Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Trung tâm Phát triển nguồn cán nhân lực chất lượng cao Thành Phố Đà Nẵng
Con người là nhân tố trung tâm của mọi hoạt động. Với mỗi tổ chức, hoạt động của con người là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển. Do đó, đầu tư vào con người là hướng đầu tư có lợi nhất hiện nay. Nếu như đầu tư vào khoa học công nghệ có thể dễ dàng tính toán và đo lường được hiệu quả của nó thì hiệu quả đầu tư vào con người lại khó có thể tính toán và định lượng được một cách cụ thể và chính xác.
Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của cán bộ viên chức phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó động lực làm việc là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy cán bộ viên chức hăng hái, say mê, nỗ lực làm việc. Các tổ chức tại Việt Nam hiện nay đều rất quan tâm đến phát triển con người. Để tổ chức đứng vững và không ngừng phát triển ngoài việc tạo cho cán bộ viên chức có cơ hội học hỏi nâng cao trình độ thì các tổ chức phải không ngừng quan tâm đến việc tạo động lực thúc đẩy cán bộ viên chức để họ hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động mang lại hiệu quả tối đa cho tổ chức mình.
Vì vậy, công tác quản lý, tạo động lực thúc đẩy cán bộ viên chức là một nhiệm vụ rất quan trọng quyết định đến sự tồn tại, ổn định và phát triển của tổ chức. Đặc biệt tại Trung tâm phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao thành phố Đà Nẵng là một đơn vị sự nghiệp công lập có nhiệm vụ tham mưu triển khai, tổ chức thực hiện công tác Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao của thành phố, nên vấn đề quản lý nhân sự, tạo động lực cho cán bộ viên chức càng cần được quan tâm giải quyết. Nhận thấy được tầm quan trọng này nên tôi đã chọn đề tài: “Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Trung tâm Phát triển nguồn cán nhân lực chất lượng cao Thành Phố Đà Nẵng”.
Mục tiêu nghiên cứu
– Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến vấn đề tạo động lực làm việc cho cán bộ, viên chức.
– Đánh giá, phân tích thực trạng tình hình thực hiện việc tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Trung tâm Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao thành phố Đà Nẵng trong thời gian qua.
– Trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp, kiến nghị nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Trung tâm Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao thành phố Đà Nẵng.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Trung tâm Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao thành phố Đà Nẵng
– Phạm vi nghiên cứu:
+ Thời gian: Từ khi Trung tâm thành lập đến nay. Số liệu phân tích lấy từ 3 năm gần nhất là năm 2014, 2015 và 2016.
+ Không gian: Trung tâm Phát triển nguồn cán nhân lực chất lượng cao thành phố Đà Nẵng
Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu khoa học phổ biến như: phương pháp điều tra phân tích, thống kê và so sánh, phương pháp tiếp cận hệ thống để nêu vấn đề, phân tích diễn giải và đưa ra kết luận.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Từ lâu nhu cầu đã là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa học nghiên cứu sinh học cũng như xã hội. Vấn đề về nhu cầu đã được nhiều nhà khoa học trên thế giới đề cập và nghiên cứu. Có thể nói nhu cầu là hiện tượng phức tạp, đa diện, đặc trưng cho mọi sinh vật. Sự hiện diện của nhu cầu ở bất kì sinh vật nào, hoặc ở bất kì xã hội nào được xem như cơ thể sống phức tạp, là đặc điểm để phân biệt chủ thể đó với môi trường xung quanh. Chính tính đa dạng của đối tượng tạo nên sự vô hạn của nhu cầu. Marshall viết rằng: “Không có số để đếm nhu cầu và ước muốn” [8]
Từ xa xưa, Aristotle đã cho rằng con người có hai loại nhu cầu chính: thể xác và linh hồn. [10]. Sự phân loại này mang tính ước lệ lớn nhưng nó ảnh hưởng đến tận thời nay và người ta quen với việc phân nhu cầu thành “nhu cầu vật chất” và “nhu cầu tinh thần”. Ngoài ra còn tồn tại nhiều kiểu phân loại khác dựa trên những đặc điểm hay tiêu chí nhất định
Theo “Bài giảng môn Tâm lý xã hội học lao động” của TS. Bùi Thị Xuân Mai có định nghĩa Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội…) [7]
Boris M. Genkin chia nhu cầu ra hai nhóm: nhu cầu tồn tại và nhu cầu đạt mục đích sống. Nhu cầu tồn tại gồm nhu cầu sinh lí, nhu cầu an toàn và nhu cầu tham dự; Nhu cầu đạt mục đích sống có bốn nhóm: 1) giàu có về vật chất; 2) quyền lực và danh vọng; 3) kiến thức và sáng tạo; 4) hoàn thiện tinh thần. Tùy vào thiên hướng của từng cá nhân mà một trong số bốn nhu cầu trên thể hiện nổi trội. Có thể trong một người hiện diện cả bốn dạng nhu cầu đó nhưng ở các giai đoạn khác nhau trong đời. [10]
