Hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Đầu tư quản lý khách sạn Đông Dương tại Quảng Nam
Sự phát triển của ngành công nghiệp du lịch Việt Nam tạo mức độ cạnh tranh đạt đỉnh điểm, để cạnh tranh thành công trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải hội nhập với nhà cung cấp cũng như khách hàng của họ bằng việc xây dựng riêng cho mình một chuỗi cũng ứng hoàn chỉnh. Phát triển chuỗi cung ứng hoàn chỉnh sẽ tạo nền tảng cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí không cần thiết; nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm, tăng sức cạnh tranh của các sản phẩm với đối thủ. Ngoài ra, nó còn giúp cho nền công nghiệp trong nước gia nhập chuỗi giá trị sản xuất toàn cầu, phát triển thị trường tiêu thụ ra toàn thế giới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm sâu sắc đến toàn bộ dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế, đóng gói sản phẩm, dịch vụ của nhà cung cấp, cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn thiện và những điều mà người tiêu dùng yêu cầu.
Hiện nay, công tác quản trị chuỗi cung ứng đã được áp dụng nhiều ở các ngành sản xuất vật chất. Tuy nhiên, với lĩnh vực khách sạn du lịch còn tương đối mới mẻ. Hầu hết các khách sạn chưa thực sự chú trong tới công tác quản trị chuỗi cung ứng, một phần vì chưa nhận thức đúng tầm quan trọng của nó, nhưng quan trọng hơn chưa có một nghiên cứu khoa học nào về quản trị chuỗi cung ứng trong khách sạn để tham khảo, làm cơ sở cho việc ứng dụng. Chuỗi cung ứng của Chi nhánh Công ty Cổ phần Đầu tư quản lý khách sạn Đông Dương tại Quảng Nam bao gồm hai mắt xích chính là cung cấp và phân phối. Dù được trang bị cơ sở vật chất hiện đại, nhưng chuỗi cung ứng vẫn chưa vận hành một cách tối ưu nhất, thể hiện ở một vài chỉ số dịch vụ khách hàng cũng như vị thế trên thị trường so với đối thủ. Bên cạnh đó, quản trị chuỗi cung ứng tại công ty cũng khá phức tạp và khó khăn, từ những thực trạng này, việc nhìn lại và hoàn thiện, phát triển tốt hơn công tác quản trị chuỗi cung ứng của Chi nhánh Công ty Cổ phần Đầu tư quản lý khách sạn Đông Dương tại Quảng Nam Việt Nam là cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả của đơn vị. Chính vì vậy, việc chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Đầu tư quản lý khách sạn Đông Dương tại Quảng Nam” là mang tính cấp thiết.
Dựa trên nền tảng những nguyên lý về chuỗi cung ứng và các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng, cùng với việc nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Đầu tư quản lý khách sạn Đông Dương tại Quảng Nam Việt Nam. Đề tài hướng đến việc xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng phù hợp và cụ thể trong việc tiết kiệm chi phí, nâng cao dịch vụ khách hàng và tối ưu hóa lợi nhuận tại Chi nhánh. Đồng thời hướng đến tính khả thi và mức độ hiệu quả khi ứng dụng công cụ quản trị chuỗi cung ứng hiện đại.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Đầu tư quản lý khách sạn Đông Dương tại Quảng Nam Việt Nam.
– Không gian: Nghiên cứu về lĩnh vực hoạt động kinh doanh khách sạn thực hiện tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Đầu tư quản lý khách sạn Đông Dương tại Quảng Nam.
– Thời gian: Thực hiện khảo sát phục vụ cho nghiên cứu từ 2019 – 2021; Hệ thống các giải pháp đến năm 2025.
Để đảm bảo luận văn mang tính khoa học và thực tiễn cao, hoàn thành được các nhiệm vụ và mục đích nêu trên, tác giả đã sử dụng đồng bộ các phương pháp nghiên cứu: phương pháp tổng hợp – phân tích – so sánh kết hợp. Trong quá trình nghiên cứu, các phương pháp này được sử dụng một cách linh hoạt nhằm giải quyết các vấn đề đặt ra hiệu quả nhất.
