Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
Nguồn lực con người là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của các tổ chức, doanh nghiệp. Do vậy các tổ chức, đơn vị hay doanh nghiệp trong quá trình hoạt động của mình luôn tìm cách khai thác, sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Yêu cầu này có thể được thực hiện bởi nhiều cách khác nhau, song việc tìm cách tạo động lực thúc đẩy tính tích cực, tạo động lực làm việc cho người lao động bao giờ cũng được chú ý hơn cả. Việc tạo động lực làm việc cho người lao động càng trở lên cần thiết hơn đối với các Ngân hàng thương mại vì sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt không chỉ trong hoạt động kinh doanh và còn cạnh tranh trong việc thu hút và giữ chân lao động. Nếu một Ngân hàng thương mại không có chính sách tạo động lực tốt như chính sách lương, thưởng, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến thì sẽ khó giữ chân những lao động giỏi.
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn – Chi nhánh huyện Lắk (Agribank CN huyện Lắk) là chi nhánh cấp 2 trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh Đắk Lắk. Đến nay, qua nhiều năm hoạt động Agribank CN huyện Lắk đã đạt được những thành tựu quan trọng, đóng góp to lớn vào sự phát triển của kinh tế địa phương. Hiện nay trên địa bàn huyện Lắk, ngoài CN Agribank thì có 03 NHTM đang hoạt động nhưng Agribank là ngân hàng đầu tiên và có quy mô lớn nhất với nguồn vốn huy động từ dân cư chiếm khoảng trên 460 tỷ đồng và dư nợ gần 1.000 tỷ (trong đó chủ yếu cho vay trồng trọt và chăn nuôi chiếm 80%) đặc biệt có mạng lưới tốt phục vụ cho nông nghiệp nông thôn, cùng với hệ thống dịch vụ tiên tiến, nhiều tiện ích.
Agribank CN huyện Lắk đã thực sự trở thành trụ cột, xương sống của cả hệ thống ngân hàng trên địa bàn huyện Lắk. Để có được kết quả trên, bên cạnh không ngừng củng cố, mở rộng, nâng cao hiệu quả kinh doanh, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đảm bảo tốt yêu cầu vốn cho nền kinh tế của tỉnh huyện Lắk, thì Agribank CN huyện Lắk còn nỗ lực không ngừng để xây dựng nguồn nhân lực phù hợp với định hướng kinh doanh của ngân hàng. Rất nhiều các biện pháp được thực hiện nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động làm việc tại Chi nhánh thời gian qua như chính sách lương, thưởng; chính sách đào tạo và phát triển; cách thức đánh giá thực hiện công việc; tạo môi trường và điều kiện làm việc, phúc lợi xã hội, sự thăng tiến trong công việc.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động đang được áp dụng tại Agribank CN huyện Lắk còn bộc lộ những hạn chế và bất cập nhất định đòi hỏi cần tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện nhằm duy trì và thu hút nguồn nhân lực giỏi, có trình độ đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh lĩnh vực ngân hàng trong giai đoạn mới trên địa bàn.
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn nói trên, tác giả lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn – Chi nhánh huyện Lắk, tỉnh Đắk Lắk” làm đề tài luận văn thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh.
2.1. Mục tiêu chung
Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Agribank CN huyện Lắk, phân tích những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân. Từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Agribank CN huyện Lắk phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của Chi nhánh trong giai đoạn tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động.
+ Phân tích thực trạng và chỉ ra những tồn tại trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Agribank CN huyện Lắk, tỉnh Đắk Lắk.
+ Đánh giá những kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Agribank CN huyện Lắk, tỉnh Đắk Lắk.
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Agribank CN huyện Lắk, tỉnh Đắk Lắk.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Agribank CN huyện Lắk, tỉnh Đắk Lắk.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
– Về thời gian: Các thông tin, số liệu, dữ liệu phục vụ nghiên cứu của đề tài được thu thập trong giai đoạn 2020 – 2022 và số liệu điều tra năm 2023.
– Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Chi nhánh ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn – Chi nhánh huyện Lắk.
– Về nội dung: Nghiên cứu các vấn đề chủ yếu, liên quan đến công tác tạo động lực cho người lao động tại Agribank CN huyện Lắk, tỉnh Đắk Lắk.
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
– Số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp được thu thập từ cán bộ viên chức trong đơn vị bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi. Bên cạnh đó tiến hành thăm dò lấy ý kiến từ phía các cá nhân là những người có kinh nghiệm công tác lâu năm, nhất là lãnh đạo đơn vị, phòng ban liên quan.
– Số liệu thứ cấp: Phương pháp chủ yếu để thu thập số liệu thứ cấp là phương pháp tổng hợp tài liệu. Nguồn dữ liệu được thu thập từ các báo cáo thường niên của Agribank CN huyện Lắk.
Ngoài ra, thông tin trong luận văn còn được thu thập từ các tài liệu, số liệu đã được công bố, website, giáo trình và các nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động.
