Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng

1. Tính cấp thiết của đề tài

Để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực, ngoài khâu tuyển chọn nhân viên thì hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên là rất quan trọng. Đây là hoạt động thường xuyên nhằm giúp người lao động không ngừng bổ sung, nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, phát triển kỹ năng nghề nghiệp, nâng cao ý thức làm việc… nhờ đó mà không ngừng nâng cao số lượng, chất lượng và hiệu quả trong thực hiện công việc.

Qua nghiên cứu thực trạng của Công ty, tác giả nhận thấy hàng năm Công ty đều có chương trình đánh giá chất lượng nguồn nhân tực, trên cơ sở đó lên kế hoạch và triển khai các chương trình đào tạo nguồn nhân lực nhằm đáp ứng những thay đổi của ngành và bước phát triển của kinh tế. Tỷ lệ nhân viên được gửi đi đào tạo không hoàn thành đúng hạn chiếm tỷ lệ khá cao, cụ thể năm 2017 là 14%, năm 2018 là 24% và năm 2019 là 19%. Đặc biệt công tác đào tạo NNL tại Công ty còn thụ động, chỉ những bộ phận nào thiếu nhân lực, hoặc nhân lực yếu thì mới có kế hoạch đào tạo. Công ty chưa có chiến lực đào tạo nguồn nhân lực chủ động và lâu dài, chưa chuẩn bị lực lượng nhân sự kế cận. Thực tế cho thấy nguồn nhân lực của công ty vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu công việc, có sự mất cân bằng trong cơ cấu lao động và năng suất công việc chưa đạt được kết quả như ban lãnh đạo công ty mong muốn. Vì vậy, trong thời gian nghiên cứu tại PTSC Đà Nẵng tác giả lựa chọn đề tài“ Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng” làm đề tại cho luận văn cao học của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Mục đích của luận văn là dựa trên cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn nhằm phân tích, làm rõ và đánh giá thực trạng về công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng rõ thực trạng và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng

2.2. Mục tiêu cụ thể

Để thực hiện được mục đích nêu trên, luận văn có những nhiệm vụ cụ thể sau đây:

– Xác định được các tiêu chí đánh giá việc thực hiện công tác đào tạo nhân lực của công ty Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng

– Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực của công ty Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng

– Phân tích trình tự xây dựng một chương trình đào tạo nhân lực đang được áp dụng tại công ty Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng

3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

– Đối tượng nghiên cứu: nguồn nhân lực tại Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng.

– Phạm vi nghiên cứu:

+ Về mặt không gian: Công tác đào tạo nguồn nhân lực trong phạm vi Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng.

+ Về mặt thời gian: Luận văn phân tích thực tiễn công tác đào tạo giai đoạn 2017 – 2019 và đề xuất các giải pháp đến năm 2023.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: là những thông tin có sẵn được cơ quan, đơn vị tổng hợp lưu trữ từ các năm trước của Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng, báo cáo tổng kết của Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng và thông qua các sách, tạp chí, báo chí…

4.2. Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu

a. Phân tích dữ liệu thứ cấp

Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:

– Phương pháp tổng hợp số liệu: Tác giả sưu tầm, tổng hợp số liệu từ các phòng ban trong PTSC Đà Nẵng để làm dữ liệu phục vụ công tác nghiên cứu .

– Phương pháp phân tích: Phân chia những vấn đề lớn thành những bộ phận nhỏ cấu thành để phát hiện ra bản chất, yếu tố bên trong từ đó có thể hiểu một cách mạch lạc, hiểu được cái chung phức tạp từ các bộ phận cấu thành như: Phân tích thực trạng, nguyên nhân của vấn đề cần nghiên cứu….

b. Phân tích dữ liệu sơ cấp

Phương pháp thống kê mô tả thông qua phần mềm excel thống kê các dữ liệu điều tra được phân tích dưới dạng giá trị trung bình…

5. Bố cục của đề tài

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được bố trí thành 3 chương như sau:

Chương 1. Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương 2. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng.

Chương 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng thời gian tới.

