NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH QUẢNG CÁO THƯƠNG MẠI BẮC BÌNH
Theo báo cáo của Kantar Media (2018), một công ty chuyên điều tra và theo dõi thị trường quảng cáo, bức tranh thị trường quảng cáo Việt Nam trong những năm tới sẽ có xu hướng sụt giảm về mức độ tăng trưởng do động thái cắt giảm ngân sách của nhiều doanh nghiệp lớn. Mức độ tăng trưởng trung bình 3 năm từ 2017 đến 2020 ở mức 54%, tuy nhiên năm 2021 được dự báo ở mức 25%. Ngược lại với việc cắt giảm ngân sách quảng cáo, rất nhiều loại hình truyền thông mới đang “nở rộ” trên thị trường quảng cáo, như quảng cáo trực tuyến, thông qua điện thoại thông minh qua các trang mạng xã hội; đang mang tới cho các doanh nghiệp nhiều sự lựa chọn hơn. Trong khi đó, về phía các doanh nghiệp, việc tiếp cận và gửi được thông điệp quảng cáo đến đúng đối tượng mục tiêu và vấn đề chi phí là bài toán lớn được đặt ra khi họ tham gia vào thị trường quảng cáo. Những đặc điểm này làm cho thị trường quảng cáo tại Việt Nam trở nên sôi động và ngày càng cạnh trạnh gay gắt.
Hiện nay, rất nhiều công ty nhận ra tiềm năng lớn của thị trường quảng cáo ngoài trời đặc biệt là thông qua hệ thống màn hình Light-Emitting-Diode (LED) tại vị trí công cộng tập trung đông người và đã tham gia thị trường. Đặc biệt đối thủ chính của công ty là Quảng cáo Trẻ đang từng bước khẳng định được vị thế khi thị phẩn tăng từ 29% lên 37% trong 3 năm qua. Nếu năng lực cạnh tranh của công ty không tốt thì việc đánh mất thị phần vào tay đối thủ là rất dễ dàng. Chính vì lý do này, việc tìm kiếm các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ mang ý nghĩa kiếm được nhiều lợi nhuận hơn mà còn có mang ý nghĩa sống còn với các công ty truyền thông quảng cáo.
Công ty TNHH Quảng cáo Thương mại Bắc Bình (viết tắt là Bắc Bình) cung cấp dịch vụ chủ đạo là quảng cáo ngoài trời gồm các Billboard và các màn hình LED và luôn dẫn đầu về thị phần trong ngành. Hiện nay, cở sở hạ tầng, hệ thống màn hình LED đã có mặt tương đối hầu hết ở các thành phố lớn trên khắp cả nước, hoạt động chủ yếu tập trung tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh và thủ đô Hà Nội. Sau thời gian đầu tư và lắp đặt hệ thống Bắc Bình đã đạt được nhưng thành tựu nhất định và khẳng định vị thế của mình trong thị trường quảng cáo ở Việt Nam. Tuy nhiên, trong 3 năm trở lại đây, thị phần của công ty liên tục bị sụt giảm từ mức 38% của năm 2018, đến năm 2020 chỉ còn 29%.Áp lực này đến từ các đối thủ hiện hữu và các đối thủ tiềm năng. Vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ là yếu tố tiên quyết của công ty để cải thiện được tình trạng liên tục mất thị phần như hiện nay.
Từ những vấn đề trên, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài “NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH QUẢNG CÁO THƯƠNG MẠI BẮC BÌNH”, với mong muốn thông qua kết quả nghiên cứu của đề tài có thể tìm được những giải pháp hay, khả thi để ứng dụng vào thực tế kinh doanh của công ty Bắc Bình.
– Đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu về nguồn lực của công ty Bắc Bình trong cạnh tranh trên thị trường mục tiêu.
– Đề xuất các giải pháp nhằm năng cao năng lực cạnh tranh của công ty Bắc Bình trên thị trường mục tiêu được lựa chọn.
– Phạm vi nghiên cứu: hình thức quảng cáo ngoài trời tại các thành phố lớn ở Việt Nam
– Giai đoạn: 2018 – 2020
Nghiên cứu định tính: thông qua nghiên cứu lý thuyết về cạnh tranh và nghiên cứu mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm đưa ra các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty quảng cáo.
Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty quảng cáo Bắc Bình bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh với các đối thủ. Sử dụng bảng câu hỏi lấy ý kiến các chuyên gia về tầm quan trọng của các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh và đánh giá năng lực cạnh tranh so với các đối thủ.
