Hoàn thiện công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại công ty

Hoàn thiện công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng

1. Ý NGHĨA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng là một nhà máy sản xuất linh kiện điện tử lớn với hơn 4.500 công nhân viên nên yếu tố con người được đặc biệt coi trọng. Nhận thức được điều đó trong những năm qua công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng có nhiều quan tâm, đầu tư vào con người thông qua các chính sách về tuyển dụng, đãi ngộ… đặc biệt là trong những vấn đề về đãi ngộ qua lương, thưởng.

Hiện nay, công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng đang thực hiện tốt. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định trong các chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực. Qua thực tiễn công tác tại Công ty, tôi có nhận thấy còn tồn tại khá nhiều những vấn đề trong khâu tuyển dụng, đánh giá thành tích và đãi ngộ tài chính cho công nhân viên.

Xuất phát từ những nhận thức của bản thân về công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực và tầm quan trọng của nó, trong thời gian làm việc thực tế tại Công ty, và được sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của thầy TS.Nguyễn Văn Hùng, cùng các cán bộ, đồng nghiệp trong công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng” vừa làm luận văn tốt nghiệp vừa đệ trình đến Ban giám đốc xem xét các giải pháp này.

2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

– Hệ thống hóa lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực; công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực.

– Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng trong những năm qua; đánh giá những điều đã đạt được, những tồn tại, nguyên nhân của những tồn tại đó.

– Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại công ty.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng: nghiên cứu công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực của công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng tập trung vào đối tượng là lao động phổ thông.

Phạm vi:

Không gian nghiên cứu: công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng.

Thời gian nghiên cứu: trong khoảng năm 2010 đến 2014. Đề xuất giải pháp cho đến năm 2020.

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp duy vật biện chứng.

Phương pháp phân tích, tổng hợp.

Phương pháp thống kê, so sánh định lượng.

5. BỐ CỤC ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm ba chương với bố cục như sau:

• Chương 1: Lý luận về thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp.
• Chương 2: Thực trạng công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng.
• Chương 3: Hoàn thiện công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng

6. TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN VỀ THU HÚT VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1. Nhân lực

Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động.[2, tr.12] Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách. [11, tr.7-8]

1.1.2. Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực trên thế giới.

1.2. KHÁI NIỆM, ĐẶC ĐIỂM VÀ VAI TRÒ CỦA LAO ĐỘNG PHỔ THÔNG

1.2.1. Khái niệm lao động phổ thông

Lao động phổ thông là những người lao động không cần qua đào tạo về chuyên môn cũng có thể đảm nhận và hoàn thành công việc đơn giản, công việc chân tay mà họ được giao.

1.2.2. Đặc điểm của lao động phổ thông trong các doanh nghiệp sản xuất.

1.2.3. Vai trò của lao động phổ thông trong doanh nghiệp sản xuất.

1.3. NỘI DUNG CÔNG TÁC THU HÚT VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1. Thu hút nguồn nhân lực

Thu hút nguồn nhân lực là một trong các chức năng cơ bản của quản trị NNL, nó gồm có Hoạch định nhu cầu tuyển dụng và Tuyển dụng. Vì công ty Mabuchi Motor Đà Nẵng là công ty sản xuất theo dây chuyền, có phân cấp quản lý chặt chẽ, có hệ thống tính toán năng suất và tính toán số lượng lao động cần thiết nên công tác Hoạch định nhu cầu tuyển dụng đã và đang thực hiện rất tốt, rất chuyên nghiệp. Nên trong phạm vi luận văn này chỉ xin đi sâu vào công tác Tuyển dụng.

Tuyển dụng hay còn gọi là tuyển mộ, là quá trình tìm kiếm và thu hút những người được coi là có đủ năng lực để đăng ký dự tuyển vào làm việc.