Ngoài lời mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 03 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Đầu tư quản lý khách sạn Đông Dương tại Quảng Nam.
Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Đầu tư quản lý khách sạn Đông Dương tại Quảng Nam.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1. Tổng quan về quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1.1. Chuỗi cung ứng
Dù được định nghĩa theo cách nào thì về cơ bản chuỗi cung ứng ở đây được hiểu là một số chuỗi các hoạt động được kết nối với nhau (bao gồm cả hoạt động vật chất và hoạt động ra quyết định) bởi dòng chảy vật chất, dòng chảy thông tin cùng dòng chảy tài chính xuyên suốt như những “đường ống dẫn” thông giữa nhà cung cấp, doanh nghiệp và khách hàng.
Hình 1.1. Sơ đồ chuỗi cung ứng tổng quát của doanh nghiệp [10]
1.1.1.2. Quản trị chuỗi cung ứng
“Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách tích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng thời điểm với đúng yêu cầu về chất lượng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thoải mãn được những yêu cầu về mức độ phục vụ”.
1.1.2. Các hoạt động của chuỗi cung ứng
Sản xuất
Cái gì, như thế nào, khi
nào
Vận tải
Vận chuyển sản phẩm
như thế nào, khi nào
Lưu kho
Sản xuất và lưu kho
bao nhiêu
Điạ điểm
Nơi nào tốt nhất để
thực hiện hoạt động gì
Hình 1.2. Sơ đồ năm tác nhân thúc đẩy chính của chuỗi cung ứng
(Nguồn: Michael Hugos (2010), “Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng”) [8]
1.1.3. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp
– Vận hành được bộ máy sản xuất, kinh doanh chung của doanh nghiệp theo một lề lối, một trật tự thống nhất.
– Tránh được những rủi ro trong quản lý cũng như sản xuất sản phẩm, dịch vụ.
– Sản phẩm, dịch vụ đến tay người tiêu dùng được người dùng đón nhận, hưởng ứng.
Hiểu được về chuỗi cung ứng cũng như vai trò của chuỗi cung ứng còn là cơ sở để nhà quản lý đưa ra những chiến lược đúng đắn; sử dụng nhân lực, vật tư đúng nơi, đúng chỗ;… đưa hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp vươn lên một tầm cao mới, hội nhập và phát triển.
1.2. Nội dung quản trị chuỗi cung ứng
Hình 1.3. Sơ đồ hoạt động chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp dịch vụ
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
1.2.2. Xác định nguồn hàng và mua hàng
1.2.5. Hệ thống thông tin và dịch vụ khách hàng
1.3. Hệ thống tiêu chí đo lường hiệu suất hoạt động quản trị chuỗi cung ứng
1.3.1. Hệ thống đo lường dịch vụ khách hàng
1.3.2. Hệ thống tiêu chí đo lường hiệu suất hoạt động nội bộ
1.3.3. Hệ thống đo lường khả năng phản ứng linh hoạt trước biến động cầu
1.3.4. Hệ thống đo lường khả năng phát triển sản phẩm
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị chuỗi cung ứng
1.4.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
1.4.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
1.4.3. Xu hướng phát triển chuỗi cung ứng ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng
1.4.3.1. Sự mở rộng của chuỗi cung ứng
1.4.3.2. Áp dụng tiến bộ công nghệ trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng
1.4.3.3. Gia công thuê ngoài
1.4.3.4. Chuỗi cung ứng xanh
1.5. Đặc điểm ngành du lịch và sự cần thiết phải quản trị chuỗi cung ứng trong quản lý kinh doanh khách sạn
1.5.2. Sự cần thiết phải quản trị chuỗi cung ứng trong quản lý kinh doanh khách sạn
– Quản trị chuỗi cung ứng trong khách sạn nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
– Quản trị chuỗi cung ứng trong khách sạn với mục đích mang lại sự hài lòng cho khách hàng về giá trị sử dụng.