– Năng lực cạnh tranh cho dịch vụ quảng cáo ngoài trời
6. Những điểm hạn chế của đề tài
– Những điểm hạn chế của đề tài:
+ Đề tài được thực hiện dựa trên khung lý thuyết về 3 nhóm nhân tố thành công do hai tác giả Rudolf Grunig- Richard Kuhn được đề cập trong tài liệu: “Hoạch định chiến lược theo quá trình”, có sự điều chỉnh thông qua nghiên cứu định tính nhưng chưa được kiểm định bằng nghiên cứu định lượng.
+ Đề tài được thực hiện dựa trên những giả định là thị trường mục tiêu, khách hàng và các đối thủ cạnh tranh của công ty Bắc Bình được xác định là đúng; và vì vậy trọng tâm của nghiên cứu chỉ tập trung phân tích các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của công ty Bắc Bình.
Kết cấu của luận văn bao gồm các chương với các nội dung sau:
Phần mở đầu: Trình bày tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi phương pháp nghiên cứu, và những hạn chế của đề tài.
Chương 1: Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh: trình bày các cơ sở lý thuyết làm nền tảng cho việc phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Bắc Bình ở chương II.
Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Bắc Bình trong dịch vụ quảng cáo ngoài trời: giới thiệu về công ty, về loại hình quảng cáo ngoài trời, tổng quan về thị phần và doanh số, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và các yếu tố nguồn lực của Công ty.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ quảng cáo ngoài trời của công ty Bắc Bình: đưa ra các giải pháp cho Công ty và các một số kiến nghị.
Kết luận
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng
Khách hàng sẽ đánh giá xem thứ hàng nào mang lại giá trị cao nhất. Khách hàng là người luôn mong muốn giá trị tối đa trong phạm vi túi tiền cho phép cùng trình độ hiểu biết, khả năng, động cơ và thu nhập của họ. Họ đề ra một kỳ vọng về giá trị rồi căn cứ vào đó mà hành động mua hoặc không mua sản phẩm và dịch vụ của một hãng nào đó (Kotler, 2006).
Có thể thấy, chính mức độ cung ứng giá trị của một doanh nghiệp cho khách hàng sẽ ảnh hưởng quan trọng đến mức độ thỏa mãn và sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm hoặc dịch vụ của một hãng nào đó.
Ngày nay, các công ty đang hoạt động trong một môi trường cạnh tranh rất quyết liệt. Vấn đề mà bất cứ một nhà quản trị nào cũng phải đặt ra cho mục đích kinh doanh của doanh nghiệp là giữ chân khách hàng và giữ được thị phần. Trong phần này, tác giả sẽ phân tích bằng con đường nào mà các doanh nghiệp có thể giữ được khách hàng, giành được thị phần và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh.
Theo Philip Kotler (2006, trang 47): “Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị của khách hàng và tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những ích lợi mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định”.
Đầu tiên, áp dụng định hướng cung cấp giá trị khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ về thị trường và khách hàng của mình bằng cách đưa ra những câu hỏi, chẳng hạn: chính xác thì khách hàng cần gì? Trong tất cả những giá trị mà khách hàng coi trong, giá trị nào chúng ta nên tập trung vào để có được lợi thế? Khách hàng nghĩ như thế nào về khả năng cung cấp giá trị đó của doanh nghiệp? Những giá trị mà khách hàng coi trong sẽ thay đổi như thế nào trong tương lai?
Thứ hai, các nhà quản lý phải chuyển tải những nghiên cứu về khách hàng thành những hoạt động phục vụ khách hàng tốt hơn. Nếu các doanh nghiệp ngày càng cạnh tranh tốt hơn về cung cấp giá trị khách hàng ưu việt hơn, họ sẽ cần có một tập hợp “ các công cụ giá trị khách hàng” tương ứng. Sử dụng công cụ này, các tổ chức trong tương lai sẽ trở nên giỏi hơn ở việc kết hợp khả năng quản lý chất lượng nội bộ với tiêu điểm chiến lược hướng ngoại thống nhất với cách mà các khách hàng nhìn nhận giá trị.