1.3.1.1. Nguồn tuyển dụng nhân lực

1.3.1.2. Công cụ tuyển dụng nhân lực

1.3.1.3. Quy trình tuyển dụng

1.3.2. Duy trì nguồn nhân lực

Để duy trì nguồn nhân lực, người ta thường có các công cụ như đánh giá thành tích công tác, đào tạo – phát triển, đãi ngộ. Tuy nhiên, đối với đối tượng là lao động phổ thông, người ta thường chú trọng vào hai công tác chính là đánh giá thành tích công tác và đãi ngộ nhân sự, đặc biệt là tập trung vào các chính sách đãi ngộ về tài chính.

1.3.2.1. Chính sách đãi ngộ nhân sự

a. Đãi ngộ nhân sự

b. Đãi ngộ tài chính

b1. Khái niệm và bản chất

b2. Các hình thức đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp: Tiền lương; Tiền thưởng; Phụ cấp; Trợ cấp; Phúc lợi.

b3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ tài chính đối với lao động phổ thông của doanh nghiệp.

• Các yếu tố của môi trường bên ngoài:

(1) Thị trường lao động và cạnh tranh nguồn lao động phổ thông.

(2) Các cơ chế, chính sách của Nhà nước đối với người lao động.

(3) Yếu tố kinh tế-xã hội.

• Các yếu tố bên trong doanh nghiệp:

(1) Uy tín của doanh nghiệp trên thị trường.

(2) Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

(3) Trình độ tổ chức, quản lý của nhà quản trị.

(4) Trình độ và nhận thức của người lao động phổ thông.

1. Xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính đối với lao động phổ thông.

• Các căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính:

(1) Những quy định của Nhà nước

(2) Chiến lược phát triển của doanh nghiệp

(3) Văn hoá doanh nghiệp

(4) Hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

(5) Thị trường lao động

• Yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ tài chính đối với lao động phổ thông:

(1) Công bằng

(2) Công khai

(3) Kịp thời

(4) Rõ ràng, dễ hiểu

• Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ tài chính

1.3.2.2. Đánh giá thành tích công tác

Phương pháp thang điểm

Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp đánh giá tinh thần và thái độ làm việc

Phương pháp đánh giá theo ngày công

Phương pháp đánh giá theo kết quả công việc

1.4. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THU HÚT VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MABUCHI MOTOR ĐÀ NẴNG

1.4.1. Thu hút được nguồn lao động, đặc biệt là chỉ trong thời gian ngắn

Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng là nhà máy sản xuất trong Khu công nghiệp với cơ cấu công nhân viên 81% là lao động phổ thông nên khả năng thu hút công nhân lành nghề, cần cù với số lượng lớn là một tiêu chí đánh giá hiệu quả cần xem xét.

1.4.2. Số lượng nhân viên nghỉ việc tại công ty thấp

Một chính sách nhân sự tốt sẽ giữ chân được nhân viên, giảm tỉ lệ nghỉ việc. Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc thấp là một trong nhiều lợi ích mà các công ty có một môi trường làm việc lý tưởng có được.

Đối với đặc thù của công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng với 81% CBCNV là lao động phổ thông thì đây chính là tiền đề quan trọng nhất.

1.4.3. Năng suất lao động cao mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao

Năng suất lao động thường được định nghĩa là số lượng sản phẩm được tạo ra trên một đơn vị người lao động làm việc (hoặc trên mỗi giờ lao động).

Năng suất lao động và hiệu quả sản suất kinh doanh là những tiêu chí có vai trò rất quan trọng đánh giá hoạt động thu hút và duy trì nguồn nhân lực của đơn vị.

1.5. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC THU HÚT VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC

1.5.1. Nhóm nhân tố bên ngoài

1.5.1.1. Thị trường lao động

1.5.1.2. Nhân tố đối thủ cạnh tranh (cạnh tranh trong thu hút nguồn nhân lực)

Bảng 1.1: Số liệu tổng hợp tình hình thu hút dự án tại các Khu công nghiệp

Nguồn: Ban quản lý các Khu Công nghiệp và chế xuất Đà Nẵng

Ngoài hai nhân tố trên, còn có những nhân tố sau:

1. Khung cảnh kinh tế.

2. Luật pháp.

3. Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể.