Tóm lại, nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển. Nhu cầu thường là đòi hỏi đi từ thấp đến cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dang, thay đổi theo bối cảnh[9].Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau. Nhu cầu có thể được nhóm thành 2 nhóm là nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần. Nhu cầu vật chất gắn liền với những mong muốn về vật chất để tồn tại và phát triển của con người, việc thỏa mãn chúng phụ thuộc vào thù lao tài chính, thù lao tài chính càng cao thì mức độ thỏa mãn các nhu cầu vật chất càng cao. Nhu cầu tinh thần gắn liền với sự hài lòng thỏa mãn về tâm lý. Tùy thuộc vào từng loại công việc, cách ứng xử của nhà quản lý và tập thể lao động mà mức độ thỏa mãn các nhu cầu tinh thần có thể khác nhau [8, tr.142].
Nghiên cứu động lực hoạt động của con nguười đã được thực hiện từ rất lâu trong lịch sử tâm lý học. Bằng các cách tiếp cận và nghiên cứu khác nhau, các nhà tâm lý học đã tìm cách lý giải tại sao con người có thể thực hiện được hành vi nào đó, tại sao hoạt động của anh ta có thể kéo dài trong một thời gian nhất định hoặc ngưng lại đúng lúc …
Theo từ điển Tiếng Việt: “Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển” . Nhà nghiên cứu Mitchell cho rằng: “ Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình [12]
Cũng nghiên cứu về động lực, nhà nghiên cứu Bolton đưa ra quan điểm: “Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu” [12]
Tạp chí British Journal of Educational Psychology định nghĩa: “Động lực là lý do để thực hiện hành vi” [15, tr.712].
Tạp chí Family and Consumer Sciences viết: “Động lực là cái thúc đẩy con người làm hoặc không làm một điều gì đó” [19].
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động” [11].
Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và tương đối là khó nắm bắt. Chúng được chia thành ba nhóm yếu tố cơ bản là:
- Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc.
- Những nhân tố thuộc môi trường.
- Những yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc.
Động lực lý giải cho lý do tại sao một người lại hành động. Một người có động lực là khi người đó bắt tay vào làm việc một cách tự nguyện mà không cần có sự ép buộc, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ ở họ. Động lực làm việc thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau như sự nhiệt tình, chăm chỉ, bền bỉ… Cũng nghiên cứu về động lực làm việc, một số chuyên gia tại Trung tâm Tâm Việt quan niệm về động lực lao động:
“Động lực lao động là động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hướng hành động và việc đạt được mục tiêu mong đợi”. Như vậy, để tạo động lực cho ai đó thực hiện việc gì, bạn phải làm cho người đó muốn làm việc đó chứ không phải bị buộc phải làm…[15]
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi cán bộ viên chức mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để cán bộ viên chức có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. Vì vậy “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của cán bộ viên chức để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” [7, tr.128]
Động lực lao động không xuất phát từ bất kỳ sự cưỡng chế nào, không phát sinh từ các mệnh lệnh hành chính. Động lực lao động không biểu hiện qua lời nói mà qua các hành động cụ thể, nó xuất phát từ trong nội tâm của cán bộ viên chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực trong hoạt động đồng thời trong bản thân mỗi người và trong môi trường sống, làm việc. Do vậy, hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức, các chính sách cán bộ viên chứccủa tổ chức và cách thức triển khai thực hiện hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân cán bộ viên chức cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho chính họ như nhu cầu, mục đích, các giá trị, lý tưởng, hoài bão, các kế hoạch trong tương lai. [8, tr.144]
Với những cách hiểu như trên, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân cán bộ viên chức ” [13, tr.85]. Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi cán bộ viên chức mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để cán bộ viên chức có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của cán bộ viên chức để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người, trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó, hành vi có động lực ( hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về cán bộ viên chứccũng như sự thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân cán bộ viên chức cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ: chẳng hạn như nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị.v.v.