Hình 1.1. Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng
(Nguồn: Philip Kotler, 2006, trang 47-59)
Theo mô hình các yếu tố quyết định nên giá trị khách hàng trên đây, tổng giá trị của khách hàng bao gồm: giá trị sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị về nhân sự và giá trị về hình ảnh. Tổng chi phí của khách hàng bao gồm: giá tiền (trả cho sản phẩm, dịch vụ), phí tổn công sức (để tìm hiểu và cho đến khi có được sản phẩm), phí tổn thời gian (thời gian cần thiết kể từ lúc tìm hiểu đến lúc có được sản phẩm) và phí tổn tinh thần. Vì vậy, khách hàng sẽ mua hàng mà nó đảm bảo giá trị dành cho khách hàng là lớn nhất.
Sự thỏa mãn khách hàng là một thuật ngữ trong kinh doanh, là một sự đo lường các sản phẩm, dịch vụ được cung cấp bởi một công ty đáp ứng hoặc đáp ứng vượt trội sự mong đợi của khách hàng.
Sự thỏa mãn của khách hàng chỉ đề cập đến sự phản ứng lại của người tiêu dùng cuối cùng, những người có thể hoặc không thể là người mua hàng (Giese, 2000).
Còn theo Philip Kotler (2006, trang 49) thì “sự thỏa mãn (của khách hàng) là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm (hay sản lượng) với những kỳ vọng của người đó”.
Có thể hiểu, mức độ thỏa mãn là sự khác biệt kết quả thực sự nhận được và kỳ vọng vào sản phẩm của khách hàng. Mức độ thỏa mãn xem xét với ba cấp độ sau: nếu kết quả thực tế tương xứng với mức kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng; nếu kết quả thực tế vượt trên cả sự mong đợi của khách hàng thì khách hàng rất hài lòng; nhưng nếu kết quả thực tế quá kém hơn so với mức kỳ vọng thì khách hàng sẽ thất vọng và không hài lòng.
Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng, đồng thời cũng phải đo lường sự thỏa mãn của khách hàng. Đây là một công việc hết sức quan trọng, bởi vì chính những kết quả này sẽ giúp nhà nghiên cứu xác định các yếu tố chính góp phần tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; cũng như các kế hoạch cho việc khắc phục các năng lực còn yếu kém hay phát triển các yếu tố cốt lõi.
Ngoài ra, trong thị trường ngày nay, các công ty cần phải theo dõi sát những kỳ vọng của khách hàng, những kết quả được thừa nhận ở công ty và cũng phải theo dõi những vấn đề này của đối thủ cạnh tranh.
Cung ứng giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng
Michael Porter đã đề nghị lấy chuỗi giá trị làm một công cụ của công ty để tìm cách tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng. Mỗi công ty là một tập hợp của các hoạt động được thực hiện nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm của mình (Porter, 2008).
Chuỗi giá trị xác định chín hoạt động tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị và chi phí trong một doanh nghiệp cụ thể. Chín hoạt động tạo ra giá trị này bao gồm năm hoạt động chủ chốt và bốn hoạt động hỗ trợ. Khái quát chuỗi giá trị của doanh nghiệp được thể hiện qua hình 1.2.
Hình 1.2. Chuỗi giá trị của Michael Porter
(Nguồn: Porter, 2008, trang 76)
Để doanh nghiệp tạo ra được những giá trị đáp ứng lớn hơn sự kỳ vọng của khách hàng và cũng làm nền tảng cho việc tạo dựng uy tín cần lưu ý những điểm sau:
Hoạt động chủ yếu cần được thực hiện tốt: bởi vì trong việc tạo ra giá trị khách hàng thì đây là những hoạt động đóng vai trò chính. Các hoạt động chủ yếu bao gồm một chuỗi công việc, từ việc đưa các yếu tố đầu vào về doanh nghiệp cho đến việc vận hành chế biến, tạo ra các thành phẩm, bán hàng và các hoạt động thuộc về dịch vụ khách hàng.
Hoạt động hỗ trợ cần được đầu tư: đây là những hoạt động hỗ trợ cho tất cả các hoạt động chủ yếu, tuy không trực tiếp tạo ra giá trị khách hàng nhưng thiếu chúng thì các hoạt động chủ yếu không thể tiến hành.
Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải thường xuyên kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện của mình trong từng hoạt động tạo ra giá trị và liên tục cải tiến. Công ty phải ước tính được chi phí và kết quả thực hiện của các đối thủ để làm cơ sở so sánh.
