp như sau:

– Đối tượng cần phát triển nguồn nhân lực quản lý, bao gồm các nhà quản trị cấp cao (hội đồng quản trị, giám đốc, phó giám đốc Tổng công ty), nhà quản trị cấp trung (trưởng, phó các phòng ban; giám đốc, phó giám đốc công ty trực thuộc, chi nhánh hoặc quản đốc phân xưởng) và nhà quản trị cấp cơ sở (tổ trưởng, đốc công).

– Việc phát triển nguồn nhân lực quản lý tại bất kỳ một doanh nghiệp nào đều cần phải thực hiện theo đúng quy trình của phát triển nguồn nhân lực

– Trong quá trình phát triển có xét đến các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực

– Công tác phát triển nguồn nhân lực quản lý phải được xem là nội dung quan trọng và cần được quan tâm xuyên suốt liên tục trong quá trình quản trị doanh nghiệp.

1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ

1.2.1. Nội dung phát triển nguồn nhân lực nói chung

a. Cơ cấu của nguồn nhân lực

Cơ cấu nguồn nhân lực là một khái niệm kinh tế, phản ánh thành phần, tỷ lệ các bộ phận hợp thành và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận của nguồn nhân lực trong tổng thể.a. Thiết lập tổ chức học tập

b. Nâng cao trình độ kiến thức chuyên môn của nguồn nhân lực

c. Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực

d. Nâng cao trình độ nhận thức của người lao động

1.2.2. Nội dung phát triển nguồn nhân lực quản lý

a. Nhận dạng nguồn lực quản lý

Để đánh giá được chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý ta phải dựa vào một số tiêu chí, đó là những quy định, những điều kiện về trình độ chuyên môn, năng lực công tác, thái độ làm việc, phẩm chất, đạo đức, tiềm năng phát triển và các tiêu chuẩn cần thiết khác mà người cán bộ quản lý cần phải có để quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả.

b. Phát triển nguồn cán bộ quản lý

Được lựa chọn từ 2 nguồn chủ yếu đó là: Nguồn trong doanh nghiệp và nguồn bên ngoài doanh nghiệp.

1.2.3. Các phương pháp phát triển nguồn nhân lực quản lý

a. Tuyển dụng nguồn nhân lực: tuyển mộ nhân viên được hiểu là một tiến trình tìm kiếm và thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau nhằm phục vụ cho công việc

b. Bồi dưỡng nguồn nhân lực: Bồi dưỡng nguồn nhân lực là một quy trình phát triển liên tục mà mỗi cá nhân mỗi cá nhân phải trải qua một loạt các giai đoạn. Mỗi giai đoạn được mô tả bằng mối quan hệ giữa vấn đề và nhiệm vụ.

c. Đào tạo nguồn nhân lực: Sau khi được tuyển chọn và bố trí công việc, hoặc là sau khi đã thiết kế lại công việc và định hướng phát triển nghề nghiệp, người nhân viên mới có thể vẫn chưa có đủ khả năng để hoàn thành tốt công việc tương lai.

d. Thu hút và các chính sách lương thưởng

1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

1.3.1. Nhóm nhân tố bên ngoài

a. Môi trường kinh tế

b. Pháp luật về lao động và thị trường lao động

c. Khoa học kỹ thuật

1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong

a. Chiến lược phát triển của doanh nghiệp

b. Văn hóa doanh nghiệp

c. Khả năng tài chính của doanh nghiệp

1.4. TIÊU CHÍ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Xác định tiêu chí phát triển nguồn nhân lực là một việc làm quan trọng đối với hầu hết tất cả các tổ chức. Bởi, thông qua các tiêu chí này tổ chức có thể (1) xác định bức tranh về những gì đang và sẽ xảy ra đối với nguồn nhân lực của tổ chức (2) nhận ra được điểm mạnh và điểm yếu của các chương trình phát triển nguồn nhân lực, và cần phải thay đổi như thế nào để hoạt động phát triển nguồn nhân lực trở nên thích hợp (3) giúp đỡ nhà quản trị, nhân viên và chuyên gia phát triển nguồn nhân lực có thông tin để ra quyết định về chương trình và phương pháp được sử dụng trong đào tạo.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ

TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ

2.1. VÀI NÉT VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ

2.1.1. Lịch sử hình thành, chức năng và sứ mệnh của TCT

a. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển

b. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty

c. Mục tiêu, chiến lược kinh doanh và sứ mệnh Tổng Công ty

2.1.2. Sơ đồ và cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Tổng Công ty

2.1.3. Một số nguồn lực và kết quả hoạt động của Tổng Công ty

a. Một số nguồn lực chính

Bảng 2.1. Một số kết quả chủ yếu của Tổng Công ty qua các năm

(Nguồn: Văn phòng Tổng Công ty)

