Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Land Việt Tourist
Trong điều kiện kinh doanh toàn cầu hóa hiện nay, những công ty thành công luôn có định hướng phát triển phù hợp và sẵn sàng thích ứng với những thay đổi từ môi trường. Thực tế cho thấy hầu như không tồn tại một doanh nghiệp nào có thể phát triển lâu dài và bền vững trên thị trường mà không có định hướng chiến lược kinh doanh đúng đắn. Một chiến lược kinh doanh phù hợp sẽ giúp cho doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu đồng thời tận dụng các cơ hội và hạn chế các rủi ro, đe dọa từ môi trường gây ra đặc biệt là trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, thì việc hoạch định chiến lược kinh doanh góp phần tăng khả năng cạnh tranh và tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp để duy trì tăng trưởng ổn định và phát triển bền vững.
Thế giới đã phải trải qua giai đoạn kinh hoàng trong lịch sử phát triển khi xuất hiện Covid 19 kể từ khi Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) ra tuyên bố “COVID-19” là “đại dịch toàn cầu” đã có tác động nặng nề đến tất cả các lĩnh vực của kinh tế nói chung và nhất là ngành kinh tế du lịch vốn được xem là ngành công nghiệp không khói mang về nguồn thu đáng kể cho các quốc gia trong đó có Việt Nam. Ngành du lịch thế giới đã rơi vào khủng hoảng khi chứng kiến hàng loạt sân bay quốc tế, doanh nghiệp du lịch, các khách sạn, nhà hàng và các điểm tham du lịch trên thế giới lần lượt bị đóng cửa, tạm dừng hoạt động, hay phá sản. Covid 19, một lần nữa cho thấy những thách thức là luôn tiềm ẩn và có thể xuất hiện bất cứ khi nào đe dọa đến sự sống còn của doanh nghiệp nếu không thực sự có một chiến lược kinh doanh phù hợp để thích ứng.
Công ty TNHH Land Việt tourist là công ty du lịch mới được hình thành và sớm phải đối diện với những khó khăn từ thị trường kể từ ngày thành lập. Điều này đặt ra một bài toán khó cho công ty để duy trì, tồn tại và phát triển khi lĩnh vực kinh doanh chính là kinh doanh dịch vụ lữ hành. Theo báo cáo của kết quả kinh doanh doanh nghiệp trong năm 2020 và 2021, công ty TNHH Land Việt Tourist đang trong tình thua lỗ dưới tác động của Covid 19 và doanh nghiệp phải tạm thời đóng cửa. Làn sóng Covid 19 đã qua đi, thế giới đã quay trở lại trạng thái bình thường mới, và bước đầu nghi nhận những tín hiệu tích cực từ thị trường trong năm 2022, mang lại cơ hội cho các doanh nghiệp khi nhiều đường bay quốc tế được nối lại, các hạn chế đi lại giữa các quốc gia được gỡ bỏ, mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp kinh doanh du lịch. Công ty TNHH Land Việt Tourist cũng đã quay trở lại hoạt động kinh doanh và giai đoạn 2023-2027 được xem là thời điểm tốt để công ty có những đột phá kịp thời nhằm nắm bắt thị trường, khôi phục sản xuất và tăng trưởng.
Xuất phát từ những vấn đề trên của công ty, tôi đã chọn đề tài “ Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Land Việt Tourist” như là một vấn đề có ý nghĩa sống còn cho sự tồn tại và phát triển của công ty khi dịch bệnh Covid 19 đã được kiểm soát và thế giới đang trở lại cuộc sống bình thường.
2. Mục tiêu nghiên cứu
– Trên cơ sở nhìn nhận kết quả thực hiện chiến lược của công ty trong thời gian qua, đánh giá tiềm năng, lợi thế, cơ hội, thách thức trong thời gian đến và đề xuất giải pháp hoạch định CLKD của công ty trong giai đoạn 2023-2027.
+ Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạch định CLKD
+ Phân tích, đánh giá tình hình hoạch định CLKD của công ty TNHH Land Việt Tourist trong thời gian qua.
+ Đề xuất chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện CLKD của công ty trong giai đoạn 2023-2027
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: là các vấn đề liên quan đến hoạt động hoạch định CLKD của công ty TNHH Land Việt Tourist trong giai đoạn 2023-2027.
– Phạm vi nghiên cứu
+ Phạm vi nội dung nghiên cứu: CLKD của công ty TNHH Land Việt Tourist 2023-2027.
+ Phạm vi không gian nghiên cứu: Công ty TNHH Land Việt Tourist
+ Phạm vi thời gian nghiên cứu: dữ liệu thống kê và các thông tin liên quan trong thời gian 2020-2022.
– Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập các báo cáo, các dữ liệu sẵn có từ các bộ phận ban liên quan.
+ Số liệu thứ cấp: được lấy từ báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Land Việt Tourist được công bố.
+ Số liệu sơ cấp: được thu thập từ các chuyên gia, nhà quản trị và các đối tượng có liên quan để đánh giá sự phù hợp và khả thi của chiến lược kinh doanh được xây dựng.
