Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình

Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình

1. Tính cấp thiết của đề tài

Nhân tố con người là một trong ba nhân tố dẫn đến thành công là“ Thiên thời – Địa lợi – Nhân hòa”, bởi lẽ bất kỳ tổ chức nào muốn đạt được thành công trong hoạt động của mình đều phải chú trọng đến yếu tố con người. Trước hết, tổ chức đó cần phải có sự lãnh đạo sáng suốt, không chỉ ở dừng lại ở cấp lãnh đạo và các nhà quản lý cấp cao của tổ chức, và để tổ chức hoạt động hiệu quả nhất, phải đảm bảo sự lãnh đạo xuyên suốt trong tổ chức. Thứ hai, tổ chức đó cần phải được quản lý hiệu quả. Thứ ba, tổ chức đó phải có một đội ngũ nhân viên với đầy đủ kiến thức, kĩ năng, năng khiếu và thái độ làm việc ở mức độ cao phù hợp để thực hiện sứ mệnh của tổ chức và mỗi một con người là một cá nhân hoàn toàn khác nhau do đó không có một nguyên tắc cũng như phép tính chung nào cho tất cả mọi người. Chính vì vậy, đào tạo nguồn nhân lực trước hết cần ở sự quản trị của nhà quản lý sáng suốt bởi vấn đề nguồn nhân lực là một lĩnh vực khó khăn và phức tạp, bao gồm nhiều vấn đề mà muốn nắm bắt phải có nghệ thuật của sự khéo léo và tinh tế bên cạnh vốn kiến thức kết hợp từ nhiều chuyên ngành khác nhau. “Tổ chức là do con người quản lý và gây dựng lên, không có con người, tổ chức không tồn tại”.

Trong bối cảnh ngày nay nền kinh tế luôn có sự cạnh tranh rất khốc liệt và ở thị trường tuyển dụng cũng vậy nó là cuộc đua kiếm tìm tài năng thực sự. Qua tìm hiểu và nghiên cứu về lĩnh vực nguồn nhân lực, tôi thấy chủ đề nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cần được quan tâm. Vì thế tôi đã tìm hiểu sâu hơn về thực trạng, nguyên nhân, cũng như giải pháp để thực hiện tốt công tác đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Mỗi tổ chức doanh nghiệp cần phải đặc biệt quan tâm tới vấn đề đào tạo nguồn nhân lực nhằm để phát triển NNL lên một tầm cao mới, coi đó là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các tổ chức doanh nghiệp có thể đứng vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Trải qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình tiền thân là Công ty cổ phần Bia Rượu Quảng Bình, chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang Công ty và trở thành Công ty con của Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà nội, là công ty đã sử dụng khoa học công nghệ vào nghiên cứu và sản xuất bia, rượu, nước giải khát nhằm tạo ra các sản phẩm chất lượng cao, công suất lớn, phục vụ nhu cầu cuộc sống của người dân. Bên cạnh việc đầu tư vào ứng dụng khoa học công nghệ nâng cao chất lượng, năng suất, Công ty cũng rất chú trọng vào việc đào tạo nguồn nhân lực, xem nhân lực là yếu tố quyết định mọi thành công của Công ty. Tuy nhiên, chương trình đào tạo hiện nay tại Công ty chưa sát với thực tiễn, người lao động còn thiếu các kỹ năng, kiến thức, sáng tạo, năng lực kinh doanh cần thiết nên đòi hỏi người lao động phải luôn được đào tạo, bồi dưỡng, cập nhật nắm bắt kiến thức về kinh tế thị trường để góp phần phát triển công ty ở thị trường trong nước cũng như nước ngoài.

Với những lý do trên, việc nghiên cứu thực trạng đào tạo nguồn nhân lực nhằm đưa ra những giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình là rất cần thiết. Đó cũng là lý do tác giả quyết định chọn đề tài “Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình” để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

– Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực.

– Phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình.

– Đề xuất kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

– Đối tượng nghiên cứu:

– Phạm vi nghiên cứu:

+ Về mặt nội dung:

+ Về mặt không gian:

+ Về mặt thời gian:

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp nghiên cứu lý luận

– Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, khái quát hóa các tài liệu để xây dựng các khái nhiệm công cụ và khung lý luận cho đề tài.

– Nghiên cứu tài liệu, phân tích tổng hợp các tài liệu và qui định về đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp

4.2. Phương pháp thu thập thông tin

– Phương pháp thống kê – phân tích

– Phương pháp điều tra xã hội học

– Phương pháp phỏng vấn sâu

Công cụ phỏng vấn:

5. Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm ba chương:

Chương 1. Một số cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương 2. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình.

Chương 3. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình.