Tổng Công ty có 169 cán bộ quản lý và 320 cán bộ văn phòng (thuộc khuôn viên Tổng Công ty và các công ty, nhà máy trực thuộc). Cơ cấu lao động về trình độ của Tổng Công ty được đảm bảo, đáp ứng được yêu cầu quản lý và hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và trên đại học là 2,58%, trung cấp cao đẳng là 3,27%, công nhân kỹ thuật là 0,35% so với tổng số lao động của Tổng công ty.

b. Đánh giá chung

Qua nhiều năm xây dựng Tổng Công ty đã khẳng định được vị thế của mình trong ngành dệt may Việt Nam cũng như trên thị trường xuất khẩu thế giới. Tổng Công ty đã có chỗ đứng nhất định đối với khách hàng quốc tế, với những thương hiệu hàng đầu thế giới cũng như người tiêu dùng trong nước. Đây là tài sản lớn nhất của Tổng Công ty nội bộ đoàn kết, được công nhận là công sở văn hoá làm nền tảng phát triển văn hóa doanh nghiệp mang sắc thái riêng của Hòa Thọ.

2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ

2.2.1. Thực trạng về số lượng, chất lượng và mức độ phù hợp về trình độ nguồn nhân lực quản lý

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ tập trung hoạch định bộ phận cán bộ quản lý trung và cao cấp do vậy tác giả đã nghiên cứu và thu thập thông tin như sau: Qua tìm hiểu thực tế tác giả nhận thấy, Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ đang sở hữu số lượng lớn nguồn nhân lực quản lý. Trong đó, có 08 nhà quản trị cấp cao (01 Tổng Giám đốc (TGĐ) – Chủ tịch Hội đồng quản trị (HĐQT), 01 uỷ viên HĐQT, 03 Phó TGĐ và 03 GĐ điều hành), 45 nhà quản trị cấp trung (15 Giám đốc, PGĐ công ty trực thuộc, 21 Trưởng phó các phòng ban, 9 Quản đốc phân xưởng) và 116 nhà quản trị cấp thấp (tổ trưởng). Riêng cán bộ chuyên môn nghiệp vụ thuộc khối văn phòng Tổng Công ty là 118 người, đây là bộ phận được coi là dự nguồn cho đội ngũ trưởng phó các phòng ban.

Trong số 53 cán bộ lãnh đạo trung và cao cấp có 13 người là Nữ (chiếm 24,5%) và 40 Nam (chiếm 75,5%). Số cán bộ có độ tuổi trên 45 tuổi chiếm gần 52,9%, trên 50 tuổi chiếm 34% (trong đó có 3 nhà quản trị cấp cao). Hiện nay Tổng Công ty đang thực hiện chính sách trẻ hoá đội ngũ cán bộ, đặc biệt là đối với cán bộ lãnh đạo quản lý. Cán bộ lãnh đạo trẻ tuổi nhất 31 tuổi là Phó phòng kinh doanh, 32 tuổi là Giám đốc nhà máy may II, 33 tuổi là Trưởng phòng kinh doanh và lớn tuổi nhất 56 tuổi Phó TGĐ. Với cơ cấu độ tuổi như vậy cũng đã đặt ra yêu cầu cho công tác hoạch định trong 5 năm tới.

Trong tổng số 169 cán bộ lãnh đạo và cán bộ khối văn phòng, tỷ lệ cán bộ có trình độ sau đại học chiếm 4% (7 người), đại học chiếm 89,6% (153 người), còn lại 6,4% trình độ cao đẳng và trung cấp. Nhìn chung trình độ của cán bộ là đảm bảo; song tại nhiều phòng ban trình độ đào tạo không phù hợp với chuyên môn phụ trách đặc biệt là thiếu trình độ đào tạo về marketing, kỹ thuật may, quan hệ quốc tế, quản trị doanh nghiệp. Điều này thể hiện công tác dự báo nhu cầu, công tác đào tạo cho dự nguồn còn kém hiệu quả hay nói cách khác công tác hoạch định chưa phát huy được vai trò của mình trong quản trị doanh nghiệp.