1.5.2. Nhóm nhân tố bên trong

1.5.2.1. Nhân tố con người

Nhân tố con nguời ở đây chính là nhân viên làm việc trong công ty. Trong công ty mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực, về nguyện vọng, về sở thích… vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất nhằm thu hút và duy trì nguồn nhân lực.

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công.

Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng.

1.5.2.2. Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của Công ty. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa trông rộng để có thể đưa ra các định hường phù hợp cho công ty.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THU HÚT VÀ DUY TRÌ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MABUCHI MOTOR ĐÀ NẴNG

2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY VÀ ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY

2.1.1. Giới thiệu về công ty

2.1.1.1. Quá trình hình thành

Về Tập đoàn Mabuchi Motor:

Về công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng:

Nhà máy Mabuchi Motor Đà Nẵng đã khởi công vào quí 3 năm 2005 tại Khu công nghiệp Hòa Khánh và đi vào hoạt động từ quí 1-2006. 100% sản phẩm được dành cho xuất khẩu.

Hiện nay, nhà máy đã phát triển đến số lượng công nhân viên khoảng 4.500 người, trong đó lao động phổ thông chiếm tương đương 81%. Số vốn đầu tư đến nay đã lên đến gần 75 triệu USD.

2.1.1.2. Sơ đồ tổ chức, cơ cấu phân cấp chức vụ

Sơ đồ tổ chức: Công ty gồm gồm 12 phòng ban và một số bộ phận chức năng khác. Trong đó, bộ phận sản xuất gồm 8 phòng ban và chiếm hơn 80% nguồn nhân lực. Chiếm vị trí lớn nhất là phòng Lắp ráp và phòng Linh kiện, đây là hai khâu sản xuất chính của công ty.

2.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực

• Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính:

Bảng 2.1: Bảng cơ cấu NNL theo độ tuổi và giới tính của VDM 2010-2014

• Cơ cấu lao động theo chức năng:

Bảng 2.2: Bảng cơ cấu lao động theo chức năng của VDM

2010-2014

• Cơ cấu lao động theo vùng miền:

Bảng 2.3: Bảng cơ cấu lao động theo vùng miền của VDM

2010-2014

2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh

Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2006. Thời gian đầu, công ty tập trung đầu tư cơ sở vật chất, đầu tư công nghệ dây chuyền nên sản xuất còn ít, chưa thực sự sinh ra lợi nhuận. Đến năm 2011, công ty mới đi vào sản xuất mạnh, liên tục đạt và vượt mốc sản lượng sản xuất mục tiêu.

Bảng 2.4: Bảng thống kê Tình hình hoạt động kinh doanh tại VDM 2010-2014

2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THU HÚT VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY

2.2.1. Thực trạng hoạt động thu hút nguồn nhân lực

2.2.1.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng

a. Đối với xác định nhu cầu tuyển dụng nhân công trực tiếp sản xuất:

Công ty mẹ tại Nhật Bản

VDM

Các phòng ban trực tiếp sản xuất

VDM

Phòng Quản lý sản xuất

(tổng hợp thông tin)

VDM

Các phòng ban

hổ trợ sản xuất

VDM

Phòng Tổng vụ

Tổ Nhân sự

kế hoạch sản xuất

Data nhân sự

Data nhân sự

Thông tin thị trường lao động

Hình 2.4: Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân công trực tiếp sản xuất

b. Đối với xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự gián tiếp, văn phòng

VDM

Các phòng ban trực tiếp, hổ trợ

sản xuất

VDM

Tổng giám đốc

(phê duyệt)

VDM

Các phòng ban gián tiếp, văn phòng

VDM

Phòng Tổng vụ

Tổ Nhân sự

Kế hoạch nhân sự trong niên độ

Hổ trợ các thông tin tham chiếu

Hình 2.5: Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự gián tiếp, văn phòng

2.2.1.2. Tuyển dụng

a. Đối với nguồn nhân lực trực tiếp.

