Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel
Có thể nói, yếu tố quyết định đến sự phát triển và thành công của một doanh nghiệp chính là khả năng thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi. Chúng ta có thể dễ dàng huy động nguồn vốn, tài sản, cơ sơ vật chất, máy móc, công cụ,… Nhưng yếu tố quan trọng nhất có thể vận hành và biến các yếu tố trên thành lợi nhuận chính là con người, và hơn bao giờ hết trong một thế giới biến đổi nhanh, phẳng như hiện nay với sự phát triển nhanh của các công nghệ thì việc duy trì, tăng cường nguồn nhân lực có chất lượng càng trở nên cần thiết.
Chính vậy, các doanh nghiệp luôn nỗ lực thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động của mình để giúp cho người lao động gia tăng được động lực, cống hiến cho doanh nghiệp, có cơ hội phát huy khả năng tiềm ẩn của mình để tạo ra các giá trị lớn… Trong đó, đánh giá thành tích nhân viên là một hoạt động vô cùng quan trọng vừa giúp người lao động nhận thức đúng khả năng của mình, vừa tạo động lực cho người lao động trong công việc. Trên cơ sở đó nhà quản lý có thể đưa ra được các quyết định, chính sách quản trị nhân sự đúng đắn như: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các chế độ lương thưởng hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về đề bạt, kỉ luật một cách công bằng chính xác, áp dụng để tạo động lực cho người lao động…
Đánh giá thành tích nhân viên trong các doanh nghiệp giúp nhân viên có cơ hội xem xét lại hiệu suất liên quan đến công việc, để từ đó rút ra kinh nghiệm cần thiết. Từ những nhận xét, những đánh giá, phản ánh của cấp trên, nhân viên sẽ nhìn lại chính bản thân mình, những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại trong quá trình thực hiện công việc, từ đó phát huy ưu điểm và khắc phục hạn chế giúp doanh nghiệp ngày càng hoạt động tốt hơn. Đánh giá thành tích nhân viên còn giúp cung cấp các thông cho lãnh đạo trong doanh nghiệp đưa ra quyết định về thưởng, phạt, và thăng tiến của nhân viên. Ngoài ra, việc này còn giúp cho các cán bộ nhân sự và nhân viên xây dựng được kế hoạch điều chỉnh những sai sót trong thực hiện công việc theo từng vị trí nhân viên.
Tổng công ty cổ phần công trình Viettel hoạt động trong ngành xây dựng, khai thác viễn thông. Không giống như các ngành sản xuất khác là có thể sử dụng công nghệ và dây chuyền hiện đại để giảm nhân công, ngành vận hành khai thác viễn thông chủ yếu sử dụng nguồn nhân lực có trình độ điện tử viễn thông cao trên diện rộng cả nước, chính yếu tố này tác động đến khả năng phát triển, duy trì nguồn nhân lực của công ty. Trong khi đó, nguồn nhân lực công nghệ thông tin và viễn thông lại thường xuyên biến động, tạo áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp trong ngành. Hiện tại, với số lượng hơn 9000 người, Tổng công ty đang có kế hoạch mở rộng ra các thị trường nước ngoài. Vì vậy, để đạt được mục tiêu quan trọng này và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động, Tổng công ty cần thực thi hiệu quả công tác đánh giá thành tích nhân viên nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đặc biệt là thu hút nguồn nhân lực trong thời đại công nghệ như ngày nay.