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1

MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

• 1. 1.1. TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1. Một số khái niệm

a. Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực: là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, cho doanh nghiệp; là tổng thể số l­ượng và chất lượng con ng­ười với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức – tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo của tổ chức.

b. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tất cả mọi cá nhân tham gia vào hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Nó bao gồm các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực được coi là một nguồn vốn, một nguồn tài nguyên quý báu của doanh nghiệp. Do vậy nếu doanh nghiệp biết cách sử dụng và khai thác hợp lý thì đó là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp có thể tồn tại, cạnh tranh và phát triển được ở hiện tại và trong tương lai.

c. Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là một trong những nội dung của quản trị nguồn nhân lực, là các hoạt động chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó, là những hoạt động nhằm tăng cường đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt mục tiêu của cá nhân.

1.1.2. Ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực

a. Đối với doanh nghiệp

Thứ nhất, giúp cho doanh nghiệp tồn tại, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp; Giúp doanh nghiệp cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.

Thứ hai, giúp DN duy trì và nâng cao chất lượng của đội ngũ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Thứ ba, giúp DN giảm bớt sự giám sát của bộ phận quản trị nhân sự.

b. Đối với người lao động

Thứ nhất, nâng cao tính chuyên nghiệp và là cầu nối giữa người lao động và doanh nghiệp; giải quyết được các vấn đề nhu cầu giữa người lao động và các nhà quản lý.

Thứ hai, nhân viên được đào tạo tốt sẽ giúp thực hiện công việc tốt hơn, có kinh nghiệm về chuyên môn cũng như trình độ nhận thức.

Thứ ba, công tác đào tạo giúp nhân viên cập nhật những kỹ năng, kiến thức mới.

Thứ tư, đào tạo tốt sẽ tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới về công việc, giúp phát huy tính sáng tạo trong công việc.

• 1. 1.2. TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là khâu đặc biệt quan trọng trong quá trình đào tạo, nếu xác định đúng sẽ tạo được hiệu quả cao trong việc thực hiện các bước tiếp theo của quy trình đào tạo. Doanh nghiệp có khả năng gặp rủi ro, phát triển không theo chiến lược kinh doanh nếu đầu tư vào công tác đào tạo không hiệu quả, lãng phí chi phí.

Tóm lại, việc thu thập thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo được phân chia làm 3 loại: thông tin từ tổ chức, thông tin từ công việc, thông tin từ cá nhân. Nhưng khi thực hiện phân tích này có thể thu thập cùng một lúc hoặc phân tích từng loại thông tin vì có nhiều loại thông tin có liên hệ chặt chẽ với nhau hoặc độc lập nhau.

1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo

Xác đinh mục tiêu đào tạo là kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Xác định mục tiêu đào tạo chính là việc xác định: Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo; xác định số lượng và cơ cấu học viên; xác định thời gian đào tạo.

1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo

– Kết quả đánh giá khi thực hiện công việc, phân tích công việc;

– Kết quả kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện đào tạo hàng năm

Từ đó xác định nên đào tạo đối tượng nào?, thuộc bộ phận gì và hình thức đào tạo với nội dung như thế nào? Khi đó mới xác định danh sách những học viên, những vị trí cần được đào tạo của chương trình đào tạo đó.

1.2.4. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn phương án đào tạo

a. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo

Như chúng ta biết, nội dung chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Mỗi cá nhân tham gia đào tạo có những kinh nghiệm nghề nghiệp và mức độ hiểu biết khác nhau.

b. Lựa chọn phương pháp đào tạo

Đào tạo trong công việc: Nhóm phương pháp này bao gồm:

– Đào tạo theo kiểu học nghề:

– Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:

– Đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo:

– Thuyên chuyển công việc hoặc thay đổi vị trí công tác:

Đào tạo ngoài công việc: Nhóm phương pháp này bao gồm:

– Tổ chức các lớp ngoài doanh nghiệp: Phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành.

– Cử đi học ở các trường chính quy:

– Các bài giảng, hội nghị và hội thảo:

– Đào tạo từ xa:

– Đào tạo theo kiểu chương trình hóa có sự trợ giúp của máy tính:

– Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm:

– Đào tạo theo kiểu mô hình ứng xử:

– Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ:

Mỗi phương pháp trên đều có ưu nhược điểm khác nhau

1.2.5. Dự tính chi phí đào tạo

– Chi phí tài chính: bao gồm: Chi phí cho người dạy; Chi phí cho người học; Chi phí cho phương tiện dạy và học; Chi phí cho người quản lý chương trình và các chi phí khác.

– Chi phí cơ hội: Là những chi phí không phải bằng tiền mà doanh nghiệp hay cá nhân nguời đi học phải chịu khi tham gia đào tạo.