Động lực là một tập hợp các thái độ ảnh hưởng đến một người hoạt động theo một cách có định hướng vào mục tiêu cụ thể. Động lực do vậy là một trạng thái bên trong để tiếp sinh lực, chuyển đổi, và duy trì hành vi con người để đạt được các mục tiêu. Động lực làm việc gắn với các thái độ chuyển hành vi của con người hướng vào công việc và ra khỏi trạng thái nghỉ ngơi giải trí hoặc các lĩnh vực khác của cuộc sống. Động lực làm việc có thể thay đổi giống như những hoạt động khác trong cuộc sống thay đổi.
Hiệu quả làm việc của tổ chức được nâng lên không những bởi hiệu suất làm việc được gia tăng mà còn do tiết kiệm được nguồn lực, giảm chi phí hoạt động trong tổ chức. Điều này chỉ có thể đạt được khi cán bộ viên chức của tổ chức có động lực làm việc. Chính vì tầm quan trọng của tạo động lực mà từ trước đến nay có rất nhiều nghiên cứu về tạo động lực lao động, từ đó đưa ra những quan điểm về tạo động lực lao động.
Giáo trình Quản trị Cán bộ viên chức viết: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của cán bộ viên chức cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối với cán bộ viên chức như thế nào [8, tr.145].
Như vậy, tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới cán bộ viên chức nhằm làm cho cán bộ viên chức có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, đơnvị. Vấn đề tạo động lực lao động chủ yếu là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức. Vậy thì tổ chức sẽ phải đưa ra các chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên? Tùy từng tổ chức, với khả năng và nguồn lực của mình mà xem xét áp dụng những cơ chế, chính sách phù hợp nhằm tại động lực cho cán bộ viên chức trong tổ chức đó
1.1.5. Một số học thuyết về tạo động lực
1.1.5.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Khi nghiên cứu về động lực làm việc Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
Nhu cầu tự
hoàn thiện
Nhu cầu
được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Hình 1.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Giáo trình Quản trị cán bộ viên chức tập II ( 2009) Tr. 158- PGS.TS Lê Thanh Hà- Nhà xuất bản Lao động – Xã hội)
Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người. Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho con người tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác.
Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc chắn. Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất trắc hoặc nhu cầu tự mình bảo vệ.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với, nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương…..
Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng. Con người ngoài nhu cầu muốn giao tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội.
Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn.
Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
1.1.5.2. Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg
F. Herzberg đã chia các yếu tố về sự thỏa mãn và tạo động lực thành hai nhóm cơ bản:
Các yếu tố thúc đẩy gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, cơ hội thăng tiến
Các yếu tố duy trì bao gồm: Điều kiện làm việc, Chính sách và qui định quản lý của đơn vị , sự giám sát công việc, mỗi quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lượng, địa vị và công việc ổn định
Yếu tố thúc đẩy: Là các yếu tố bên trong công việc khiến cán bộ viên chức cảm thấy hứng thú và thỏa mãn. Khi thiếu vắng các yếu tố này thì cán bộ viên chức sẽ biêu lộ cự không hài long, lười biếng, làm việc kém hiệu quả. Theo Herzberg thì đây chính là các “ yếu tố thỏa mãn” các yếu tố tạo động lực lao động.
Yếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc cần thiết phải có để duy trì trạng thái làm việc hiệu quả và ngăn ngừa những biểu hiện không mong đợi của cán bộ viên chức. Có một điều đáng chú ý là ngay cả khi những yếu tố này được thỏa mãn cao thì cũng không có tác dụng tạo động lực lao động. Tuy nhiên, khi không đảm bảo được các yếu tố duy trì thì sẽ khiến cán bộ viên chức chán nản, bất mãn, không hà loàng và làm việc giảm sút. Herzberg gọi đây là các “ yếu tố bất mãn”, các yếu tố không tạo ra động lực lao động.
1.1.5.3. Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
Skinner cho rằng có thể dùng các công cụ phần thưởng hoặc hình phạt để thúc đẩy hoặc hạn chế các hành vi của cá nhân. Cụ thể:
– Những hành vi được thưởng thường có xu hướng lặp lại còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng bị loại bỏ dần
– Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng, phạt càng gần thì càng có tác dụng thay đổi hanh vi
– Hình phạt có tác dụng hạn chế các hành vi ngoài ý muốn của các nhà quản lý nhưng cũng có thể gây ra những tác dụng tiêu cực( Như phản kháng của cán bộ viên chức …) và vì thế ít hiệu quả hơn so với thưởng.
1.1.5.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom đã đưa ra công thức về động lực như sau:
M = E x V x I
Trong đó:
M là động cơ thúc đẩy cán bộ viên chức
E là kỳ vọng cá nhân
V là giá trị của phẩn thưởng, I là các công cụ tạo động lực Theo Victor Vroom, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.
1.1.5.5. Học thuyết công bằng của J.Staycy. Adam
Theo Adams, mọi người đều muốn được đối xử một các công bằng. Cán bộ viên chức luôn muốn nhận được các quyền lợi xứng đáng với sự đóng góp của họ và thước đo chính là sự so sánh với sự đóng góp và quyền lợi của người khác
Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những người khác
Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác
Cán bộ viên chức luôn so sánh các yếu tố này để lựa chọn hành vi làm việc khác nhau. Khi họ cảm thấy sự công bằng ( Dấu “>” hoặc dấu “=” xảy ra) thì họ sẽ hăng hái và tích cực hơn trong công viêc. Ngược lại, cán bộ viên chức sẽ uể oải, chán chường, bất mãn khi cảm thấ không có sự công bằng ( dấu “<”).
Khó khăn đặt ra vởi kiểu so sánh này là mỗi người lại có một cách nhìn nhận riêng về sự đóng góp và quyền lợi nhận được. Ngoài ra, một số cá nhân còn mắc lỗi “ Cường điệu hóa” thành tích bản than, dẫn đến sự hiểu lầm về tính công bằng
Mỗi học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế. Tùy thuộc quan điểm của mỗi tác giả, thời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết có các mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau. Chẳng hạn: học thuyết của Maslow trên thực tế các nhu cầu không phải lúc nào cùng xuất hiện theo trình tự từ thấp đến cao, hay như học thuyết hai yếu tố của Herzberg thì các nhóm yếu tố không thể phân biệt rạch ròi như vậy hoặc như đánh giá được sự công bằng (theo thuyết của Adam) cho cá nhân, công bằng bên trong và công bằng bên ngoài không dễ dàng. Vì vậy không có học thuyết nào toàn diện, hoàn chỉnh áp dụng trong mọi điều kiện hoàn cảnh. Tuy nhiên, theo nhận định của tác giả tư tưởng học thuyết của Maslow là nền tảng cho sự ra đời của các học thuyết về sau (kế thừa và phát triển) mỗi học thuyết lại đi sâu vào nghiên cứu về một khía cạnh của hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow. Do vậy, trong phạm vi bài luận văn tác giả sử dụng những tư tưởng học thuyết của Maslow để tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Trung tâm Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao thành phố Đà Nẵng
1.2. NỘI DUNG VÀ CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.2.1. Xác định nhu cầu của cán bộ viên chức
Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và tinh thần. Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương- tiền thưởng là quan trọng nhất khi họ tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có người lại cho rằng khả năng khẳng định mình mới là quan trọng… Vì vậy, mà động lực của mỗi cá nhân là khác nhau. Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động lực lại càng khó khăn hơn.