– Quản trị chuỗi cung ứng trong khách sạn nhằm đảm bảo kiểm soát chi phí hiệu quả.
– Quản trị chuỗi cung ứng trong khách sạn nhằm mục tiêu làm tăng sức cạnh tranh của khách sạn trên thị trường.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUẢN LÝ KHÁCH SẠN ĐÔNG DƯƠNG TẠI QUẢNG NAM
2.1 Khái quát về Chi nhánh Công ty Cổ phần Đầu tư quản lý khách sạn Đông Dương tại Quảng Nam
2.1.1. Giới thiệu tổng quan về Chi nhánh
Tên đăng ký: Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Quản Lý Khách Sạn Đông Dương Tại Quảng Nam.
Tên giao dịch: IHM QUANG NAM BRANCH JSC.
Tên tiếng Anh: Branch Quang Nam Indochina Hotel Investment Management Joint Stock Company.
Dịch vụ lưu trú ngắn ngày; Dịch vụ phục vụ đồ uống; dịch vụ tắm hơi, massage và các dịch vụ tăng cường sức khoẻ tương tự (trừ hoạt động thể thao; Hoạt động của các cơ sở thể thao; cung cấp dịch vụ ăn uống theo hợp đồng không thường xuyên với khách hàng (phục vụ tiệc, hội Hoạt động viễn thông khác); Hoạt động của các công viên vui chơi và công viên theo chủ đề; Đại lý du lịch; Điều hành tua du lịch; Dịch vụ hỗ trợ liên quan đến quảng bá và tổ chức tua du lịch; Sản xuất đồ uống không cồn, nước khoáng; Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê; Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải; Giặt là, làm sạch các sản phẩm dệt và lông thú; Hoạt động vui chơi giải trí khác; Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động; Cho thuê xe có động cơ;…
– Thực hiện tổ chức, quản lý tất cả những hoạt động của khách sạn một cách khoa học học và hiệu quả.
– Xây dựng và triển khai kế hoạch kinh doanh.
– Xây dựng quy trình hoạt động tiêu chuẩn cho khách sạn.
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính của Chi nhánh
Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Bảng 2.2. Phân công lao động theo trình độ chuyên môn của Chi nhánh
| Năm Tiêu Chí | Năm 2019 | Năm 2020 | Năm 2021 | Tốc độ tăng (%) | ||||
| Số LĐ (người) | Cơ cấu (%) | Số LĐ (người) | Cơ cấu (%) | Số LĐ (người) | Cơ cấu (%) | 2020/2019 | 2021/2020 | |
| ĐH và sau ĐH | 67 | 57.26 | 67 | 65.05 | 67 | 80.72 | 0.00 | 0.00 |
| THCN | 33 | 28.21 | 25 | 24.27 | 13 | 15.66 | 0.00 | 0.00 |
| Khác | 17 | 14.53 | 11 | 10.68 | 3 | 3.61 | 0.00 | 0.00 |
| Tổng số | 117 | 100 | 103 | 100 | 83 | 100 | 0.00 | 0.00 |
(Nguồn: Phòng hành chính)
Bảng 2.3. Diện tích của Chi Nhánh
| Đơn vị | Diện tích (m2) |
| Tổng diện tích | 275 |
| Khu vực văn phòng | 165 |
| Khu vực nhà kho | 30 |
| Khu vực giữ xe | 80 |
(Nguồn: Phòng Tài chính – kế toán)
Bảng 2.4. Số lượng buồng phòng của Chi nhánh
| TT | Hạng buồng phòng | Số lượng |
|---|---|---|
| 1 | VIP | 35 |
| 2 | SUITE | 32 |
| 3 | SENIOR DELUXE | 34 |
| 4 | DELUXE | 40 |
| 5 | SUPERIOR | 54 |
| 6 | STANDARD(*) | – |
| 7 | EXTRA BED(**) | – |
(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Tiếp thị)
– (*) Sử dụng như một hạng buồng ảo;
– (**) Loại giường phụ được bố trí thêm khi khách có yêu cầu.
