HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ

Lý do chọn đề tài

Trong những năm gần đây, Việt Nam đã tham gia nhiều tổ chức kinh tế và thương mại khu vực, quốc tế và đặc biệt là Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Tại Hội nghị Cấp cao APEC lần thứ 6 tại Ma-lai-xia, Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của APEC; đánh dấu bước triển khai quan trọng chính sách đối ngoại rộng mở, đa phương hóa, đa dạng hóa và hội nhập kinh tế quốc tế của nước ta. Trong quá trình hội nhập kinh tế, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và đặc biệt là các doanh nghiệp dệt may ở các địa phương đang đứng trước một thách thức to lớn là cần phải đổi mới mình để đáp ứng môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt trong điều kiện hội nhập quốc tế.

Ngành dệt may có vị trí quan trọng trong nền kinh tế của nhiều quốc gia vì nó phục vụ nhu cầu thiết yếu của con người, đồng thời đây cũng là ngành giải quyết được nhiều việc làm cho xã hội. Ra đời từ rất sớm, nhưng phải đến những năm gần đây, ngành dệt may Việt Nam mới thực sự khẳng định được vị trí và vai trò quan trọng của mình trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.

Việt Nam là một trong 10 nước có lượng xuất khẩu hàng may mặc lớn nhất trên thế giới; nhưng trong xu thế hội nhập toàn cầu, việc cạnh tranh giữa các thị trường trong và ngoài nước ở lĩnh vực may mặc ngày càng gay gắt, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải có hướng đi cụ thể cho riêng mình. Vì vậy việc nghiên cứu và hoạch định cụ thể chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ là cần thiết đáp ứng yêu cầu trong tình hình mới.

Mục đích nghiên cứu

– Khái quát hoá và phát triển những vấn đề lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh.

– Phân tích đánh giá thực tiễn để hiểu rõ những mặt được và chưa được trong quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty.

– Đề xuất những quan điểm, giải pháp để hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty.

– Kiến nghị đối với các cơ quan chức năng, bản thân doanh nghiệp để hỗ trợ Công ty phát triển.

Nhiệm vụ nghiên cứu

• Nghiên cứu cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh.
• Hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ đến 2020.
• Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

– Đối tượng nghiên cứu: lý luận và thực tiễn về chiến lược và hoạch đinh chiến lược.

– Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ. Thời gian nghiên cứu từ năm 2010-2015. Các giải pháp của Luận văn có ý nghĩa trong giai đoạn từ 2016 – 2020.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu :

– Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, phương pháp thống kê mô tả, thống kê phân tích, phân tích so sánh và tổng hợp.

– Ngoài ra luận văn còn thực hiện điều tra xã hội học, phỏng vấn sâu để phân tích, đánh giá thực trạng doanh nghiệp và hoạch định chiến lược cụ thể.

Tổng quan vấn đề nghiên cứu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

Khái niệm chiến lược kinh doanh

* Khái niệm chiến lược

Theo Fred R.David: “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh…” (8; trang 12)

Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “Khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động” (Từ điển Webster’s New World). Tuy nhiên, lúc đầu khái niệm này được gắn liền với lĩnh vực quân sự. Về sau khi nền kinh tế hàng hóa ngày càng phát triển, khái niệm “chiến lược” bắt đầu được vận dụng trong kinh doanh. Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau.

Theo Alfred Chandler (Đại học Harward) thì “chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”. Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau về cách diễn đạt nhưng vẫn bao hàm 03 nội dung chính sau:

– Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới.

– Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.

– Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và đang hoạt động trong lĩnh vực nào. Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra bộ khung để hướng dẫn tư duy và hành động.

Vai trò chiến lược kinh doanh

* Mục đích của chiến lược kinh doanh: Hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thị trường; qua các mục tiêu, biện pháp chương trình, chính sách để phát họa bức tranh toàn cảnh về công ty trong tương lai: lĩnh vực kinh doanh, quy mô, vị thế, hình ảnh, sản phẩm, công nghệ, thị trường; Định hướng tư duy và hành động của các nhà quản trị trong chỉ đạo, thực hiện.

* Vai trò của chiến lược kinh doanh

– Vai trò hoạch định: Chiến lược giúp công ty thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết và phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào, lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn.

– Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn biến động, các cơ hội cũng như nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo từ đó xây dựng những chiến lược hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ từ môi trường.

– Vai trò điều khiển: Chiến lược giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách có hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề ra.

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp. Cụ thể:

– Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp trong thời kì kinh doanh, đặc biệt trong giai đoạn kinh doanh toàn cầu với sự cạnh tranh khốc liệt. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai. Từ đó, dựa vào những tiềm lực của doanh nghiệp để đối phó với những tình huống bất trắc của thị trường.

– Chiến lược là con đường để tránh sự lầm lạc khi bước vào tương lai, giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu của mình một cách chính xác và có kết quả hơn nhờ đi đúng mục tiêu.

– Chiến lược kinh doanh xây dựng dựa trên sự phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh, từ đó giúp cho doanh nghiệp hiểu biết và đánh giá một cách đúng đắn, chính xác hơn về đối thủ hiện tại cũng như các đối thủ tiềm ẩn trong tương lai của doanh nghiệp, biết được các yếu tố về điều kiện tự nhiên, xã hội, chính trị… ảnh hưởng như thế nào ở hiện tại và tương lai của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh cũng giúp các doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của mình và phân bổ chúng một cách hợp lý. Từ những vai trò trên có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp và nhờ đó doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực của mình và nắm bắt được các cơ hội thị trường cũng như nhận biết các rủi ro nhằm tạo lợi thế cạnh tranh ngày càng bền vững cho doanh nghiệp.

Các cấp chiến lược kinh doanh và các loại chiến lược

1.1.3.1. Các cấp chiến lược kinh doanh

a) Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức. Chiến lược cấp công ty bao gồm các chiến lược: chiến lược tập trung, chiến lược hội nhập, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược tái cấu trúc. Điểm căn bản của chiến lược cấp công ty và sự định hướng xuyên suốt các bộ phận trong tổ chức.

b) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ( Strategic Business Unit viết tắc là SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trương sản phẩm cụ thể. Theo luận điểm của Derek F.Abell về quá trình quyết định để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: nhu cầu khách hàng hay điều gì đó được thõa mãn (What); các nhóm khách hàng hay ai được thõa mãn (Who); và các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu của khách hàng được thõa mãn (Who). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành.

c) Chiến lược cấp bộ phận chức năng (hay chiến lược hoạt động)

Chiến lược cấp chức năng là chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hiệu quả nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kĩ năng cần thiết. Chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty như: sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển ( R&D), nguồn nhân lực.

d) Chiến lược toàn cầu

Để có thể mở rộng thị trường ra nước ngoài, một công ty có rất nhiều cách lựa chọn chiến lược để cạnh tranh, có 4 loại chiến lược kinh doanh quốc tế cơ bản: (1) Chiến lược quốc tế; (2) Chiến lược đa nội địa; (3) Chiến lược toàn cầu; (4) Chiến lược đa quốc gia.

1.1.3.2. Các loại chiến lược kinh doanh cấp công ty

Chiến lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt đó là công ty gồm các hoạt động kinh doanh nào và công ty sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh đó ra sao. Như vậy, chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm.

Chiến lược công ty hữu hiệu làm cho tổng thể các đơn vị kinh doanh dưới sự quản lý của công ty có được thu nhập tổng hợp vượt quá những gì mà nó có thể làm nếu như không có chiến lược, góp phần vào khả năng cạnh tranh chiến lược của công ty, đem lại cho công ty khả năng có được thu nhập trên trung bình.

* Vai trò và nhiệm vụ của chiến lược cấp công ty

– Vai trò: Là định hướng phát triển cơ bản nhất cho công ty, tạo khuôn khổ cho quản lý tất cả các ngành, đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng của công ty.

– Nhiệm vụ: Nhiệm vụ chiến lược cấp công ty gồm: (1) Xác định lĩnh vực kinh doanh then chốt; (2) Định hướng phát triển và tầm nhìn chiến lược; (3) Tập trung và phân bổ nguồn lực; (4) Phối hợp hoạt động, chuyển đổi nguồn lực và tăng cường năng lực cốt lõi cho các bộ phận.

a) Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ

Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh giúp công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ tài chính, quản trị tổng quát và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên một lĩnh vực.