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1. Khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực, đào tạo NNL

a. Nhân lực

“Nhân lực là nguồn lực của mỗi người, nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực là sức khỏe của thân thể, phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính. Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người” [3].

b. Nguồn nhân lực

Trong luận văn này khái niệm NNL được hiểu như sau:“ Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là nguồn lực của tất cả các thành viên mà doanh nghiệp đang quản lý, sử dụng, mang tính ổn định lâu dài, kể cả người ở trong và ngoài doanh nghiệp nhưng có tham gia vào các hoạt động hay giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp trong điều kiện hoàn cảnh nhất định”. [11, tr.14]

c. Đào tạo nguồn nhân lực

“Theo nghĩa rộng ĐTNNL là tất cả các hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng cao năng lực của con người đáp ứng yêu cầu, mục tiêu nhất định”. [12, tr.256]

Như vậy đào tạo là quá trình làm thay đổi nhận thức, hành vi của người lao động thông qua việc học tập một cách có hệ thống, có mục đích nhằm lĩnh hội kinh nghiệm, nghiệp vụ chuyên môn, nâng cao năng lực cá nhân và đáp ứng nhu cầu thực tế của công việc. Chỉ khi quá trình đào tạo được biến thành quá trình thực hiện công việc một cách tích cực, có hiệu quả thì việc đào tạo đạt được mục đích. Tuỳ theo tính chất chuẩn bị cho cuộc sống và người lao động, người ta phân loại đào tạo gồm: đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề nghiệp.

1.1.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

a. Đối với doanh nghiệp

b. Đối với người lao động

c. Đối với nền kinh tế

1.1.3. Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực

1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo

a. Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo

b. Cách thức xác định nhu cầu đào tạo

1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo

a. Mục tiêu về kiến thức

b. Mục tiêu về kỹ năng

c. Mục tiêu về hành vi, thái độ

1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo

1.2.4. Xác định nội dung đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

1.2.4.1. Xác định nội dung chương trình đào tạo

1.2.4.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo

a. Đào tạo tại nơi làm việc

b. Đào tạo ngoài nơi làm việc

1.2.5. Lựa chọn giáo viên

1.2.6. Dự trù chi phí đào tạo

1.2.7. Đánh giá kết quả đào tạo

1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

1.3.2. Các nhân tố về môi trường bên trong tổ chức

1.3.3. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động

1.4. KINH NGHIỆM ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÁC CHI NHÁNH CÔNG TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ DẦU KHÍ

1.4.1. Kinh nghiệm PTSC Hải Phòng

1.4.2. Kinh nghiệm PTSC Đà Nẵng

1.4.3. Bài học rút ra cho Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương này, tác giả đưa ra một số khái niệm và cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực. Và đã chỉ ra các vai trò của đào tạo nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp, trong đó là vai trò đối với doanh nghiệp, vai trò đối với người lao động và đối với nền kinh tế. Chương này tập trung đi sâu vào các khái niệm, vai trò của nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực như: xác định nhu cầu, mục tiêu, kiến thức, phương pháp, kế hoạch, kinh phí và đánh giá công tác đào tạo.

Phần cuối là đề cập đến các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực bao gồm các nhân tố:

Môi trường bên trong doanh nghiệp như : Chiến lược phát triển, Nguồn lực tài chính và cơ sở vật chất, Điều kiện làm việc và tính chất công việc, Nguồn nhân lực hiện tại, Chính sách sử dụng, đãi ngộ người lao động.

Từ phân tích cơ sở lý thuyết này sẽ dẫn đến việc vận dụng đúng vào thực tế đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm khắc phục những yếu kém và nâng cao chất lượng nhân lực đáp ứng nhu cầu thực tiễn được đặt ra.

Chương 2 của luận văn sẽ đi vào phân tích, đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng, từ đó chỉ ra được các mặt mạnh, mặt yếu để từ đó có thể tìm ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ DẦU KHÍ ĐÀ NẴNG

2.1. TỔNG QUAN VỀ CTY DỊCH VỤ DẦU KHÍ ĐÀ NẴNG

2.1.1. Sự ra đời và phát triển của Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban

2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ DẦU KHÍ ĐÀ NẴNG

2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Vào quý IV hàng năm các đơn vị thuộc Công ty (các Ban, Chi nhánh, Trung tâm) sẽ lên danh sách nhu cầu cần được đào tạo trong đơn vị mình quản lý theo biểu mẫu quy định (biểu mẫu do Ban Tổ chức cung cấp cho các phòng ban). Mẫu phiếu đào tạo như sau:

Bảng 2.4: Biểu mẫu xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng

( Nguồn:phòng chức nhân sự Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng)

Phòng tổ chức nhân sự của PTSC Đà Nẵng sau khi nhận được biểu mẫu nhu cầu đào tạo có trách nhiệm tổng hợp lên danh sách số người cần được đào tạo và cân đối nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của PTSC Đà Nẵng, lập kế hoạch đào tạo dự kiến trình lên Tổng Giám đốc công ty xem xét phê duyệt.