Sự phối hợp tốt hoạt động của tất cả các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp là rất quan trọng. Bộ phận khác nhau trong công ty thường hoạt động dựa trên lợi ích của từng bộ phận mà không phải hướng tới lợi ích của công ty và khách hàng. Điều quan trọng ở đây là giải quyết được tình trạng này, đây chính là điều kiện cần để nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Ngoài ra, công ty cũng cần tìm kiếm lợi thế cạnh tranh ở bên ngoài phạm vi chuỗi giá trị của mình, trong phạm vi các chuỗi giá trị của người cung ứng, người phân phối và cuối cùng là của khách hàng (Kotler, 2006).
Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược tranh
Nguồn lực, năng lực cạnh tranh
1.2.1.1. Khái niệm về nguồn lực
Đối với công ty thì nguồn lực bao gồm: các tài sản hữu hình và vô hình, năng lực của cá nhân và tổ chức, và các nguồn lực do công ty kiểm soát, các yếu tố đặc trưng của các vị thế thị trường, các nguồn lực hình thành nền tảng của các lợi thế cạnh tranh trong phối thức (Grunig and Kuhn, 2002).
Theo Lê Thế Giới và các cộng sự (2009), nguồn lực theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài chính của công ty. Như vậy, nguồn lực là những gì mà một công ty cần phải có để hoạt động. Nguồn lực là những yếu tốgiúp doanh nghiệp duy trì hoạt động và cung cấp giá trịcho khách hàng.
Nguồn lực có thể xem là có giá trị nếu nó góp phần thiết yếu vào lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp phải thỏa mãn các bố tiêu chí như sau: (1) có thể tạo ra được giá trị khách hàng, (2) tính hiếm có, (3) có thể thay thế nhưng không hoàn toàn, (4) có thể bắt chước nhưng không hoàn toàn (Barney, 1991).
Một nguồn lực tự nó không là điều kiện đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong phối thức, mà nguồn lực này phải tạo ra được giá trị khách hàng. Với các nguồn lực có thể đạt được bằng cách thức đơn giản hay có thể xây dựng trong ngắn hạn, thì khó có thể giúp tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ có tính riêng biệt vì các doanh nghiệp khác, nhất là doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp đều có thể thiết lập các nguồn lực tương tự. Do vậy, các lợi thế cạnh tranh trong phối thức phải dựa trên những nguồn lực hiếm có. Nguồn lực hiếm có được xác định bởi: nguồn lực có mua được trên thị trường hay không, nguồn lực có cần được tích hợp vào công ty hay không.
Các lợi thế trong phối thức chỉ có thể bảo vệ được lâu dài nếu các nguồn lực quan trọng của công ty không bị các đối thủ cạnh tranh trong công ty bắt chước. Các nguồn lực không thể bắt chước được một cách hoàn toàn thường phụ thuộc vào các yếu tố có tính tương quan sau đây: (1) là kết quả của một quá trình lịch sử. (2) là kết quả của sự phối hợp của nhiều yếu tố mà trong đó có vài yếu tố mềm, (3) là những thứ mà công ty cũng không hiểu chúng phối hợp với nhau như thế nào để tạo ra giá trị, (4) đối với các nguồn lực được phòng vệ tốt để tránh lại sự bắt chước thì việc cố gắng bắt chước sẽ mang lại nhiều rủi ro (Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011).
Lợi thế cạnh tranh muốn được bền vững, không phải chỉ chống lại sự bắt chước, mà còn phải chống lại sự thay thế. Với nguồn lực giống nhau, đối thủ có thể thay đổi cách quản lý, cũng như sử dụng một công cụ mới vì vậy cũng có thể xem đây là sự thay thế.
1.2.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng một một cách tốt nhất. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Từ những lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh (Lê Thế Giới và cộng sự, 2009).
Hai nhà kinh tế học Liam Fahey & Robert M.Randall (2009) cho rằng “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp dành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định”. Hai mục tiệu của năng lực cạnh tranh được chú trọng ở đây là: dành được và duy trì thị phần so với các đối thủ cạnh tranh, thu được một mức lợi nhuận nhất định khi tham gia vào thị trường.
Dù tiếp cận ở nhiều hệ quy chiếu khác nhau, nhưng có thể thấy khái niệm về năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố bên trong và chịu sự tác động bở các yếu tố bên ngoài. Tất cả đều để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận thông qua định vị lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ trên thị trường mục tiêu.