1.2.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Tùy từng tình hình sản xuất kinh doanh, đối tượng đào tạo cũng như nhu cầu đào tạo mà lựa chọn lực lượng này sao cho phù hợp với các đối tượng. Doanh nghiệp có thể chọn giáo viên theo 2 phương án sau:

Phương án 1: Bên trong doanh nghiệp:

Phương án 2: Bên ngoài doanh nghiệp:

1.2.7. Tổ chức chương trình đào tạo

Những nguyên tắc cơ bản khi thực hiện hoạt động đào tạo là:

– Cần nêu rõ mục tiêu khóa học:

– Xây dựng nội dung khóa học:

– Phương pháp truyền đạt phải có tính thuyết phục, gây hứng thú cho học viên.

– Sự tham dự của học viên:

– Cung cấp thông tin phản hồi:

– Trách nhiệm, nhiệt tình:

– Đôn đốc, nhắc nhở:

– Công nhận và khuyến khích:

1.2.8. Đánh giá sau đào tạo

– Các hoạt động thực hiện có đạt mục tiêu của doanh nghiệp hay không?

– Kết quả đào tạo của người lao động thu được sau khóa học.

– Những nội dung mà chương trình đào tạo cần phải bổ sung, thay đổi sau mỗi khóa học rút ra.

– Cần xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thẩ bằng cách đổi mới, sang tạo về nội dung, phương pháp; xây dựng chi phí đào tạo cụ thể, phù hợp.

Ngoài ra, đánh giá kết quả hoạt động đào tạo tốt sẽ giúp trả lời những câu hỏi mà lãnh đạo doanh nghiệp muốn biết về mục tiêu, lợi ích đào tạo.

1.2.9. Bố trí và sử dụng sau đào tạo

Kết quả đánh giá sau đào tạo sẽ được sử dụng để đánh giá hiệu quả đào tạo của học viên. Đây là căn cứ để doanh nhiệm thực hiện việc bổ nhiệm các vị trí cấp cáp hơn hoặc luân chuyển học viên sang làm ở phòng, ban khác sau khi đã được đào tạo.

• 1. 1.3. CÁC YẾU TỔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

1.3.1. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

a. Yếu tố về chính trị, thể chế chính sách

b. Yếu tố về kinh tế – xã hội

c. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ

1.3.2. Yếu tố bên trong doanh nghiệp

a. Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

b. Quan điểm của lãnh đạo về công tác đào tạo NNL

c. Cơ cấu tổ chức và cán bộ chuyên trách về hoạt động đào tạo của DN

d. Yếu tố tài chính của doanh nghiệp (công ty)

e. Lực lượng lao động tại doanh nghiệp

f. Cơ sở vật chất dành cho đào tạo

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH

• 1. 2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY

2.1.1. Đặc điểm và quá trình hình thành phát triển Công ty

2.1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty

a. Cơ cấu lao động theo loại hình lao động

Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo loại hình lao động của Công ty

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

Qua số liệu trên cho thấy qua các năm, cơ cấu NNL tại Công ty chủ yếu tập trung ở khối sản xuất, hỗ trợ sản xuất để thực hiện nhiệm vụ sản xuất, hỗ trợ sản xuất, điều này cho thấy chính sách tuyển dụng và thay đổi vị trí việc làm là hợp lý vì đây là lực lượng chính thực hiện chức năng, nhiệm vụ sản xuất của đơn vị.

b. Cơ cấu lao động theo giới tính

Hình 2.3. Cơ cấu lao động của công ty theo giới tính

b. Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Cơ cấu độ tuổi của Công ty CP Bia Hà Nội – Quảng Bình được phân theo 03 độ tuổi:

Bảng 2.2. Nguồn lao động của Công ty từ năm 2016 – 2018

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

Qua các năm độ tuổi dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất trong độ tuổi của đơn vị thể hiện sự trẻ hóa của lực lượng lao động, đây là độ tuổi trẻ trung, năng động và khả năng tiếp thu kiến thức hiệu quả nhất, do vậy công ty cần tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ này có đầy đủ kiến thức và kỹ năng để đáp ứng yêu cầu công việc.

c. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ CM của Công ty từ năm 2016 – 2018

(Nguồn: Phòng Phòng Tổ chức – Hành chính)

Ta thấy số lượng cán bộ, công nhân viên – lao động có trình độ đại học luôn chiếm tỉ trọng cao hơn. Đội ngũ nhân lực của Công ty có chất lượng, trình độ tốt có thể đáp ứng nhu cầu công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn cao và ứng dụng công nghệ thông tin, khoa học kỹ thuật hiện đại vào công việc.

d. Cơ cấu lao động theo phòng, ban chức năng, bộ phận sản suất

Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo phòng ban chức năng

2.1.5. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty

a. Tiêu chuẩn tuyển dụng

• Tiêu chuẩn chung:

+ Tốt nghiệp chính quy tại các trường Trung cấp, Cao đẳng, Đại học, ưu tiên tốt nghiệp Thạc sĩ, Tiến sĩ có kinh nghiệm trong lĩnh vực;

+ Ưu tiên ứng viên có chứng chỉ Tiếng Anh Giao tiếp quốc tế TOEIC;..