2.2.2. Thực trạng tuyển dụng nhân lực của Tổng Công ty

Qua bảng số liệu điều tra ta thấy mức độ biến động cán bộ tại các phòng ban Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ cũng tương đối cao. Với số lượng nghỉ hưu và tự thôi việc cũng như số lượng bổ nhiệm, thuyên chuyển và tuyển dụng đã thể hiện sự biến động và thay đổi trong điều hành lẫn thi hành công việc tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ. Số cán bộ được đào tạo bài bản với thời gian khá lâu nay lại chuyển sang làm việc ở công ty khác; số tuyển dụng mới, bổ nhiệm, thuyên chuyển lại phải tốn khoản thời gian không nhỏ để làm quen và tiếp cận công việc mới. Trên thực tế qua tìm hiểu nhiều bộ phận, các cán bộ chuyên môn cũng như cán bộ lãnh đạo phải kiêm nhiệm rất nhiều nhiệm vụ, làm việc với cường độ cao ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng tư duy, sáng tạo và hiệu quả làm việc của từng cán bộ. Nếu trong thời gian tới đơn vị không có chính sách phù hợp, nâng cao hiệu quả công tác hoạch định, số cán bộ quản lý giỏi, có nhiều kinh nghiệm sẽ chuyển sang doanh nghiệp khác với những điều kiện làm việc tốt hơn, chế độ đãi ngộ tốt hơn.

Với lực lượng đông đảo cán bộ và mức độ biến động tương đối lớn, tuy nhiên hiện nay Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ việc thay đổi và theo dõi thông tin cá nhân được thực hiện thủ công do vẫn chưa có phần mềm quản lý. Bởi theo doanh nghiệp các phần mềm được chào bán vẫn còn thể hiện những bất cập và không đáp ứng được các yêu cầu của đơn vị. Như vậy cũng gây không ít khó khăn cho cán bộ theo dõi nhân sự và chưa thể hiện tính chuyên nghiệp trong công việc.

2.2.3. Thực trạng công tác bồi dưỡng nhân lực quản lý tại Tổng công ty

Hiện nay mô hình bồi dưỡng chủ yếu tại công ty là phát triển theo chiều dọc. Nhưng thể hiện rõ nét nhất là trong việc phát triển và bồi dưỡng nghề nghiệp đối với công nhân. Hình thức chủ yếu là nâng bậc cho công nhân, sau mỗi 3 năm công tác. Còn các đối tượng khác thì chưa được quan tâm và không được quản lý nghề nghiệp.

Nhìn chung, công tác định hướng về bồi dưỡng cho nhân viên hiện nay vẫn chưa được công ty chú trọng, chính vì vậy vẫn còn một bộ phận khá lớn nhân viên của công ty chưa thật hài lòng về công việc của mình. Chính sự không hài lòng này, trong tương lai nếu có cơ hội tốt họ sẽ chuyển đổi công việc, nếu những người tài của công ty rời bỏ công ty ra đi, thì công ty sẽ tổn thất rất lớn. Chính vì vậy, công ty cần quan tâm tạo điều kiện hoặc hỗ trợ nhiều hơn đến việc định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.

2.2.4. Thực trạng về đào tạo nguồn nhân lực quản lý tại TCT

a. Thực trạng đánh giá năng lực làm việc thực tế

Bảng 2.7. Tiêu chuẩn kỹ năng theo vị trí công việc

Bảng 2.9. Bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực trong tương lai

Bảng 2.10. Bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo

b. Thực trạng nâng cao trình độ chuyên môn

Bảng 2.11. Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng trình độ chuyên môn của người lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ

(ĐVT mức độ đáp ứng: %)

(Nguồn: Xử lý từ số liệu điều tra tại TCT Cổ phần Dệt may Hòa Thọ)

Kết quả khảo sát cho thấy, đa số đều đáp ứng được mức độ yêu cầu kiến thức tổng quát về công ty, chiếm tỷ lệ 39,4%. Đây là kiến thức được công ty chú trọng nhiều nhất trong những năm qua, nhằm giúp tất cả người lao động đang làm việc tại công ty có sự hiểu biết nền tảng và vững chắc về lịch sử, lĩnh vực và cách thức hoạt động của công ty. Tuy nhiên, mức độ đáp ứng của người lao động ở tiêu chuẩn kiến thức này vẫn chưa cao, đa số chỉ dừng lại ở mức độ đáp ứng.