– Phương pháp chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý những đánh giá và dự báo bằng cách tập hợp các ý kiến của chuyên gia giỏi thuộc một lĩnh vực hẹp của phạm vi nghiên cứu. Quá trình này gồm các bước (lựa chọn chuyên gia, trưng cầu ý kiến chuyên gia, thu thập và xứ lý các các đánh giá, dự báo CLKD phù hợp nhằm khả thi hóa các CLKD trong thực tế).
– Phương pháp tổng hợp và phân tích.
+ Sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh doanh để phân tích đánh giá thực trạng hoạt động CLKD của công ty TNHH Land Việt Tourist, so sánh hiệu quả kinh doanh của các phương án chiến lược
+ Phương pháp ma trận, phương pháp chuyên gia được vận dụng để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinhh doanh và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty.
+ Phương pháp phân tích SWOT sử dụng để phân tích các chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng cơ hội và điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và thách thức.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định CLKD.
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược CLKD tại công ty TNHH Land Việt Tourist.
Chương 3: Hoạch định CLKD tại công ty TNHH Land Việt Tourist.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH, VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “Strator” (quân đội, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược đầu tiên được dùng trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn nhằm xoay chuyển tình thế, thay đổi tương quan lực lượng từ yếu sang mạnh, từ bị động sang chủ động để chiến thắng đối phương. Từ đó chiến lược được hiểu như là một khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự để tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn. Từ thập kỷ 50 của thể kỷ XX chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời với phạm vi, chủ đề được mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh thương mại, và bắt đầu được giảng dạy tại các trường kinh doanh. Trong kinh doanh hiện đại, chiến lược được hiểu là việc cố gắng vượt trội hơn so với đối thủ dựa trên những yếu tố khác nhau như marketing, tài chính, nhân lực…Trải qua các giai đoạn phát triển quan điểm về chiến lược kinh doanh dần dần được thay đổi với nhiều cách tiếp cận mới mẻ và hiện đại khác nhau.
Dưới đây liệt kê một số khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Theo Alfred Chaner thì:“Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức và phương hướng hành động, phân bố các nguồn lực để đặt được các mục tiêu đó”.
Theo Quinn (1980):“Chiến lược kinh doanh là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”
Theo Micheal Porter (1996): “Chiến lược là tạo ra sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty, qua đó sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo. Cốt lõi chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh”. Theo ông, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung các nguồn lực để tạo ra các ưu thế của tổ chức.
Tóm lại, các khái niệm về chiến lược kinh doanh tuy khác biệt về cách diễn đạt nhưng đều xoanh quanh một cách đơn giản nhất, chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính tổng thể, toàn diện và thống nhất nhằm phối hợp được thiết kế để đảm bảo thực hiện các mục tiêu dài hạn.
1.1.2. Mục đích chiến lược kinh doanh
Mục đích của chiến lược kinh doanh được xác định trên cơ sở phân tích khoa học và cẩn trọng về thị trường và các nhân tố ảnh hưởng như khách hàng, hành vi tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, môi trường vi mô và vĩ mô, những cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài cũng như những điểm mạnh, điểm yếu từ các vấn đề nội tại của doanh nghiệp, là cơ sở để xác định các mục tiêu khách quan xuất phát từ lợi ích chính đáng của chủ sỡ hữu, cổ đông, nhân viên và các bên hữu quan khác. Các mục tiêu này bắt nguồn từ tầm nhìn, sứ mệnh, hoài bão và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Do vậy những mục tiêu trong ngắn hạn và theo từng giai đoạn được xác định là cụ thể hóa của mục đích dài hạn và xa hơn là viễn cảnh, sứ mệnh của tổ chức trong kinh doanh.
+ Chiến lược kinh doanh mô tả về một bức tranh toàn cảnh bao gồm những biện pháp chủ yếu và các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp vươn tới những mục đích kinh doanh dài hạn với sứ mệnh của mình.
+ Chiến lược phát họa ra những triển vọng, quy mô, vị thế, hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai
+ Chiến lược kinh doanh vạch ra khuôn khổ để hướng dẫn các nhà quản trị tư duy và hành động.
+ Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường… Mục tiêu lớn nhất của tổ chức là tối đa hóa lợi nhuận, song song với mục tiêu đó thì doanh nghiệp cũng nỗ lực tạo ra một thương hiệu mạnh bằng cánh định vị hình ảnh của mình trong tâm trí người tiêu dùng, từ đó gia tăng thị phần mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh và mang lại lợi nhuận ổn định trong dài hạn. [2]
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Hệ thống các cấp độ chiến lược của một công ty lớn kinh doanh đa ngành gồm ba cấp bao gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược chức năng. Trong khi đó đối với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ kinh doanh đơn ngành thì các cấp chiến lược tồn tại ở hai cấp độ là cấp công ty và cấp chức năng.