Bảng 2.5. Bảng cân đối kế toán tại Chi nhánh 2019-2021
| Chỉ tiêu | 2019 | 2020 | 2021 |
|---|---|---|---|
| I/ Tài sản ngắn hạn | 18,133,500 | 18,493,380 | 12,646,440 |
| Tiền và các khoản tương đương tiền | 17,031,400 | 17,931,240 | 11,789,090 |
| Các khoản phải thu khách hàng | 1,100,360 | 562,140 | 857,350 |
| Hàng tồn kho | – | – | – |
| Tài sản ngắn hạn khác | – | – | |
| II/ Tài sản dài hạn | 3,625,200 | 3,443,940 | 3,271,740 |
| Nguyên giá TSCĐ | 3,816,000 | 3,625,200 | 3,443,940 |
| Khấu hao | 1,908,000 | 181,260 | 172,200 |
| Các khoản đầu tư dài hạn khác | – | – | – |
| TỔNG TÀI SẢN | 21,758,700 | 21,937,320 | 15,918,180 |
| Thuế TNDN | – | – | – |
| Phải trả người bán | 1,800,000 | 1,800,000 | 1,350,000 |
| Phải trả người lao động | 30,960,000 | 31,260,000 | 19,440,000 |
| Vay nợ ngắn hạn | 5,500,000 | 2,500,000 | 3,700,000 |
| Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn khác | 3,514,400 | 171,440 | 149,100 |
| Nợ ngắn hạn | 38,611,440 | 35,731,440 | 25,126,600 |
| Nợ dài hạn | – | – | 6,500,000 |
| Vốn đầu tư chủ sở hữu | 1,216,360 | 887,290 | 1,394,170 |
| LNST chưa phân phối | 5.930,90 | (4.681,41) | (11.102,59) |
| TỔNG NGUỒN VỐN | 21,758,700 | 21,937,320 | 15,918,180 |
(Nguồn: Phòng Tài chính – kế toán)
2.1.3.4 Tình tình thị trường, khách hàng
- Thị trường khách du lịch quốc tế
Hình 2.2. Thị phần du khách quốc tế của Chi nhánh năm 2020
(Nguồn: Phòng Kinh doanh-Tiếp thị)
- Thị trường khách du lịch nội địa
– Khách du lịch thương mại, công vụ, thường là cán bộ công nhân viên trong các cơ quan, doanh nghiệp… thường kết hợp giữa công tác, hội nghị, hội thảo, triển lãm và du lịch, khả năng chi tiêu cao, họ sử dụng các dịch vụ cao cấp.
– Khách dự lễ hội, tín ngưỡng thường là những người lớn tuổi, mua bán kinh doanh, thường họ đến vào những lễ hội lớn ở địa phương.
– Khách du lịch tham quan thắng cảnh, du lịch sinh thái miệt vườn, đặc biệt là sinh viên, học sinh, cán bộ nghiên cứu.
– Khách du lịch cuối tuần: đối tượng khách này thường đi vào những ngày nghỉ cuối tuần, khách hàng chính là từ Tp.Đà Nẵng và các tỉnh lân cận, loại khách này có xu hướng phát triển nhanh.