Ở nhóm kiến thức về môi trường vĩ mô, pháp luật và chuyên môn; đa số đều cũng tự đánh giá rằng họ chỉ dừng lại ở mức độ đáp ứng (giá trị mode là 2). Kiến thức vĩ mô có 46,2% người lao động ở mức độ đáp ứng. Cũng ở mức độ này, kiến thức về pháp luật chiếm 44,7% và kiến thức chuyên môn chiếm 32,6%. Đối tượng điều tra ở đây đều là mức độ quản lý và nhân viên nguồn thì con số này là con số không chấp nhận được. Đây là điểm cần khắc phục trong công tác phát triển nguồn nhân lực quản lý tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ trong thời gian đến.

c. Thực trạng nâng cao kỹ năng làm việc

Bảng 2.12. Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng kỹ năng nghề nghiệp của người lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ

(Nguồn: Xử lý từ số liệu điều tra tại TCT Cổ phần Dệt may Hòa Thọ)

Kỹ năng giải quyết vấn đề và quản lý thời gian là nhóm các kỹ năng người lao động đáp ứng ở mức độ rất tốt, đều có giá trị mode bằng 4; trong đó, kỹ năng quản lý thời gian là tiêu chí được người lao động đánh giá cao hơn cả, chiếm tỷ lệ 41,7%.

Nhóm các kỹ năng mà người lao động tự đánh giá rằng họ đáp ứng ở mức độ tốt, mode ở giá trị 3, bao gồm: kỹ năng tin học (26,5%), kỹ năng giao tiếp (45,5%).

Các kỹ năng mà đa số người lao động chỉ ở mức độ đáp ứng là kỹ năng ngoại ngữ (chiếm 36,4%), kỹ năng thương lượng (chiếm 34,1%).

d. Thực trạng tạo lập môi trường học tập cho cán bộ và nhân viên nguồn

Bảng 2.13. Các khóa đào tạo trong các năm 2015 – 2017

(Nguồn: Bộ phận Hành chính Nhân sự tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ)

Các khóa đào tạo đều tăng qua các năm trong giai đoạn 2015 – 2017. Hình thức đào tạo phố biến nhất tại công ty trong những năm qua là tổ chức các lớp học tại công ty, cử đi học tại các trung tâm nghiệp vụ và kèm cặp tại nơi làm việc. Quan sát từ bảng 2.13 ở trên, trong giai đoạn 2015 – 2017., ta có thể thấy, Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ luôn tập trung nhiều vào các khóa đào tạo về kỹ năng cho người lao động. Năm 2013, công ty tổ chức 07 khóa đào tạo về kỹ năng làm việc; và năm 2017, đạt đến 12 khóa. Đối với các khóa đào tạo kiến thức chuyên môn, số lượng có phần khiêm tốn và khá ít. Nguyên nhân được xác định một phần là do kinh phí còn hạn chế của công ty và đối với những khóa đào tạo này, công ty chỉ chọn những đối tượng thật sự có tiềm năng phát triển để phục vụ cho nhu cầu phát triển của công ty trong tương lai.

Bảng 2.14. Mức độ hài lòng về chính sách đào tạo của nhân viên tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ (ĐVT mức độ hài lòng: %)

(Nguồn: Xử lý từ số liệu điều tra tại TCT Cổ phần Dệt may Hòa Thọ)

2.2.5. Thực trạng công tác thu hút nhân lực quản lý tại TCT

Để công tác phát triển nguồn nhân lực có tác động toàn diện đến tổ chức thì cần thiết phải quan tâm đến động cơ thúc đẩy, bởi vì việc nâng cao động cơ thúc đẩy trong tổ chức sẽ giúp người lao động có động cơ làm việc, khắc phục mọi khó khăn để hoàn thành tốt công việc được giao. Việc đánh giá thực trạng sử dụng công cụ tạo động cơ làm việc cho người lao động cần phân tích các nội dung chủ yếu sau:

1. Công cụ kinh tế (tài chính)

Bảng 2.15. Mức độ hài lòng về các chính sách lương, thưởng và chế độ phúc lợi của nhân viên tại TCT Cổ phần Dệt may Hòa Thọ

(Nguồn: Xử lý từ số liệu điều tra tại TCT Cổ phần Dệt may Hòa Thọ)

Theo kết quả khảo sát từ bảng trên cho thấy, trong tất cả các yếu tố trên thì hầu hết người lao động đều đánh giá ở mức độ bình thường và hài lòng. Điều này cho thấy người lao động tại công ty vẫn chưa thực sự đánh giá cao và chưa cảm thấy thỏa đáng trong chính sách lương, thưởng và phúc lợi.