Con người – luôn là yếu tố quyết định đến sự thành bại của một tổ chức, cũng với ý nghĩa lớn lao như thế, việc làm thế nào để cán bộ viên chức có thể phát huy được những phẩm chất của mình để từ đó làm cho tổ chức có thể lớn mạnh hơn không phải là một điều dễ. Đây có thể coi là một vấn đề rất phức tạp và trừu tượng, vì còn liên quan đến tâm lý học, mà đã là tâm lý học thì với mỗi cá nhân khác nhau có những tâm lý khác nhau, do đó để có thể thống nhất các cá nhân trong một tập thể, tạo ra được một mục đích chung cho tổ chức thì phải có những phương pháp và cách thức thật khéo léo, tác động vào những nhu cầu và mục đích của cán bộ viên chức. Suy cho đến cùng, cán bộ viên chức làm việc là để thoả mãn những lợi ích và nhu cầu mà mình đặt ra cho bản thân và gia đình, vì thế đơn vị nào biết cách tác động vào những yếu tố đó thì đã thành công trong việc kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ chức, đơn vị đây là mục đích cuối cùng và cũng là quan trọng nhất không chỉ của một đơn vị mà của tất cả các đơn vị đang tồn tại và phát triển trên thị trường.
Theo học thuyết nhu cầu của Maslow đã chỉ ra, nhu cầu của con người được chia thành 5 mức độ và tăng dần theo hình bậc thang. Khi các nhu cầu tối thiểu về sinh lý, an toàn, xã hội được đáp ứng cán bộ viên chức sẽ có nhu cầu bậc cao được tôn trọng và khẳng định bản thân. Vì vậy nhà quản lý cần vận dụng học thuyết nhu cầu của Maslow thích hợp để đáp ứng đúng nhu cầu của cán bộ viên chức, khuyến khích họ nỗ lực làm việc đạt được hiệu quả cao nhất.
Ngày nay đời sống xã hội đã ngày càng được nâng cao và cải thiện nên vấn đề quan tâm của con người không chỉ có mỗi nhu cầu vật chất mà còn có cả nhu cầu tinh thần. Sự kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố này là chìa khóa thành công của đơn vị.
Qua việc xác định nhu cầu của cán bộ viên chức làm cơ sở để nhà quản lý sử dụng các biện pháp kích thích tài chính hay phi tài chính cho phù hợp tạo động lực lao động cho cán bộ viên chức.
1.2.2. Các biện pháp kích thích tài chính
1.2.2.1. Xây dựng hệ thống lương và phụ cấp công bằng, đảm bảo tính kích thích cao
Tiền lương là một bộ phận quan trọng trong chính sách kinh tế – xã hội, tạo động lực tăng trưởng kinh tế và giải quyết công bằng, tiến bộ xã hội, nâng cao năng lực và hiệu quả quản lý nhà nước, khai thác tiềm năng sáng tạo của cán bộ viên chức .
Tiền lương, thưởng thiếu công bằng, hợp lý, chưa phản ánh và gắn với trách nhiệm, chất lượng công việc. Chính sách lương chưa có tính hệ thống, bài bản, chưa thực sự là đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả làm việc…
Hệ quả là bạn khó thu hút và lưu giữ được những nhân viên giỏi, đội ngũ thiếu động lực phấn đấu hoàn thành công việc, quỹ lương thì tăng mà mục tiêu phát triển đơn vị thì không đạt được.
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt về nguồn cán bộ viên chức như hiện nay thì việc xây dựng và kiện toàn chính sách lương, thưởng và đãi ngộ là hết sức cần thiết. Trả giá thấp, ứng xử thiếu công bằng, minh bạch đều làm bạn khó có được đúng và đủ nguồn lực quan trọng số một này.