Với những lợi ích của việc đánh giá nhân viên nêu trên, để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển, Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel không thể không thực hiện đánh giá nhân viên. Tuy nhiên, thực chất công tác đánh giá nhân viên hiện nay tại Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel còn mang tính chất hình thức và cảm tính. Vì sao việc đánh giá mang tính chất hình thức và cảm tính? Nguyên nhân cơ bản của tồn tại trên là do chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân viên đặc biệt là nhân viên làm việc tại khối chức năng của Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel. Do chưa có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên việc đánh giá nhân viên không thể chính xác, không hiệu quả, không đạt những mục đích như mong muốn của cấp lãnh đạo đơn vị. Từ việc đánh giá nhân viên không chính xác, đã ảnh hưởng hàng loạt vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực như: khen thưởng, tăng lương, đào tạo, đề bạt… Chính từ việc đánh giá không chính xác dẫn đến khen thưởng, tăng lương không công bằng, đào tạo không đúng người; việc đề bạt không đạt mục đích phát triển nhân viên, không tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Do không có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên khi đánh giá nhân viên, lãnh đạo thường có khuynh hướng bình quân chủ nghĩa để tránh những thắc mắc từ nhân viên, việc đánh giá thường mang tính “dĩ hoà vi quý”. Với cách đánh giá như trên, những nhân viên làm việc không hiệu quả, thiếu trách nhiệm thường tích cực ủng hộ, ngược lại, những nhân viên tích cực làm việc, có trách nhiệm với công việc thường có tâm lý bất mãn vì tất cả đều “như nhau” và chắc chắn sẽ giảm hiệu suất làm việc.
Đánh giá thành tích nhân viên một cách công bằng, khoa học sẽ giúp nâng cao năng suất lao động cũng như tạo động lực hơn nữa cho người lao động, tạo nên bầu không khí lao động hiệu quả và phát triển văn hóa doanh nghiệp, từng bước đưa đơn vị phát triển lên những tầm cao mới. Với tầm quan trong như vậy, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel” nhằm nghiên cứu, phân tích cụ thể về đánh giá thực hiện công việc và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại đơn vị.
Mục tiêu nghiên cứu
Đưa ra những đánh giá khái quát thực trạng về tình hình đánh giá thành tích nhân viên trong những năm qua tại Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel. Từ đó rút ra được những mặt tích cực, những mặt còn hạn chế và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này tại đơn vị.
2.2. Mục tiêu cụ thể
– Hệ thống hoá kiến thức về công tác đánh giá thành tích nhân viên tại doanh nghiệp.
+ Phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên trong Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel hiện nay. Mô tả quá trình triển khai, thực hiện đánh giá thành tích nhân viên trong những năm gần đây; phân tích kết quả đã đạt được, hạn chế tồn tại, nguyên nhân.
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác đánh giá thành tích nhân viên trong Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác đánh giá thành tích của nhân viên tại Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
– Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Là nghiên cứu nội dung đánh giá thành tích nhân viên.
– Phạm vi nghiên cứu về không gian: Đề tài nghiên cứu nội dung nêu trên tại Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel.
– Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Thời gian nghiên cứu là 3 năm từ năm 2020 đến năm 2022. Giải pháp có ý nghĩa đến năm 2025.
Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu như sau:
4.1. Phương pháp thống kê phân tích
Tác giả đọc và nghiên cứu các tài liệu trên các báo cáo nhân sự, hồ sơ năng lực từ đó phân tích và chọn lọc để tổng hợp thành bảng biểu đưa ra các nhận xét về bản chất và nguyên nhân của vấn đề từ đó đưa ra các đánh giá chung. (Ví dụ như thống kê số liệu về cơ cấu lao động theo các tiêu chí giới, trình độ, để đưa ra các đánh giá chung về đội ngũ nhân lực, thành công của công tác quản trị nhân lực…).
4.2. Phương pháp điều tra xã hội học
Để nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc, tác giả tiến hành điều tra thông qua bảng hỏi để thu thập thông tin, lấy ý kiến của nhân viên trong Tổng công ty. Trong đó, số lượng phiếu phát ra: 100 phiếu, cụ thể:
+ Địa điểm tiến hành điều tra: Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel.
+ Tổng số phiếu điều tra phát ra: 100 phiếu.
+ Phương pháp điều tra: Phát phiếu điều tra trực tiếp cho đối tượng cần điều tra.
+ Đối tượng điều tra: Do cơ cấu công ty thiên về hoạt động sản xuất trực tiếp nên cơ cấu phiếu đưa ra là 30 phiếu cho bộ phận gián tiếp (khối văn phòng), 20 phiếu cho khối phục vụ và 50 phiếu cho bộ phận sản xuất trực tiếp.