+ Có kỹ năng công việc trong lĩnh vực sản xuất Bia;

+ Có quan điểm và thái độ làm việc chuyên nghiệp, chịu được áp lực.

+ Đối với lao động phổ thông: Phải có trình độ văn hóa tối thiếu Tốt nghiệp phổ thông trung học.

– Về độ tuổi: Cán bộ Đại học: Nam không quá 35, nữ không quá 30. Trường hợp trên 35 tuổi, có trình độ phù hợp theo yêu cầu cần thiết thì Giám đốc quyết định tuyển dụng. Đối với cán bộ trung học và công nhân: không quá 27 tuổi. Trường hợp đặc biệt, Giám đốc quyết định.

– Về sức khỏe: có đủ sức khỏe đảm bảo làm việc lâu dài, không mắc các bệnh có ảnh hưởng đến công nghiệp sản xuất Bia.

b. Quy trình tuyển dụng

Bước 1: Xây dựng yêu cầu nhân sự, kế hoạch tuyển dụng;

Bước 2: Thông báo tuyển dụng và thu nhận hồ sơ;

Bước 3: Thành lập Hội đồng tuyển dụng, các bộ phận giúp việc;

Bước 4: Kiểm tra, phê duyệt hồ sơ, danh sách đủ điều kiện dự tuyển;

Bước 5: Tổ chức phỏng vấn;

Bước 6: Phê duyệt kêt quả trúng tuyển;

Bước 7: Đánh giá kết quả thử việc;

Bước 8: Hoàn tất hồ sơ, thủ tục, ký kết hợp đồng lao động

c. Những quy định về tuyển dụng

– Tuyển dụng người thân

– Tuyển dụng nội bộ

– Chính sách thu hút: mức phụ cấp thu hút một lần

– Chính sách thu hút cán bộ quản lý, chuyên gia

• 1. 2.2. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH

2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Bước 1: Căn cứ vào tiêu chuẩn chức danh công việc và báo cáo thống kê tình hình lao động hàng năm

Bước 2: Thông báo định hướng công tác đào tạo bồi dưỡng trong năm cho các phòng ban trong Công ty.

Bước 3: Đăng ký nhu cầu đào tạo

Bước 4: Các trưởng phòng, bộ phận tập hợp nhu cầu đào tạo nhân lực của phòng, bộ phận

Bước 5: Phòng Tổ chức – Hành chính tổng hợp nhu cầu đào tạo

2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo

– Gắn kết công tác đào tạo với các chính sách của công ty, tăng cường tính gắn kết giữa đào tạo và chính sách đánh giá nhân sự và quản lý tài năng.

– Chú trọng đào tạo nhằm tăng cường năng lực điều hành cho các cán bộ quản lý. Đẩy mạnh công tác đào tạo theo chức danh phù hợp với chiến lược đào tạo chung của công ty.

– Tăng cường chất lượng đào tạo, phối hợp hỗ trợ đào tạo năng lực cho triển khai các sáng chế chiến lược và phổ biến, chuyển giao các sản phẩm hoàn thành áp dụng vào thực tiễn.

– Đảm bảo điều kiện học tập tốt nhất thúc đẩy nỗ lực học tập cá nhân như hệ thống tài liệu, câu hỏi, diễn đàn về chuyên môn, hỏi đáp về đào tạo và tiếp nhận phản hồi.

– Gắn kết quả đào tạo với kết quả công việc, đưa tiêu chí đao tạo và tự đào tạo là một tiêu chí trong hệ thống KPI.

Từ đó, công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình đưa ra nhiệm vụ trong công tác đào tạo nhân lực giai đoạn 2016 – 2018.

2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo

Công ty hiện nay chỉ chú trọng vào công tác đào tạo, năm sau đào tạo cao hơn năm trước năm 2016 đạt 80,48% so với nhu cầu đào tạo, năm 2017 đạt 86,53% so với nhu cầu, năm 2018 đạt 93,20 % so với nhu cầu. Ngoài ra lãnh đạo công ty còn lựa chọn đối tượng tham gia đào tạo về kỹ năng triển khai tiêu thụ sản phẩm, kỹ năng bán sản phẩm, cụ thể thực tế đào tạo của phòng tiêu thụ sản phẩm (năm 2018: chiếm tỷ lệ 13,86); chú trọng nhất vẫn là đối tượng sản suất trực tiếp (năm 2018: chiếm tỷ lệ 53,28) và đối tượng bán hàng tại xí nghiệp thương mại (năm 2018: chiếm tỷ lệ 20,43) để đào tạo kỹ năng giao tiếp, ngoại ngữ, tin học và thực hành qua dây chuyền sản xuất mới.

2.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo phải bao gồm những nội dung, những bài giảng mà thông qua đó thể hiện những kỹ năng kiến thức cung cấp cho người lao động để tiếp thu sau mỗi khóa học phục vụ cho mục tiêu công tác đang cần.