2.1.3.5 Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh 2019-2021
| TT | Chỉ tiêu | Năm | Chênh lệch 2020/2019 | Chênh lệch 2021/2020 | ||||
| 2019 | 2020 | 2021 | Số tuyệt đối | % | Số tuyệt đối | % | ||
| 1 | Tổng doanh thu | 44.542,34 | 31.050,03 | 20.524,01 | 507,69 | 2.47 | -6,526,02 | 31 |
| Doanh thu lưu trú | 23.541,22 | 21.223,56 | 17.265,50 | |||||
| Doanh thu nhà hàng | 4.152,36 | 3.245,07 | 2.357,60 | |||||
| Doanh thu từ các hoạt động kinh doanh khác | 16.848,76 | 9.501,90 | 3.022,0 | |||||
| 2 | Tổng CP hoạt động | 38.611,44 | 35.731,44 | 31.626,60 | -2,880,00 | 7.46 | -4,104,84 | 11.49 |
| 3 | Tổng LN trước thuế | 5.930,90 | (4.681,41) | (11.102,59) | 3,387,69 | 18.75 | -2,421,18 | 16.49 |
| 4 | Thuế TNDN | 1.186,18 | 0 | 0 | – | – | – | – |
| 5 | LN sau thuế | 4.744,72 | (4.681,41) | (11.102,59) | 3,387,69 | 18.75 | -2,421,18 | 16.49 |
(Nguồn: Phòng Tài chính – kế toán)
2.1.4. Khái quát chuỗi cung ứng tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Đầu tư quản lý khách sạn Đông Dương tại Quảng Nam
Hình 2.3. Cấu trúc chuỗi cung ứng tại Chi nhánh
(Nguồn: Phòng Hành chính)
2.2. Thực trạng công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Đầu tư quản lý khách sạn Đông Dương tại Quảng Nam
Hàng năm Chi nhánh Công ty Cổ phần Đầu tư quản lý khách sạn Đông Dương tại Quảng Nam thường xây dựng kế hoạch kinh doanh cho một năm kinh doanh của mình, với các số liệu được lấy từ kết quả kinh doanh của năm trước đó và dựa vào tình hình kinh tế, chính trị và các điều kiện kinh tế khác để lên kế hoạch cụ thể cho hoạt động kinh doanh của mình.
Bảng 2.7. Các chỉ tiêu kinh doanh tại các khách sạn
của Chi nhánh giai đoạn 2019 – 2021
| TT | Chỉ tiêu | 2019 | 2020 | 2021 | 2020/2019 | 2021/2020 | ||
| 1 | Khách lưu trú (lượt) | 37.322 | 30.715 | 8.103 | -6.607 | -17.70 | -22.612 | -73.62 |
| – | Khách nội địa (lượt) | 14.069 | 12.798 | 5.044 | -1.271 | -9.03 | -7.754 | -60.59 |
| – | Khách quốc tế (lượt) | 23.253 | 17.917 | 3.059 | -5.336 | -22.95 | -14.858 | -82.93 |
| 2 | Khách sử dụng dịch vụ tại nhà hàng (lượt) | 22.216 | 15.33 | 8.323 | -6.886 | -31.00 | -7.007 | -45.71 |
| 3 | Công suất sử dụng buồng (%) | 84 | 56 | 19 | -28 | -33.33 | -37 | -66.07 |
| 4 | Giá buồng bình quân/buồng (nghìn đồng) | 1020 | 857 | 819 | -163 | -15.98 | -38 | -4.43 |
| 5 | Giá buồng bình quân/khách (nghìn đồng) | 622 | 504 | 470 | -118 | -18.97 | -34 | -6.75 |
| 6 | Hiệu quả bán buồng (%) | 63.3 | 52 | 47 | -27 | 32 | -6.7 | 28 |
(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Tiếp thị)
Tập hợp những yếu tố và dữ liệu quá khứ, phần mềm sẽ cung cấp cho Lãnh đạo các khách sạn của Chi nhánh có được bộ dữ liệu kế hoạch.