1. Công ty tâm lý

Bảng 2.16. Mức độ hài lòng về cơ hội thăng tiến của nhân viên tại tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ

(Nguồn: Xử lý từ số liệu điều tra tại TCT Cổ phần Dệt may Hòa Thọ)

Mức độ hài lòng về cơ hội thăng tiến của nhân viên tại công ty nhìn chung không cao, chiếm tỷ lệ khá thấp, 3,1%. Hầu hết nhân viên đều đánh giá cơ hội thăng tiến tại công ty ở mức không hài lòng (58,3%) và mức độ hài lòng chỉ đạt 14,4%. Đây là cơ sở để trong thời gian đến công ty xây dựng chính sách đề bạt rõ ràng, công bằng và hợp lý hơn hơn; nhờ vậy, nhân viên sẽ có động lực phấn đấu, nỗ lực và thể hiện mình tốt hơn

2.3. ĐÁNH GIÁ VỀ CHUNG VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ CỦA TỔNG CÔNG TY

Nguồn nhân lực của công ty dệt may Hòa Thọ trong những năm qua đã có những sự biến động mạnh, nguyên nhân chủ yếu là do năng suất lao động hiện nay của ngành vẫn còn thấp, dẫn đến thu nhập của cán bộ công nhân viên thấp, đặc biệt là lao động trực tiếp. Bên cạnh đó, một bộ phân nhân viên chưa thật sự nỗ lực, cố gắng trong công việc do mức độ hài lòng đối với công việc hiện tại thấp. Ngoài ra, do sự biến động hết sức phức tạp của môi trường kinh doanh, nên doanh nghiệp phải thay đổi để phát triển, chính điều này đã ảnh hưởng đến công việc của cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp, để thành công buộc họ phải thay đổi, nhưng do chưa chuẩn bị tốt nên một bộ phận cán bộ công nhân viên trong ngành không theo kịp sự thay đổi, dẫn đến hiệu suất công việc thấp.

Tuy nhiên, qua phân tích cũng đã làm rõ một số bất cập trong công tác phát triển nguồn nhân lực quản lý đó là:

Chất lượng cán bộ quản lý chưa thật sự tương xứng với yêu cầu nhiệm vụ trong giai đoạn hội nhập hiện nay

Công tác phát triển nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực quản lý nói riêng vẫn chưa mang tầm chiến lược dài hạn mà chỉ quản lý theo cảm tính, máy móc và mang nặng tính tình thế ngắn hạn.

Tổng công ty đã quan tâm nhiều hơn đối với việc quy hoạch cán bộ nguồn song vẫn chưa đưa ra một tiêu chuẩn, thước đo cụ thể về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm quản lý, quan niệm, phẩm chất đạo đức.. Vì vậy chưa tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên.

Nhân viên và cán bộ lãnh đạo vẫn chưa thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp, giao việc ủy quyền đã có chuyển biến theo hướng tích cực. Việc bổ nhiệm, đề bạt cũng như xếp lương, thưởng vẫn còn nặng tính bằng cấp và thâm niên công tác.

Trong khi đó số cán bộ lãnh đạo trung cao cấp lớn tuổi còn nhiều ảnh hưởng đến công tác sắp xếp, bố trí, tinh giảm cán bộ và gánh nặng tiền lương.

Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo chưa được quan tâm đúng mức, nội dung bồi dưỡng còn dàn trải và thực hiện còn mang tính hình thức.

Đặc biệt, vai trò và năng lực của nhà làm công tác quản trị nhân lực còn thấp, chưa được quan tâm đào tạo đúng mức nên ảnh hưởng không nhỏ đến năng lực phát triển và hiệu quả phát triển.

Đặc biệt, ngành Dệt may hiện nay đang vấp phải sự cạnh tranh khốc liệt từ cả trong và ngoài nước, vì thế Ban lãnh đạo Tổng công ty trong những năm qua chủ yếu tập trung nhiều vào công tác phát triển hoạt động kinh doanh, cho nên công tác đào tạo nguồn nhân lực quản lý được quan tâm nhưng chưa được đầu tư đúng mức.

Công tác xác định nhu cầu đào tạo và hoạch định nguồn nhân lực quản lý còn nhiều bất cập, nhu cầu đào tạo chưa hoàn toàn gắn với nhu cầu làm việc của công nhân, đó là do hệ thống xác định nhu cầu đào tạo chưa được thiết lập cụ thể, việc xác định nhu cầu chỉ mang tính chủ quan, không sâu xát với thực tế của nhân viên.

Công tác đánh giá cán bộ còn khá sơ sài, không có một quy chế rõ ràng, không có biện pháp đánh giá hiệu quả, nên chưa thể làm rõ được hiệu quả sau đào tạo.

Do đó trong thời gian tới tổng công ty cần hoàn thiện hơn nữa công tác phát triển nguồn nhân lực quản lý để giúp công tác quản trị doanh nghiệp ngày càng hiệu quả và đạt được mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. Nhưng trong thời gian qua, công tác này vẫn còn buộc lộ nhiều yếu kém, như công tác đào tạo chưa bài bản, chính quy và không thống nhất, công tác phát triển nghề nghiệp chỉ mới dừng lại ở phát triển theo chiều dọc….