Hình 1.1: Sơ đồ mô hình tổ chức theo các cấp chiến lược
a. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về tăng trưởng quản lý các doanh nghiệp thành viên, phân bố nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa các đơn vị thành viên; xác định cơ cấu sản phẩm dịch vụ mong muốn mà doanh nghiệp tham gia vào thị trường. [6] Ở cấp chiến lược này, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu của các vị thế cạnh tranh, thông thường theo khía cạnh thị phần tuyệt đối hoặc tương đối ngoài việc nhận dạng các sản phẩm và thị trường địa lý doanh nghiệp sẽ tham gia thị trường cạnh tranh [6].
Hệ thống ra quyết định của chiến lược cấp doanh nghiệp ở cấp cao nhất là hội đồng quản trị, tổng giám đốc và giám đốc điều hành. Họ là những người chịu kết quả về tài chính và hoàn thành các mục tiêu phi tài chính như hình ảnh công ty và các vấn đề về trách nhiệm xã hội…Ở cấp độ này, thái độ ở cấp công ty phản ánh những mối quan hệ giữa cổ đông và xã hội nói chung. Trong những doanh nghiệp lớn, kinh doanh đa ngành nghề, lĩnh vực thì các quyết định chiến lược cấp công ty là xác định các lĩnh vực, hạng mục mà công ty sẽ đầu tư và nên tham gia vào ngành. Họ nỗ lực khai thác năng lực đặc thù theo cách tiếp cận và theo đuổi mục tiêu kinh doanh để quản trị các hoạt động và phát triển kế hoạch tổng thể trong dài hạn. [7]
b. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị trí cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ thể cạnh tranh mà đơn vị lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà tự nó định vị thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành
Cấp ra quyết trình trong chiến lược kinh doanh đơn vị kinh doanh bao gồm những người đứng đầu và các nhà quản trị phụ trách các đơn vị kinh doanh. Những nhà quản trị này có trách nhiệm chuyển hóa các tuyên bố về định hướng và nội dung từ chiến lược cấp công ty thành các mục tiêu và chiến lược của những đơn vị kinh doanh độc lập. Chiến lược cấp SBU tập trung tìm kiếm cách kết hợp cụ thể về sản phẩm, thị trường và công nghệ để gia tăng hiệu quả và lợi nhuận. Về cơ bản, các nhà quả trị cấp đơn vị kinh doanh sẽ xác định phương thức cạnh tranh trên phân khúc thị trường mà họ lựa chọn. [7]
c. Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Tập trung vào quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên là nhiệm vụ tập trung của chiến lược cấp chức năng. Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cho tới chiến lược cấp doanh nghiệp. [3]
Cấp quản trị cấp chức năng là là cấp quản trị cuối cùng nằm trong hệ thống các cấp quyết định chiến lược bao gồm các nhà quản trị các dòng sản phẩm, khu vực địa lý và các lĩnh vực chức năng mà đơn vị đảm nhiệm. Họ xây dưng các mục tiêu hàng năm, hệ thống các chỉ tiêu ngắn hạn, nghiên cứu, điều hành và triển khai thực hiện các kế hoạch mang tính ngắn hạn và trực tiếp đến hoạt động kinh doanh nhằm tạo ra giá trị và mang về hiệu quả tối ưu nhất. Các chiến lược cấp chức năng cũng không nằm ngoài chiến lược tổng thể từ cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh nhưng ở mức cụ thể hóa và mang tính tác nghiệp nhiều hơn. [7]
1.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Hoạch định, hay thiết lập kế hoạch là chức năng cơ bản của nhà quản trị. Hoạch định là tiến hành các mục tiêu, biện pháp tốt nhất, tối ưu để thực hiện các mục tiêu đó. Hoạch định là nghiên cứu quá khứ để quyết định hiện tại về việc phải làm trong tương lai nhằm thực thi các mục tiêu đã đề ra của tổ chức.
Theo Anthony (2002) cho rằng:“Hoạch định CLKD là một quá trình quyết định của các mục tiêu doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu về các chính sách để quản lý các thành quả hiện tại, sử dụng và sắp đặt các nguồn lực.” [9]
Theo Deaming (2013): “Hoạch định CLKD là xác định các tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt đến tình trạng sản phẩm”
Như vậy, hoạch định là tiến trình ấn định các mục tiêu và các biện pháp tốt nhất (biện pháp tối ưu) để thực hiện các mục tiêu đó. Hay nói cách khác hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác lập các mục tiêu chiến lược, các chính sách và giải pháp phân bổ nguồn lực và thực hiện chiến lược kinh doanh đã định của tổ chức bao gồm các công việc:
+ Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu dài hạn và cơ bản của tổ chức
+ Xây dựng và lựa chọn các phương án, giải pháp hỗ trợ thực hiện mục tiêu
+ Triển khai và phân bố các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó
1.2.2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:
+ Vai trò hoạch định hướng dẫn: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Hoạch định được xem là một bản đồ mô tả các đường đi của doanh nghiệp, từ đó định hướng và dẫn dắt các cấp chiến lược thực thi và đi đúng viễn cảnh và mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Vai trò dự báo: Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị dự báo được những cơ hội thị trường hay những bất trắc, rủi ro có thể xảy ra trong hiện tại và tương lai để có những ứng biến phù hợp nhằm tận dụng cơ hội và giảm thiếu các tổn thất. Vai trò của dự báo trong hoạt động kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có căn cứ khách quan, khoa học để nghiêm túc nhìn nhận thị trường bên ngoài cũng như các vấn đề nội tại để chủ động các phương án thích nghi.
+ Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực và điều khiển, phân bố chúng một cách hợp lý nhất. Cùng với các chức năng khác trong quản trị, hoạch định chiến lược kinh doanh giúp tổ chức thực hiện chiến lược tốt để đạt được mục tiêu đã định.
1.3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.3.1. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Hiện có rất nhiều lý thuyết về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Mỗi mô hình là một là một khuôn khổ cho toàn bộ quá trình quản trị chiến lược được lựa chọn dựa trên một số khái niệm.
Hình 1.2: Sơ đồ Quy trình quản trị chiến lược toàn diện
Nguồn: PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Quản trị chiến lược 2006
Theo tài liệu, quy trình quản trị chiến lược toàn diện gồm các quá trình hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Theo đó quá trình hoạch định chiến lược là công việc được tiến hành đầu tiên khi nhà quản trị lần lượt xác định sứ mạng và các mục tiêu chiến lược, nghiên cứu, phân tích môi trường bên ngoài, bên trong trong tương quan với góc nhìn của doanh nghiệp tiến tới thiết lập lại các mục tiêu điều chỉnh nếu có trước khi xây dựng các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược phù hợp.
Hình 1.3: Sơ đồ Quy trình HĐCL
Nguồn: PGS. TS Nguyễn Ngọc Sơn, Quản trị chiến lược 2010
Như vậy, qua phân tích mô hình về quản trị chiến lược toàn diện và quy trình hoạch định chiến lược, có thể thấy quy trình thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh của tổ chức cần được thực hiện qua 05 bước như sau:
Bước 01: Xác định tầm nhìn sứ mệnh và mục tiêu chiến lược DN
Bước 02: Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài
Bước 03: Xây dựng phương án chiến lược và lựa chọn
Bước 04: Hình thành, triển khai các cấp chiến lược
Bước 05: Kiểm tra, đánh giá và phản hồi chiến lược
1.3.2. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược
– Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược. Mọi tổ chức đều phải có một mục đích tồn tại cơ bản, từ đó phác họa nên tương lai của nó, vậy nên rất cần một tầm nhìn, sứ mệnh cho tổ chức mà các nhà quản trị cấp cao cần phải phác họa cho tổ chức. Việc làm này giúp cho các nhà quản trị hoạch định được tương lai, bản chất kinh doanh và nhìn ra hình ảnh của tổ chức muốn xây dựng và hướng tới trong tương lai.
Tầm nhìn (Vision): là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý thưởng trong tương lai, là những điều tổ chức muốn đạt tới, muốn trở thành hay đơn giản là cái đích mà doanh nghiệp muốn đạt được. [8]
– Sứ mệnh (Mission): trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra họ sẽ làm gì? Sứ mệnh mô tả mục tiêu cao cả nhất và cụ thể. Mục tiêu của tuyên bố sứ mệnh là nhằm thông tin rõ ràng mục tiêu, giá trị của tổ chức đến những nhóm người liên quan khác nhau và nó cũng có thể ảnh hưởng đến hành vi, thái độ của người lao động…
Campell và Young (1998) nhấn mạnh rằng bản thân tuyến bố sứ mệnh là rất quan trọng trong việc truyền dẫn trách nhiệm, từ nhà quản trị cấp cao đến người lao động. Thành công từ tuyên bố sứ mệnh là hành vi của người lao động bắt kịp những giá trị của tổ chức. [8]
b. Xác định mục tiêu chiến lược
– Mục tiêu là một kết quả mong muốn của doanh nghiệp đã hình dung ra, kế hoạch và cam kết để đạt được và nó được dựa trên cơ sở chức năng nhiệm vụ. Bao gồm
+ Mục tiêu dài hạn: đề cập đến các vấn đề như: lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm của doanh nghiệp với các bên hữu quan, chính quyền…
+ Mục tiêu ngắn hạn: là cụ thể hóa của các mục tiêu dài hạn qua các mốc thời gian được xác định, thường là dưới 1 năm.
1.3.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của tổ chức
a. Các yếu tố môi trường bên ngoài công ty
– Các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô
+ Môi trường kinh tế. Các yếu tố kinh tế liên quan đến bản chất và xu hướng nền kinh tế mà công ty đang hoạt động. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng kinh tế, tiền tệ (lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, lạm phát…), chính sách kiểm soát giá cả, lương bổng của chính phủ. Các yếu tố kinh tế nói trên có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Môi trường tự nhiên. Môi trường tự nhiên bao gồm: tài nguyên thiên nhiên, thời tiết, vấn đề ôi nhiễm môi trường, biến đổi khí hậu… ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trương tự nhiên được xem là môi trường quan trọng tác động đến sự phát triển của các doanh nghiệp du lịch, khi phần lớn các chương trình du lịch đều xuất hiện các điểm đến là danh lam thẳng cảnh, hồ nước, núi sông, hang động…Sự ưu đãi của thiên nhiên khi ban tặng cho các vùng, địa phương những danh lăm thắng cảnh độc đáo, hệ thống hang động, rặng san hô và bãi biển đẹp thu hút một lượng lớn du khách quốc tế và nội địa đến tham quan hàng năm.