Công tác xây dựng chương trình đào tạo thường được thực hiện bởi cấp quản lý của công ty.

Mục tiêu của các chương trình đào tạo là giúp cán bộ, công nhân viên thực hiện tốt các kỹ năng, nghiệp vụ

Đối với từng vị trí trong công ty, vị trí chức danh công việc khác nhau đặt ra những yêu cầu về kiến thức khác nhau.

Các yêu cầu về kiến thức sẽ được công ty thực hiện thông qua các chương trình đào tạo như hội nghị, lớp tập huấn hay bằng việc cử đi học bên ngoài.

Nhìn chung, trong giai đoạn 2016 – 2018 các chương trình đào tạo của công ty đã có sự nâng cao về chất lượng ở tất cả các phương pháp.

2.2.5. Dự tính chi phí đào tạo

Quỹ đào tạo của công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình được trích ra từ việc tính chi phí đào tạo và chi phí sản xuất kinh doanh thường là 3% của lợi nhuận sau thuế. Trong những năm gần đây tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cũng đạt được một số kết quả tốt vì vậy quỹ này cũng có xu hướng tăng lên.

Tùy thuộc vào nhu cầu đào tạo mỗi năm và cụ thể từng khóa đào tạo mà bộ phận nhân sự sẽ dự trù kinh phí đào tạo.

2.2.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Phòng TC – HC làm việc trực tiếp với giáo viên nhằm truyền đạt và thống nhất về nội dung đào tạo, xác định mục tiêu, lựa chọn phương pháp thích hợp. Chủ yếu sử dụng các giảng viên đào tạo từ nguồn nội bộ, một số ít khóa đào tạo thuê giảng viên từ cơ sở đào tạo chuyên môn.

Đối với giảng viên kiêm chức, một số người sẽ được công ty cử đi đào tạo nâng cao trình độ sư phạm và trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhằm sắp xếp họ là nòng cốt trong công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động. Giảng viên kiêm chức có thể nắm rõ rình hình nhân sự, hoạt động của công ty nên có những phương pháp giảng dạy phù hợp. Tuy nhiên, do giảng viên kiêm chức chưa có kỹ năng sư phạm tốt nên họat động của họ chủ yếu là tập huấn văn bản nghiệp vụ trong công ty.

2.2.7. Tổ chức triển khai chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo được Phòng TC – HC trình Giám đốc phê duyệt trước khi tổ chức triển khai; sau đó Phòng TC – HC thông báo triệu tập học viên tham gia theo nhu cầu đăng ký của các phòng, bộ phận trong công ty; mời giáo viên giảng dạy, chuẩn bị in ấn tài liệu, cơ sở vật chất, chuẩn bị hội trường để phục vụ lớp đào tạo nếu đào tạo trong Công ty. Còn nếu đào tạo ngoài Công ty thì Phòng TC – HC sẽ có thông báo hoặc quyết định triệt tập, cử cán bộ, người lao động của công ty đi tham gia lớp đào tạo (có nêu rõ thời gian, địa điểm, nội dung, kinh phí hổ trợ…).

2.2.8. Đánh giá kết quả đào tạo

– Đối với những lao động được đào tạo ngoài doanh nghiệp, tại các trường, trung tâm đào tạo thì căn cứ đánh giá dựa vào chứng chỉ, chứng nhận của nơi đào tạo sau mỗi khóa học.

– Đối với các chương trình đào tạo tại đơn vị thì kết quả được thông qua chất lượng làm việc sau quá trình đào tạo.

2.2.9. Bố trí và sử dụng sau đào tạo

– Có thể bố trí lại công việc trong phòng, có hai khả năng xảy ra:

– Có thể bố trí làm công việc phù hợp với việc sau khi được đào tạo như thuyên chuyển hay kiêm nhiệm một số vị trí khác phù hợp sau khi được đi đào tạo.

– Bổ nhiệm đề bạt cán bộ sau đào tạo và bồi dưỡng:

• 1. 2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

2.3.1. Ưu điểm

– Công ty đã xây dựng một quy trình đào tạo thống nhất trong toàn công ty và qua các năm với 9 bước thực hiện với chương trình đào tạo khá cụ thể cho từng đối tượng, giúp người lao động nâng cao trình độ, phát huy năng lực sở trường của mình.

– Đã xác định đối tượng đào tạo trong mỗi chương trình đào tạo cũng đã có những tiêu chuẩn tương đối cụ thể như cán bộ quản lý hoặc nhân viên.

– Thực hiện tốt chương trình đào tạo theo đúng kế hoạch, có giám sát, linh hoạt và thay đổi khi cần thiết.

– Chi phí đào tạo cũng tăng lên hàng năm, thể hiện sự quan tâm đầu tư của công ty đến công tác đào tạo nhân lực. Công ty đã biết khai thác thế mạnh, tiềm năng con người và coi yếu tố con người là không thể thiếu được trong mọi hoạt động của công ty.