Đề nghị

tuyển dụng nhân sự

VDM

Phòng Quản lý sản xuất

VDM

Tổng giám đốc

(phê duyệt)

VDM

Phòng Tổng vụ

Tổ Nhân sự

Chỉ thị

tuyển dụng

Hình 2.6: Quy trình tuyển dụng nhân công trực tiếp sản xuất

Đối với lao động phổ thông, các bước tuyển dụng được thực tế tổ chức như sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Bước 2: Đăng tin tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận, kiểm tra hồ sơ và phỏng vấn tại chỗ

Bước 4: Quyết định tuyển dụng và thông báo đến người lao động

Bước 5: Bố trí công việc.

b. Đối với nguồn nhân lực gián tiếp, văn phòng

VDM

Các phòng ban trực tiếp, hổ trợ sản xuất

VDM

Tổng giám đốc

(phê duyệt)

VDM

Các phòng ban gián tiếp, văn phòng

VDM

Phòng Tổng vụ

Tổ Nhân sự

Đề nghị

tuyển dụng nhân sự

Chỉ thị

tuyển dụng

Hình 2.7: Quy trình tuyển dụng nhân sự gián tiếp, văn phòng

2.2.2. Thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực

2.2.2.1. Đánh giá công tác đãi ngộ tài chính tại Công ty

a. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ tài chính tại Công ty

• Các nhân tố bên ngoài
• Môi trường luật pháp và các quy định của chính phủ
• Tình hình kinh tế – chính trị – xã hội
• Đối thủ cạnh tranh
• Phong tục tập quán
• Các nhân tố bên trong
• Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp
• Chính sách của công ty
• Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
• Yếu tố thuộc về công việc
• Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
• Tổ chức công đoàn của công ty

1. Kết quả điều tra thông qua trắc nghiệm bằng bảng câu hỏi

• Kết quả điều tra trắc nghiệm
• Kết quả phỏng vấn

2.2.2.2. Đánh giá chính sách tiền lương tại Công ty

Đầu tiên, tỷ lệ trích lập quỹ lương từ doanh thu bán hàng của công ty trong 4 năm liền thay đổi không nhiều, vào khoảng 9-11%. Ngoài ra, quỹ lương dành cho người lao động phổ thông của công ty tăng nhẹ trong 4 năm. Sự tăng của quỹ lương cho người lao động tỷ lệ thuận với sự tăng của doanh thu của công ty.

Thu nhập bình hằng tháng của người lao động còn chưa cao, năm 2013 chỉ vào khoảng 4,2 triệu (đã bao gồm tiền lương làm thêm giờ). Thu nhập bình quân hàng tháng của lao động phổ thông có tăng đều qua các năm 38% của năm 2010/2011, 15% của năm 2011/2012, 10% của năm 2012/2013. Tuy nhiên mức tăng này chỉ là tăng theo mức tăng của lương tối thiểu do nhà nước quy định.

Tham chiếu phụ lục 4 và 5.

2.2.2.3. Đánh giá đãi ngộ tài chính thông qua tiền thưởng

Thưởng năng suất, chất lượng; b. Thưởng ngày công

2.2.2.4. Đãi ngộ thông qua phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi

a. Phụ cấp: Phụ cấp trách nhiệm; Phụ cấp độc hại, nguy hiểm

b. Trợ cấp: Trợ cấp y tế; Trợ cấp giáo dục; Trợ cấp đi lại, nhà ở

c. Phúc lợi:

Phúc lợi bắt buộc: theo quy định pháp luật Lao động.

Phúc lợi tự nguyện: Tiền quà tết, hiếu hỉ; Nghỉ phép.

Nhìn chung, có thể thấy công tác đãi ngộ tài chính tại công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng là khá tốt, tuy công tác tiền lương còn có những hạn chế, tiền lương chưa thực sự cao và các hình thức thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi mặc dù chưa đa dạng những cũng đã góp phần cải thiện được thu nhập của người lao động, khuyến khích, động viên họ an tâm làm việc và tin tưởng vào công ty.