* Lợi ích của chiến lược tập trung

– Chiến lược này rất quan trọng trong các ngành tăng trưởng nhanh, bởi ở đó yêu cầu đáng kể các nguồn lực của công ty, đó cũng là nơi mà nếu thiết lập một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ sẽ đem lại lợi nhuận dài hạn cao.

– Tập trung nguồn lực và năng lực còn là chiến lược hữu hiệu cho các công ty tránh phải dàn trải quá mỏng sức lực của mình trên các thị trường đa dạng hóa.

– Công ty hướng vào làm cái mà công ty hiểu biết nhất và không gặp phải lỗi lầm khi đa dạng hóa các ngành mình ít hiểu biết.

* Bất lợi của chiến lược tập trung

Các công ty chỉ tập trung vào một hoạt động kinh doanh đơn lẻ, khi tăng trưởng ngành chậm lại và một số ngành khác bắt đầu tăng trưởng mạnh, có thể bỏ mất các cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi nhuận cao nhờ đưa các nguồn lực và năng lực của công ty sang hoạt động khác.

b) Chiến lược hội nhập

* Chiến lược hội nhập dọc

Chiến lược hội nhập dọc chính là công ty đang sản xuất đầu vào cho chính mình (Hội nhập về phía sau, hay ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (Hội nhập về trước hay xuôi chiều). Hội nhập dọc chính là lựa chọn để công ty cạnh tranh trong các giai đoạn của chuỗi từ nguyên liệu đến khách hàng.

• Hội nhập ngược chiều: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những người cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để cải thiện doanh số, lợi nhuận hoặc để kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu. Điều kiện để áp dụng: Ngành kinh doanh có yêu cầu phát triển công nghệ cao, chu kì đổi mới ngắn; Áp lực của nhà cung ứng quá cao; Doanh nghiệp có nhu cầu đặc thù về nguyên vật liệu để sản xuất những sản phẩm riêng độc đáo; Chi phí mua đầu vào từ các nhà cung cấp quá tốn kém và không đáp ứng đầy đủ các yêu cầu cho sản phẩm của mình; Doanh nghiệp có tiềm lực để mở rộng ngành nghề kinh doanh một cách đa dạng trên nhiều chức năng khác nhau; Khi doanh nghiệp có cả vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương việc kinh doanh mới cung cấp nguyên liệu cho chính mình; Khi một số nhà cung cấp ít và đối thủ cạnh tranh nhiều có thể ảnh hưởng dến hoạt động sản xuất của công ty.
• Hội nhập dọc thuận chiều: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra). Điều kiện để áp dụng: Hệ thống phân phối hiện tại chưa hiệu quả và hợp lí; Các trung gian phân phối có ưa thế và có mức lợi nhuân biên tế quá cao; Sự cạnh tranh trong tiêu thụ giữa các đối thủ quá gay gắt; Doanh nghiệp có nhiều tiềm lực để mở rộng chức năng và hoạt động của mình trên thị trường; Khi các nhà phân phối hiện tại không thể tin tưởng được, hoặc hoạt động của họ thiếu tích cực không đáp ứng được những đòi hỏi về tiêu thụ của công ty, cũng như những thông tin về khách hàng; Khi các nhà phân phối hoạt động không thành thạo hoặc hoạt động kém hiệu quả làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường; Khi các nhà phân phối hàng hóa cho công ty có mức lợi nhuận quá cao có thể làm mất lợi thế canh tranh của công ty, tạo lợi thế cạnh tranh cho các đối thủ khác. Nếu doanh nghiệp tham gia vào hoạt động phân phối sẽ định giá cạnh tranh hơn thu được lợi nhuận cao; Khi một công ty có đủ khả năng tài chính và tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân phối các sản phẩm chính của công ty.

* Lợi ích của chiến lược hội nhập dọc

Công ty theo đuổi hội nhập dọc bởi các lợi ích sau: Cho phép công ty tạo lập rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới; Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả; Bảo vệ chất lượng sản phẩm; Việc lập kế hoạch được cải thiện.