Bảng 2.8. Kế hoạch doanh thu bình quân của mỗi khách sạn
| TT | CHỈ TIÊU | ĐVT | Kế hoạch năm 2022 | VIP | Suite | Senior | Deluxe | Superior |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| I | DOANH THU BUỒNG PHÒNG | |||||||
| 1 | Số buồng khai thác | Buồng | 195 | 35 | 32 | 34 | 40 | 54 |
| 2 | Số ngày có trong tháng | |||||||
| – | Tháng 12,1,2 | Ngày | 90 | 90 | 90 | 90 | 90 | |
| Công suất sử dụng Buồng | % | 75 | 75 | 87 | 87 | 87 | ||
| – | Tháng 3,4 | Ngày | 61 | 61 | 61 | 61 | 61 | |
| Công suất sử dụng Buồng | 65 | 65 | 70 | 70 | 70 | |||
| – | Tháng 5,6,7,8 | Ngày | 123 | 123 | 123 | 123 | 123 | |
| Công suất sử dụng Buồng | % | 80 | 80 | 85 | 85 | 85 | ||
| – | Tháng 9,10,11 | Ngày | 91 | 91 | 91 | 91 | 91 | |
| Công suất sử dụng Buồng | % | 65 | 65 | 70 | 70 | 70 | ||
| 3 | Số ngày khai thác | Ngày | 1.516 | |||||
| – | Tháng 12,1,2 | 566 | 112 | 112 | 120 | 120 | 120 | |
| – | Tháng 3,4 | 330 | 65 | 52 | 80 | 80 | 80 | |
| – | Tháng 5,6,7,8 | 365 | 85 | 85 | 90 | 90 | 90 | |
| – | Tháng 9,10,11 | 255 | 52 | 52 | 55 | 55 | 55 | |
| 4 | Số ngày buồng, phòng | Ngày | 26.823 | |||||
| – | Tháng 12,1,2 | 8845 | 622 | 2244 | 2265 | 2834 | 2256 | |
| – | Tháng 3,4 | 6219 | 458 | 788 | 1005 | 2184 | 265 | |
| – | Tháng 5,6,7,8 | 6724 | 522 | 934 | 1002 | 2311 | 2566 | |
| – | Tháng 9,10,11 | 5035 | 298 | 657 | 779 | 1012 | 1178 | |
| 5 | Giá Buồng, phòng | Ng.đ | ||||||
| – | Tháng 12,1,2 | 5.000 | 4.500 | 2.800 | 2.700 | 2.000 | ||
| – | Tháng 3,4 | 2.600 | 2.200 | 1100 | 1000 | 900 | ||
| – | Tháng 5,6,7,8 | 2.800 | 2.500 | 2.200 | 1.400 | 1100 | ||
| – | Tháng 9,10,11 | 2.900 | 2.700 | 2.200 | 1.300 | 1.200 | ||
| 6 | Doanh thu | Tr.đ | 26.850 | |||||
| – | Tháng 12,1,2 | 12993 | 155 | 2.555 | 3.196 | 3.754 | 3.333 | |
| – | Tháng 3,4 | 4269 | 544 | 777 | 835 | 1.011 | 1.102 | |
| – | Tháng 5,6,7,8 | 5677 | 677 | 1.288 | 1.256 | 2.247 | 209 | |
| – | Tháng 9,10,11 | 3911 | 459 | 845 | 734 | 905 | 968 | |
| II | NHÀ HÀNG | 14.975 | ||||||
| 1 | Ăn chính | Tr.đ | 5.800 | |||||
| – | Số lượt khách | 29.000 | ||||||
| – | Suất ăn | Ng.đ | 200 | |||||
| 2 | Tiệc cưới | 2.625 | ||||||
| – | Số lượt khách | 10.500 | ||||||
| – | Suất ăn | Ng.đ | 250 | |||||
| 3 | Giải khát | 6.550 | ||||||
| – | Số lượt khách | 65.500 | ||||||
| – | Suất | Ng.đ | 100 | |||||
| III | DỊCH VỤ KHÁC | Tr.đ | 4.850 | |||||
| TỔNG | Tr.đ | 46.675 | ||||||
(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Tiếp thị)
Với kế hoạch doanh thu được thiết lập, cùng với việc căn cứ vào thời điểm chính và trái vụ của mùa vụ du lịch mà bộ phận kế hoạch của Chi nhánh sẽ phân bổ doanh thu cho mỗi nhà hàng ở các khách sạn theo từng thời điểm và mỗi bộ phận cụ thể để đảm bảo thực hiện được mục tiêu là doanh thu và sự thỏa mãn của khách hàng, cụ thể là:
Bảng 2.10. Phân bổ doanh thu buồng, phòng theo thời điểm
(ĐVT: Nghìn đồng)
(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Tiếp thị)
Vào mỗi thời điểm khác nhau mà chính sách giá được sử dụng một cách linh hoạt phù hợp với tình hình thực tế với mục tiêu tối đa hóa công suất sử dụng buồng, phòng tối đa hóa doanh thu. Vì thế bộ phận cung ứng phải đi theo từng phụ trách để lập kế hoạch cung ứng riêng cho các sản phẩm, dịch vụ và thời điểm khác nhau.