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI

TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ

3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ

3.1.1. Cơ hội và thách thức

a. Một số cơ hội chủ yếu

Kinh tế thế giới đang dần được phục hồi và có xu hướng tăng trưởng ổn định. Theo dự báo của Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF) thì kinh tế thế giới năm 2018 sẽ tăng trưởng 3,1%, cao hơn so với mức 1,1% của năm 2017, song vẫn thấp hơn nhiều so với mức trên 5% của hai năm 2016, 2015 và các mức 4,9% và 4,5% của năm 2014, 2013..

Chính sự phục hồi và tăng trưởng kinh tế của các quốc gia (Mỹ, Nhật, EU…) hiện đang là những thị trường chính của ngành Dệt may TPĐN, trong đó có công ty đệt may Hòa Thọ, sẽ làm cho nhu cầu về hàng Dệt may tăng lên, từ đó dẫn đến quy mô thị trường tăng lên.

• Mở rộng thị trường nhập khẩu.
• Mở rộng và phát triển thị trường nội địa.
• Mở rộng nhà xưởng, tăng quy mô sản xuất.
• Liên doanh, liên kết.
• Tiếp cận được với nguồn thông tin, tri thức và khoa học – kỹ thuật – công nghệ mới.

1. Những thách thức chủ yếu

Quá trình toàn cầu hoá và sự phát triển của cuộc cách mạng Khoa học – Kỹ thuật – Công nghệ, đã dẫn tới sự thay đổi rất nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Chính sự thay đổi này đã tác động mạnh đến các doanh nghiệp nói chung và các dệt may Hòa Thọ nói riêng. Tuy nhiên, sự tác động này là khác nhau đối với mỗi yếu tố và mỗi ngành, lĩnh vực khác nhau. Sự tác động của môi trường sẽ mang lại những cơ hội, nhưng đồng thời cũng tạo ra những thách thức lớn. Nếu các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải nghiên cứu môi trường để phát hiện những thách thức hiện nay mà môi trường mang lại, từ đó đưa ra các giải pháp hợp lý để điều chỉnh.

3.1.2. Định hướng phát triển của công ty

a. Đối với khách hàng và thị trường

Thỏa mãn một cách tối đa nhu cầu của khách hàng về hàng hóa, dịch vụ

Tăng lợi thế cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm.

Tuân thủ các nguyên tắc hành xử về con người và trách nhiệm xã hội.

b. Đối với cán bộ công nhân viên

Tăng hiệu suất sử dụng máy móc, trang thiết bị, nâng cao tay nghề để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Tăng hiệu quả sử dụng nguyên phụ liệu, giảm tỷ lệ % sản phẩm không phù hợp để hạ giá thành sản phẩm.

3.2. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THU THẬP THÔNG TIN: BAO GỒM PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA TỔNG CÔNG TY

Quản lý là quá trình chủ thể quản lý tác động vào đối tượng quản lý để đạt mục tiêu của tổ chức. Song đối tượng quản lý lại chịu tác động bởi môi trường bên trong tổ chức (bao gồm môi trường tổ chức như chiến lược, công nghệ, cấu trúc, quy mô,.. và bản thân nguời lao động như động cơ, thái độ, cá tính, khả năng,..) và môi trường bên ngoài (bao gồm môi trường kinh tế, chính sách, văn hoá, công nghệ, nhân khẩu học,..). Vì vậy để quản trị nguồn nhân lực cũng như hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả cần phải được phân tích kỹ lưỡng sự tác động của các nhân tố trên.

Việc phân tích thực trạng nguồn nhân lực bên trong tổ chức sẽ giúp doanh nghiệp có hệ thống thông tin dữ liệu đầy đủ về nguồn nhân lực và đánh giá đúng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp. Đặc biệt đối với cán bộ quản lý thì công tác này lại càng quan trọng hơn bởi càng nắm rõ, nắm chắc thông tin thì việc hoạch định được đảm bảo đúng người, đúng việc, đúng thời điểm và phù hợp với chiến lược kinh doanh. Trong phần phân tích thực trạng ở trên có thể thấy rằng công tác kiểm tra đánh gía chất lượng cán bộ còn nhiều bất cập, kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc và đóng góp cho Tổng Công ty còn mang yếu tố chủ quan, các yếu tố khác như hành vi, tính cách, thái độ làm việc,.. vẫn chưa có thước đo cụ thể. Để có đội ngũ cán bộ giỏi về chuyên môn, tận tâm với công việc, có đạo đức tốt thì ngay từ bây giờ Tổng Công ty cần xây dựng lại tiêu chuẩn, trình độ chuyên môn và các kỹ năng khác như ngoại ngữ, tin học đối với các cấp quản lý phù hợp với yêu cầu của sản xuất kinh doanh trong thời kỳ hội nhập. Xem đây là một trong những tiêu chí xét bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ cho từng chức danh và tiến hành đánh giá cán bộ hàng năm.