– Tiền lương phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:
+ Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ viên chức. Có nghĩa là tiền lương phải đảm bảo đời sống cán bộ viên chức và gia đình họ ít nhất ở mức trung bình so với xã hội, không chỉ đáp ứng các nhu cầu cơ bản của họ mà còn phải có tích luỹ.
- Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động, song luôn luôn phải bảo đảm bằng hoặc lớn hơn mức lương tối thiểu mà Nhà nước qui định.
- Tiền lương phải thoả đáng so với sự đóng góp của cán bộ viên chức và phải công bằng. Công bằng trong trả lương thể hiện ở sự so sánh giữa những người khác nhau trong tổ chức và ở sự so sánh với mức lương trên thị trường.
- Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu: Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của cán bộ viên chức; một chế độ tiền lương đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của họ; đồng thời làm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý, nhất là quản lý tiền lương.
– Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương: là cơ sở quan trọng nhất để xây dựng được một cơ sở trả lương, quản lý tiền lương và chính sách thu nhập thích hợp. Khi xây dựng các chế độ tiền lương và tổ chức tiền lương phải theo các nguyên tắc sau đây:
Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau.
Nguyên tắc 2: Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân.
Nguyên tắc 3: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa cán bộ viên chức làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân.
Nguyên tắc 4: Đảm bảo sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước.
– Sử dụng các loại phụ cấp lương:
- Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bùđắp thêm cho cán bộ viên chức khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản.
- Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích cán bộ viên chức thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
- Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp lưu động…Ngoài ra, trong thực tế có một số loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương của cán bộ viên chức như phụ cấp đi đường…
1.2.2.2. Lựa chọn các hình thức thưởng hợp lý nhằm kích thích cán bộ viên chức phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức
Cơ chế thị trường hiện nay đang đặt các đơn vị trước một sức ép cạnh tranh rất quyết liệt. Vấn đề cải tiến nhằm hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng là rất quan trọng và cần thiết để tăng khả năng cạnh tranh về sản phẩm, giá thành, nguồn cán bộ viên chức cho đơn vị.
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của đơn vị.
Để thưởng có tác dụng tạo động lực, công tác tiền thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau:
– Phải lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởng hợp lý.
– Thưởng phải kịp thời, thưởng phải đảm bảo công bằng, hợp lý. Các hình thức tiền thưởng thường áp dụng trong các đơn vị
– Thưởng giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng;
– Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm;
– Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu; thưởng sáng kiến;
– Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của toàn đơn vị ;
– Thưởng tìm được nơi cung ứng tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới;
– Thưởng hoàn thành vượt mức năng suất lao động.
Ngoài các hình thức thưởng như trên, các đơn vị còn có thể thực hiện các hình thức thưởng khác: thưởng đảm bảo ngày công, thưởng tiết kiệm thời gian…, tùy theo các điều kiện và yêu cầu thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.2.2.3. Xây dựng và tổ chức thực hiện các chế độ phúc lợi hợp lý để tạo sự an tâm cho cán bộ viên chức
Ngoài tiền lương và tiền thưởng là hai công cụ chủ yếu để kích thích vật chất đối với cán bộ viên chức, các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng có tác dụng tạo động lực rất quan trọng.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống của cán bộ viên chức ngoài tiền lương, tiền thưởng.
Có hai loại phúc lợi cho cán bộ viên chức:
Các phúc lợi đòi hỏi bởi pháp luật (phúc lợi bắt buộc): là các phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức bắt buộc phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở nước ta, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho cán bộ viên chức : chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ tử tuất.
Các phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức tựđưa ra, tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế của họ. Có thể gồm:
– Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm mất khả năng lao động, bảo hiểm thất nghiệp;
– Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí;
– Tiền trả cho những giờ không lao động;
– Phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt;
– Phụ cấp đường sữa chống nóng vào các tháng hè;
– Phụ cấp suất ăn giữa ca, suất ăn tăng ca, phụ cấp làm thêm giờ;
- Các chế độ phúc lợi: Sinh nhật, tang ma, cưới hỏi, đau bệnh, phụ cấp tàu xe đi đường khi về thăm quê;
- Trang bị bảo hộ lao động đầy đủ, đúng quy định Pháp luật;
- Quà khuyến học cho các cháu thiếu nhi vào cuối năm học, vào các dịp Quốc tế thiếu nhi, rằm trung thu…
1.2.3. Các biện pháp kích thích phi tài chính
1.2.3.1. Phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí cán bộ viên chức phù hợp
Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống.