2.2.2. Xác định nguồn hàng và mua hàng
– Nhận hàng.
– Quản lý hàng tồn kho.
2.2.4.1 Cung cấp dịch vụ lưu trú
2.2.4.2 Dịch vụ ăn uống
2.2.5. Hệ thống thông tin và dịch vụ khách hàng
2.2.5.1 Hệ thống thông tin
2.2.5.2 Dịch vụ khách hàng
2.3. Hệ thống tiêu chí đo lường hiệu suất hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Đầu tư quản lý khách sạn Đông Dương tại Quảng Nam
2.3.1. Chất lượng phục vụ khách hàng
2.3.2. Hiệu suất hoạt động nội bộ
Bảng 2.12. Các chỉ tiêu tài chính của Chi nhánh 2019-2021
| TT | Thông số tài chính | 2019 | 2020 | 2021 |
| 1 | Vòng quay hàng tồn kho = Doanh thu/Hàng tồn kho bình quân | – | – | – |
| 2 | Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) = LN ròng/Doanh thu | 0.1065 | (0.1508) | (0.5410) |
| 3 | Khả năng thanh toán hiện thời = TSNH/Nợ NH | 3.2970 | 7.3974 | 3.4180 |
| 4 | Khả năng thanh toán nhanh = (TSNH – Hàng tồn kho)/Nợ NH | 3.2970 | 7.3974 | 3.4180 |
| 5 | Khả năng thanh toán tức thời = Vốn bằng tiền/Nợ NH | 3.0966 | 7.1725 | 3.1862 |
(Nguồn: Tính toán của tác giả)
Hình 2.6. So sánh các chỉ tiêu tài chính của Chi nhánh
(Nguồn: Phòng Tài chính – kế toán)
2.3.3. Hệ thống đo lường khả năng phản ứng linh hoạt trước biến động cầu
Tuy nhiên, trong năm 2019 hệ thống khách sạn, nhà hàng của Chi nhánh cũng đã để thất thoát một lượng khách hàng nhất định, nguyên nhân là do không còn chỗ trống.
2.3.4. Hệ thống đo lường khả năng phát triển sản phẩm của Chi nhánh
2.4. Đánh giá công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Chi nhánh Công ty CP Đầu tư quản lý khách sạn Đông Dương tại Quảng Nam
2.4.1. Những thành tựu đạt được
2.4.1.1. Nhận thức về công tác quản trị chuỗi cung ứng
2.4.1.2. Về hiệu quả hoạt động
2.4.1.3. Thực hiện tốt việc phân khúc thị trường
2.4.2.1. Hạn chế
– Cấu trúc tổ chức.
– Công tác quản trị chuỗi cung ứng.
– Chiến lược hoạt động tổng thể.
2.4.2.2 Nguyên nhân
Xuất phát từ cấu trúc tổ chức, công tác lập kế hoạch chịu ảnh hưởng nhiều bởi lãnh đạo cấp cao nên cũng mang tính chất chủ quan là rất lớn.