* Bất lợi của chiến lược hội nhập dọc

Bất lợi về chi phí; Bất lợi phát sinh khi công nghệ thay đổi nhanh; Bất lợi khi nhu cầu không chắc chắn.

* Các phương án hội nhập dọc:

– Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh.

– Các liên minh chiến lược.

– Hợp đồng dài hạn.

– Thiết lập các mối quan hệ hợp tác dài hạn.

– Khai thác nguồn bên ngoài chiến lược.

* Chiến lược hội nhập ngang: Hội nhập ngang xảy ra khi công ty hợp nhất hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh và gia tăng thị phần.

* Lợi ích của chiến lược hội nhập ngang: (1) Chia sẻ rủi ro, chi phí liên quan; (2) Tăng khả năng thành công trong hoạt động kinh doanh.

* Bất lợi của chiến lược hội nhập ngang: (1) Chia sẻ lợi nhuận; (2) Có thể mất các bí quyết; (3) Chia sẻ sự kiểm soát; (4) Có thể phát sinh xung đột.

c) Chiến lược đa dạng hóa

Mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị, làm tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ. Đa dạng hóa có thể làm tăng quy mô của công ty và theo đó làm tăng thù lao cho các nhà quản trị, nên nó trở thành động lực bên trong cho các nhà quản trị. Có hai dạng đa dạng hóa chủ yếu là đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liên quan.

Các công ty đa dạng hóa có thể tạo ra giá trị bằng ba cách: (1) Thông qua quản trị nội bộ vượt trội; (2) Bằng việc chuyển giao các năng lực của hoạt động kinh doanh, (3) Bằng việc thực hiện tính kinh tế về phạm vi. Bên cạnh đó đa dạng hóa cũng có rất nhiều bất lợi: (1) Gia tăng chi phí quản lý; (2) Có nguy cơ quá tải thông tin trong các công ty đa dạng hóa, (3) Đang dạng hóa quá mức hiệu suất sẽ giảm xuống.

d) Chiến lược thâm nhập

* Mua lại: Là chiến lược mua lại kiểm soát hoặc 100% lợi ích từ công ty khác và biến công ty bị mua lại thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc. Chiếm quyền kiểm soát là một dạng đặc biệt của mua lại, trong đó doanh nghiệp mục tiêu của việc mua lại không thể thu hút được việc đấu giá mua lại.

– Ưu điểm chiến lược: (i) Tăng sức mạnh thị trường; (ii) Vượt qua rào cản nhập cuộc; (iii) Tạo ra những điều kiện thuận lợi phát triển kinh doanh mới; (iv) Tăng cường đa dạng hóa; (v) Học tập và phát triển khả năng mới.

– Nhược điểm của chiến lược: (i) Sự tích hợp sau khi mua lại; (ii) Phí tổn hại, tỷ lệ nợ cao hay thất thường; (iii) Khó đạt được sự cộng hưởng; (iv) Tập trung sức lực cho cuộc mua lại, quy mô lớn, đa dạng hóa quá mức.

* Liên doanh: Liên doanh được thực hiện trên cơ sở thỏa thuận sáp nhập giữa hai hay nhiều doanh nghiệp để thành lập doanh nghiệp mới cùng khai thác thị trường.

e) Chiến lược tái cấu trúc

Tái cấu trúc là một chiến lược mà qua đó công ty thay đổi tập hợp các đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó. Các công ty có thể sử dụng ba chiến lược cơ bản để tái cấu trúc đó là: giảm quy mô, thu hẹp phạm vi, bán đi đơn vị kinh doanh.

* Lợi ích của tái cấu trúc: Công ty có điều kiện để tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, tác động đến hiệu suất của công ty, quản trị công ty hữu hiệu hơn, khả năng sinh lời của công ty sẽ được cải thiện nhờ giảm chi phí và vận hành hiệu quả hơn.

* Bất lợi của tái cấu trúc: Khi bán đi các đơn vị kinh doanh thì thường giá không được cao, không bù đắp được chi phí đầu tư.

Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.4.1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:

Theo giáo sư Michael Porter: “Hoạch định chiến lược chẳng qua là việc lựa chọn làm sao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh”.

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực”.

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh”.

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu một cách đơn giản như sau: Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục tiêu đó.