Nhu cầu đào tạo của Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng năm 2017 – 2019 tăng hoặc giảm qua các năm do sự đòi hỏi của công việc, biến động về lao động và mục tiêu đào tạo của mỗi năm. Với cách xác định nhu cầu đào tạo như trên ta có kết quả tổng hợp nhu cầu đào tạo của PTSC Đà Nẵng như sau:

Bảng 2.5: Nhu cầu và thực tế số người được cử đi đào tạo

(ĐVT: người)

(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự)

Qua bảng trên ta nhận thấy nhu cầu đào tạo của PTSC Đà Nẵng luôn luôn cao hơn số lượng được cử đi đào tạo thực tế.

Cơ cấu lao động của PTSC Đà Nẵng bao gồm hai loại lao động (trực tiếp và gián tiếp).

2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo

Đào tạo người lao động để có thể bắt kịp nhu cầu thị trường trong thời gian tới. Đối với mỗi loại lao động công ty cũng có những yêu cầu riêng:

Ngoài ra, đối với từng loại lao động và công việc cụ thể, PTSC Đà Nẵng cụ thể hóa các yêu cầu đối với người thực hiện công việc dựa theo tiêu chí, tiêu chuẩn đặt ra đối với từng vị trí, cấp bậc công việc.

2.2.3. Lựa chọn mục tiêu đào tạo

a. Điều kiện để được tham gia đào tạo tại Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng

Đối với hình thức đào tạo ngắn hạn các đối tượng đào tạo bao gồm:

Là những cán bộ, nhân viên, công nhân chưa đáp ứng tốt công việc hiện tại. Những đối tượng công việc mới đưa công nghệ hiện đại vào sử dụng.

b. Tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo đối với công nhân

Đào tạo mới: Do tình hình kinh doanh một số thợ được tuyển mới nên PTSC Đà Nẵng sẽ tổ chức đạo tạo mới những người này, để đảm bảo họ có thể hoàn thành công việc được giao.

Đào tạo sử dụng trang thiết bị, máy móc mới: Áp dụng cho thợ sửa chữa chính, các tổ trưởng khi PTSC Đà Nẵng có nhập loại máy móc, thiết bị công nghệ mới.

2.2.4. Xác định nội dụng đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

a. Nội dung các chương trình đào tạo tại Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng

* Đào tạo lao động gián tiếp, lao động quản lý:

Đào tạo nâng cao về trình độ chuyên môn quản lý: Chủ yếu là Giám đốc, trưởng phòng, cán bộ trong diện quy hoạch cán bộ quản lý của PTSC Đà Nẵng

* Đào tạo công nhân, lái thiết bị nâng hạ:

Đào tạo công nhân kỹ thuật: Công nhân, thợ được đào tạo lý thuyết tập trung 5-10 người/lớp trong 15 tiết.

b. Lựa chọn phương pháp đào tạo

Hiện nay, ở PTSC Đà Nẵng đã thường áp dụng một số phương pháp đào tạo sau:

Đối với lao động đào tạo tại PTSC Đà Nẵng:

Đối với đào tạo bên ngoài PTSC Đà Nẵng:

Chương trình đào tạo bên ngoài PTSC Đà Nẵng bao gồm các chương trình học ngắn hạn, dài hạn tại các trường chính quy, các trung tâm.

Bảng 2.7. Số lượng lao động được đào tạo giai đoạn từ năm 2017– 2019 phân theo phương pháp đào tạo

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Các phương pháp đào tạo trong PTSC Đà Nẵng về cơ bản khá đầy đủ, phù hợp với các đối tượng đào tạo, có thể đáp ứng nhu cầu lâu dài của PTSC Đà Nẵng.

2.2.5. Lựa chọn giáo viên

Nhìn chung đội ngũ giảng viên của PTSC Đà Nẵng được đánh giá là có chất lượng khá trở lên. Qua điều tra NLĐ trong PTSC Đà Nẵng đánh giá về giáo viên thì trình độ chuyên môn đạt điểm trung bình 3.65/5 điểm, kỹ năng sư phạm đạt 3.77/5 điểm, lòng nhiệt tình đạt 4.05/5điểm.