Do đặc thù kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn, nhà hàng nên chi nhánh cần thường xuyên đổi mới chất lượng dịch vụ để phù hợp với sự thay đổi thị hiếu tiêu dùng của khách hàng.
Mặt khác, việc cung ứng nguyên liệu cho hoạt động của nhà hàng chỉ được diễn ra trong một thời gian ngắn, đã làm cho việc cung ứng nguyên liệu trở lên khó khăn và có thể gây ra sự gián đoạn nếu công tác cung ứng không được tốt;…
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUẢN LÝ KHÁCH SẠN ĐÔNG DƯƠNG TẠI QUẢNG NAM
3.1.1. Bối cảnh mới ảnh hưởng đến công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Chi nhánh Công ty CP Đầu tư quản lý khách sạn Đông Dương tại Quảng Nam
3.1.2. Mục tiêu quản trị chuỗi cung ứng của Chi nhánh Công ty CP Đầu tư quản lý khách sạn Đông Dương tại Quảng Nam
3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Chi nhánh Công ty CP Đầu tư quản lý khách sạn Đông Dương tại Quảng Nam
3.2.1. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch
Yêu cầu lập kế hoạch đối với nhu cầu dự báo là phải phân loại khách hàng trong khối lưu trú và dịch vụ. Cụ thể là:
– Nguồn khách trực tiếp. Với sự phát triển của khoa học công nghệ đã giúp cho chúng ta rút ngắn về không gian và thời gian.
– Nguồn khách thông qua các trung gian
3.2.2. Hoàn thiện công tác xác định nguồn hàng và mua hàng
3.2.2.1. Quy hoạch vùng nguyên liệu liệu, thực phẩm
3.2.2.2. Đẩy mạnh thiết lập hệ thống các nhà cung cấp đầu vào
3.2.2.3. Phân tích thu mua
3.2.3. Hoàn thiện công tác tiếp nhận
3.2.4. Hoàn thiện công tác sản xuất và phân phối
– Nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật.
– Thắt chặt khâu quản lý chất lượng.
– Phát triển bộ phận chăm sóc khách hàng.
3.2.5. Hoàn thiện hệ thống thông tin và dịch vụ khách hàng
3.2.6.1 Tái tổ chức cơ cấu
3.2.6.2. Áp dụng các bộ tiêu chuẩn ISO trong quản lý
3.2.6.3 Hiện đại hoá sản xuất và nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên
KẾT LUẬN
Đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Đầu tư quản lý khách sạn Đông Dương tại Quảng Nam” đã từng bước tìm hiểu về lý thuyết chuỗi cung ứng, nghiên cứu và phân tích tình hình hiện tại của công ty để dựa vào đó thiết lập chuỗi cung ứng cho đơn vị. Chuỗi cung ứng này sẽ góp phần tối ưu hóa sản xuất, tối thiểu hóa chi phí và rút ngắn thời gian sản xuất, làm hài lòng khách hàng hiện tại và hứa hẹn mở rộng quy mô thị trường trong tương lai.
Nghiên cứu còn hạn chế là chưa đi sâu vào các phương án đánh giá đo lường hiệu quả hoạt động của các khâu trong hoạt động chuỗi cung ứng để có thể theo dõi sự cải tiến hoạt động của chuỗi cung ứng và có những điều chỉnh thích hợp với những biến động của thị trường trong nước và quốc tế sắp tới. Nghiên cứu cũng cần đánh giá kĩ chất lượng và sự hài lòng của đội ngũ nhân viên hiện tại, vì nhân viên chất lượng là năng lượng sống cho hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng và sự phát triển của Chi nhánh.
Rất mong các anh chị học viên các khóa đào tạo quan tâm đến vấn đề này nghiên cứu rộng và sâu hơn, để công tác quản trị chuỗi cung ứng phát huy tối đa những lợi ích của nó, góp phần vào sự đi lên của các doanh nghiệp Việt nói riêng và sự phồn vinh của nền kinh tế nói chung.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\TRAN BA HOANG\SAU BAO VẺ