2.3. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC NHỮNG HẠN CHẾ VÀ NGUYÊN NHÂN CỦA CÔNG TÁC THU HÚT VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY

2.3.1. Kết quả đạt được

• Về công tác thu hút nguồn nhân lực: Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng có cơ sở vật chất tốt, môi trường làm việc chuyên nghiệp, chuyên môn hóa cao..

Ngoài ra, các chế độ phúc lợi như chất lượng bữa ăn giữa ca đầy đủ dinh dưỡng, nhân viên khi đang làm việc mà bị tai nạn lao động cho dù là nhẹ nhất thì cũng được chế độ giải quyết kịp thời, thỏa đáng, đúng pháp luật lao động.

Mặt khác, ban chấp hành Công đoàn cơ sở tại Công ty đã rất tích cực trong các hoạt động tập thể của Công nhân viên toàn công ty.

• Về công tác duy trì nguồn nhân lực: Công ty luôn duy trì tỷ lệ nghỉ việc của bộ phận nhân viên gián tiếp, văn phòng ở mức thấp (dưới 2%/tháng). Vì công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất nên đặc điểm lao động của Công ty là số lượng lớn, lao động phổ thông chiếm tỉ trọng cao và mức độ biến động về lao động ở công ty tương đối lớn.

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân

2.3.2.1. Hạn chế

a. Công tác thu hút nguồn nhân lực

Công tác tuyển dụng tại đơn vị chưa được chú trọng. Việc tuyển dụng được tiến hành khá đơn giản, chỉ thông báo tuyển dụng bằng việc dán băng rôn trước công ty, không được công khai rộng rãi nên người nộp đơn chủ yếu là các lao động phổ thông từ các công ty lân cận, hạn chế rất nhiều nguồn nhân lực có chất lượng từ nhiều nơi khác.

Công ty cũng chưa xây dựng quy định và quy trình tuyển dụng một cách cụ thể, rõ ràng, sao cho có thể xác nhận được ý thức kỷ luật, động cơ làm việc của người lao động trước khi ra quyết định tuyển dụng.

b. Công tác đãi ngộ nhân sự

Các chế độ đãi ngộ của công ty còn chưa thực sự linh hoạt nên đôi khi hiệu quả còn chưa cao và chưa thực sự trở thành yếu tố thu hút cũng như giữ chân lao động giỏi ở lại lâu dài với công ty.

c. Tỷ lệ nghỉ việc

Bảng 2.6: Bảng thống kê Tình hình sử dụng nguồn nhân lực tại VDM 2010-2014

2.3.2.2. Nguyên nhân

a. Công tác thu hút lao động

Nguyên nhân chính là, công ty chưa có bộ phận chuyên trách cho việc này. Như hiện trạng, Công ty đang chỉ có Phòng Kế hoạch sản xuất để tính toán năng suất, tính toán số nhân công thừa, thiếu theo các phương án sản xuất từ Công ty mẹ chỉ thị sang. Lại có Phòng Nhân sự để thực hiện tuyển dụng và tính lương, thưởng, bảo hiểm và các chế độ khác cho công nhân viên.

Bộ phận chuyên trách, giúp việc cho Ban lãnh đạo trong việc lập kế hoạch, triển khai xây dựng chiến lược nhân lực cho công ty, hiện tại hoàn toàn chưa có.

b. Công tác đãi ngộ nhân sự

Các chế độ đãi ngộ của công ty còn chưa thực sự linh hoạt nên đôi khi hiệu quả còn chưa cao và chưa thực sự trở thành yếu tố thu hút cũng như giữ chân lao động giỏi cho công ty.