1.2.2. Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh
1.2.2.1. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh trạnh là thuật ngữ được sử dụng trong giới nghiên cứu và trong các hoạt động kinh doanh. Với tính vĩ mô là lợi thế cạnh tranh quốc gia và tính vi mô là lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh có thể hiểu là những thế mạnh mà doanh nghiệp có được trong khi đối thủ không có hoặc doanh nghiệp khai thác tốt hơn đối thủ.
Theo Michael Porter (2008) thì lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được bắt nguồn từ hai yếu tố cơ bản đó là: chi phí thấp và sự khác biệt trong phối thức thị trường. Lợi thế về chi phí thấp và khác biệt hóa là kết quả của các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Đây là cơ sở để hình thành nền lợi thế cho doanh nghiệp.
Lợi thế chi phí
Một doanh nghiệp có lợi thế chi phí là khi doanh nghiệp đó có khả năng tối đa hóa giá trị sản phẩm mà tổng chi phí tích lũy để tạo nên giá trị đó thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
Khi doanh nghiệp có những lợi thế và những rào cản ngăn không cho đối thủ cạnh tranh bắt chước và tái tạo các nguồn gốc tạo nên lợi thế chi phí của doanh nghiệp, điều đó tạo nên tính bền vững của lợi thế chi phí. Tính bền vững thì khác nhau đối với các yếu tố tác động lên chi phí và cũng rất khác nhau về ngành (Porter, 2008).
Doanh nghiệp có thể cung cấp một mức giá cạnh tranh trên thị trường nhờ vào những lợi thế chi phí mà họ có, và nếu đối thủ cạnh tranh muốn cạnh tranh giá đi chăng nữa thì họ cũng sẽ phải chấp nhận một mức lợi nhuận thấp hơn do không có lợi thế về chi phí; và như vậy thì mức giá thấp của đối thủ cạnh tranh cũng không làm vô hiệu hóa lợi thế chi phí của doanh nghiệp.
Tính bền vững của lợi thế chị phí không chỉ phụ thuộc vào nguồn gốc tạo nên nó mà còn phụ thuộc vào số lượng của chúng. Những doanh nghiệp có chi phí tối ưu thường tích lũy những lợi thế chi phí đã có từ nguồn gốc khác nhau trong chuỗi giá trị, và những nguồn gốc này lại tương tác hỗ trợ, củng cố cho nhau.
Điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh phải rất khó khăn để tái tạo được vị thế chi phí cạnh tranh của họ.
Lợi thế khác biệt
Doanh nghiệp muốn làm cho mình khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp cần có một điều gì đó là duy nhất và nó phải tạo ra được giá trị cho khách hàng. Chúng có thể đến từ nhưng yếu tố về hình dạng bên ngoài, chất lượng, công nghê, chất lượng dịch vụ, chế độ hậu mãi sau bán hàng hàng hay các giá trị về mặt cảm nhận (Porter, 2008).
Doanh nghiệp khi có được khác biệt hóa có thể yêu cầu giá bán cao hơn, bán được nhiều sản phẩm hơn mức giá cho trước hoặc đạt được lợi ích tương đương. Tất cả các lợi ích mà việc khác biệt hóa mang tới cho doanh nghiệp có thể tựu chung ở mức giá vượt trội. Sự khác biệt hóa sẽ càng có ích cho hoạt động nếu mức giá vượt rồi đó vượt qua được chi phí phát sinh để tạo được sự duy nhất, độc đáo và có thực sự có giá trị cho khách hàng.
Thông qua các hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ các doanh nghiệp thực hiện khác biệt hóa. Sự độc nhất trong một hoạt động giá trị của mình được xác định bởi nhiều yếu tố cơ bản, các yếu tố này tác động đến sự độc nhất là nguyên nhân cơ bản giải thích tại sao một hoạt động là duy nhất. Doanh nghiệp muốn phát triển toàn diện các phương tiện để tạo ra các hình thái mới của khác biệt hóa hoặc phân tích sự khác biệt đang có sẽ bền vững như thế nào, doanh nghiệp cần phải nắm rõ các hoạt động duy nhất này.
Để doanh nghiệp củng cố và duy trì nguồn gốc của sự độc nhất, tất yếu cần xác định các yếu tố sẽ tác động đến sự khác biệt hóa bền vững. Khai thác các nguồn gốc của sự độc nhất trong các hoạt động giá trị cộng thêm; làm cho thực tế sử dụng sản phẩm của khách hàng nhất quán với mong muốn ban đầu, sẽ là cách thức để doanh nghiệp có thể gia tăng các nguồn gốc của sự khác biệt hóa trong chuỗi giá trị.