+ Văn hóa xã hội. Văn hóa xã hội là những giá trị, thái độ, niềm tin tác động đến nhu cầu, sở thích về các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường. Đó là thái độ về làm việc, học tập, ý thức đầu tư, đức tính tiết kiệm và các chuẩn mực xã hội liên quan, chúng được hình thành và phát triển từ bối cảnh nhân khẩu học, tôn giáo, giáo dục, đạo đức. Tất cả đều có tác động đến hành vi tiêu dùng, cách thức mua hàng, và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.[8]
+ Nhân khẩu học: Quy mô dân số ảnh hưởng đến lực lượng lao động cũng như nhu cầu và sức mua của nền kinh tế. Một quốc gia có dân số đông sẽ là thị trường tiềm năng cho các sản phẩm dịch vụ mà con người có nhu cầu trong đó có du lịch, tham quan giải trí và tổ chức sự kiện. Cơ cấu độ tuổi của dân số trong thị trường lao động cũng phản ảnh khả năng và chất lượng và số lượng lao động khi tham gia vào thị trường lao động nói chung đặc biệt là ngành du lịch lĩnh vực đòi hỏi đông đảo lượng lao động trẻ tuổi và năng động.
+ Yếu tố công nghệ. Với sự phát triển của công nghệ internet, công nghệ 4.0, công nghệ sinh học và hàng loạt các phát minh hàng ngày, hàng giờ đã và đang định hình cấu trúc cạnh tranh mới của các ngành nghề. Công nghệ đã làm thay đổi cuộc sống và rút ngắn giới hạn địa lý trên phạm vi toàn cầu mang đến nhiều cơ hội và đe dọa cho các doanh nghiệp từ môi trường vĩ mô. Các đột phá về công nghệ có thể mang lại các tác động bất ngờ đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp.
+ Chính trị pháp luật. Các nhân tố chính trị và pháp luật có tác động lớn đến cơ hội và đe dọa từ môi trường. Các quyết định từ chính phủ tác động đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành. Sự ổn định về chính trị, đảng phái và các đạo luật, hàng rào thuế quan, sự bình đẳng của các thành phần kinh tế, tất cả đều tạo ra môi trường và hành lang thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển và ngược lại.
+ Môi trường toàn cầu. Các vấn đề của thị trường toàn cầu có tác động đến sự thay đổi của thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Các thay đổi về tình hình chính trị, an ninh thế giới, chiến tranh, các lệnh trừng phạt của các nền kinh tế, các thế chế văn hóa toàn cầu mang tới cả cơ hội và đe dọa một cách trực tiếp hay gián tiếp tới các doanh nghiệp nói chung và đặc biệt là ngành kinh doanh du lịch vốn được xem là ngành có sự nhảy cảm lớn với các tác động từ môi trường toàn cầu.
– Môi trường ngành:
Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Micheal Porter (1985) đề ra năm yếu tố cạnh tranh và phân tích bản chất, phạm vi cạnh tranh của một ngành công nghiệp. Năm yếu tố đó là:
+Nguy cơ nhập cuộc của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Đây là lực lượng hiện tại đang không trực tiếp cạnh tranh trực tiếp trong ngành mà có thể sẽ tham gia ngành trong tương lai. Nguy cơ nhập cuộc sẽ gia tăng tính cạnh tranh khi họ cung cấp các sản phẩm dịch vụ tương tự ra thị trường và chia sẻ thị phần với doanh nghiệp. Một trong những yếu tố thôi thúc việc nhập ngành này là sự hấp dẫn của ngành và các rào cản nhập ngành ở mức độ cao hay thấp. Rào cản nhập ngành là các đòi hỏi bắt buộc tạo trở ngại cho doanh nghiệp như tài chính, nhân lực, kinh nghiệm sản xuất…
+Nguy cơ của sản phẩm thay thế: Đây là nhưng sản phẩm đáp ứng những nhu cầu tương tự của khách hàng. Sản phẩm thay thế càng có nhiều lợi ích vượt trội hay nhu cầu thay thế càng gần gũi với sản phẩm chính thì thôi thúc khách hàng lựa chọn trong một số trường hơp khan hiếm hoặc chênh lệch giá cả…Sự tiện lợi của sản phẩm thay thế góp phần làm cho khách hàng rời bỏ sản phẩm của doanh nghiệp và lựa chọn sản phẩm thay thế.