+ Kỹ thuật sử dụng phân tích số liệu: Mô tả số liệu bằng tần suất, phần trăm, tốc độ tăng trưởng của dữ liệu, giá trị trung bình.
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài được trình bày thành ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích của nhân viên trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích của nhân viên tại Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel.
Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1. KHÁT QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
Đánh giá thành tích nhân viên: Là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ so sánh với tiêu chí của tổ chức đề ra.[10]
Hệ thống đánh giá thành tích: Hệ thống đánh giá thành tích là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc. [5]
Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên là một hệ thống chính thức các mục tiêu chí, phương pháp và tiến trình đánh giá định kỳ đo lường và đánh giá sự hoàn thành công tác của nhân viên cùng với hành vi và kết quả liên quan để khám phá cách thức thực hiện công việc hiện tại của nhân viên và làm thế nào để nhân viên có thể thực hiện hiệu quả hơn trong tương lai nhằm đảm bảo hài hòa lợi ích giữa nhân viên và tổ chức. [6]
Theo các định nghĩa trên cho thấy đánh giá thành tích là tiến trình khoa học và có tính hệ thống. Hệ thống đánh giá này đánh giá cái đã đạt được so với cái cần phải đạt được trên cơ sở phân tích công việc của từng cá nhân.
Từ các khái niệm trên có thể hiểu:
– Đánh giá thành tích nhân viên phải được thực hiện theo một tiến trình chặt chẽ;
– Đối tượng đánh giá, xét duyệt là mức độ hoàn thành nhiệm vụ công tác của cá nhân theo định kỳ;
– Thông qua đánh giá thành tích có thể định hướng hành vi của nhân viên làm cho nhân viên nỗ lực vì mục đích của tổ chức.
– Tiến trình đánh giá sẽ bao gồm thiết lập mục tiêu, các tiêu chuẩn, các phương pháp và đối tượng đánh giá nhằm đem lại hiệu quả tối ưu cho nhân viên lẫn tổ chức.
* Đánh giá thành tích là một công việc rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Trên thực tế, hầu hết mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc sau:
– Tuyển lựa nhân lực với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu nhất.
– Đào tạo, bồi dưỡng, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc.
– Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
– Phát triển hành vi và thái độ nhân viên, tăng cường mối quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên.
– Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực.
– Đánh giá thành tích sẽ chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành, nhằm giúp cho nhà quản trị biết được nhân viên có đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không.
* Sự thống nhất giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức
Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. Trong thực tế cho thấy, nhân viên sẽ thực hiện hành vi mà họ cảm nhận sẽ được khen thưởng. Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách để thực hiện những điều mà tổ chức nhấn mạnh. Qua đó, việc đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không và đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với những bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung.
* Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức
Đánh giá thành tích là công cụ để củng cố giá trị và văn hoá của tổ chức. Giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức là phát triển con người thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơn nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát triển, trợ giúp cấp dưới của mình. Đánh giá thành tích là sự liên kết đánh giá với văn hoá của tổ chức. Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo điều chỉnh hành vi nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hoá của tổ chức.
1.1.3.1. Là công cụ phát triển nhân viên
Đánh giá nhân viên được thực hiện thông qua nhiều cách thức khác nhau; đánh giá nhân viên không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kỹ năng nhiệm vụ mà còn là sự đánh giá toàn diện nhằm định hướng cải thiện phát triển thành tích và đào tạo nhân viên.
– Củng cố và duy trì thành tích: Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên. Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người quản lý có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính. Việc nhà quản lý thừa nhận và khen, thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích cho nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn để duy trì thành tích của chính mình trong tương lai.
– Cải thiện nâng cao thành tích của nhân viên: Trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới. Người lãnh đạo có thể giúp nhân viên nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu; giúp nhân viên tìm ra nguyên nhân của những thất bại trong công việc, từ đó xác định cần phải làm gì để khắc phục hoặc làm tốt hơn. Người quản lý có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu, giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng và có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này.
– Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: Các cuộc đánh giá thành tích mang lại cho người quản lý và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch dài hạn cho nhân viên. Người quản lý có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được mục tiêu này. Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người quản lý có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn. Kết quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng.
– Xác định nhu cầu đào tạo: Các cuộc họp đánh giá nhân viên là dịp để người quản lý và nhân viên cùng thảo luận về các mục tiêu và kế hoạch phát triển dài hạn của nhân viên. Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả hoàn thành công việc của thời gian qua, người quản lý có thể đề xuất những cách thức nhân viên cần thực hiện để đạt hiệu suất công việc và thành tích cao hơn. Người quản lý cũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức.
1.1.3.2. Là công cụ hành chính nhằm quản trị nguồn nhân lực
Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính. Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối phần thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của tổ chức.
– Kết nối phần thưởng với thành tích: Đánh giá thành tích là cấu thành hệ thống thưởng, phạt của một tổ chức. Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có thể nhận được các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương, thưởng; trong khi đó, các nhân viên bị đánh giá thấp sẽ bị nhận những hình thức phạt của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sa thải. Tuy nhiên, việc kết nối thành tích với thưởng thì “nói dễ hơn thực hiện”. Bởi đánh giá thực hiện công việc phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng – phạt công minh, đảm bảo sự công bằng đối với nhân viên.
– Đánh giá chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực: Thông tin đánh giá thành tích cũng có thể được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan xen các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chương trình này có thể bao gồm các chương trình đào tạo, làm giàu công việc, tái thiết kế công việc… Điều này có ý nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau.
1.1.4.1. Đảm bảo sự nhất quán giữa công việc và chiến lược tổ chức
Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo, hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng. Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện những điều mà tổ chức nhấn mạnh. Lấy ví dụ, nếu trọng tâm của tổ chức là dịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các dịch vụ tuyệt hảo để sau đó được thưởng. Nếu trọng tâm của tổ chức tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm soát và hạ thấp chi phí. Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất công việc. Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung. Ví dụ khi tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất lượng và sự hợp tác giữa các thành viên, bộ phận.
1.1.4.2 . Đảm bảo sự nhất quán giữa công việc và giá trị tổ chức
Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức. Ví dụ như giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức là phát triển con người thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơn nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát triển, trợ giúp cấp dưới của mình.
Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá thành tích là sự liên kết đánh giá với văn hoá của tổ chức. Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức. Nếu văn hóa của nhóm chú trọng vào làm việc nhóm và tạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở đó các thành viên của tổ chức chia sẻ thông tin với nhau thì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm. Các hành vi củng cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được tán thành. Hơn nữa, cách đánh giá truyền thống (đánh giá một người trên cơ sở so sánh với người khác) có thể bị phản tác dụng. Một hệ thống như thế sẽ sinh ra sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên. Trong môi trường như thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và phát triển và liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợp hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên người giám sát.
1.2. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN [12] [15]
Việc đánh giá nhân viên có thể phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau. Về cơ bản có thể chia thành 2 nhóm:
1.2.1.1. Đánh giá nhân viên nhằm định hướng phát triển và đào tạo
– Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên: Việc lãnh đạo nhận biết những nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc được giao và khen thưởng xác đáng sẽ động viên tinh thần làm việc của nhân viên sẽ tạo động lực để họ sẽ cố gắng nhiều hơn để được khen thưởng trong tương lai. Sự đánh giá công bằng và xác đáng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên (với những thông tin và dữ liệu minh chứng rõ ràng) sẽ mang đến tính thuyết phục cao đối với những cán bộ khác, không tạo mâu thuẫn giữa các nhân viên với nhau.