Tính bền vững của khác biệt hóa là cực kỳ quan trọng, trước các đối thủ cạnh tranh nó sẽ đảm bảo tính bền vững cho doanh nghiệp. Hai vấn đề cơ bản để đảm bảo tính khác biệt bền vững là: thiếu sự bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh và giá trị dành cho người mua được nhận thức liên tục. Khi nhu cầu hoặc nhận thực của người mua thay đổi, rủi ro đó sẽ làm mất đi giá trị của một hình thức khác biệt hóa, hoặc các đối thủ cạnh tranh bắt chước các chiến lược của doanh nghiệp để vượt qua các nền tảng khác biệt hóa hiện có của doanh nghiệp.
Muốn khác biệt hóa có được sự bền vững, thì nó phải được phát triển trên nền tảng các nguồn gốc mà tại đó có những rào cản di động để ngăn cản sự bắt chước của các đối thủ. Đây là một số điều kiện để khác biệt hóa sẽ được bền vững hơn: (1) nguồn gốc cho sự độc nhất của doanh nghiệp có liên quan đến các rào cản, (2) doanh nghiệp có lợi thế chi phí trong khi thực hiện khác biệt hóa, (3) và các nguồn gốc của khác biệt hóa là đa dạng.
1.2.2.2. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản
Các công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh mới có thể tồn tại trong môi trường kinh doanh. Hai hình thức cơ bản thể hiện lợi thế cạnh tranh là chi phí thấp và khác biệt hóa. Hai hình thức cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của công ty sẽ tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung (Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011).
Vì các chiến lược được mọi doanh nghiệp ở mọi ngành nghề đều sử dụng nên được gọi là tổng quát. Các chiến lược cạnh tranh này chính là sự kết hợp các quyết định khác nhau về các yếu tố nền tảng sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt để xây dựng chiến lược cho công ty.
Chiến lược chi phí thấp nhất
Với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất là tạo lợi thế đối với đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp. Điều cốt lõi của chi phí này cái giá thực tế khách hàng phải trả là rẻ nhất trong tất cả các sản phẩm cùng loại, cùng quy cách trên thị trường. Nếu trong phân khúc thị trường mục tiêu nhạy cảm về giá thì yếu tố quan trọng của chiến lược cạnh tranh sẽ là giảm các chi phí liên quan tới giá. Khi doanh nghiệp tiếp cận chiến lược cạnh tranh này, doanh nghiệp cần phải tiếp cận được hầu hết các nguồn lực dẫn đến lợi thế chi phí. Nguồn gốc của lợi thế chi phí có thể bắt nguồn từ: lợi thế từ quy mô kinh tế, quyền sở hữu công nghệ, ưu đãi tiếp cận nguồn nguyên liệu thô…(Porter, 2009).
Với chiến lược này, doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm, không tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu đưa ra tính năng sản phẩm mới mà tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí. Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ là khách hàng trung bình.
Ưu điểm:
– Do chi phí thấp hơn đối thủ, nên doanh nghiệp có thể bán với giá thấp hơn đối thủ mà vẫn giữ nguyên được mức lợi nhuận, đảm bảo tốt sự cạnh tranh về giá.
– Doanh nghiệp có thể chịu đựng sức ép khi nhà cung cấp tăng giá.
– Là rào cản không cho các doanh nghiệp khác xâm nhập ngành.
– Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh.
Nhược điểm:
– Một trong những vấn đề trong việc cố gắng hạ chi phí là cắt bớt nhân công. Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc của công nhân viên.
– Khi các đối thủ cạnh tranh có được công nghệ mới và có thể hạ được chi phí đến mức nhỏ hơn của doanh nghiệp, thì doanh nghiệp sẽ phải đối đầu với những khó khăn rất lớn,
– Nếu sản phẩm có chi phí thấp mà vẫn không được người mua nhận định, họ buộc phải giảm giá thấp hơn đối thủ, dẫn đến việc lợi thế chị phí ban đầu không còn ý nghĩa.
– Theo đuổi chiến lược này, có thể doanh nghiệp sẽ không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng nhiều.
– Theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm và tiếp thu mọi nguồn lực để có lợi thế về chi phí.