Phân tích công việc được tiến hành nhằm để xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất. Phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:
Nhân viên thực hiện những công tác gì?
Khi nào công việc được hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Nhân viên làm công việc đó như thế nào?
Tại sao phải thực hiện công việc đó?
Để thực hiện công việc đó cần những tiêu chuẩn trình độ nào?
Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc.
Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp đơn vị phân công lao động hợp lý, đánh giá thực hiện công việc chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật… Đối với cán bộ viên chức, phân tích công việc cụ thể sẽ giúp họ hiểu rõ về công việc, biết được các nhiệm vụ mà mình phải thực hiện. Bên cạnh đó, phân tích công việc chính là cơ sở cho bố trí lao động đúng người, đúng việc giúp khai thác hết tiềm năng của cán bộ viên chức từ đó sẽ có những tác động tích cực đến hiệu quả công việc cán bộ viên chức nói riêng và hiệu quả công việc của toàn bộ Trung tâm nói chung.
1.2.3.2. Đào tạo và phát triển cán bộ viên chức đáp ứng yêu cầu của công việc
Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể. Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc.
Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai. Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức. Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.
Cá nhân cán bộ viên chức, đặc biệt là đội ngũ lao động quản lý họ cũng có nhu cầu về học tập nâng cao trình độ để khẳng định bản thân, xây dựng thương hiệu cá nhân, đây là một nhu cầu bậc cao trong hệ thống nhu cầu của Maslow. Tổ chức cần phải tạo điều kiện để đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho cán bộ viên chức, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của cán bộ viên chức và nhu cầu công việc.
1.2.3.3. Công bằng, khách quan trong đánh giá thực hiện công việc
Khi đánh giá công bằng, khách quan kết quả thực hiện công việc sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho cán bộ viên chức. Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng kích thích cán bộ viên chức làm việc, tăng lòng tin của cán bộ viên chức với đơn vị vì họ thấy rằng công sức mình bỏ ra đã được đền đáp một cách xứng đáng, đó là cơ sở để tạo động lực của cán bộ viên chức nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của cán bộ viên chức, tăng sự gắn bó của cán bộ viên chức với tổ chức.
Việc sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả không chỉ giúp cho tổ chức có được các quyết định nhân sự đúng đắn mà còn là biện pháp kích thích trực tiếp cán bộ viên chức trong quá trình thực hiện công việc, các kết quả đánh giá sẽ liên quan trực tiếp đến các quyết định như thăng tiến, thù lao, đào tạo, khen thưởng…,vì thế nếu tổ chức thực hiện đánh giá chính xác và cho cán bộ viên chức thấy được việc ra các quyết định đó có sự tham gia rất lớn từ chính kết quả thực hiện công việc của họ thì sẽ tác động lớn tới sự nỗ lực làm việc của cán bộ viên chức .
1.2.3.4. Tạo cơ hội thăng tiến cho cán bộ viên chức
Nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow. Từ đó cho thấy việc cán bộ viên chức đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp, vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong đơn vị và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của cán bộ viên chức .
Trong quá trình làm việc cán bộ viên chức luôn cố gắng cống hiến khả năng lao động cho đơn vị , nếu như họ thấy họ có cơ hội phát triển thì cán bộ viên chức sẽ càng cố gắng hơn nữa trong quá trình làm việc. Nếu đáp ứng được nhu cầu này thì đây là một trong những biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ viên chức .
Nhà quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp, tạo cơ hội phát triển cho cán bộ viên chức. Việc tạo điều kiện thăng tiến cho cán bộ viên chức thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng của lãnh đạo đối với cá nhân cán bộ viên chức .