+Năng lực thương lượng của người mua: Người mua có quyền tạo ra áp lực giảm giá, đòi hỏi chất lượng cao hơn, hay được cung cấp nhiều dịch vụ tốt hơn làm cho các nhà sản xuất phải cạnh tranh với nhau để thực hiện các yêu cầu nói trên và điều đó sẽ làm tăng chi phí sản xuất và giảm doanh thu, đe dọa đến vấn đề kinh doanh của doanh nghiệp. Theo Porter, người mua sẽ gia tăng quyền lực của họ trong các trường hợp như: người mua tập trung và thường mua với số lượng lớn, sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất mang tính phổ thông và không có nhiều sự khác biệt trên thị trường…
+Cạnh tranh giữa các nhà cung cấp: Nhà cung cấp được hiểu là những tố chức, cá nhân góp phần cung cấp các nguyên liệu đầu vào mà doanh nghiệp không thể tự có vào quá trình sản xuất của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp mang lại đe dọa khi họ thúc ép giá cả chất lượng đầu vào nhằm ảnh hưởng đến giá thành và chất lượng đầu ra của sản phẩm cuối cùng mà doanh nghiệp sản xuất. Theo Porter, các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi các đầu vào mà họ cung cấp ít có khả năng tìm kiếm và thay thế trên thị trường, doanh nghiệp không phải là một khách hàng quan trọng với nhà cung cấp, rào cản chuyển đổi của đầu vào sản xuất cao khiến doanh nghiệp không thể lựa chọn thay thế, hay trong một số trường hợp nhà cung cấp có thể tham gia vào ngành và cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp như một cách hội nhập xuôi chiều.
+Cạnh tranh giữa các tổ chức hiện có trong ngành: Họ là những cá nhân, doanh nghiệp cùng sản xuất một chủng loại sản phẩm, đang phục vụ cùng một phân khúc khách hàng mục tiêu và cùng thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng. Lực lượng này là yếu tố chính quyết định mức độ cạnh tranh và lợi nhuận của một ngành. Khi nhu cầu của thị trường tăng cao, các công ty phải cạnh tranh mạnh mẽ để giành thị phần, mở rộng thị trường dẫn đến lợi nhuận thấp. Trong du lịch với những ngành nghề như khách sạn, hàng không được xem là ngành có sức ép tương đối lớn từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành khi rào cản rời ngành cao và các sản phẩm đáp ứng các nhu cầu gần như tương tự nhau.
– Môi trường hoạt động
Môi trường hoạt động thường được gọi là môi trường cạnh tranh trực tiếp hay môi trường công việc bao gồm các yếu tố ngữ cảnh cạnh tranh tác động đến sự thành công của công ty trong việc nắm bắt những nguồn lực cần thiết hay thực hiện marketing sinh lợi cho hàng hóa dịch vụ. Môi trường hoạt động là đối tượng bị tác động và kiểm soát nhiều hơn bởi công ty so với môi trường vĩ mô. Vì vậy các công ty có thể chủ động thay vì bị động trong việc giải quyết các vấn đề thuộc môi trường hoạt động. [7]
+ Vị thế cạnh tranh của công ty: thẩm định vị thế cạnh tranh của công ty sẽ giúp doanh nghiệp thiết kế các chiến lược có thể tối ưu hóa các cơ hội từ môi trường.. [7]
+ Các nhà cung cấp tín dụng: liên quan đến vị thế cạnh tranh của công ty đối với các nhà cung cấp tín dụng, một số vấn đề quan trọng của các nhà hoạch định chiến lược của công ty cần giải quyết được đặt ra như liệu các nhà cung cấp tín dụng đã và đang đánh giá như thế nào về uy tín quá khứ tín dụng và khả năng thanh khoản của doanh nghiệp, họ có chấp nhận sử dụng các tài sản đảm bảo thế chấp của doanh nghiệp
+ Khách hàng và nhận dạng. Đây là vấn đề nhạy cảm và quan trọng nhất từ việc phân tích môi trường hoạt động là việc thấu hiểu khách hàng của công ty. Phát triển các hồ sơ tóm tắt về khách hàng hiện tại, tiềm năng sẽ giúp cho công ty cải thiện khả năng của các nhà quản trị trong việc hoạch định các chiến lược và dự báo các thay đổi về môi trường kinh doanh liên quan đến khách hàng. Đánh giá nhu cầu, hành vi khách hàng là yếu tố then chốt trong quá trình thõa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu.
+ Nguồn lực lao động. Nguồn lao động là một trong những yếu tố đầu vào quan trọng nhất của ngành kinh doanh dịch vụ du lịch. Khả năng thu hút và giữ chân đội ngũ lao động tài năng, kinh nghiệm, kỹ năng cao trong nghề nghiệp là điều kiện cần để tạo nên thành công cho doanh nghiệp. Các nhà hoạch định chiến lược cần đảm bảo rằng những yếu tố về lao động bao gồm lao động cấp cao và lao động cấp chức năng tại doanh nghiệp là một trong những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh.