Chiến lược khác biệt hóa
Mục tiêu của các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm dịch vụ độc đáo, duy nhất, có giá trị với khách hàng mà đối thủ cạnh tranh không có (Porter, 2009).
Với chiến lược này, nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ độc đáo, duy nhất doanh nghiệp sẽ không đặt nặng quá vấn đề chi phí để tập trung vào việc khác biệt hóa sản phẩm. Việc quan trọng ở đây là giám sát các khoản chi phí để các sản phẩm sản xuất ra không vượt quá mức người tiêu dùng chấp nhận, nhưng không vì thế mà cắt giảm chi phí đến mức không thể thực hiện khác biệt hóa.
Bởi vì doanh nghiệp tạo ra sản phẩm độc đáo vào duy nhất nên doanh nghiệp có thể định giá sản phẩm mình ở mức cao và chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn các thuộc tính của hàng hóa và làm chúng trở nên khác biệt và vượt trội đối với đối thủ cạnh tranh.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này luôn cố gắng đa dạng và tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của họ đối với đối thủ cạnh tranh nhiều nhất có thể, vì càng độc đáo, càng khác biệt khả năng thu hút khách hàng của họ càng lớn và sẽ giảm được nguy cơ cạnh tranh từ đối thủ.
Mỗi đặc điểm khác biệt đều có khả năng gây ra chi phí cho công ty cũng như lợi ích cho khách hàng, vì vậy doanh nghiệp cần phải lựa chọn một cách cẩn trọng để tạo ra sự khác biệt:
– Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để đạt mức tối thiểu cần có.
– Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo và khác lạ trong sản phẩm mà không có đối thủ cạnh tranh nào làm được.
– Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ sở thích hay thị hiếu của khách hàng.
– Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối thủ cạnh tranh không thể sánh nổi.
– Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén. Công ty nhận thấp là tạo điểm khác biệt có lời.
Ưu điểm:
– Khác biệt hóa nếu đạt được sẽ là chiến lược tạo khả năng cho công ty thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân.
– Khác biệt hóa tạo ra sự khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh vì có niềm tin khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm, dẫn đến khả năng ít biến động về giá.
– Niềm tin khách hàng và sự cần thiết của đối thủ cạnh tranh phải vượt qua yếu tố “duy nhất, độc đáo” đã ngăn chặn việc xâm nhập của đối thủ cạnh tranh.
– Khi có được niềm tin khách hàng, doanh nghiệp sẽ có vị trí thuận lợi hơn khi phải đối đầu với các sản phẩm thay thế.
Nhược điểm:
– Chiến lược khác biệt hóa kéo theo những mạo hiểm, đôi khi có thể loại trừ khả năng đạt thị phần cao. Chiến lược này yêu cầu nhận thức về sự riêng biệt, mà sự riêng biệt không đi kèm với thị phần cao.
– Yêu cầu đòi hỏi lượng chi phí cao: hoạt động nghiên cứu, phát triển thiết bị, sử dụng nguyên vật liệu đắt đỏ.
– Hạn chế đối tượng khách hàng
Chiến lược tập trung
Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung là khi học tập trung vào một mục tiêu cụ thể để phục vụ thật tốt. Mục tiêu có thể là một nhóm khách hàng, một phân khúc sản phẩm, phân khúc thị trường hay một vị trí địa lý cụ thể.
Chiến lược tập trung khi thành công sẽ giúp công ty đạt được chi phí thấp hoặc và sự khác biệt hóa trong thị trường mục tiêu hẹp mà doanh nghiệp đã chọn. Tại phân khúc doanh nghiệp đã chọn, doanh nghiệp có thể kết hợp chị phí thấp hoặc chi phí khác biệt hóa.
Ưu điểm:
– Lợi thế thứ nhất của chiến lược này đó là họ rất hiểu khách hàng.
– Các doanh nghiệp cạnh tranh khi nhảy vào phân khúc thị trường này hoặc là sẽ không chịu nổi giá bán hoặc không thể tạo ra sự khác biệt mới để chiếm được khách hàng. Còn phần lớn các công ty lớn cũng sẽ không tấn công vào phân khúc nhỏ.
Nhược điểm:
– Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ bị thu hẹp.
– Các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thi trường nhỏ bên trong thị trường tập trung của doanh nghiệp.
1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp
1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà công ty cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của công ty trong lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực mà công ty đang kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
• Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
• Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
• Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\HO DUC NGUYEN