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xây dựng chiến lược có hệ thống nhằm xác định hướng đi để đảm bảo hoàn thành các mục tiêu lâu dài, mục đích chủ yếu của tổ chức trên cơ sở phân tích, xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành ưu thế với các đối thủ cạnh tranh khác. Chiến lược là phương tiện để đạt mục tiêu dài hạn.

1.1.4.2. Vai trò hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược có vai trò hợp tác và hội nhập, tìm kiếm sự đồng thuận trong các chiến lược hỗ trợ và kinh doanh và đảm bảo tính đúng đắn của chiến lược.

Nhiệm vụ của hoạch định chiến lược, trong việc cộng tác với các đối tác, là kiểm soát quá trình liên tục sau:

– Duy trì mối quan hệ tốt giữa tổ chức và môi trường – chuẩn bị sẵn sàng ứng phó với những bất ổn trong tương lai.

– Phát triển và triển khai những phương pháp để thực hiện những vấn đề được thảo luận đối với thay đổi về chiến lược – phát triển đề tài của chiến lược.

– Phát triển, xem xét và kiểm soát các chính sách có ảnh hưởng đến các quyết định quản trị và thực hiện kế hoạch.

– Theo dõi sự phát triển của công nghệ để xác định các cơ hội đổi mới.

Một chiến lược cho tổ chức – dù chiến lược đó là cho toàn bộ hoạt động kinh doanh hay chỉ là hệ thống thông tin – cũng đều phải bao gồm:

+ Một “tầm nhìn” chiến lược – một tầm nhìn dài hạn xem tổ chức mong muốn tự đặt mình vào trong mối quan hệ tới môi trường kinh doanh như thế nào – ví dụ, vai trò và chức năng của tổ chức, sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp, mối quan hệ giữa tổ chức với khách hàng và đối thủ cạnh tranh.

+ Các công việc cần làm cho sự thay đổi – những khu vực thay đổi quan trọng mà tổ chức tham gia nhằm ứng phó với những khó khăn và cơ hội mà nó phải đối mặt; những điều này sẽ là “chủ điểm” trong chiến lược trong đó nó đưa ra một số chủ đề như cơ cấu và tổ chức, chức năng và hoạt động kinh doanh, cung cấp sản phẩm và dịch vụ, các vấn đề về quản lý và nhân viên; công nghệ hay các mối quan hệ bên ngoài; một chủ điểm được thực hiện trong khoảng thời gian dài hoặc trung hạn.

+ Các chính sách hướng dẫn quá trình ra quyết định và đưa ra một khuôn khổ chung cho các quyết định quản trị – những chính sách này sẽ ảnh hưởng tới những đặc điểm hành vi dẫn dắt tổ chức hướng tới một tương lai như mong muốn.

+ Lộ trình tới tương lai như mong đợi phải được vạch rõ về mặt chủ điểm của chiến lược. Chủ điểm có thể được coi như “những nhân tố làm nên thành công cho chiến lược” – đây là thứ mà tổ chức cần phải có nếu đi theo phương hướng tới tương lai như mong muốn.

Quy trình và nội dung chủ yếu của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, có tính quyết định trong quá trình quản trị chiến lược. Đây là giai đoạn hình thành chiến lược nhằm thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để xác định các điểm mạnh, yếu của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa các chiến lược thay thế. Điểm khác biệt giữa hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược là quản trị chiến lược bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược. Ba hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược là thực hiện nghiên cứu, phối hợp trực giác và phân tích, cuối cùng là đưa ra quyết định.

Việc hoạch định chiến lược được thực hiện bằng một quy trình chặt chẽ, các bước đi của quy trình này luôn có mối quan hệ mật thiết và bổ sung lẫn nhau. Đã có nhiều nghiên cứu xác định quy trình hoạch định chiến lược, trong nội dung luận văn này, tác giả sử dụng quy trình xây dựng chiến lược dựa trên mô hình của Fred R.David, bao gồm các bước sau:

Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

Theo quan điểm hệ thống, sự tồn tại của doanh nghiệp nằm trong một môi trường nhất định, môi trường này luôn thay đổi cùng với các điều kiện lịch sử của xã hội và doanh nghiệp. Vậy môi trường của một doanh nghiệp là gì? Đó là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm bên ngoài của doanh nghiệp luôn có những tác động đến quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô (hay còn gọi là môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (hay là môi trường đặc thù). Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định. Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô trong ngành đó. Và khi phân tích các ảnh hưởng của môi trường, chúng ta cần nhận biết 2 yếu tố khác: thứ nhất là tính phức tạp của môi trường được đặc trưng bởi một loạt các yếu tố có ảnh hưởng đến các nỗ lực của tổ chức. Môi trường càng phức tạp thì càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu. Thứ hai là tính năng động của môi trường, bao gồm mức độ biến đổi trong điều kiện môi trường liên quan. Trong một môi trường ổn định, mức độ biến đổi có thể tương đối thấp và có thể dự đoán được. Môi trường năng động đặc trưng bởi những thay đổi diễn ra nhanh chóng và khó mà dự báo trước. Tính phức tạp và tính năng động của môi trường đặc biệt quan trọng khi tiến hành phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường vi mô vì cả hai yếu tố này đều là yếu tố bên ngoài đối với doanh nghiệp.

1.2.1.1. Môi trường Vĩ mô

Môi trường vĩ mô được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu sau: kinh tế, chính trị, pháp lý và chính phủ, văn hóa, xã hội, điều kiện tự nhiên, khoa học và công nghệ. Nội dung của các yếu tố này có thể điểm qua như sau:

– Yếu tố kinh tế: Tác động thông qua các nhân tố: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kì kinh tế, chính sách tài chính – tiền tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, đầu tư nước ngoài… đều có ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp.

– Yếu tố chính trị – pháp luật: Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới. Doanh nghiệp buộc phải tuân theo các qui định của pháp luật về thuế, cho vay, an toàn lao động, chính sách bảo hiểm, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.

– Yếu tố văn hóa– xã hội: Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được. Tuy vậy, môi trường văn hóa – xã hội vẫn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thể hiện qua các yếu tố: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

– Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí… Tác động của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiêp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.

– Yếu tố khoa học công nghệ: Đặc trưng bởi sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự ra đời những công nghệ mới có thể tạo ra các sản phẩm mới có tính năng vượt trội, rút ngắn dòng đời sản phẩm. Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Do là các yếu tố thuộc môi trường chung, nên các yếu tố vĩ mô thường tác động đến tất cả các loại hình doanh nghiệp, trong đó có những yếu tố tác động trực tiếp đến doanh nghiệp này nhưng lại ít tác động đến doanh nghiệp khác. Do vậy, đây là nhóm yếu tố tổng quát trước tiên mà doanh nghiệp cần phân tích để xác định những nhân tố nào sẽ tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, qua đó xác định các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình.

1.2.1.2. Môi trường Vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Theo Michael Porter, môi trường vi mô của doanh nghiệp được cấu thành bởi 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố được phản ánh ở hình 1.1

Hình 1.1. Sơ đồ tổng quát nghiên cứu môi trường vi mô

Nguồn: Michael E. Porter, (Tái bản 2013), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ

a) Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về những tổ chức này là một yêu cầu quan trọng cho quá trình xây dựng chiến lược của một tổ chức. Những nội dung then chốt cần phân tích về đối thủ cạnh tranh được trình bày trong hình tại phụ lục 1 .

b) Những khách hàng: Khách hàng là phần quan trọng nhất của doanh nghiệp, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp có thể là tài sản có giá trị nhất đối với doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do các doanh nghiệp biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu thị hiếu khách hàng so với các doanh nghiệp khác.

c) Nhà cung cấp: Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn… Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. Người cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể thu được lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Vì vậy nghiên cứu phân tích nhà cung cấp là cần thiết. Người cung ứng tài chính là nhân tố đảm bảo vốn vay ngắn hạn và dài hạn trong từng thời kì của doanh nghiệp. Người lao động cũng là phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh, khả năng thu hút và giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp.

d) Các đối thủ tiềm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Bên cạnh những vấn đề khác, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài là cần thiết. Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được. Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả mạnh mẽ của các tổ chức đã đứng vững.

e) Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềmẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.