Nguyên nhân chính là, quỹ lương thưởng cho nhân công trực tiếp người Việt còn chưa cao. Tham chiếu Phụ lục 5 “Bảng chi tiết tiền lương và tỷ lệ giữa Chi phí tiền lương với Tổng chi phí giai đoạn 2010-2013” ta thấy, trong tổng số 100% chi phí trong kỳ, thì quỹ lương thưởng cho nhân công trực tiếp người Việt chỉ chiếm khoảng 10% (9% năm 2010, 10% năm 2011và 11% trong năm 2012-2013). Mặc dù ta cũng đã thấy rằng, tỷ suất lợi nhuận của Công trong những năm gần đây chỉ đạt khoảng 4%, nên việc muốn tăng quỹ lương lên cao hơn cũng là một quyết định rất khó khăn với Ban lãnh đạo Công ty.

c. Tỷ lệ nghỉ việc

Qua thực tế, tác giả đề xuất một số nguyên nhân chính khiến các lao động phổ thông nghỉ việc như sau:

1. Lương quá thấp.

2. Môi trường làm việc không tốt.

3. Thời gian làm việc của công ty không còn phù hợp với cá nhân người lao động.

4. Quan hệ đồng nghiệp không thân thiện.

5. Có nhiều lời đề nghị cho một nơi làm việc tốt hơn.

CHƯƠNG 3

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THU HÚT VÀ

DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH MABUCHI MOTOR ĐÀ NẴNG

3.1. PHÂN TÍCH CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

3.1.1. Quan điểm và mục tiêu của Công ty đến năm 2020

3.1.2. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực tại công ty

3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THU HÚT VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY

3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác thu hút nguồn nhân lực

3.2.1.1. Thực hiện tốt công tác xác định nhu cầu nguồn nhân lực

• Xây dựng quy trình xác định nhu cầu nguồn nhân lực:

Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Công tác dự báo cầu nhân lực

Công tác dự báo cung nhân lực

Điều tiết cung cầu nhân lực

• Rà soát hệ thống mô tả công việc:
• Bố trí cán bộ chuyên trách làm công tác xác định nhu cầu nguồn nhân lực

3.2.1.2. Nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng

• Xây dựng quy trình tuyển dụng nhân viên

Ngoài các bước theo quy chuẩn tuyển dụng. Tác giả xin đề xuất một số cách thức như sau:

• Về trắc nghiệm ý thức kỷ luật: ngay trong đơn xin ứng tuyển, sẽ in sẵn một số tính huống liên quan đến các điều khoản kỷ luật trong công ty được cho là khó chấp nhận được với những người chưa từng làm việc trong môi trường nhà máy sản xuất.
• Về video giới thiệu công việc của một công nhân: Đây là mấu chốt của vấn đề, vì có rất nhiều người lao động bỏ việc vì bản thân họ không phù hợp với loại công việc như thế này. Tuy nhiên, để khuyến khích tinh thần người ứng tuyển, thì trong video này, cũng cần bổ sung các điểm tốt khi vào làm việc tại công ty, chẳng hạn như, các hoạt động vui chơi định kỳ, các hoạt động của Công đoàn cơ sở, các phần thưởng khi lao động giỏi v.v… Đặc biệt là, nên nêu rõ mức thu nhập tối đa và tối thiểu của một công nhân để người ứng tuyển xác định rõ về vấn đề thu nhập.
• Về trắc nghiệm tình huống: sau khi vượt qua được hai trắc nghiệm trên, thì tập hợp những người đã được tuyển chọn thành một nhóm và giả sử một số tình huống khiến người lao động có thể bỏ việc, chẳng hạn, có Công ty khác đăng tuyển với mức lương cao hơn, và yêu cầu những người ứng tuyển này trả lời có sẽ bỏ việc hay không và nêu lý do tại sao. Sau khi tập hợp các câu trả lời xong thì người làm công tác tuyển dụng phải giải thích rõ ràng rằng vì sao không nên bỏ việc với những tình huống như vậy. Khi đó, tâm lý người lao động sẽ rất vững vàng trước khi nhận việc.