+ Các nhà cung ứng trực tiếp. Các nhà cung ứng trong môi trường hoạt động được hiểu là các nhà cung ứng trực tiếp và gần gũi với vị trí mà doanh nghiệp đang hoạt động. Nếu như sức thương lượng của nhà cung cấp được xét trên phạm vi ngành thì ảnh hưởng của nhà cung ứng trong phạm vi hoạt động được xem xét trong phạm vi tác động đến doanh nghiệp nhất. Để đánh giá mối quan hệ giữa công ty với các nhà cung ứng các nhà lãnh đạo công ty cần xem xét các yếu tố như: giá cả của nhà cung ứng có cạnh tranh hay không? các chính sách về chiết khẩu và hỗ trợ thanh toán, chi phí vận chuyển, thời gian giao hàng, chất lượng hàng hóa, và mối quan hệ phụ thuộc giữa công ty và nhà cung ứng…
+ Chính quyền địa phương sở tại. Chính quyền địa phương là những cơ quan đoàn thể, các cấp quản lý nhà nước tại các địa phương nơi mà doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quyền địa phương có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp phát triển bền vững luôn có mối quan hệ tốt đẹp với chính quyền địa phương và đóng góp cho ngân sách và sự phát triển của địa phương đó. Mỗi doanh nghiệp bằng nỗ lực của mình luôn muốn duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các bên hữu quan nói chung trong đó có chính quyền địa phương thông qua những hành lang mang tính rộng mở và tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển, hạn chế những tác động tiêu cực đến hoạt động kinh doanh.
b. Các yếu tố môi trường bên trong công ty
-Phân tích sản phẩm và thị trường
Đối với sản phẩm dịch vụ du lịch, thì sản phẩm không chỉ bao gồm những kỳ nghĩ lữ hành đã mua, hay một tour du lịch hấp dẫn mà nó bao gồm tất cả các yếu tố liên quan đến kinh nghiệm, dịch vụ gia tăng trong quá trình tận hưởng của du khách. .
Trong thị trường tồn tại một số nhóm khách hàng có nhu cầu tương tự nhau được tập hợp thành một khúc thị trường. Chiến lược phân khúc thị trường du lịch là việc phân bố tài nguyên marketing cho cộng đồng du lịch không đồng nhất (Moutiho. 2000). Các doanh nghiệp có xu hướng phân tích các yếu tố nhu cầu và nhóm gộp thành các khúc thị trường tập trung nguồn lực để phục vụ tốt nhất một hoặc một vài khúc thị trường nào đó hấp dẫn nhất thay vì dàn trải phục vụ tất cả các khách hàng .Cũng giống như các ngành nghề khác, phân khúc thị trường là công cụ quan trọng để cạnh tranh khi tổ chức muốn tập trung cung cấp vào những sản phẩm mà dịch vụ cốt lõi, gia tăng dịch vụ cạnh tranh cho khúc thị trường mục tiêu.
– Phân tích các nguồn lực
+ Nguồn lực vô hình và hữu hình
Các yếu tố vô hình là nguồn lực quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của một tổ chức du lịch. Nguồn lực hữu hình có thể là tài chính như cổ phiếu, tiền mặt, các giấy tờ có giá trị, bất động sản, nhà xưởng, điểm tham quan, lưu trú… trong khi đó nguồn lực vô hình là các phát minh, sáng chế, giải thưởng, quyền sơ hữu trí tuệ, các ghi nhận cống hiến, kinh nghiệm điều hành tổ chức thực hiện các chương trình du lịch…Trong du lịch, nguồn lực hữu hình có thể được mua ngoài từ các tổ chức trong và ngoài ngành, còn tài nguyên vô hình thì được phát triển từ bề dày trong quá trình hoạt động bên trong của tổ chức. [8]
Nguồn lực vô hình thường khó định lượng và mua bán trên thị trường so với tài nguyên hữu hình [8]. Trong tổ chức du lịch nguồn dữ liệu khách hàng, mối quan hệ với các đối tác và các bên hữu quan đều là thứ nguồn lực quan trọng góp phần đáng kể cho thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có bề dày lịch sử với kinh nghiệm phục vụ nhiều lượt khách hàng, nghĩa rằng họ đã xây dựng được một bộ sưu tập với rất nhiều sự am hiểu về hành vi và thói quen tiêu dùng, điều mà các doanh nghiệp trẻ khi mới tham gia vào ngành không có được như hiệu ứng truyền thông marketing từ khách hàng tới khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, lòng trung thành quảng bá cho tổ chức là một minh chứng cho thấy sức mạnh to lớn của nguồn lực vô hình trong hoạt động kinh doanh du lịch và dịch vụ.
+ Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực trong tổ chức du lịch bao gồm các nhà quản trị và nhân viên hay nói một cách bao quát hơn đó chính là tất cả toàn bộ những con người trực tiếp và gián tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp dưới bất kỳ vị trí nào trong tổ chức. Nguồn nhân lực không thuộc quyền sỡ hữu của tổ chức và không xuất hiện trong bảng cân đối kế toán mà biểu hiện dưới dạng hợp đồng lao động nơi mà những thõa thuận ràng buộc vì lợi ích các bên. Giá trị của đội ngũ lao động thể hiện ở chất lượng công việc và trình độ làm việc mà cá nhân đó cống hiến, mang lại cho tổ chức như kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức, bằng cấp, trình độ, thái độ, và tinh thần cầu thị trong công việc, trách nhiệm với tổ chức… Một tổ chức du lịch sỡ hữu đội ngũ lao động vượt trội là nguồn lực có giá trị bởi ngành du lịch được xem là ngành kinh doanh phụ thuộc rất lớn vào yếu tố con người.