3.3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY

3.3.1. Dự báo, xác định cung cầu nguồn nhân lực quản lý đến năm 2020

Bảng 3.1. Nhu cầu nguồn nhân lực quản lý tại khối văn phòng TCT

3.3.2. Xây dựng mô hình hoạch định nguồn nhân lực quản lý

Hoạch định nguồn nhân lực quản lý giúp doanh nghiệp chủ động về nhân lực, cải thiện việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có, mục tiêu của tổ chức dễ dàng thực hiện hơn, thuận lợi trong triển khai và thực hiện nhiệm vụ. Đồng thời giúp cho doanh nghiệp có nhiều thông tin quản lý nguồn nhân lực để đề ra phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực hiệu quả. Từ đó, chủ động có biện pháp điều chỉnh nhằm đảm bảo đúng người, đúng việc, vào đúng thời điểm, linh hoạt đối phó với những thay đổi của thị trường.

Hình 3.1. Quy trình hoạch định nghề nghiệp

Nguyên tắc hoạch định nghề nghiệp là kết hợp những tham vọng nghề nghiệp cá nhân với những cơ hội có sẵn trong Tổng công ty. Trong đó, cả cá nhân người lao động và người giám sát cùng nhau chia sẻ công việc. Cá nhân cần phải xác định những tham vọng và khả năng của họ nhằm nhận ra được tầm quan trọng của quá trình đào tạo và phát triển đối với con đường nghề nghiệp của mình. Tổng Công ty xác định được nhu cầu thông qua các chương trình hoạch định lực lượng lao động và đào tạo người lao động.

3.3.3. Hoàn thiện chính sách tuyển dụng và tuyển mộ tại TCT

Qua việc phân tích ở trên có thể thấy những thiếu sót và bất cập trong công tác tuyển dụng, tuyển chọn cán bộ của Tổng Công ty, đặc biệt đối với việc tuyển dụng cán bộ lãnh đạo. Trong thời gian tới để Tổng Công ty có thể thu hút nhân lực giỏi từ bên ngoài cần điều chỉnh và bổ sung quy chế theo hướng quy định riêng chính sách thu hút nhân tài với những điều kiện và chính sách đãi ngộ hợp lý. Thêm vào đó, lưu ý việc lực chọn cán bộ quản lý phải dựa vào các yêu cầu sau:

+ Thứ nhất, phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực, phải dựa vào các tiêu chuẩn cán bộ quản lý.

+ Thứ hai, phải tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng xuất lao động cao, hiệu xuất công tác tốt, phù hợp với những tiêu chuẩn đề ra.

+ Thứ ba, phải thành lập hội đồng lựa chọn và tuyển dụng cán bộ để tổ chức lựa chọn tuyển dụng cán bộ chính xác, đúng người, đúng việc.

+ Thứ tư, lựa chọn và tuyển dụng phải bình đẳng, thí sinh tham gia tuyển chọn phải trình phương án khả thi hoặc trình bày phương pháp làm việc do chính người đó viết ra và bảo vệ.

Quá trình tuyển chọn cán bộ quản lý là khâu quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và sự phát triển của tổ chức bởi quá trình tuyển chọn tốt giúp cho tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.

3.3.4. Hoàn thiện mô hình phát triển nghề nghiệp tại Tổng công ty

Để hoạch định lực lượng lao động thì cần phải biết về con đường nghề nghiệp. Theo quan điểm cá nhân, lộ trình nghề nghiệp là chuỗi các công việc mà người lao động muốn đảm nhận để hoàn thành những mục tiêu nghề nghiệp hay mục tiêu cá nhân. Mặc dù không thể liên kết hoàn toàn nhu cầu của Tổng công ty với nhu cầu cá nhân khi thiết kế lộ trình nghề nghiệp nhưng quy trình hoạch định nghề nghiệp có hệ thống có thể xóa bỏ khoảng cách giữa các như cầu cá nhân và nhu cầu trong Tổng công ty.

a. Phát triển theo chiều dọc

Đối với nhân viên gián tiếp, thì phát triển theo chiều dọc bắt đầu từ nhân viên của một bộ phận phòng ban của Tổng công ty, sau đó phấn đấu trở thành phó, trưởng phòng đó và phát triển cao hơn trở thành giám đốc điều hành, phó tổng giám đốc, tổng giám đốc Tổng công ty. Đối với nhân viên nhà máy như nhân viên làm công tác nhân sự, kế toán hay kỹ thuật, sau đó phấn đấu trở thành phó giám đốc nhà máy, giám đốc nhà máy và phát triển cao hơn thành giám đốc điều hành, phó tổng giám đốc, Tổng Giám đốc Công ty.