4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
Các số liệu sau khi thu thập được tiến hành phân tích thành các nhóm chỉ tiêu khác nhau và được xử lý thông qua phần mềm thống kê, từ đó tìm ra sự biến động. Đồng thời, vận dụng phương pháp so sánh nhằm phân tích số liệu trong khoảng thời gian nghiên cứu đề tài để đi đến phân tích và đề xuất biện pháp thích hợp nhất.
Các phương pháp nghiên cứu cụ thể:
+ Phương pháp tổng hợp và phân tích kinh tế: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích các tài liệu, sách, luận án, các bài báo; dựa trên cơ sở số liệu thứ cấp thu thập được từ các tài liệu, báo cáo của Agribank CN huyện Lắk.
+ Phương pháp điều tra xã hội học: Với các đối tượng khác nhau đang làm việc tại Agribank CN huyện Lắk. Bằng phương pháp này thu thập được các số liệu sơ cấp bổ sung cho các tư liệu thứ cấp trong phân tích.
+ Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến cán bộ, các chuyên gia trong lĩnh vực về công tác tạo động lực làm việc lao động.
+ Phương pháp xử lý số liệu: Các số liệu sau khi được tổng hợp, phân tích, so sánh, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được. Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Agribank CN huyện Lắk.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh huyện Lắk, tỉnh Đắk Lắk.
Chương 3: Giải pháp nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh huyện Lắk, tỉnh Đắk Lắk.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động
a. Động lực làm việc
Ngày nay, công tác tạo động lực cho người lao động đã trở thành vấn đề quan trọng hàng đầu đối với bất kỳ doanh nghiệp hay tổ chức nào. Động lực tác động vào động cơ làm việc của con người, làm gia tăng sức mạnh và hướng con người hành động để đạt được mục tiêu mong đợi. Có động lực người lao động sẽ yêu thích và tự nguyện gắn bó với công việc của mình từ đó tự giác làm việc, nâng cao năng suất và chất lượng công việc được giao phó.
Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức. Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Các cơ quan, tổ chức hay doanh nghiệp luôn mong muốn người lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp. Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao động của mỗi cá nhân người lao động. Hiện tại, có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực làm việc:
Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x đào tạo x Các nguồn lực
Động lực = Khao khát x tự nguyện
Như vậy, động lực có tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Điều đó có thể lý giải tại sao một người bắt đầu làm việc trong tổ chức có trình độ cao nhưng kết quả thực hiện công việc lại thấp hơn kỳ vọng của tổ chức là do người đó đã không có động lực làm việc. Cùng với quá trình phát triển của tổ chức, đòi hỏi chính mỗi thành viên trong đó phải nỗ lực không ngừng để nâng cao trình độ, đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức của mình. Quá trình đào tạo có tác động rất lớn đến việc nâng cao khả năng của cá nhân, khi người đó có động lực càng cao thì càng muốn học tập để phát triển bản thân, và khi khả năng tăng cũng đồng nghĩa với việc tăng động lực làm việc.
Theo Maier và Lawler (1973): Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân. Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu. Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn. Kreitner (1995), động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định.
Theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010) thì: “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”.
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011) thì: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”.
Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá nhân. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mong muốn khác nhau. Nhà quản trị cần có những tác động khác nhau đến mỗi người lao động. Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạt hiệu quả cao và ngược lại.Về động lực của người lao động trong cơ quan, tổ chức có một số đặc điểm sau: an
Thứ nhất, Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào.
Thứ hai, Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực.
Thứ ba, Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc;
Thứ tư, Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành côngviệc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức.
Như vậy có thể hiểu: “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức ”.
b. Tạo động lực làm việc cho người lao động
Tạo động lực lao động là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn. Tạo động lực cho người lao động là dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách nhiệt tình, tích cực và hăng say hơn nhằm mang lại hiệu quả cao trong công việc.
Nói cách khác: Tạo động lực cho người lao động là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp.
Tạo động lực còn là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các biện pháp đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối với người lao động như thế nào. Làm tốt công tác tạo động lực nghĩa là người quản trị làm cho người lao động có thể làm việc tích cực và duy trì trạng thái làm việc này dài lâu. Đồng thời, người lao động có thể tự hướng hoạt động của mình vào các mục tiêu quan trọng của tổ chức. Sau đây là một số trích dẫn thêm định nghĩa của một số tác giả như sau:
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011) thì “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”.
Hay theo Lê Thanh Hà (2009): “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”.
Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ. Động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động và nguồn lực khách quan thuộc về môi trường sống và làm việc của người lao động.
Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn. Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức. Vấn đề quan trọng của tạo động lực làhiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc.
1.1.2. Sự cần thiết của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
Ngày nay, nguồn nhân lực thực sự đã trở thành một thứ tài sản quý giá nhất, là chìa khóa dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Để sử dụng hợp lý và hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức của mình, giúp cho nhân viên phát huy tối đa năng lực của bản thân thì tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng quyết đnh sự thành công của một tổ chức. Tuy nhiên, với mỗi đối tượng khác nhau thì tạo động lực có vai trò khác nhau.
* Đốі vớі người lao động: Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong công việc, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi.
Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên. Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu củad mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhân được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.
Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình.
* Đối với cơ quan, tổ chức: Vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả. Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp L hoặc băng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng:
– Tạo sự gắn kêt giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm được tỉ lệ nghỉ việc.
– Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp.
– Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
– Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.
– Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.
* Đối với xã hội: Động lực lao động là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của tổ chức, đơn vị; mà năng suất lao động làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng. Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cần cho sự phát triển kinh tế, giúp cho con người có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa dạng và phong phú. Việc người lao động được tổ chức quan tâm đến các chính sách tạo động lực giúp cho thu nhập tăng thêm, đảm bảo đời sống cho người lao động cả về mặt vật chất và tinh thần. Điều này giúp cho xã hội an sinh, phồn vinh, hạnh phúc. Ngược lại, nếu người lao động không được tổ chức có những chính sách tạo động lực thỏa đáng người lao động sẽ chán nản, không yên tâm công tác, dẫn đến nhiều tệ nạn cho xã hội và xã hội sẽ không thể phát triển.
1.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.2.1. Các học thuyết nội dung
a. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow (1943)
Theo nhà tâm lý học người Mỹ – Abraham Maslow, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
Nhu cầu tự khẳng định mình
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội (tình cảm, tình yêu)
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu A.Maslow
Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất, mang tính căn bản giúp con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, chỗ ở, nghỉ ngơi. Tại nơi làm việc người lao động cần nhận được tiền lương/tiền công để thỏa mãn những nhu cầu sống của bản thân và nuôi dưỡng thành viên trong gia đình, cần những khoảng thời gian nghỉ giữa ca để thư giãn và phục hồi sức khỏe.
Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ là việc con người muốn được đảm bảo an toàn đối với bản thân. Người lao động muốn làm việc trong môi trường an toàn, có người lãnh đạo quan tâm đến an toàn và bảo hộ lao động, bảo vệ họ khỏi những điều bất trắc, muốn có sự ổn định về việc làm, không muốn bị sa thải vì lý do không chính đáng.
Nhu cầu xã hội thể hiện ở mong muốn được quan hệ để thể hiện hay chấp nhận tình cảm, sự hợp tác với người xung quanh. Bởi bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể, họ luôn là thành viên của một nhóm người nào đó và có những mối quan hệ ràng buộc.
Nhu cầu được tôn trọng, là mong muốn có địa vị, được người khác công nhận, tôn trọng cũng như tự tôn trọng bản thân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị, cho sự thành đạt có thể thỏa mãn các nhu cầu này.
Nhu cầu tự khẳng định mình là cấp độ cao nhất thể hiện qua việc vận dụng và phát triển các khả năng cá nhân trong công việc. Họ muốn được đảm nhận các công việc đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vươn lên để đạt được các thành tích mới nhằm khẳng định bản thân.
Vì vậy theo Maslow, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản trị cần phải tìm hiểu rõ người lao động đang có nhu cầu gì, ở cấp bậc nào để tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, để hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khả năng của mình
b. Học thuyết ERG của Alderfer
Học thuyết ERG khác với học thuyết của A.Maslow theo ba khía cạnh căn bản. Theo Alderfer, nhu cầu cá nhân gồm:
– Nhu cầu tồn tại đó là các đòi hỏi về vật chất và các yêu cầu cơ bản của con người như thức ăn, quần áo để mặc và chỗ ở để sống.
– Nhu cầu quan hệ là mong muốn thiết lập các quan hệ như quan hệ với thành viên trong gia đình, quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới trong công việc.
– Nhu cầu phát triển là mong muốn phát triển bản thân, thể hiện ở việc làm có sáng tạo và năng suất cao đồng thời có điều kiện để thể hiện các khả năng của mình.
Hơn nữa, theo A. Maslow nhu cầu cá nhân tăng theo cấp bậc khi các nhu cầu ở bậc thấp hơn được thỏa mãn, còn Alderfer lại nhấn mạnh nếu cá nhân đẩy nhu cầu lên bậc cao hơn (nhu cầu phát triển) khi nhu cầu thấp hơn (nhu cầu quan hệ) được thỏa mãn, nhưng nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu cao hơn chưa được đáp ứng thì nhu cầu thấp hơn liền kề vẫn được xem là yếu tố tạo động lực
Theo A.Maslow tại một thời điểm con người chỉ tập trung vào một nhu cầu, nhưng Alderfer lại nhấn mạnh mỗi người có thể đồng thời có nhiều nhu cầu một lúc.
Học thuyết này khuyên các nhà quản lý về cách nhìn nhận con người, phải xem mọi nhân viên đều có khả năng học tập và phát triển khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự trong quản lý nhằm thúc đẩy họ làm việc đạt kết quả cao.
c. Học thuyết về nhu cầu đối với thành đạt, liên kết và quyền lực của McCelland
David Clarece McClelland (1917- 1998) và những đồng nghiệp của ông đã đưa ra học thuyết riêng của mình về nhu cầu. Ông tập trung vào ba nhu cầu cơ bản:
+ Nhu cầu đối với thành đạt: là nhu cầu hoàn thành và hoàn thành vượt mức, phấn đấu đạt được các thành quả và sự thành công.
+ Nhu cầu liên kết là nhu cầu giao tiếp xã hội, được sự chấp thuận và ủng hộ của mọi người.
+ Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu chi phối, điều khiển tác động tới con người và những đối tượng khác.
McClelland cho rằng, nhu cầu đối với thành đạt là động lực chính cho con người bắt đầu tiến hành và phát triển công việc kinh doanh nhỏ còn nhu cầu đối với quyền lực là động lực quyết định đối với những người điều hành trong các doanh nghiệp lớn, có tổ chức phức tạp hơn. Theo ông, để có sự thành công trong tổ chức có quy mô lớn, người quản lý có sự mong muốn về quyền lực hơn là sự liên kết, hòa hợp. Vì vậy, các nhà quản lý ngoài việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu về vật chất của người lao động, cần tạo ra một bầu không khí tâm lý dễ chịu đoàn kết thân ái để mọi người có thể làm việc tốt với nhau, phối hợp ăn ý với nhau trong các nhóm và trong tổ chức.
d. Học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg (1959)
Thuyết hai nhóm yếu tố được đưa ra bởi Frederick Herzberg. Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania. Sau quá trình nghiên cứu, F.Herzberg chỉ ra hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực cho người lao động. Trong đó:
Nhóm thứ nhất, bao gồm các yếu tố thuộc về “môi trường” như:
– Các chính sách và quy định quản lý của tổ chức
– Sự giám sát trong công việc
– Các điều kiện làm việc
– Các mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức
– Tiền lương, thưởng và các khoản thù lao
– Đời sống cá nhân
– Địa vị
– Công việc ổn định
Theo Herzberg, nhóm yếu tố “môi trường” có tác dụng duy trì trạng thái tinh thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc, nhưng không làm họ thực hiện công việc tốt hơn. Mọi người lao động muốn tổ chức có những chính sách nhân sự đúng đắn và thực hiện chúng nhất quán, công bằng, điều kiện làm việc được đảm bảo và được nhận mức lương tương xứng với công sức bỏ ra. Họ xem việc thỏa mãn các yếu tố đó là điều tất nhiên, trái lại sẽ làm họ trở lên bất mãn và dẫn tới giảm kết quả thực hiện công việc. Những yếu tố này không được coi là động lực thúc đẩy.
Nhóm thứ hai, bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như:
– Thành tích
– Sự công nhận thành tích của tổ chức, lãnh đạo, đồng nghiệp
– Công việc có tính thử thách
– Trách nhiệm lao động được gia tăng
– Sự tiến bộ, thăng tiến trong công việc
– Phát triển bản thân từ công việc
Theo Herzberg, nhóm yếu tố này liên quan trực tiếp đến nội dung công việc đảm nhận. Nếu thiếu các yếu tố này người lao động sẽ không hài lòng và thiếu sự chú tâm vào công việc, điều đó liên quan trực tiếp tới sự bất ổn về tinh thần. Tuy nhiên, nếu tổ chức chỉ quan tâm tới một trong hai nhóm yếu tố thì đều không đạt được kết quả mong đợi là tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc.
Vì vậy Herzberg còn nhấn mạnh vào việc làm phong phú công việc của người lao động để tạo động lực thông qua thiết kế lại công việc như: làm mới công việc, mở rộng công việc và luân phiên công việc nhằm làm cho công việc thêm tính thách thức, giảm sự đơn điệu, nhàm chán, tăng tính hấp dẫn, tăng trách nhiệm và sự tự quản,… Những điều này sẽ giúp cho người lao động phát triển ý thức về thăng tiến và trưởng thành trong công việc, tạo cơ hội học hỏi những kỹ năng mới, lĩnh vực mới và thiết lập quan hệ làm việc mới làm tăng tính phong phú trong công việc.
1.2.2. Các học thuyết quá trình
a. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.
Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom – giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do V. Vroom đưa ra vào năm 1964. Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
1- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
2- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành
3- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Nội dung cơ bản của Học thuyết là lý giải việc người lao động muốn gì để thúc đẩy họ nỗ lực hoàn thành công việc. Vroom chỉ ra ba vấn đề: quan niệm của mỗi người là làm việc chăm chỉ có thể mang lại những kết quả thực hiện khác nhau; với mức thực hiện khác nhau sẽ đạt được những kết quả và phần thưởng khác nhau; lượng giá trị khác nhau tương ứng với mỗi kết quả thực hiện công việc.
Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thưởng tương ứng. Học thuyết dựa theo logíc là con người sẽ làm cái họ có thể làm khi mà họ muốn làm. Chẳng hạn, một người muốn được thăng tiến và thấy rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa thành tích xuất sắc gắn với việc được thăng tiến, hay khi chăm chỉ có thể đạt được kết quả cao thì sẽ thúc đẩy họ chăm chỉ nhằm đạt được mong muốn của bản thân.
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị cần phải tìm hiểu quá trình suy nghĩ, kỳ vọng của cá nhân, từ đó tác động tích cực tới họ thông qua hành động cụ thể. Tức là cần làm cho người lao động hiểu rõ mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả/phần thưởng và các phần thưởng đó phải hấp dẫn với bản thân họ.
Theo mô hình của Porter và Lawler, có ba nhóm yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của người lao động: đặc tính cá nhân chính là khả năng thực hiện công việc, nỗ lực làm việc tạo ra sự sẵn lòng thực hiện công việc, ủng hộ của tổ chức và sự ủy quyền tạo cơ hội để thực hiện công việc. Nếu một trong ba yếu tố trên không được đảm bảo thì kết quả thực hiện công việc của cá nhân không đạt được mong đợi. Hơn nữa, cá nhân có động lực thì sẽ tạo ra nỗ lực làm việc và sự nhìn nhận về phần thưởng cho kết quả làm việc chính là cơ sở tạo ra sự thỏa mãn trong lao động giúp người lao động có động lực làm việc. Do đó, các yếu tố thuộc mô hình tổng thể chính là các yếu tố cần được xem xét để vận dụng trong tạo động lực cho người lao động và người quản lý trong các tổ chức, đơn vị ở Việt Nam hiện nay trên cơ sở phù hợp với hoàn cảnh cụ thể và văn hóa của người Việt Nam.
b. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams (1965)
Học thuyết này đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử công bằng”. Mọi người thường mong muốn nhận được những quyền lợi tương xứng với những đóng góp của họ. Nếu họ nhận thấy tổ chức trả cho họ dưới mức họ đáng được hưởng thì ngay lập tức họ sẽ giảm nỗ lực làm việc xuống để xác lập “sự công bằng” mới. Ngược lại, nếu thấy được trả cao thì sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng nhưng các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận là mình được đối xử công bằng khi mà họ thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác.
| Các quyền lợi cá nhân | >=< | Các quyền lợi của người khác |
| Đóng góp của cá nhân | Đóng góp của người khác |
Nếu tỷ số này lớn hơn hay nhỏ hơn tỷ số của những người khác thì đều có thể tác động tới hành vi lao động của cá nhân để xác định lại sự cân bằng. Nếu tỷ số này nhỏ hơn tỷ số của người khác thì họ sẽ bất mãn, giảm nỗ lực làm việc, đòi tăng lương, thưởng; thậm chí bỏ việc hoặc đòi tăng thêm nhiệm vụ cho đồng nghiệp,… Ngược lại, nếu tỷ số này lớn hơn người khác thì họ sẽ nỗ lực, cố gắng hơn trong công việc để xứng đáng với những quyền lợi mà họ được hưởng. Sự công bằng được thiết lập khi cá nhân cảm thấy tỷ số giữa quyền lợi/đóng góp của họ ngang bằng với tỷ số đó của người khác.
Sự so sánh liên quan đến việc phân chia quyền lợi của nhà quản trị trong nhóm lao động có tác động tới sự thỏa mãn và hành vi làm việc của cá nhân. Nếu quyền lợi cá nhân nhận được cảm thấy là công bằng có tác dụng thúc đẩy sự thỏa mãn và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại.
Để tạo động lực lao động, nhà quản trị cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức, phải biết rằng người lao động sẽ so sánh sự công bằng khi những quyền lợi mà họ được phân chia; phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lương – thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực và thành tích tương đương; cần loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi tác, giới tính, tôn giáo; cần công bố cho người lao động rõ về cách đánh giá thành tích, cách nhìn nhận về quyền lợi hợp lý để họ xác lập đúng điểm so sánh, tránh hiểu sai hoặc có suy nghĩ “cường điệu hóa” đóng góp của bản thân.
Từ những nội dung của học thuyết, đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quan điểm lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế. Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. Theo quan điểm của học thuyết thì các hành vi được thưởng của người lao động có xu hướng lặp đi lặp lại.
Các học thuyết về quá trình nhận thức có những tiếp cận khác nhau về các khía cạnh cá nhân và tình huống công việc khi xem xét các yếu tố tạo nên động lực. Học thuyết của Skinner nhấn mạnh việc củng cố hành vi tốt bằng công cụ thưởng. Học thuyết của Adams cho rằng cá nhân có động lực phụ thuộc vào việc so sánh tình trạng về sự đối xử của tổ chức với họ với tình trạng đó của người khác. Học thuyết của Vroom lại mang tính xu hướng cá nhân nhiều hơn khi so sánh chính nhận thức của họ với quyền lợi thực tế nhận được từ tổ chức. Cả ba học thuyết này đều nhấn mạnh đến vai trò của phần thưởng trong tương lai với động lực và hành vi làm việc. Hơn nữa, chúng đều đề cập tới quá trình tạo động lực với các bước cụ thể dẫn tới hành vi làm việc.
1.3. NỘI DUNG CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.3.1. Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua việc xây dựng thực hiện chế độ tiền lương phù hợp
Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi hoàn thành một công việc nhất định đã được giao. Toàn bộ tiền lương của đơn vị, doanh nghiệp trả cho người lao động là động lực vốn có tạo ra năng suất lao động cao, hiệu quả làm việc tốt. Khi tiền lương quá thấp sẽ không tạo được động lực cho người lao động làm việc thì họ có thể rời bỏ công ty và tìm một công ty có mức lương cao hơn. Tiền lương có vai trò rất lớn trong việc tạo động lực trong lao động và cũng là nhân tố quan trọng nhất để người lao động có thể làm việc nhằm duy trì sự tồn tại của chính họ và cả gia đình họ. Do đó công tác trả lương phải đạt được những yêu cầu và nguyên tắc sau:
* Yêu cầu trả lương trong lao động:
– Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp cần phải tuân thủ theo quy định của pháp luật và đảm bảo tính công bằng trong công tác trả lương.
– Cách tính lương phải đơn giản, rõ ràng và mọi người có thể hiểu được, kể cả những người lao động.
– Cơ cấu tiền lương phải có hai phần: Lương cứng (lương chính) và lương
mềm (lương phụ) dễ hiểu và có thể điều chỉnh khi cần thiết.
– Việc trả lương phải căn cứ vào các quy định cũng như các tiêu chí mà doanh nghiệp đã đưa ra từ trước. Có thể là năng lực người lao động, sự nỗ lực trong công việc và những đóng góp của nhân viên đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
* Nguyên tắc trả lương trong lao động:
– Phải dựa trên sự thoả thuận người lao động và người sử dụng lao động. Mức lương này phải lớn hơn hoặc bằng mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động.
– Trả lương phải đảm bảo nguyên tắc “năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân”.
– Trả lương trực tiếp bằng tiền mặt, đầy đủ và đúng thời hạn cho người lao động tại nơi làm việc.
– Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động của người lao động để trả lương.
– Phải đảm bảo nguyên tắc trả lương cho mọi người là như nhau, không phân biệt giới tính hay tuổi tác.
Như vậy để tạo đông lực cho người lao động, tổ chức phải xây dựng cho đơn vị mình một chính sách trả lương phù hợp, làm thế nào để có thể trả lương đúng với sức lao động mà người lao động đã bỏ ra, bảo đảm tính công bằng với mọi thành viên trong tổ chức doanh nghiệp. Tiền lương, tiền công phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, đồng thời phải thực hiện triệt để nguyên tắc phân phối theo lao động, chống chủ nghĩa bình quân trong trả lương.
1.3.2. Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua tiền thưởng và các khoản phúc lợi xã hội
Bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trong quá trình thực hiện công việc hiện tại. Đồng thời các phúc lợi mà người lao động quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của mình, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài … Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943). Nhân tố này còn được xây dựng dựa trên học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg (1959), sự đãi ngộ là một trong những yếu tố thuộc về môi trường (nhóm thứ nhất).
Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động. Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động. Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy hào trước doanh nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc.
1.3.3. Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua môi trường và điều kiện làm việc
Thái độ cá nhân người lao động với công việc được thể hiện thông qua chỉ số về hứng thú với công việc. Trong thực tế, người lao động làm việc trong những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau chịu sự chi phối của các yếu tố môi trường khác nhau, do đó mức độ hứng thú đối với công việc khác nhau. Thái độ này biểu hiện chiều hướng hoạt động của họ khi tham gia vào các công việc. Nếu người lao động có thái độ hứng thú làm việc thì công tác tạo động lực sẽ đạt hiệu quả tốt hơn. Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hang ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của người lao động.
Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực. Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc. Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái. Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại…tại đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa nhữn người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức.
1.3.4. Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua đào tạo và bồi dưỡng
Người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn. Ngày nay sự cạnh tranh của các doanh nghiệp không còn là sự cạnh tranh về vốn, về tài nguyên mà chính là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực có trình độ cao sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí khấu hao vô hình về công nghệ. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động.
Có thể nóі đào tạo là chính sách cơ bản để nâng cаo chất lượng làm việc, đồng thờі cũng là cách thức để tạo động lực làm việc, ngày càng cống hіến năng lực củа mình cho tổ chức nhіều hơn. Đốі vớі nhân viên, khі những nhu cầu tâm sіnh lý tốі thіểu được đáp ứng, theo thờі gіаn, nhu cầu ấy sẽ thаy đổі theo một xu thế là tăng lên cả về số lượng và chất lượng.
1.3.5. Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua cơ hội thăng tiến
Học thuyết Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu. Khi những nhu cầu cơ bản được đáp ứng, người lao động sẽ chú ý đến nhu cầu bậc cao. Bởi vậy, thăng tiến gắn liền với những người có năng lực, muốn khẳng định mình và vươn lên. Học thuyết F.Herzberg đã chỉ ra rằng nhóm các yếu tố then chốt để tạo ra động lực và sự thỏa mãn của người lao động bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong những công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến. Như vậy, thăng tiến chính là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của người lao động.
Với góc độ người lao động, thăng tiến có nghĩa là được nhận công việc tốt hơn, trách nhiệm cũng cao hơn. Vì vậy, thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực lao động. Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động, đặc biệt đối với người lao động trẻ tuổi, tài năng.
1.4. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.4.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
a. Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước
Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước về vấn đề lao động đều ảnh hưởng đến động lực lao động của NLĐ: Chính sách về tiền lương (lương tối thiểu, quy định trả lương làm thêm giờ…), quy định về thời giờ làm việc – nghỉ ngơi, chế độ BHXH…, nếu có lợi cho NLĐ thì động lực lao động của họ càng cao và ngược lại.
b. Điều kiện kinh tế – chính trị – xã hội
Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, xu hướng lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp… hay các yếu tố về ổn định chính trị – xã hội có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho NLĐ trong tổ chức.
c. Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động
Yếu tố này ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động trong tổ chức: Thị trường lao động dư thừa một loại lao động, NLĐ loại này đang có việc làm sẽ thấy thiếu an toàn, có động lực làm việc cao hơn để giữ việc làm; ngược lại, thị trường lao động khan hiếm loại lao động nào thì những NLĐ đó có cơ hội tìm việc làm có mức thu nhập cao hơn, điều kiện tốt hơn. Tổ chức cần điều chỉnh chính sách tạo động lực phù hợp để thu hút và giữ chân NLĐ.
d. Vị thế ngành, tổ chức
Khi một ngành, tổ chức nào có vị thế cao, sức hút của ngành, tổ chức đó đối với nhân lực cũng sẽ cao, NLĐ làm việc trong ngành đó hài lòng đối với công việc và cố gắng làm việc để tránh bị sa thải.
e. Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác
Trong điều kiện kinh tế – xã hội luôn biến đổi, các tổ chức cần phải điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động trên cơ sở kế thừa ưu điểm trong các chính sách tạo động lực lao động của chính mình và của các tổ chức khác (nếu họ nắm bắt được thông tin), đồng thời đưa ra những chính sách mới có tính sáng tạo và “cạnh tranh” cao hơn so với các tổ chức khác.
1.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong
a. Các yếu tố thuộc về đơn vị, tổ chức
– Lợi ích của tổ chức: Lợi ích của mỗi cá nhân luôn được bản thân người lao động đặt lên hàng đầu, khi tham gia vào bất kỳ một tổ chức nào thì đều thoả mãn một lợi ích nhất định của cá nhân. Do đó nếu lợi ích của cá nhân và lợi ích của tổ chức được đồng nhất điều này sẽ đem lại hiệu quả rất lớn. Muốn vậy cần phải để người lao động hiểu và nắm được những mục tiêu chiến lược của tổ chức có như vậy họ mới nỗ lực hết mình thực hiện những mục tiêu đó.
– Văn hóa của tổ chức: Là đặc trưng mang tính chất về tinh thần, về lối sống do truyền thống, tập quán, thói quen, mục tiêu và các giá trị chung của tổ chức đã tạo nên bầu không khí tâm lý xây dựng của tổ chức đó. Làm việc trong một bầu không khí lành mạnh sẽ tạo ra một động lực cao đối với người lao động.
– Phong cách lãnh đạo: Có ảnh hưởng to lớn đến tinh thần thái độ của người lao động hay bầu không khí tâm lý chung của tập thể, tổ chức, doanh nghiệp. Tùy theo phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, tự do của người lãnh đạo mà có thể kích thích, khai thác được tiềm năng, sức sáng tạo của người lao động đối với công việc.
– Các chính sách về nhân sự và việc thực hiện các chính sách đó: Các chính sách về nhân sự như thù lao lao động, chế độ làm việc nghỉ ngơi, các quy định quy chế, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc xây dựng và thiết kế các chính sách về nhân sự có hợp lý hay không và cách thực hiện như thế nào cũng ảnh hưởng rất lớn đối với người lao động vì công việc, quyền lợi của họ ở đó.
b. Các yếu tố thuộc về công việc
– Tính ổn định của công việc: Nếu công việc có mức độ ổn định cao thì nó sẽ tạo ra sự yên tâm cho người lao động. Từ đó, động lực của người lao động cũng lớn hơn và họ có thể hoàn thành công việc tốt hơn.
– Sự phức tạp của công việc: Công việc càng phức tạp càng khiến người lao động hao tổn nhiều sức lực và trí lực. Tuy nhiên những việc này thường có thu nhập cao, nó cũng tác động khá lớn tới động lực cho người lao động.
– Sự hấp dẫn của công việc: Trong quá trình làm việc nếu như người lao động cảm thấy công việc có sự hấp dẫn thì nó sẽ làm cho người lao động cảm thấy hứng khởi và năng suất lao động cũng tăng theo.
c. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
– Mục tiêu cá nhân: Người lao động và đơn vị đều có những mục tiêu khác nhau. Không phải lúc nào mục của người lao động cũng đồng nhất với mục tiêu của đơn vị mà có khi hai mục tiêu lại trái ngược nhau. Nếu không có sự dung hòa thì cả hai bên đều không đạt được mục tiêu của mình.
– Hệ thống nhu cầu cá nhân: mỗi người lao động trong đơn vị đều có những mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để tồn tại và phát triển.
– Khả năng và kinh nghiệm làm việc: có nhiều nghiên cứu cho rằng người lao động càng có khả năng và kinh nghiệm cao trong công việc thì họ càng tự tin đảm nhận công việc đó và tự chủ trong quá trình lao động. Nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình là rất cao và do vậy họ có động lực cao trong lao động. Vì vậy để tạo ra động lực cho người lao động người quản lý cần giao những công việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của người lao động, tạo điều kiện để người lao động phát huy hết lợi thế của mình.
– Đặc điểm về cá nhân người lao động: Tính cách, tâm lý, nhân cách, sở thích, văn hóa, tuổi tác, học vấn, dân tộc, tôn giáo, các quan niệm về giá trị đều ảnh hưởng tới động lực lao động của họ. Trong đơn vị sự đa dạng về đặc điểm cá nhân người lao động là đương nhiên. Người quản lý cần nắm bắt và hiểu rõ vấn đề này để có cách tạo động lực cho người lao động.
– Tình trạng kinh tế của người lao động: Nhìn chung người lao động có tình trạng kinh tế càng khó khăn thì kinh tế là yêu cầu số một để tạo ra động lực lao động cho họ. Người lao động càng giàu có thì mong muốn về kinh tế sẽ giảm đi và thay vào đó là các mong muốn khác. Trong đơn vị sự khác nhau về tình trạng kinh tế của người lao động là khác nhau, chính vì vậy người quản lý cần nắm rõ vấn đề này để thỏa mãn nhu cầu kinh tế khác nhau của những người lao động khác nhau trong đơn vị để tạo ra động lực cao nhất cho người lao động.
1.5. BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG NN&PTNT VIỆT NAM CHI NHÁNH HUYỆN LẮK
2.1. KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN HUYỆN LẮK, TỈNH ĐẮK LẮK
2.1.1. Quá trình hình hình thành và phát triển
Tên gọi tắt: AGRIBANK LĂK
Địa chỉ: 209 Nguyễn Tất Thành, thị trấn Liên Sơn, Lắk, Đăk Lăk
Điện thoại: 0500.3586251 Fax: 0500.3586251
Website: agribank.com.vn
NHNo&PTNT Huyện Lăk được thành lập theo quyết định số 517/QĐ-TCCB ngày 15/2/1997 của Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam.
Là một doanh nghiệp nhà nước, NHNo&PTNT chi nhánh huyện Lăk được quyền tự chủ hoàn toàn về tài chính từ khâu lựa chọn các phương thức huy động vốn, cho vay, …đến quyết định lãi suất phù hợp với quan hệ cung cầu từng thị trường theo hướng dẫn của NHNN Việt Nam và NHNo&PTNT Việt Nam.
Trụ sở chính của NHNo&PTNT chi nhánh huyện Lăk đặt tại TDP 2, thị trấn Liên Sơn, Huyện Lăk, Tỉnh Đăk Lăk.
Chi nhánh NHNo&PTNT chi nhánh huyện Lăk là đơn vị hạch toán kinh doanh phụ thuộc và chịu sự lãnh đạo trực tiếp của NHNo Tỉnh Đăk Lăk. NHNo&PTNT Huyện Lăk có trụ sở riêng, con dấu riêng và thực hiện nhiệm vụ do Tổng Giám Đốc NHNo&PTNT Việt Nam giao, chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh theo đúng pháp luật, chính sách, chế độ của nhà nước quy định, thể lệ của Thống Đốc Ngân hàng Nhà Nước, là đại diện pháp nhân được ủy nhiệm của NHNo&PTNT Việt Nam.
Tại chi nhánh NHNo&PTNT Huyện Lăk thực hiện đầy đủ chức năng của một NHTM, với một nhiệm vụ kinh doanh chủ yếu là tổ chức, tiếp nhận, huy động vốn như: nhận tiền gửi của khách hàng với nhiều hình thức như: tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm trả lãi bậc thang, tiết kiệm có mục đích kết hợp cho vay, phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, trái phiếu, huy động vốn bằng VNĐ, USD…
Nghiệp vụ cho vay cũng đa dạng, phong phú như cho vay ngắn, trung, dài hạn bằng VNĐ và ngoại tệ, cho vay ủy thác cho các chương trình của chính phủ, các tổ chức tài trợ trong và ngoài nước, hộ vay tiêu dùng cán bộ công nhân viên,cho vay theo dự án đầu tư, thực hiện một số các nghiệp vụ bảo lãnh cho khách hàng…
Cung ứng hầu hết các dịch vụ như: dịch vụ kiều hối, cầm cố chứng từ có giá, chuyển tiền nhanh trong nước và thế giới, mua bán ngoại tệ, dịch vụ cung ứng thông tin từ xa, dịch vụ thanh toán thẻ ATM… dịch vụ ngân quỹ, đại lý bảo hiểm, tư vấn khách hàng… Hiện nay đã có hệ thống rút tiền tự động ATM, thuận tiện cho khách hàng khi muốn giao dịch.
2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn huyện Lắk
D:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\DE CUONG CHI TIET/ Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn – Chi nhánh huyện Lắk, tỉnh Đắk Lắk