Đa dạng nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng:

• Nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ làm công tác tuyển dụng nhân sự

3.2.2. Nhóm giải pháp cho công tác duy trì nguồn nhân lực

3.2.2.1. Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích lao động

3.2.2.2. Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự cho người lao động

a. Linh hoạt trong công tác nâng lương

b. Các giải pháp về tiền thưởng: thực tế công ty đã áp dụng một số hình thức thưởng như: thưởng năng suất, chất lượng; thưởng theo ngày công. Tuy nhiên còn một số hình thức thưởng khác nữa mà công ty chưa áp dụng và có thể áp dụng trong những năm tới như:

• Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
• Thưởng sáng kiến.
• Thưởng giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng.
• Thực hiện thưởng lũy tiến cho hoàn thành vượt mức kế hoạch.

c. Các giải pháp về trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi

Phụ cấp trượt giá.

Trợ cấp nhà ở.

Trợ cấp giáo dục.

Thường xuyên tổ chức các hoạt động văn hóa thể thao

3.2.2.3. Xây dựng văn hóa công ty

Có thể nói có nhiều cách khác nhau để tạo ra bầu không khí ấm cúng, cởi mở trong công ty. Vấn đề là ở sự nhạy cảm, tế nhị năng động và sáng tạo của cán bộ lãnh đạo bởi vì họ là những người có ảnh hưởng lớn tới quá trình hình thành nền văn hóa của công ty.

3.2.2.4. Tạo môi trường làm việc tốt hơn trong công ty

Mục tiêu của công tác đãi ngộ tài chính là nâng cao năng lực và tinh thần làm việc cho người lao động, nhưng không hẳn đãi ngộ tài chính tốt thì người lao động sẽ phát huy hết khả năng của mình. Để người lao động yên tâm cũng như vui vẻ khi làm việc thì bên cạnh vấn đề đãi ngộ tài chính công ty phải quan tâm tới việc tạo lập một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện.

Tại điểm này, tác giả đề nghị thêm một cách thức làm tăng sự hứng thú và gắn bó với công việc hơn, tạo động lực hơn đó là “Luân chuyển công việc”. Khi được chuyển vào một vị trí mới, môi trường làm việc mới sẽ giúp nhân viên phát huy những khả năng khác của bản thân, không bị nhàm chán công việc và có thêm nhiều mối quan hệ đồng nghiệp mới. Tuy nhiên, việc luân chuyển này còn tùy thuộc vào yêu cầu công việc và nguyện vọng của từng cá nhân.

KẾT LUẬN

Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng là một công ty có vốn đầu tư Nhật Bản, đang hoạt động rất tốt và tạo công ăn việc làm cho hơn 4.500 người tại các tỉnh thành thuộc khu vực miền Trung Việt Nam, trong đó hơn 80% là lao động phổ thông nữ. Về mặt an sinh xã hội, Tập đoàn Mabuchi Motor đã đóng góp một phần rất lớn và ý nghĩa với Việt Nam qua việc thành lập hai nhà máy sản xuất lớn tại Đồng Nai và Đà Nẵng.

Để có sản phẩm đạt chất lượng tốt và giá thành thấp thì nguồn nhân sự của Công ty cũng cần không ngừng học hỏi nâng cao trình độ. Tuy nhiên để thực hiện được điều đó thì cần phải có sự kết hợp của cả nhân viên và lãnh đạo trong Công ty thông qua các công tác về thu hút và duy trì nguồn nhân lực nhằm tạo ra một lực lượng lao động lành nghề, ổn định, tạo ra sự ổn định trong sản lượng sản xuất và chất lượng sản phẩm khi xuất bán ra thị trường thế giới, đóng góp vào sự phát triển chung của toàn cầu.

Luận văn đã trình bày một cách khái quát về thực trạng nguồn nhân lực của Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng và đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện các công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Công ty này.

Mặc dù đã hết sức cố gắng, như do hạn chế về khả năng và thời gian nên Luận văn này chắc chắn có nhiều khiếm khuyết. Rất mong được sự đóng góp của Thầy Cô và những ai quan tâm đến những vấn đề trong đề tài này để Luận văn càng trở nên hoàn thiện hơn và có thể áp dụng một cách hiệu quả nhất tại Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\PHAN XUAN QUOC ANH\SAU BAO VE