1. Phát triển theo chiều ngang

Những định hướng cơ bản trong phát triển chiều ngang

• Luân chuyển công việc đối với các nhà quản trị cấp trung.
• Mở rộng, luân chuyển công việc đối với nhân viên chức năng.

Phát triển theo chiều ngang đối với nhân viên chức năng

Đối với nhân viên các phòng ban chức năng, nếu vị trí hiện tại không phù hợp với năng lực và năng khiếu cá nhân, có thể chuyển sang vị trí khác trong phòng ban đó, hoặc các phòng ban khác, hoặc có thể chuyển sang các xí nghiệp…

3.3.5. Hoàn thiện việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực quản lý tại Tổng Công ty nhằm đáp ứng nhu cầu quản lý

a. Nâng cao năng lực cá nhân cho việc hoạch định chiến lược

• Nâng cao năng lực truyền thông
• Nâng cao năng lực hoạch định và điều hành
• Nâng cao năng lực làm việc nhóm
• Nâng cao năng lực hành động chiến lược
• Nâng cao năng lực nhận thức toàn cầu

b. Nâng cao trình độ chuyên môn

c. Nâng cao kỹ năng làm việc

d. Nâng cao khả năng nhận thức, thái độ

e. Hoàn thiện việc tạo lập môi trường học tập cho cán bộ và nhân viên nguồn

3.3.6. Hoàn thiện chính sách thu hút và tiền lương, đãi ngộ

Thứ nhất, thực hiện tốt chính sách về tiền lương và các chế độ đãi ngộ đối với người có tài năng.

Thứ hai, hoàn thiện và thực hiện tốt chính sách tôn vinh, khen thưởng

Thứ ba, về đào tạo, bồi dưỡng và cơ hội thăng tiến. Nghiên cứu xây dựng chương trình và phương pháp bồi dưỡng đối với những người được xác định là có tài năng trong hoạt động công vụ.

Thứ tư, về môi trường và điều kiện làm việc. Để khuyến khích người có tài năng phát huy được hết năng lực, sở trường của mình, cần xây dựng được môi trường làm việc dân chủ, thân thiện, có sự tôn trọng, sự tin tưởng lẫn nhau, cùng đưa ra ý tưởng và cộng tác thực hiện ý tưởng

Thứ năm, về công tác tuyển dụng. Muốn phát hiện, thu hút được người có tài năng, có thể phải vượt qua những quy định tuyển dụng thông thường, mở rộng các kênh thu hút

Thứ sáu, về sử dụng người có tài năng.Việc sử dụng người có tài năng phải hợp lý, tức là “tùy tài mà sử dụng”, tuyển dụng người có tài năng phải căn cứ vào ưu thế về tố chất nhân cách và sở trường tài năng

Thứ bảy, về đánh giá kết quả làm việc. Đổi mới chế độ đánh giá các nhà quản lý hàng năm theo hướng gắn với kết quả công tác, sản phẩm tạo ra, hiệu quả hoạt động công vụ

3.3.7. Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực quản lý

Đào tạo nhân lực quản lý là nhiệm vụ thường xuyên và liên tục, có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc, đến khả năng thích ứng với nhiệm vụ mới và khả năng tư duy, sáng tạo

KẾT LUẬN

Trên đây là toàn bộ kết quả nghiên cứu của tác giả về những giải pháp để phát triển nguồn nhân lực quản lý tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, luận văn đã giải quyết một số vấn đề về lý luận và thực tiễn như sau:

– Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực.

– Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực, xác định một số nguyên nhân chủ yếu, chỉ rõ những mặt tích cực và tiêu cực trong công tác phát triển nguồn nhân lực quản lý tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ trong thời gian qua.

– Đề xuất giải pháp để hoàn thiện việc phát triển nguồn nhân lực quản lý tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ trong thời gian tới.

Với kết quả nghiên cứu như trên, tác giả hi vọng sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo của công ty có thể làm căn cứ để có những chính sách hợp lý để phát triển nguồn nhân lực quản lý tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\HUYNH DUC DUNG\SAU BAO VE1