+ Văn hóa tổ chức
Các tổ chức khác nhau có văn hóa khác nhau bao gồm bộ giá trị, các tiêu chuẩn, niềm tin phản ánh sự khác nhau về cấu trúc và hệ thống của tổ chức. Văn hóa bị ảnh hưởng bới các sự kiện trong quá khứ, bởi hiện tại, bởi kỹ thuật công nghệ, công việc, mục tiêu và con người làm việc trong đó. Vì vậy, văn hóa của tổ chức thường đa dạng và phức tạp. Tất cả các tổ chức đều có văn hóa của họ, và nó có thể là dấu hiệu ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động kinh doanh của tổ chức: tác phong làm việc, nội quy, chuẩn mực, các giá trị đạo đức nghề nghiệp…
+ Nguồn vốn và khả năng tài chính
Một tổ chức dù lớn hay nhỏ thì tài chính là trung tâm để phát triển chiến lược của tổ chức. Đây là đầu vào quan trọng không thể thiếu để thực thi các chiến lược từ cơ bản đến phức tạp. Tài chính được xem là tài sản hữu hình khi nó tồn tại dưới các dạng khác nhau và có ý nghĩ trong cạnh tranh cũng như dễ dàng được mua bán trên thị trường. [8]
Quản trị tài chính là một phần của quản trị các chức năng có liên quan đến hiệu quả sử dụng nguồn vốn khi các nhà quản trị vừa phải tìm ra điểm cân bằng tối ưu giưa sự khan hiếm của nguồn lực tài chính và nhu cầu sử dụng vốn vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các điều kiện cần phải đảm bảo là:
- Đảm bảo lượng tài chính đủ để sử dụng vào đúng thời điểm cần thiết
- Chi phí sử dụng tài chính là thấp nhất
- Mức lợi ích thu lại được từ hiệu quả sử dụng tài chính là cao nhất. [8]
c. Năng lực và lợi thế cạnh tranh
-Năng lực: là một đặc tính, hay một nhóm đặc tính sỡ hữu bởi tất cả hoặc hầu hết các tổ chức trong một lĩnh vực của một ngành công nghiệp mà không có các đặc tính trên thì tổ chức sẽ không thể tham gia và tồn tại trong ngành công nghiệp đó. Cụ thể năng lực là đặc tính giống như kỹ năng, kiến thức, kỹ thuật và mối quan hệ, là các yếu tố lực phổ biết trong các đối thủ cạnh tranh của một ngành nghề nào đó hay nói cách khác là các tổ chức trong ngành thường có những năng lực tương tự nhau. Chính vì vậy khó đánh giá năng lực của tổ chức nào vượt trội trước khi có những nghiên cứu và quan sát thấu đáo về doanh nghiệp và ngành.
– Năng lực cốt lõi: là một hay một nhóm các đặc tính cụ thể của một tổ chức riêng biệt mà thông qua việc sử dụng các năng lực cốt lõi này, tổ chức có mức hiệu quả sản xuất cao hơn mức trung bình của ngành công nghiệp đó [8].
– Lợi thế cạnh tranh: được xem là một mục tiêu bao trùm của chiến lược hay nói một cách khác chiến lược được tổ chức xây dựng và lựa chọn phải đạt được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức khi tỷ lệ lợi nhuận của doanh nghiệp cao hơn mức bình quân của ngành thì tổ chức được xem là có lợi thế cạnh tranh. Khi lợi nhuận cao hơn sẽ thôi thúc doanh nghiệp có khả năng tái đấu tư cho các dự án và kế hoạch kinh doanh mới cũng như duy trì và giữ vững vị thế của mình trên thị trường.[8]
1.3.4. Xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược
Trong giai đoạn này bao gồm việc phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); ma trận hình ảnh cạnh tranh. Mục đích của nhà hoạch định là đang nhóm gộp và tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành các chiến lược kinh doanh.
a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE được viết đầy đủ theo tiếng anh là External Factor Evaluation Matrix hay còn gọi là là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Ma trận EFE là một mô hình giúp các nhà hoạch định chiến lược phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp dựa trên nhiều cấp độ, gồm có: môi trường ngành, môi trường vĩ mô và môi trường thế giới. Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá các thông tin về kinh tế, văn hóa, xã hội, nhân khẩu học, chính trị, cạnh tranh…Dựa vào ma trận EFE các nhà hoạch định chiến lược của doanh nghiệp sẽ biết được các cơ hội và nguy cơ có thể đến với doanh nghiệp của mình và đưa ra những nhận định và đánh giá về các tác động của cá nhân tố đó tới doanh nghiệp là lợi hay hại.
D:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\KHOA 1\Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Land Việt Tourist