Việc thăng tiến phải dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc và năng lực của cán bộ viên chức. Ngoài ra thăng tiến phải được xem xét mộtcách nghiêm túc, công bằng, và tiến hành công khai trong tập thể lao động.
1.2.3.5. Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho cán bộ viên chức
Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà cán bộ viên chức phải tiếp xúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của cán bộ viên chức. Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho cán bộ viên chức yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực. Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho cán bộ viên chức làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc. Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho cán bộ viên chức cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho cán bộ viên chức thực hiện công việc. Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của cán bộ viên chức, đảm bảo cho cán bộ viên chức luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái…
Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ những thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại… tại đó cán bộ viên chức có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống. Khi đó cán bộ viên chức sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa những cán bộ viên chức, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức.
1.2.3.6. Xây dựng văn hóa đơn vị lành mạnh
Ngày nay, văn hoá đơn vị đang được coi là một loại tài sản vô hình. Loại tài sản này có thể đưa đơn vị ngày càng làm ăn phát đạt, nhưng nếu chúng ta không biết phát huy thì nó sẽ đưa đơn vị nhanh chóng đến chỗ phá sản.
Văn hoá đơn vị là lực lượng tinh thần, tinh thần ở đây là toàn bộ sự phấn kích, cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh theo đúng nghĩa lành mạnh; văn hoá đơn vị là lực lượng vật chất, cách này cho rằng, nhờ có cách ứng xử văn hoá mà đơn vị tạo ra được một lượng vật chất nhiều hơn, tốt hơn; văn hoá đơn vị là lực lượng vất chất và tinh thần của đơn vị. Cách này cho rằng, sự kết hợp hài hoà các yếu tố cần thiết trong mỗi đơn vị để tạo ra bầu không khí làm việc hăng say của cán bộ viên chức, tạo ra nhiều của cải vật chất, vật chất được tạo ra một phần sử dụng vào tái tạo sức lao động để mọi người lại tiếp tục lao động sáng tạo ra nhiều sản phẩm có chất lượng tốt hơn, và số lượng nhiều hơn. Bằng những quan niệm khác nhau mà người ta ứng xử nó cũng khác nhau trong chính mỗi đơn vị.
Văn hóa đơn vị có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho cán bộ viên chức, ở đâu có môi trường làm việc lành mạnh, các chính sách quản lý hợp lý, phong cách lãnh đạo hiện đại thì ở đó cán bộ viên chức sẽ thấy thoải mái khi làm việc, họ làm việc sẽ hăng say và tạo ra thành quả lao động. Văn hoá đơn vị có tác dụng thay thế các biện pháp, văn bản quy định. Văn hoá đơn vị mạnh có sức lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa cán bộ viên chức với đơn vị.
1.3. CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Khi được lãnh đạo giao việc, với những công việc có tính chất gấp, khi chưa hoàn thành công việc, cán bộ viên chức sẽ sẵn sàng ở lại làm thêm để hoàn thành công việc mà không đòi hỏi phải được trả thêm giờ qua đó giúp cải thiện được một phần năng suất lao động trong tổ chức, giúp họ ổn định, phát triển hoặc khi đơn vị gặp khó khăn, tiền lương không ổn định, trước sự chèo kéo của các đơn vị có điều kiện tốt hơn, một số cán bộ viên chức cũng tự nguyện “kè vai, sát cánh” cùng Lãnh đạo đơn vị để giúp đơn vị ổn định, tìm đường ra để phát triển.
Trong quá trình làm việc, những công việc đòi hỏi sự nỗ lực của mỗi cán bộ viên chứctrong tổ chức, nếu không có sự nỗ lực, cố gắng phấn đấu của mỗi cán bộ viên chứcvì mục tiêu chung của tổ chức thì dù Lãnh đạo của tổ chức có nỗ lực, các cán bộ viên chứccòn lại không nỗ lực thì tổ chức cũng chẳng đi về đâu cả, vì thế bên cạnh sự tự nguyện thì sự nỗ lực phấn đấu trong công việc nhằm mang lại những giá trị gia tăng cho tổ chức cũng rất cần thiết.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN/ ANH DUNG K10.ĐCCT