Phân tích nội lực

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh nhất định. Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược. Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong – những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được. Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó, phải cố gắng phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm phát huy ưu điểm và giảm bớt nhược điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nề nếp tổ chức chung…

Phân tích môi trường bên trong giúp cho các nhà phân tích xác định chiến lược hiện tại của doanh nghiệp và xây dựng các phương án thực hiện.

1.2.3.1. Phân tích chiến lược hiện tại

Việc phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp được thực hiện thông qua quá trình đánh giá 2 nội dung chủ yếu sau:

* Công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào?

Để đánh giá công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại tốt đến mức nào, nhà quản trị phải bắt dầu từ chiến lược mà công ty đang theo đuổi. Trước hết, cần phải nắm được cách tiếp cận chiến lược của công ty, họ đang muốn trở thành người dẫn đạo chi phí, người tạo ra sự khác biệt, hay chỉ tập trung vào thực hiện tốt một khe hở của thị trường. Nhà quản trị cũng phải tính đến quan niệm chiến lược của công ty trên cơ sở phạm vi cạnh tranh để hiểu rằng nó đang tham gia vào bao nhiêu gia đoạn trong chuỗi phân phối sản phẩm, phạm vi địa lí, quy mô địa lí, vi mô và cấu trúc khách hàng. Tìm hiểu các chiến lược chức năng như sản xuất, tài chính, marketing, nguồn nhân lực, cải tiến sản phẩm để cải tiến tốt hơn chiến lược hiện tại của công ty.

* Các điểm mạnh và điểm yếu của công ty

Điểm mạnh: Là điều mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau:

• Một kĩ năng hay kinh nghiệm quan trọng;
• Các tài sản vật chất có giá trị;
• Tài sản nguồn nhân lực có giá trị;
• Tài sản tổ chức có giá trị;
• Tài sản vô hình đáng giá;
• Khả năng cạnh tranh;
• Thành tích hay ảnh hưởng đặt công ty vào vị thế có lợi trên thị trường;
• Liên minh hay liên doanh hợp tác.

Điểm yếu: Là điều gì đó mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt nó vào tình thế bất lợi. Những điểm yếu nội tại của công ty như:

• Thiếu hụt về các kinh nghiệm và kĩ năng quan trọng;
• Thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự quan trọng có tính cạnh tranh;
• Thiếu hay yếu về khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực then chốt;
• Khuyết điểm trong nguồn lực của công ty.

Phân tích sức mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức ( SWOT) có thể là phân tích nền tảng dựa trên nguyên tắc cho rằng các nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo ra sự phù hợp tốt nhất giữa các khả năng nguồn lực của công ty và tình thế bên ngoài.

* Bản chất của lợi thế cạnh tranh: Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Hai yếu tổ cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một công ty, do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay không, đó là: lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của công ty và chi phí sản xuất của nó.

* Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh: Có bốn nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh đó là: Hiệu quả; Chất lượng; Cải tiến; Đáp ứng khách hàng.

1.2.3.2. Phân tích nguồn lực của tổ chức

* Nguồn lực:

– Các nguồn lực

Các năng lực cốt lõi sinh ra từ hai nguồn, đó là: Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kĩ thuật, nhân sự, vật chất, tài chính của công ty. Các nguồn lực có thể chia thành 2 loại: Nguồn lực vô hình và nguồn lực hữu hình.

Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được. Bao gồm: nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ.

Các nguồn lực vô hình bao gồm: nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.

Bảng 1.1. Phân tích nguồn lực hữu hình và vô hình

Nguồn: Khảo sát và đánh giá của tác giả

Nguồn lực nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh. Để sinh ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Nguồn lực độc đáo đó là nguồn lực mà không có công ty nào khác có được.

* Các khả năng tiềm tàng

Các khả năng tiềm tàng là các khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn.

Năng lực tiềm tàng được thể hiện qua: khả năng xuản xuất của một công ty hoặc năng lực kết hợp các nguồn lực công ty để hoàn thành các mục tiêu mong ước.

Năng lực tiềm tàng phát triển theo thời gian như là kết quả của sự tương tác phức hợp qua lại lẫn nhau của các nguồn lực hữu hình và vô hình được xác lập trên cơ sở phát triển, chuyển giao, trao đổi hoặc chia sẻ về thông tin và kiến thức giữa những người lao động của một công ty.

Năng lực tiềm tàng trở nên hết sức quan trọng khi nó được kết hợp trong những các thức độc đáo, duy nhất tạo ra được năng lực cốt lõi có giá trị chiến lược và có thể đưa đến lợi thế cạnh tranh.

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược

Thuật ngữ “mục tiêu” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được trong tương lai. Mục tiêu thường phản ánh trạng thái mong đợi có thể thực hiện và cần phải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định. Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành 2 loại là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được kết quả chi tiết trong một chu kỳ quyết định. Mục tiêu ngắn hạn thường được thực hiện một năm. Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra trong một khoảng thời gian tương đối dài. Mục tiêu phải xây dựng một cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định trong việc đưa ra các chiến lược kinh doanh. Thông thường mục tiêu phải đáp ứng các tiêu thức sau:

– Tính cụ thể của mục tiêu.

– Tính linh hoạt của mục tiêu.

– Tính định lượng của mục tiêu.

– Tính khả thi, cấp thiết của mục tiêu.

– Tính nhất quán của mục tiêu.

– Tính chấp nhận được của mục tiêu.

– Tính thời hạn của mục tiêu.

Dự tính các phương án chiến lược

Theo Fred R.David việc hình thành các phương án chiến lược có thể bao gồm nhiều bước, ở mỗi bước sẽ thực hiện bằng các công cụ kỹ thuật riêng biệt. Các công cụ sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng cho tất cả các loại hình tổ chức và ở mọi quy mô. Các dữ liệu sử dụng cho việc hình thành các phương án chiến lược được lấy từ kết quả phân tích môi trường (được thể hiện ở ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE) và phân tích nội bộ (được thể hiện ở ma trận đánh giá nội bộ IFE) của doanh nghiệp. Các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài quan trọng được sắp xếp, kết hợp trong các kỹ thuật như: phân tích ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma trận chiến lược chính. Có thể lựa chọn một hoặc nhiều kỹ thuật phân tích trong quá trình đưa ra các chiến lược khả thi.

Đây là giai đoạn đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận đều sẽ được lựa chọn để thực hiện.

Lựa chọn phương án chiến lược

Do tính chất của chiến lược là dài hạn nên việc lựa chọn chiến lược là vấn đề có tính quyết định đối với tương lai của doanh nghiệp. Việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp dù trên cơ sở trực giác hay phân tích cũng phải dựa vào thực trạng của doanh nghiệp và xu hướng phát triển trong tương lai. Vì vậy, một chiến lược được lựa chọn phải đáp ứng các yêu cầu: phù hợp với sứ mạng và mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi; tránh gây sốc cho tiến trình hoạt động của doanh nghiệp; phù hợp với khả năng nguồn lực của doanh nghiệp.

Việc lựa chọn chiến lược tối ưu được thực hiện bằng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM). Bằng việc lượng hóa các kết quả phân tích yếu tố trong các ma trận bên ngoài EFE, ma trận bên trong IFE và đặc biệt là ma trận SWOT, ma trận QSPM cho phép đánh giá cụ thể ưu thế của từng chiến lược trong cùng nhóm so sánh, cho phép nhà quản trị có cơ sở để lựa chọn chiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp.

Thẩm định phương án chiến lược

Đánh giá lại chiến lược đã lựa chọn bằng cách giải quyết 2 câu hỏi:

+ Chiến lược có phát huy được lợi thế của doanh nghiệp hay không?

+ Tính cấp thiết và tính khả thi của chiến lược được lựa chọn?

Để đánh giá tính cấp thiết và tính khả thi khi thẩm định chiến lược kinh doanh, ta dùng phương pháp hệ số lương quan thứ bậc Spearman. Mục đích của phương pháp hồi qui tương quan là ước lượng mức độ liên hệ (tương quan) giữa các biến độc lập (các biến giải thích) đến biến phụ thuộc (biến được giải thích), hoặc ảnh hưởng của các biến độc lập với nhau (các yếu tố nguyên nhân). Phương pháp này được ứng dụng trong kinh doanh và kinh tế để phân tích mối liên hệ giữa hai hay nhiều biến ngẫu nhiên.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\DOAN QUYHN GIANG