– Nâng cao thành tích của nhân viên: Trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu quả và thành tích cao trong thời gian tới. Người lão đạo có thể giúp nhân viên nhận ra những điểm mạnh, yếu, giúp cán bộ tìm ra nguyên nhân của những thất bại trong công việc từ đó xác định họ cần phải làm gì để khắc phục những nhược điểm hoặc làm tốt hơn. Ngoài ra, người lãnh đạo có thể thảo luận và thống nhất với nhân viên mục tiêu công việc trong tương lai và những phương thức thực hiện để đạt được mục tiêu này.
– Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: Các cuộc họp đánh giá cán bộ là dịp để lãnh đạo và cán bộ cũng thảo luận về các mục tiêu và kế hoạch phát triển dài hạn của nhân viên. Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả hoàn thành công việc trong thời gian qua, người lãnh đạo có thể đề xuất những cách thức nhân viên cần thực hiện để đạt hiệu quả công việc. Người lãnh đạo cũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức.
– Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá nhân viên cũng nhằm phục vụ cho việc xác định nhu cầu và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức. Nếu một nhân viên không đạt những yêu cầu trong thực hiện công việc, chương trình đào tạo có thể giúp họ bổ sung các kiến thức, nghiệp vụ cần thiết để xử lý công việc tốt hơn. Với những nhân viên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thể đưa vào những chương trình đào tạo cao hơn để chuẩn bị cho việc đề bạt vào những vị trí cao sau này. Đánh giá nhân viên sẽ giúp lãnh đạo xác định nhu cầu đào tạo chuyên sâu.
1.2.1.2. Quản lý nhân viên hiệu quả hơn
Bên cạnh mục tiêu phát triển nhân viên, đánh giá còn nhằm phục vụ cho công tác quản lý nhân viên nói chung.
– Kết nối khen thưởng với thành tích: Đánh giá thành tích nhân viên là cơ sở cấu thành của hệ thống thưởng phạt của tổ chức. Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng vượt trội hơn các cá nhân khác, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận hình phạt của tổ chức. Mục tiêu của kết nối đánh giá nhân viên với các công tác quản lý nhân viên nhằm động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, việc kết nối kết quả đánh giá nhân viên với khen thưởng thì nói dễ hơn thực hiện. Bởi đánh giá nhân viên phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng – phạt công minh, đảm bảo sự công bằng đối với nhân viên. Hệ thống thưởng – phạt không công minh sẽ dẫn đến mất tác dụng, người nhân viên có thể cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm mục đích chính trị.
– Đánh giá các chính sách và hoạt động quản lý nhân viên: Thông tin đánh giá nhân viên có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các hoạt động quản lý nhân viên. Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan xen các chương trình quản lý nhân viên để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chương trình quản lý này có thể bao gồm: Các chương trình đào tạo, thăng chức, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật, sa thải…
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng. Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên.
Tiêu chuẩn thể hiện nhiệm vụ của nhân viên và cũng thể hiện sự kỳ vọng của nhà quản lý với nhân viên. Do vậy khi xây dựng tiêu chuẩn thành tích người ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của nhân viên qua phân tích và mô tả công việc, các mục tiêu của doanh nghiệp để đảm bảo thành tích của nhân viên góp phần đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, thành tích hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng trong công việc của nhân viên.
Thông thường các đơn vị, tổ chức sử dụng hai phương pháp để xây dựng tiêu chuẩn thành tích gồm: Phương pháp chỉ đạo tập trung và phương pháp thảo luận dân chủ.
– Phương pháp chỉ đạo tập trung: Từ việc phân tích công việc, nhà quản trị có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là cơ sở để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên.
– Phương pháp thảo luận dân chủ: Nhà quản lý và nhân viên cùng tham gia vào quá trình xác lập tiêu chuẩn đánh giá dựa trên các mục tiêu công việc cần đạt được. Thông thường đi đôi với việc xác lập tiêu chuẩn đánh giá sẽ là việc thoả thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt được những tiêu chuẩn đã xác lập. Phương pháp này nhìn nhận sự chú trọng trong việc xây dựng mục tiêu công việc mới của quá trình đánh giá.
1.2.2.1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
– Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc. Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù hợp, điều đầu tiên người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên. Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc.
Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra. Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích. Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp.
– Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công việc đó. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá.
1.2.2.2. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
– Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức. Tiêu chuẩn đánh giá gắn với mục tiêu tổ chức hàm ý đề cập đến mức độ liên quan giữa tiêu chuẩn đánh giá và mục tiêu chiến lược của tổ chức.
– Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết. Một yếu tố thứ hai cần xem xét khi xác lập tiêu chuẩn thực hiện đó là mức độ các tiêu chuẩn có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên. Khi tiêu chuẩn đánh giá tập trung chỉ vào một tiêu chí nào đó mà loại bỏ những tiêu chí quan trọng khác không thể định lượng được lúc đó, hệ thống đánh giá bị xem là tiêu chuẩn đánh giá không bao quát.
– Tiêu chuẩn không bị đồng nhất. Cũng như tiêu chí thực hiện công việc bị xem là khiếm khuyết, tiêu chí còn có thể bị xem là bị đồng nhất. Có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của họ.
– Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy. Độ tin cậy của tiêu chuẩn hàm ý đề cập đến mức độ ổn định và nhất quán của tiêu chuẩn, hoặc cũng có thể là mức độ thực hiện công việc mà nhân viên có thể duy trì theo một thời gian. Trong việc bình chọn, độ tin cậy có thể được đo lường qua mối tương quan giữa hai bộ tiêu chuẩn bình chọn do một người bình chọn hoặc hai người bình chọn khác nhau. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho phép người lãnh đạo cụ thể hoá và trao đổi với nhân viên thông tin chính xác về thành quả công việc của họ về cả chất lượng và số lượng. Vì vậy, khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, cần lưu ý đến tính chất có thể định lượng và có thể đo lường của các tiêu chí đặt ra.
1.2.2.3. Các loại tiêu chuẩn đánh giá
Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý thường sử dụng những tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau. Quyết định quan trọng là lựa chọn loại tiêu chuẩn thành tích để đánh giá như thế nào cho phù hợp.
– Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân. Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động… được coi là cơ sở cho một số đánh giá. Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa.
Sử dụng loại tiêu chuẩn này có nhiều hạn chế về tính hợp lý. Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thật sự ứng xử ở công việc, bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống và nhân tố môi trường. Ngoài ra, đánh giá theo cách này rất khó để xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.
Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân dùng cho việc đánh giá thực hiện công việc nhằm đánh giá mức độ liên quan giữa các đặc điểm, cá tính quan trọng của nhân viên đối với công việc và tổ chức nói chung (tính độc lập, tính sáng tạo, sáng kiến và kỹ năng lãnh đạo…). Tiêu chuẩn đánh giá theo đặc điểm cá nhân khá thông dụng do việc sử dụng phương pháp này dễ dàng, thoải mái. Tuy nhiên, nếu không được thiết kế một cách cẩn thận trên cơ sở phân tích công việc, việc đánh giá dựa trên đặc điểm cá tính có thể dễ rơi vào thành kiến và chủ quan. Một số tố chất có thể liên quan tới hiệu quả công việc, nếu như mối quan hệ này được xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp.
– Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên hành vi. Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân viên. Nếu như một số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng. Sử dụng các tiêu chuẩn hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng và muốn được sử dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc.
Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều mà họ thực hiện tại công việc. Cách đánh giá này được chấp nhận nhiều hơn cách đánh giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt.
Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chuẩn hành vi bởi vì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công việc. Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sử dụng hành vi khác nhau.
– Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên kết quả năng suất. Thay vì phải quan sát đặc điểm cá tính hoặc những hành vi thực hiện công việc của nhân viên, nhiều tổ chức đã đánh giá kết quả mà họ đạt được thông qua công việc. Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc là nhóm làm việc đó. Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc. Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên.
Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức. Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên.
– Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên năng lực. Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công việc. Trong các công việc của nhà quản trị, các năng lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn… Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc. Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên. Loại tiêu chí này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đề bạt nhân viên.
F:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel
Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel
