Giữ chân nguồn nhân lực của hệ thống kinh doanh lưu trú 4 sao trở lên tại thành phố Đà Nẵng
Trong những năm gần đây chúng ta đã chứng kiến sự phát triển vượt bậc của hoạt động Du lịch thế giới trong đó có ngành du lịch của Việt Nam. Ngành du lịch Việt Nam đang trên đà phát triển với quy mô ngày càng to lớn hơn. Với một nước đang phát triển như Việt Nam thì sự đóng góp của ngành du lịch là rất quan trọng. Hàng năm, du lịch Việt Nam đón hàng triệu lợt khách du lịch trong và ngoài nước, nó cũng đã tạo ra công ăn việc làm cho rất nhiều lao động hoạt động trong ngành du lịch và các ngành khác có liên quan.
Và bên cạnh đó thì không thể không nhắc đến thành phố Đà Nẵng, là thành phố được đặt với cái tên thành phố Du lịch. Đà Nẵng nằm ở trung độ của Việt Nam, trên trục giao thông huyết mạch Bắc Nam về cả đường bộ, đường sắt, đường biển và đường hành không, là cửa ngõ giao thông quan trọng của cả miền Trung và Tây Nguyên, là điểm cuối của hành lang kinh tế Đông Tây đi qua các nước Myanma, Lào, Thái Lan, Việt Nam. Trong lịch sử dân tộc, Đà Nẵng được biết đến không chỉ là một thành phố cảng lớn nhất miền Trung Việt Nam mà còn là một địa danh gắn liền với công cuộc mở mang bờ cõi Đại Việt từ nhiều thế kỉ trước. Với vị trí địa lý đặc biệt, thành phố Đà Nẵng phía Bắc giáp tỉnh Thừa Thiên- Huế, phía Tây và Nam giáp tỉnh Quảng Nam, phía đông giáp biển Đông. Trung tâm thành phố cách thủ đô Hà Nội 764km về phía Bắc, cách thành phố Hồ Chí Minh 964km về phía Nam, cách thành phố Huế 108km về hướng Tây Bắc, có 92 km bờ biển, có vịnh non nước sâu và nhiều bãi tắm đẹp như: Mỹ Khê, Non nước, Thanh khê, Nam Ô….với nhiều cảnh quan thiên nhiên kỳ thú là một thành phố vừa có núi cao, sông sâu, đồi dốc trung du xen kẽ vùng đồng bằng ven biển hẹp. Ngoài sự ưu đãi của thiên nhiên cho Đà Nẵng, thành phố còn được bao bọc bởi ba Di sản văn hóa thế giới: Huế, Hội An, Mỹ Sơn. Xa hơn một chút nữa là di sản thiên nhiên thế giới Vườn Quốc gia phong Nha – Kẻ Bàng. Vì thế Đà Nẵng được xem là điểm trung chuyển quan trọng trên con đường di sản miền Trung. Nhờ vậy Đà Nẵng được xem là thành phố của du lịch, thành phố của những di tích và của những danh lam thắng cảnh. Do nằm trong một địa hình đặc biệt, có núi rừng, trung du, đồng bằng, biển cả…Đà Nẵng mang trong mình một vẻ đẹp đa dạng. Có cái hùng vĩ, phóng khoáng của núi cao và cái mênh mông, trữ tình của biển cả; có cái mềm mại, khỏe khoắn của sông ngòi và cũng có những góc khuất, những đường vòng của đèo cao; có cái mơ mộng, dịu dàng của bờ cát, của bến sông và cũng có cái tráng lệ, mạnh mẽ của phố xá, của những tượng đài, cao ốc…
Chính bởi trong môi trường kinh doanh năng động ngày nay, toàn cầu hóa gia tăng, với xã hội, kinh tế và sự phát triển công nghệ đã dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các tổ chức công ty. Điều mà các cơ quan, tổ chức hay doanh nghiệp quan tâm hàng đầu để tồn tại và phát triển một cách bền vững trong nền kinh tế hiện nay đó là nguồn nhân lực. Một tổ chức, doanh nghiệp cho dù có nguồn lực tài chính dồi dào, phong phú, sử dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến, hiện đại như thế nào đi nữa cũng không thể tồn tại và phát triển nếu công tác quản trị nguồn nhân lực yếu kém, không quan tâm hoặc đánh giá thấp về nhân tố người lao động, đặc biệt là không giữ chân họ ở lại làm việc lâu dài với tổ chức.
Thiếu hụt lao động, đặc biệt thiếu hụt lao động có chuyên môn nghề nghiệp cáo đang được xác định là một vấn đề nổi bật trên toàn cầu; đã gây ra sự cạnh tranh ngay cả trong thị trường lao động.
Giữ chân nhân viên là mục tiêu cấp bách nhất đối với tổ chức vì tuyển dụng của ứng viên đủ tiêu chuẩn là điều cần thiết cho tổ chức nhưng việc giữ chân họ quan trọng hơn tuyển dụng, bởi vì tổ chức phải bỏ ra một số tiền lớn đang chi tiêu cho việc định hướng và đào tạo những người mới để họ phù hợp với vị trí và yêu cầu của tổ chức. Mà chi phí thay thế nhân viên cũ bằng nhân viên mới được ước tính lên đến gấp đôi tiền lương hàng năm của nhân viên. Khi nhân viên nghỉ việc, tổ chức không mất chỉ nhân viên, mà còn mất khách hàng & khách hàng trung thành với nhân viên, kiến thức về sản xuất, các dự án hiện tại, đối thủ cạnh tranh và lịch sử quá khứ của tổ chức.
Các tổ chức nỗ lực rất nhiều để thu hút một số ít nhân viên và duy trì họ trong tổ chức. Trong bối cảnh kinh doanh ngày nay, chỉ có mức lương cao và danh hiệu không quan trọng đối với nhân viên để giữ chân họ trong tổ chức.
Giữ chân nguồn nhân lực được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các cơ quan, doanh nghiệp. Đào tạo, bồi dưỡng, chính sách giữ và kêu gọi nhân tài sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của các tổ chức, doanh nghiệp thích ứng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ đó là bước đi vững chắc nhất dẫn đến sự phát triển của một tổ chức. Định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc thực tế của nhân viên giúp nhân viên có các kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại, xây dựng một lực lượng lao động có trình độ tay nghề giỏi, hoàn thành các mục tiêu cơ quan, doanh nghiệp đã đề ra. Nhưng câu hỏi đặt ra là việc đào tạo nguồn nhân lực của các tổ chức đã làm rất tốt và đầu tư một khoản chi phí rất lớn để thực hiện việc đào tạo nhân tài, nhưng việc sau khi đào tạo xong thì tổ chức đó phải làm gì? Thực hiện những đối sách gì để giữ chân họ ở lại và gắn bó lâu dài với tổ chức, cống hiến và phát triển cho tổ chức? Hay lại bị chảy máu chất xám, đây lại là vấn đề rất rất nhức nhối đã và đang diễn ra tại tất cả các tổ chức đang hoạt động trong tất cả các lĩnh vực và ngành.
Do đó, mục đích duy nhất của nghiên cứu này là xác định và phân tích các yếu tố chính ảnh hưởng đến giữ chân nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Báo cáo này đã sử dụng các tài liệu là các bài báo, sách trên tạp chí, các công trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn trước đó toàn diện phân tích và đánh giá các yếu tố trong các quan điểm khác nhau để hoàn thiện nghiên cứu.
Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: “Giữ chân nguồn nhân lực của hệ thống kinh doanh lưu trú 4 sao trở lên tại thành phố Đà Nẵng” để làm luận văn cao học
Đề tài nhằm thực hiện ba mục tiêu chính:
– Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc giữ chân nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
– Phân tích thực trạng việc giữ chân nguồn nhân lực và các nhân tố tác động đến giữ chân nguồn nhân lực của hệ thống kinh doanh lưu trú 4 sao trở lên tại thành phố Đà Nẵng.
– Đề xuất hàm ý quản trị gia tăng khả năng thành công trong việc giữ chân nguồn nhân của hệ thống kinh doanh lưu trú 4 sao trở lên tại thành phố Đà Nẵng trong thời gian đến.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác giữ chân nguồn nhân lực của hệ thống kinh doanh lưu trú 4 sao trở lên tại Thành phố Đà Nẵng.
– Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt nội dung: đề tài xuất điểm về các nhân tố vật chất gồm: Lương, Phúc lợi và phi vật chất gồm: Trách nhiệm của Công ty, Điều kiện làm việc, Môi trường làm việc, Đào tạo và Phát triển, Ghi nhận và phần thưởng, Cơ hội thăng tiến, Hỗ trợ của người quản lý, Trao quyền, Áp lực công việc tác động đến giữ chân nguồn nhân lực
+ Về mặt không gian: Nghiên cứu các nội dung liên quan đến hệ thống kinh doanh lưu trú 4 sao trở lên tại thành phố Đà Nẵng.
+ Về mặt thời gian: Tháng 08/2022 đến tháng 01/2023 và các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa từ nay đến năm 2025.
+ Về đối tượng khảo sát: Nguồn nhân lực của hệ thống kinh doanh lưu trú 4 sao trở lên tại Thành phố Đà Nẵng.
Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu nói trên, luận văn đã sử dụng tổng hợp các phương pháp sau:
– Phương pháp thu thập dữ liệu: Dữ liệu được thu thập trong bài gồm dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp.
– Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn tài liệu, tác giả đã thực hiện thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau, cụ thể những vấn đề lý luận đã được đúc rút từ các giáo trình chuyên ngành trong nước và quốc tế, qua các bài báo, internet, các website liên quan đến việc giữ chân nhân viên được đăng tải trên các báo, tạp chí khoa học, các tài liệu lấy từ internet.
Dữ liệu sơ cấp: Được tiến hành qua điều tra khảo sát. Tính đến cuối năm 2022, tác giả tiến hành điều tra thu thập thông tin của 406 nhân viên làm trong hệ thống lưu trú 4 sao trở lên trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.
Bảng hỏi được xây dựng theo các hoạt động phát triển nguồn nhân lực hành chính công qua tham khảo các nghiên cứu đã được thực hiện và công bố trước đó.
Thời điểm thu thập thông tin: 03 tháng, từ 03/9/2022 đến ngày 03/12/2022.
Hình thức phát phiếu: Phát trực tiếp; mã QR và qua Email cho các nhân viên làm trong cơ sở lưu trú trú 4 sao trở lên trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng.
– Phương pháp quan sát: Được sử dụng để khai thác thực tế phát triển nguồn nhân lực trong hệ thống lưu trú 4 sao trở lên trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng, từ đó ghi nhận các hoạt động cần thu thập thông tin.”
– Phương pháp thống kê, tổng hợp: Tổng hợp những thông tin thu thập được, tiến hành phân tích kết hợp giữa lý luận và thực tiễn.
– Phương pháp xử lý dữ liệu: Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm thống kê thông dụng SPSS.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 4 chương cụ thể như sau:
Chương 1: Tổng quan cơ sở lý thuyết về giữ chân nguồn nhân lực doanh nghiệp. Trong chương này, luận văn trình bày một số khái niệm cơ bản, cơ sở lý luận và các nhân tố ảnh hưởng đến giữ chân nguồn nhân lực của nhân viên đối với tổ chức, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu về giữ chân nguồn nhân lực doanh nghiệp.
Chương 2: Thiết kế nghiên cứu. Trong chương này, luận văn trình bày Khái quát bức tranh tổng thể về giữ chân nguồn nhân lực hệ thống kinh doanh lưu trú 4 sao trở lên tại Thành phố Đà Nẵng, mô hình nghiên cứu và hệ thống giả thuyết nghiên cứu; quy trình nghiên cứu, các bước xây dựng thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu, phương pháp phân tích; phương pháp thu thập dữ liệu.
Chương 3: Kết quả phân tích giữ chân nguồn nhân lực của hệ thống kinh doanh lưu trú 4 sao trở lên tại Thành phố Đà Nẵng. Trong chương này, luận văn trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kết quả phân tích thống kê mô tả; kiểm định kiểm định thang đo; phân tích nhân tố khám phá; phân tích hồi quy và bình luận kết quả.
Chương 4: Hàm ý quản trị. Dựa trên kết quả nghiên cứu từ chương 3, chương 4 sẽ đưa ra một số kết luận, gợi ý một số chính sách để giữ chân nguồn nhân lực ở lại lâu dài với tổ chức, đồng thời nêu lên những tính mới, cũng như hạn chế nghiên cứu và đề nghị các hướng nghiên cứu tiếp theo.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.1. KHÁI QUÁT VỀ GIỮ CHÂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm giữ chân nguồn nhân lực
Giữ chân nhân viên bao gồm việc đưa ra các hành động chiến lược để duy trì động động lực và sự tập trung – thúc đẩy nhân viên tiếp tục làm việc và nỗ lực vì lợi ích của doanh nghiệp.
Theo (Johnson & M., 2000) giữ chân được định nghĩa là giữ nhân viên của bạn nhiều hơn đối thủ cạnh tranh. Giữ chân được xem xét trong tất cả các khía cạnh của chiến lược nguồn nhân lực của một tổ chức.
Theo (Huang, et al., 2006) giữ chân nhân viên nói chung là ‘ý định của nhân viên để trung thành với công việc hiện tại của họ nơi làm việc’.
Theo (Freyermuth, 2007) giữ chân nhân viên nó bắt đầu bằng việc tuyển dụng đúng người và tiếp tục giữ họ gắn bó và cam kết với tổ chức.
Theo Chaminade (2007) giữ chân nhân viên là một động thái mà các tổ chức/ công ty tạo ra một môi trường để các nhân viên tham gia lâu dài, mối quan hệ gắn bó này nên có độ bền và liên kết các nhân viên với tổ chức bởi các giá trị chung và bởi cách thức mà các tổ chức đáp ứng các nhu cầu của nhân viên. Mục đích chính của việc giữ chân nhân viên là để ngăn chặn sự tổn thất của nhân viên có năng lực của tổ chức/công ty, mà có thể có ảnh hưởng xấu đến năng suất và quá trình cung cấp dịch vụ. Ngoài ra, giữ chân nhân viên cho phép các nhà quản lý cấp cao và các nhà quản lý trực tiếp thu hút và giữ chân hiệu quả các nhân viên có các kỹ năng quan trọng và năng suất lao động cao. Tạo ra một chiến lược giữ chân nhân viên có nghĩa là đặt nhu cầu và mong đợi của nhân viên của doanh nghiệp lên trên để đảm bảo sự hài lòng nghề nghiệp của nhân viên và tạo ra một mối quan hệ đáng tin cậy. Trong mối quan hệ ổn định này, nhân viên ở lại bằng sự lựa chọn cá nhân dựa trên sự tự do và xem xét quyết định. Giữ chân nhân viên đóng góp một phần quan trọng vào thành công chung của doanh nghiệp. Nhân viên tài năng và có hiệu quả làm việc cao cần được khuyến khích ở lại doanh nghiệp bằng cách tạo dựng các chính sách giúp các nhân viên có cơ hội để họ chứng minh kỹ năng của mình và đảm bảo rằng chúng phù hợp với công việc.
Theo (Bidisha & Dr. Mukulesh, 2013) đã viết nó là “một quá trình trong đó các nhân viên được khuyến khích ở lại với tổ chức trong khoảng thời gian tối đa hoặc cho đến khi hoàn thành dự án”
Theo (Mita, et al., 2014) đã định nghĩa việc giữ chân nhân viên là “một kỹ thuật được các doanh nghiệp áp dụng để duy trì lực lượng lao động hiệu quả và đồng thời đáp ứng các yêu cầu hoạt động”
Theo Kế hoạch lực lượng lao động của chính quyền Bang Wisconsin (2015), việc giữ chân nhân viên là “một nỗ lực có hệ thống nhằm tạo ra và thúc đẩy một môi trường khuyến khích nhân viên tiếp tục làm việc bằng cách có các chính sách và thực tiễn đáp ứng nhu cầu đa dạng của họ”.
Tóm lại, mặt dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau nhưng đều có đặc điểm chung “Giữ chân nguồn nhân lực là cách thức, là quá trình doanh nghiệp thực hiện duy trì và gìn giữ nguồn nhân lực làm việc, cống hiến lâu dài cho tổ chức, sự phát triển của nguồn nhân lực cùng với phát triển của doanh nghiệp”
1.1.2. Vai trò của giữ chân nguồn nhân lực đối với sự phát triển của doanh nghiệp
Theo Accenture (2001) nghiên cứu trên cao vấn đề về hiệu suất nhận thấy rằng chiến lược của tổ chức liên quan đến việc giữ chân nhân viên chủ yếu bắt đầu từ Mỹ, Châu Âu, Châu Á hơn Úc.
Một nghiên cứu về sự giữ lại nhân viên của (Sangita, 2019), giữ chân nhân viên là một mối quan tâm đầy thách thức của tổ chức. Nghiên cứu này nhấn mạnh vào các chiến lược giữ chân nhân viên. Nhân viên là tài sản của tổ chức. Để giữ chân những nhân viên có kỹ năng và cam kết trong tổ chức, ban quản lý nên quan tâm đến sự hài lòng của nhân viên. Tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến nghỉ việc của nhân viên và khắc phục điều này. Mục đích của nghiên cứu này là để chứng minh tầm quan trọng của việc giữ chân nhân viên trong thời đại ngày nay, và nếu các tổ chức không nhận thức được tình hình và không có hành động ngay lập tức để giải quyết vấn đề đó, thì hậu quả sẽ xảy ra và chúng sẽ ảnh hưởng đến tổ chức như thế nào và ngành công nghiệp.
Giữ chân nhân viên được định nghĩa là khả năng của một tổ chức để giữ chân nhân viên của mình. Nó cũng có thể được gọi là một quá trình, trong đó các nguồn lực được thúc đẩy và khuyến khích ở lại trong một tổ chức trong một thời gian dài hơn vì sự bền vững của tổ chức.
Mục đích cuối cùng của Giữ chân nhân viên là làm cho cả các bên liên quan, tức là nhân viên và người sử dụng lao động hạnh phúc hơn. Nó tạo điều kiện cho những nhân viên trung thành gắn bó với công ty trong thời gian dài hơn, điều này sẽ mang lại lợi ích cho cả các bên liên quan.
Giữ chân nhân viên không chỉ là vấn đề có thể xử lý bằng hồ sơ và báo cáo. Nó hoàn toàn phụ thuộc vào cách người sử dụng lao động hiểu những mối quan tâm khác nhau của nhân viên và cách họ giúp họ giải quyết vấn đề của họ khi họ cần. Mọi tổ chức đều dành thời gian và đầu tư tiền bạc vào việc đào tạo nhân viên mới và giúp họ sẵn sàng làm việc cho công ty. Tổ chức sẽ thua lỗ hoàn toàn, nếu những nhân viên như vậy nghỉ việc sau khi họ được đào tạo đầy đủ.
Quá trình giữ chân nhân viên sẽ mang lại lợi ích cho tổ chức theo những cách sau:
– Chi phí luân chuyển: Chi phí luân chuyển nhân viên cộng thêm hàng trăm nghìn tiền vào chi phí của công ty. Mặc dù rất khó để tính toán đầy đủ chi phí của doanh thu (bao gồm chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo và giảm năng suất), các chuyên gia trong ngành thường trích dẫn 25% mức lương trung bình của nhân viên như một ước tính thận trọng.
– Đánh mất kiến thức về công ty: Khi một nhân viên rời đi, anh ta mang theo những kiến thức quý giá về công ty, khách hàng, các dự án hiện tại và quá khứ (đôi khi là của đối thủ cạnh tranh). Thường thì nhiều thời gian và tiền bạc đã được dành cho nhân viên với kỳ vọng sẽ được đền đáp trong tương lai. Khi nhân viên rời đi, khoản đầu tư không được thực hiện.
– Gián đoạn dịch vụ khách hàng: Khách hàng và khách hàng kinh doanh với công ty một phần là do con người. Các mối quan hệ được phát triển để khuyến khích tiếp tục tài trợ cho doanh nghiệp. Khi một nhân viên rời đi, các mối quan hệ mà nhân viên đó xây dựng cho công ty bị cắt đứt, điều này có thể dẫn đến việc mất khách hàng tiềm năng.
– Doanh thu dẫn đến nhiều doanh thu hơn: Khi một nhân viên nghỉ việc, hiệu ứng sẽ được cảm nhận trong toàn tổ chức. Các đồng nghiệp thường được yêu cầu phải nhặt nhạnh sự chậm trễ. Sự tiêu cực không thành lời thường tăng cường cho các nhân viên còn lại. Lợi thế thương mại của công ty: Lợi thế thương mại của một công ty được duy trì khi tỷ lệ tiêu hao thấp. Tỷ lệ duy trì cao hơn thúc đẩy nhân viên tiềm năng gia nhập tổ chức.
– Lấy lại hiệu quả: Nếu một nhân viên nghỉ việc, thì sẽ mất một lượng thời gian đáng kể để thuê một nhân viên mới và sau đó đào tạo họ và điều này trực tiếp dẫn đến tổn thất cho công ty mà nhiều khi không được chú ý. Cơ sở lý thuyết: Có những trường hợp nhất định dẫn đến việc họ rời khỏi tổ chức. Những lý do phổ biến nhất có thể là: mất hứng thú với công việc. Và thậm chí sau đó, bạn không thể đảm bảo với chúng tôi về hiệu quả tương tự từ nhân viên mới. Điều gì khiến nhân viên nghỉ việc?
1.2. CÁC HỌC THUYẾT NỀN TẢNG CHO NGHIÊN CỨU VỀ GIỮ CHÂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Lý thuyết nhân tài 3C (Ulrich, 2007)
Lý thuyết nhân tài 3C được sáng lập bởi Giáo sư Dave Ulrich, người nổi tiếng trong lĩnh vực phát triển nhân lực trên thế giới năm 2007 (Ulrich, 2007). Lý thuyết Nhân tài 3C (Talent = Competence, Commitment, Contribution / Nhân tài = Năng lực * Cam kết * Cống hiến) được được ông sáng lập và xây dựng sau khi tiến hành khảo sát, nghiên cứu dựa trên cơ sở thực tiễn hoạt động của hàng nghìn doanh nghiệp, trong đó có hơn một nửa số công ty trong danh sách Fortune 500 (được coi là những công ty tinh hoa nhất toàn cầu); phỏng vấn hơn 40.000 nhân sự được coi là “người tài” trên khắp thế giới.
Trong Lý thuyết Nhân tài 3C, Dave Ulrich đưa ra 3 yếu tố để xác định một nhân sự như thế nào được xem là người tài. Vì trên thực tế, “người giỏi” chưa hẳn đã là “người tài”, do đó dưới góc nhìn của Dave Ulrich, “giỏi” mới chỉ là điều kiện cần, những chưa phải là đủ để một người trở thành nhân tài mà để trở thành một nhân tài một người cần phải có nhiều yếu tố khác.
– Competence (Năng lực): Năng lực của một nhân sự đang làm việc trong doanh nghiệp thông thường sẽ được xem xét và đánh giá khi người đó có kiến thức chuyên môn tốt và có kỹ năng liên quan giỏi, mang lại giá trị thiết thực cho doanh nghiệp ở hiện tại và đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Năng lực thường sẽ liên quan đến 3 yếu tố là: Kỹ năng đúng, vị trí đúng, công việc đúng. Để nhà lãnh đạo có thể thật sự đánh giá đúng được năng lực của nhân sự trong doanh nghiệp của mình thì Dave Ulrich cũng đã đưa ra 4 bước để xác định chính xác năng lực và có kế hoạch phát triển, nuôi dưỡng năng lực:
Bước 1: Thiết lập lý thuyết hoặc chuẩn mực cho doanh nghiệp
Bước 2: Đánh giá cá nhân và tập thể
Bước 3: Phát triển nhân tài
Bước 4: Theo dõi, phát hiện và phát triển năng lực
– Commitment (Cam kết): Nếu chỉ có năng lực giỏi thôi thì chưa đủ, để gọi một người xứng đáng với hai chữ “nhân tài”, nhân viên cần phải có sự cam kết đối với doanh nghiệp. Cam kết ở đây chính là cam kết về có tinh thần làm việc, cố gắng phấn đấu, hiểu biết về ý nghĩa “lao động và thành quả”, đồng thời phải có tinh thần trách nhiệm trước nhiệm vụ, công việc được giao.
Chính vì thế, để tạo động lực cho nhân sự một lòng với công việc và cam kết chính xác với doanh nghiệp, thì doanh nghiệp cần phải tạo ra các giá trị đem đến cho nhân viên làm cho họ cảm thấy xứng đáng với năng lực và thành quả của họ đem đến cho doanh nghiệp.
Trong thời đại 4.0 như hiện nay thì nhân sự giỏi có đầy đủ năng lực và cam kết vẫn chưa thật sự là đủ mà một nhân tài còn đòi hỏi thêm một yếu tố cuối cùng chính là sự cống hiến và phải được ghi nhận.
– Contribution (cống hiến): Người lao động phải hiểu rõ mục đích, ý nghĩa công việc mình đang đảm nhận, quá trình đóng góp phải được ghi nhận rõ ràng, hưởng thành quả đúng giá trị bản thân, sự nghiệp bản thân phải có hướng phát triển rõ ràng trong tương lai gần và xa.
1.2.2. Lý thuyết giữ chân nhân tài theo tâm lý học Maslow
Tháp nhu cầu Maslow được sáng tạo bởi nhà tâm lý học Hoa Kỳ là Abraham Maslow vào năm 1943 (Maslow , 1943). Đây là được xem là đỉnh cao về lý thuyết nhu cầu tự nhiên của con người được diễn tả cụ thể từ mức cơ bản đến mức nâng cao.
Theo tháp nhu cầu Maslow, giữ chân nhân sự không chỉ thông qua cơ chế lương thưởng, mà còn thông qua các cơ chế khác như tài chính, trải nghiệm và công nhận để ứng viên khắc ghi cảm nhận của họ khi làm việc với công ty. Việc nhân viên rời bỏ công việc hiện tại của doanh nghiệp và “đầu quân” cho công ty đối thủ đã trở thành một vấn nạn đau đầu cho các nhà quản lý doanh nghiệp. Để hạn chế tình trạng “chảy máu chất xám” này, nhà quản lý cần có những công cụ để hiểu được insight con người trong doanh nghiệp. Từ đó có thể sử dụng và phát triển bền vững nguồn nhân lực.
Đối với ứng dụng của tháp nhu cầu Maslow, có 3 mức là thấp – trung bình – cao và 05 loại nhu cầu cụ thể. Cụ thể như sau:
– Các nhu cầu mức thấp: Money & Job Security
Theo mô hình Maslow truyền thống, con người trước tiên cần những nhu cầu về thể chất, sinh lý. Tuy nhiên đối với quản trị nhân sự, nhu cầu cơ bản của việc đi làm chính là lương bổng và các phúc lợi cơ bản mà doanh nghiệp dành cho nhân viên.
Nhu cầu tiếp theo là về an toàn trong công việc (job security), liên quan đến việc đảm bảo tinh thần làm việc tích cực. Khi theo nghiên cứu thì hầu như các nhân sự trẻ nhảy việc, dễ chán nản với công việc là do nhu cầu cơ bản này không được đáp ứng.
– Nhu cầu mức trung bình: Camaraderie (Sự gắn bó)
Đây nhu cầu mà nhân viên cần xã giao, tìm được các kết nối giá trị trong công việc và nhu cầu được quan tâm nhiều hơn.
– Nhu cầu mức cao: Importance & Self Actualization (Sự quan trọng & Thể hiện bản thân)
Có thể nói đây là nhu cầu nhân sự cần được trọng dụng: họ có nguyện vọng thăng tiến, mong muốn được đồng nghiệp tôn trọng, ngoài ra còn được sự ủng hộ của các nhân viên cấp dưới cấp dưới.
Và mức nhu cầu cao nhất theo lý thuyết Maslow áp dụng trong quản trị nhân sự là nhu cầu được thể hiện bản thân: ở mức nhu cầu này nhân sự mong muốn được hoàn toàn làm chủ được công việc, có sức ảnh hưởng đến tổ chức.
Vậy nên, theo nền tảng lý thuyết Maslow, nhân viên của tổ chức sẽ hành động dựa trên mức nhu cầu của họ. Khi ai cũng mong nhu cầu của mình được đáp ứng, nên việc thay đổi hành vi, giữ chân nhân viên phải tác động vào nhu cầu cá nhân của họ trước.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
1.2.3. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (Herzberg (1959)
Lý thuyết hai yếu tố được phát triển bởi (Herzberg, et al., 1959), một nhà tâm lý học, (còn được gọi là lý thuyết vệ sinh-động lực của Herzberg và Lý thuyết nhân tố kép) nói rằng có một số yếu tố tại nơi làm việc tạo ra sự hài lòng trong công việc, trong khi một nhóm các yếu tố riêng biệt gây ra sự hài lòng trong công việc. không hài lòng. Cơ sở lý thuyết hai yếu tố: Thái độ và mối liên hệ của chúng với sức khỏe tinh thần công nghiệp có liên quan đến lý thuyết động lực của Maslow. Liên quan đến các yếu tố bên trong và bên ngoài, Herzberg đưa ra các yếu tố vệ sinh (không hài lòng) liên quan đến các điều kiện thực hiện công việc, chẳng hạn như tiền lương, phúc lợi, chính sách công ty, người giám sát, điều kiện làm việc hoặc làm việc với các đồng nghiệp có năng lực và xã hội; và các yếu tố động lực bao gồm các khía cạnh công việc của quyền tự chủ và trách nhiệm. Các yếu tố thúc đẩy đôi khi được gọi là người hài lòng khuyến khích sự tăng trưởng và phát triển của nhân viên dẫn đến sự hài lòng trong khi đó, các yếu tố vệ sinh còn được gọi là sự không hài lòng có thể ngăn chặn sự không hài lòng với công việc, nhưng không góp phần vào sự hài lòng trong công việc. Những phát hiện của ông đã có ảnh hưởng đáng kể về mặt lý thuyết cũng như thực tiễn đối với thái độ đối với quản lý.
Lý thuyết này của Herzberg hỗ trợ các phần thưởng thay đổi trong việc giữ chân nhân viên trong một tổ chức. Herzberg lưu ý rằng để nhân viên hài lòng tại nơi làm việc, ban lãnh đạo không chỉ coi việc tăng lương là cách duy nhất để tạo động lực cho nhân viên mà còn phải xem xét các yếu tố khác giúp cải thiện thái độ và năng suất công việc như thành tích, sự công nhận, trách nhiệm, thăng tiến, tính chất công việc. Đây có thể được phân loại là phần thưởng và ban quản lý phải giải quyết tất cả chúng vì một số có thể gây ra sự không hài lòng nếu họ là người duy nhất tham dự. Ví dụ, một số nhân viên có thể cảm thấy rằng việc tăng lương liên tục không tạo động lực cho họ trong khi công nhận nhiệm vụ của họ tại nơi làm việc có thể khiến họ cảm thấy hài lòng hơn. Nghiên cứu sẽ sử dụng Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg để kiểm tra xem phần thưởng ảnh hưởng như thế nào đến việc giữ chân nhân viên của hệ thống kinh doanh lưu trú 4 sao trở lên tại Thành phố Đà Nẵng.
1.2.4. Mô hình lý thuyết giữ chân nhân viên (Munsamy Mervin and Venter Anita Bosch, 2009)
Mô hình này được thực hiện để đề xuất giá trị sử dụng lao động (EVP) để thu hút và giữ chân mọi người trong ban quản lý (Munsamy & Bosch. Venter, 2009). Nghiên cứu được thực hiện để tìm hiểu các yếu tố giữ chân chính ảnh hưởng đến việc các nhân viên quản lý có kinh nghiệm, trong giai đoạn giữ chân sự nghiệp của họ, tiếp tục làm việc tại một tổ chức chính quyền địa phương. Các yếu tố giữ chân thông báo cho EVP của tổ chức. Nghiên cứu xác định 16 nhân tố để giữ chân nhân viên, trong đó Công việc phù hợp với ý nghĩa cá nhân hoặc Niềm đam mê rõ ràng là yếu tố giữ chân mạnh nhất trong số những người tham gia nghiên cứu. Các yếu tố khác như Tài chính trực tiếp, Tài chính gián tiếp, Cơ hội phát triển, Sự đa dạng trong công việc cũng quan trọng với nhóm nhân viên này. Một phần của EVP của tổ chức phải là trao quyền cho nhân viên để tác động đến việc cung cấp dịch vụ và đóng góp có ý nghĩa cho cộng đồng địa phương trong khi được thử thách thông qua một hệ thống quản lý hiệu suất có cấu trúc tốt.
1.3 TỔNG QUAN CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN GIỮ CHÂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1. Nhóm các nhân tố lợi ích vật chất
– Lương: Là khoản thu tài chính quan trọng nhất đáp ứng nhu cầu của nhân viên; nó là sức mạnh thúc đẩy nhân viên hoàn thành nhiệm vụ (Gagne & M., 2014). Do đó, mức độ mà tổ chức gắn kết phần thưởng và hệ thống thanh toán với các kế hoạch chiến lược của mình sẽ khuyến khích nhân viên cố gắng đáp ứng nhu cầu và yêu cầu kinh doanh (Varghese, et al., 2013). Trả lương khuyến khích nhân viên thực hiện lợi ích của tổ chức (Kling & J., 1995). Kế hoạch chiến lược của mình sẽ khuyến khích nhân viên cố gắng đáp ứng nhu cầu và yêu cầu kinh doanh (Varghese, et al., 2013). (Williams, et al., 1992), tiền lương là yếu tố chính ảnh hưởng đến việc thu hút và giữ chân nhân viên, đồng thời đóng vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng.
– Phúc Lợi: Phúc lợi là quyền lợi về vật chất và tinh thần mà công ty đảm bảo cho người lao động được hưởng (Từ điển Tiếng Việt 2004 tr. 902). Nguyễn Hữu Thân (2001) đã chỉ ra rằng phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại – nguy hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp công. Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn. Trần Kim Dung (2005) cho rằng phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung 25 thành, gắn bó với doanh nghiệp. Và Artz (2008) lại cho rằng phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc và lòng trung thành của nhân viên.
D:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\KHOA 1\Giữ chân nguồn nhân lực của hệ thống kinh doanh lưu trú 4 sao trở lên tại thành phố Đà Nẵng