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân

– Công tác phân tích nhu cầu đào tạo của bộ phận chuyên trách công tác đào tạo chưa được tốt, các tiêu chuẩn thực hiện công việc thường chỉ được giao kết bằng miệng, chưa có văn bản, hệ thống rõ ràng.

– Nhu cầu đào tạo của công ty chủ yếu là do ước lượng, dựa vào những kinh nghiệm, tính chủ động của nhà quản lý, sự tự nguyện của người lao động trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo của người được đào tạo.

– Công tác xác định mục tiêu đào tạo chưa cụ thể với từng đối tượng, từng khóa đào tạo, không cụ thể theo từng thời kỳ.

– Công ty chưa xây dựng được chiến lược đào tạo dài hạn. Mục tiêu quan trọng nhất là xây dựng công tác đào tạo theo chiến lược, định hướng của công ty nhưng chưa thực hiện được.

– Việc lựa chọn đối tượng đào tạo còn xa rời với kết quả thực hiện công việc của người lao động, chưa gắn với kiến thức, kỹ năng thiếu hụt của nhân lực trong công ty. Trong đánh giá nhu cầu, công ty chủ yếu là căn cứ vào đề xuất của cán bộ quản lý.

– Nội dung đào tạo trong công ty còn mang nặng tính lý thuyết, ngoài chương trình đào tạo cho các nhà nghiên cứu thì nội dung đào tạo cho các nhân viên không có phần thực hành cũng như kích thích suy nghĩ cho học viên.

* Nguyên nhân của hạn chế:

Thứ nhất, cơ sở vật chất phục vụ công tác đào tạo của công ty còn chưa đầy đủ các trang thiết bị.

Thứ hai, cán bộ phụ trách đào tạo chưa có khả năng xây dựng chiến lược đào tạo và triển khai chiến lược đào tạo; chủ yếu cử giáo viên là những người có kinh nghiệm trong công ty tham gia giảng dạy.

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH ĐẾN NĂM 2020

• 1. 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY

3.1.1. Định hướng phát triển công ty đến 2020

Đến năm 2020, Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình sẽ dựa vào sự phát triển của Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO) để công bố bộ nhận diện thương hiệu mới với một định vị khác biệt, hình ảnh, lợi ích lý tính và cảm tính rõ ràng nhằm tiếp tục cho một chặng đường phát triển mới. Với định hướng tốt sẽ đóng vai trò quan trọng cho hoạt động nội bộ và bên ngoài của HABECO nói chung và Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình nói riêng, định hướng phát triển cho các dòng sản phẩm và chiến dịch truyền thông marketing, tái cấu trúc hình ảnh của Công ty.

Xây dựng hình ảnh thương hiệu của Công ty Bia Hà Nội – Quảng Bình gắn với biểu tượng của Công ty mẹ HABACO – một trong những thương hiệu hàng đầu Việt Nam, từ đó kết nối các giá trị và tạo cảm hứng cho sức bật của Bia Việt để từng bước vươn ra khu vực và thế giới.

3.1.2. Định hướng công tác đào tạo NNL của Công ty đến năm 2020.

Thứ nhất, đào tạo nhân lực phải đi đôi với phát triển của Công ty.

Thứ hai, đào tạo nguồn nhân lực phải thực hiện một cách toàn diện, không chỉ ở bộ phận lãnh đạo công ty mà các bộ phận cũng phải tự điều chỉnh.

Thứ ba, các chính sách về phát triển nghề nghiệp của công ty càng rõ ràng chi tiết thì người lao động càng xác định rõ hơn hướng đi của mình và đương nhiên mức độ thúc đẩy họ làm việc để đạt được mục tiêu của công ty sẽ cao hơn.

Thứ tư, xây dựng tác phong làm việc công nghiệp cho các cán bộ, công nhân viên tại công ty, đảm bảo thực hiện nội quy công ty.

Thứ năm, các hình thức đào tạo và các phương pháp đào tạo phù hợp sẽ được tiếp tục áp dụng và phát triển trong thời gian tới; có những biện pháp xử phạt đối với những đối tượng có hành vi vi phạm gây ảnh hưởng xấu tới hoạt động hình ảnh của công ty.

• 1. 3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CHO ĐẾN NĂM 2020

3.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo

Công ty phải xác định nhu cầu đào tạo trên cơ sở nhu cầu cá nhân, nhu cầu của từng bộ phận, nhu cầu của từng đơn vị và tập hợp thành nhu cầu của toàn công ty.

Người lãnh đạo phải có sự nhạy bén trong công tác quản lý của mình, xem xét đánh giá người nào có những mong muốn và đạt yếu cầu để đề xuất với cấp trên cho lao động được đi đào tạo.

Sau khi tổng hợp kết quả phỏng vấn của cán bộ, công nhân viên lao động của từng bộ phận, mỗi trưởng bộ phận kết hợp với bảng đánh giá công việc sẽ xác định nhu cầu đào tạo cụ thể từng năm.

3.2.2. Hoàn thiện công tác xác định mục tiêu đào tạo

Thứ nhất, mục tiêu đào tạo phải rõ ràng, chính xác

Thứ hai, Kế hoạch đào tạo khi xây dựng mục tiêu phải có tính khả thi

Thứ ba, mục tiêu đào tạo nên được xây dựng cho tất cả các chương trình đào tạo, ngoài những mục tiêu chung cho toàn bộ công tác đào tạo NNL thì phải có những mục tiêu riêng cho từng chương trình đào tạo, cho từng khóa đào tạo.

3.2.3. Hoàn thiện công tác xác định đối tượng đào tạo

Việc lựa chọn đối tượng đào tạo là một bước khá quan trọng để cho công tác đào tạo tiến hành và đạt hiệu quả cao. Để chọn đúng đối tượng đào tạo Công ty cần phải xây dựng được những tiêu chuẩn đánh giá được năng lực toàn bộ đội ngũ lao động của mình. Nhưng trên thực tế, Công ty chỉ dựa vào cảm nhận thực tế, đánh giá chủ quan của trưởng bộ phận mà không có một hệ thống tiêu chuẩn nào, đối với từng loại đối tượng Công ty cần phải xác định cho nó một hệ thống các tiêu chuẩn để dựa vào đó có thể lựa chọn chính xác các đối tượng cần đào tạo cho Công ty.

3.2.4. Hoàn thiện công tác xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

– Xây dựng chương trình đào tạo cần có các tiêu chỉ về thời gian, địa điểm, lĩnh vực đào tạo, nội dung đào tạo.

– Việc xây dựng chương trình đào tạo phải mang tính chủ động, dựa vào chiến lược kinh doanh tại Công ty trong những năm tiếp theo, số lượng lao động hiện có, phân tích cung cầu nhân lực bên ngoài thị trường, dự tính số nhân lực hiện có để thực hiện các mục tiêu của Công ty.

– Lựa chọn phương pháp đào tạo sẽ giúp cho công tác đào tạo được thực thi và đạt hiệu quả; phương pháp đào tạo áp dụng phù hợp và tốt với điều kiện của công ty hiện nay là có thể dùng bảng câu hỏi phát cho mỗi nhân viên để tìm hiểu nhu cầu về đào tạo, nâng cao trình độ của NLĐ.

3.2.5. Huy động và tăng cường kinh phí cho công tác đào tạo

Như phân tích ở trên ta thấy nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty tuy tăng qua các năm nhưng còn khá hạn hẹp. Đây là một trong những nguyên nhân làm giảm tính hiệu quả của công tác đào tạo nhân lực. Công ty nên huy động tối đa nguồn tài chính để thành lập nên một quỹ đào tạo riêng cho công ty bởi đào tạo là một công tác quan trọng, phải được đào tạo theo chiều sâu và liên tục. Công ty có thể huy động thêm nguồn tài chính này trích từ quỹ đào tạo tính trong chi phí sản xuất từng năm.

Trước mắt, Công ty cần phải tăng cường hơn nữa việc đầu tư cơ sở vật chất thiết bị cho đào tạo vì nó là một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo NNL. Công ty nên xây dựng các phòng học riêng và mua một số thiết bị phục vụ cho công tác giảng dạy, như: máy chiếu, máy tính, giáo trình, tài liệu, đảm bảo học và hành song song với nhau. Việc đầu tư những trang thiết bị tốt sẽ làm cho quá trình học tập của học viên diễn ra thuận lợi, suôn sẻ hơn, chất lượng học tập sẽ cao hơn, tạo sự thích thú, thoải mái cho người học.

3.2.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên

+ Tiến hành điều tra thống kê, phân tích, đánh giá số lượng và chất lượng đội ngũ giảng viên;

+ Xây dựng quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giáo viên đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ trước mắt và lâu dài theo yêu cầu công việc;

+ Chú ý tuyển chọn những người có kỹ năng thuyết trình, giao tiếp tốt, có khả năng truyền đạt kiến thức đến với học viên;

3.2.7. Hoàn thiện công tác tổ chức chương trình đào tạo

Bộ phận đào tạo cần thông báo danh sách nhân viên tham gia đào tạo trước thời gian đào tạo khoảng 1 tuần để các trưởng bộ phận sắp xếp công việc và thời gian thuận lợi cho các nhân viên đó hoàn thành tốt khóa đào tạo. Tài liệu, dụng cụ, cơ sở vật chất cần được chuẩn bị đầy đủ đảm bảo chương trình tổ chức thành công.

3.2.8. Thực hiện tốt công tác đánh giá chương trình đào tạo

Trong quá trình thực thi chiến lược, quy hoạch và các kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, công tác đánh giá luôn được xem là mắt xích trọng yếu nhất. Tại công ty, hệ thống đánh giá cần có những phép đo hiệu quả hơn. Theo đó, hệ thống phải có khả năng nhận diện, mô tả và ước lượng triệt để các giá trị vô hình mà nhân viên đóng góp cho tổ chức thông qua các nỗ lực làm việc của mình để phát triển có sở khách hàng, bồi đắp văn hóa doanh nghiệp hay chỉ dẫn và trợ giúp đồng nghiệp. Như vậy ở đây cũng nảy sinh nhu cầu phải cập nhật lại hệ thống bản mô tả công việc.

3.2.9. Thực hiện bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo hiệu quả

Cân đối lao động của từng bộ phận, đơn vị. Thực hiện điều chuyển nội bộ, đào tạo mới, đào tạo lại để bố trí những lao động dôi dư vào những vị trí công tác phù hợp hơn.

– Sàng lọc và đào thải một số cán bộ không đáp ứng yêu cầu công việc, động viên những người lớn tuổi không có chuyên môn nghỉ theo chế độ, những người còn trẻ không có ý chí tự học tập nâng cao trình độ thì buộc họ phải chọn lựa giữa việc tự hoàn thiện minh để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của công ty hoặc là phải rời bỏ công việc của mình.

– Rà soát đánh giá lại toàn bộ đội ngũ cán bộ, nhân viên trên các lĩnh vực như trình độ, giới tính, trình độ đào tạo với năng lực làm việc thực tế tại công ty và khả năng phát triển, từ đó thực hiện công tác quy hoạch cán bộ, chuẩn bị một đội ngũ lãnh đạo chủ chốt kế thừa có đủ trình độ và năng lực.

– Công ty nên xây dựng bảng mô tả công việc cho từng bộ phận chức năng một cách đầy đủ, chi tiết, rõ ràng, phù hợp với tình hình thực tế trên thị trường lao động, nhằm có chính sách thu hút nguồn nhân lực tài giỏi về cho doanh nghiệp mình.

– Lựa chọn áp dụng phương pháp phân tích công việc phù hợp với công việc lựa chọn.

3.2.10. Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng

+ Liên kết với các trường đào tạo chuyên nghiệp về chuyên môn nghiệp vụ như tài chính kế toán, nhân sự… để tìm được những ứng viên có khả năng, kinh nghiệm làm việc tốt mà lại có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo hay đào tạo lại sau quá trình tuyển dụng.

+ Bên cạnh việc chờ các ứng viên tự tìm đến với mình thì bộ phận Hành chính – Tổng hợp phụ trách nhân sự của công ty có thể chủ động hơn trong khâu này.

– Ban lãnh đạo công ty cần kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng nhân sự.

3.2.11. Hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ, nhân viên sau đào tạo

– Có hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc thật rõ ràng cẩn thận để nhân viên phải thực hiện và đạt được, tránh sự tị nạnh trong công việc.

– Soạn thảo ra danh mục các câu mô tả về hành vi và thái độ thực hiện công việc của nhân viên để cho họ tự đánh giá lẫn nhau.

– Người đánh giá ghi lại những hành vi tích cực và tiêu cực của nhân viên theo từng yếu tố công việc, nhằm xác định mức độ hoàn thành của NLĐ.

KẾT LUẬN

Nguồn lực con người đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế. Chúng ta phải tập trung khai thác và phát huy triệt để nguồn nhân lực hiện có. Vì thế, một trong những nhiệm cụ hàng đầu của người quản lý doanh nghiệp là đưa ra những quyết sách trong vấn đề nhân sự một cách khoa học, hợp tình, hợp lý, nghĩa là phải biết tuyển người, đào tạo con người, dùng người và giữ người… từ đó, tạo được một đội ngũ lao dộng đủ về số lượng, giỏi về chất lượng nhằm đem lại sự hưng thịnh cho Công ty và góp phần vào công cuộc phát triển kinh tế đất nước.

Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận về đào tạo nguồn nhân lực và đã nêu ra một cách tổng quát về nội dung, phương pháp, cách tiếp cận, phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực, chỉ ra những mặt còn tồn tại của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình. Từ đó ta thấy được, Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình có đội ngũ lao động trẻ, có năng lực và trình độ nhưng trong xu thế phát triển của khoa học kỹ thuật thì cần phải tiếp tục có những chính sách đào tạo và phát triển hợp lý để nâng cao chất lượng nhân lực và phát huy hết năng lực của người lao động trong công ty.

Vì thời gian và kiến thức còn hạn chế, trên cơ sở giới thiệu về công tác đào tạo nhân lực, những giải pháp đề xuất trong luận văn là ý kiến chủ quan của tác giả, không tránh khỏi những khiếm khuyết trong nhận xét, đánh giá.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\DUONG THI THUONG