2.2.6. Dự trù chi phí đào tạo

a.Nguồn kinh phí đào tạo

Nguồn kinh phí đào tạo hàng năm của PTSC Đà Nẵng được dự tính ngay từ ban đầu, dựa vào kế hoạch đào tạo cụ thể hàng năm của PTSC Đà Nẵng.

Bảng 2.8: Quỹ đào tạo và tình hình sử dụng quỹ của Côngty

(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán)

Tổng chi phí đào tạo năm 2018 tăng 1,26 lần so với năm 2017; năm 2019 giảm chỉ còn là 0,74 lần so với năm 2018 do giảm số lượng đào tạo. Tuy nhiên chi phí đào tạo bình quân năm 2018 tăng từ 3.2 triệu đồng lên 3.9 triệu đồng (tăng 21,87) cho thấy công tác đào tạo đang từng bước được sự quan tâm của ban lãnh đạo PTSC Đà Nẵng.

b. Cơ sở vật chất phục vụ đào tạo

Có trang bị máy móc cần thiết cho công nhân có điều kiện thực hành. Tại các bộ phận tại PTSC Đà Nẵng có trang bị các máy móc hiện đại để NLĐ làm việc và phục vụ việc kèm cặp tại chỗ như: máy vi tính, máy fax…

Bảng 2.9: Đánh giá về cơ sở vật chất phục vụ đào tạo

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

c. Quản lý quá trình đào tạo

NLĐ trong PTSC Đà Nẵng tham gia tương đối đầy đủ các buổi đào tạo,yêu cầu người đi học báo cáo kết quả học tập và kế hoạch hành động để theo dõi việc thực hiện được 3.99/5 điểm,công tác hỗ trợ và hướng dẫn về khóa đào tạo cho cá nhân NLĐ được 4,28/5điểm. Bên cạnh đó việc PTSC Đà Nẵng phối hợp với các đối tác để tổ chức các khóa đào tạo cho NLĐ được đánh giá là kém chỉ đạt 2.58/5 điểm.

2.2.7. Đánh giá kết quả đào tạo

– Đối với những lao động được đào tạo ngoài doanh nghiệp, tại các trường, trung tâm đào tạo thì căn cứ đánh giá dựa ào chứng chỉ, chứng nhận của nơi đào tạo sau mỗi khóa học.

– Đối với các chương trình đào tạo tại đơn vị thì kết quả được thông qua chất lượng làm việc sau quá trình đào tạo .

Bố trí sử dụng NNL sau đào tạo

Kết quả đánh giá sau đào tạo sẽ được sử dụng để đánh giá hiệu quả đào tạo của học viên. Đây là căn cứ để doanh nhiệm thực hiện việc bổ nhiệm các vị trí cấp cao hơn hoặc luân chuyển học viên sang làm ở phòng, ban khác sau khi đã được đào tạo.

Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp

Đánh giá chất lượng, hiệu quả đào tạo là khâu cuối cùng trong quy trình đào tạo. Công tác này cho biết hoạt động đào tạo đạt được bao nhiêu phần trăm so với mục tiêu đề ra, thu được những lợi ích gì, hiệu quả ra sao, còn những mặt hạn chế gì.

Vận dụng mô hình Kirk Patrick để đánh giá hiệu quả đào tạo tại PTSC Đà Nẵng.

Cấp độ 1: Sự hài lòng của học viên.

Về khía cạnh nội dung khóa đào tạo thì mức độ thu hút đạt điểm thấp nhất (2.98/5),về khía cạnh giáo viên trình độ chuyên môn đạt điểm trung bình thấp nhất (3.65/5), về khía cạnh tổ chức việc phối hợp với các tổ chức bên ngoài chỉ đạt 2.58/5 điểm.

Bảng 2.11: Mức độ hài lòng của học viên về nội dung khóahọc

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

Cấp độ 2: Kết quả học tập

Bảng 2.12: Kết quả điều tra về kết quả học tập của học viên

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

Như vậy, học viên đánh giá tương đối cao về kết quả học tập thu được sau các khóa học. Các tiêu chí được đưa ra khảo sát về kết quả học tập đều được đánh giá tương đối cao (đạt điểm 3.81/5 và 3.62/5).

Cấp độ 3: Ứng dụng

Cấp độ ứng dụng là một cấp độ quan trọng. Ở cấp độ này tác giả khảo sát 4 tiêu chí:

Bảng 2.13: Kết quả điều tra về mức độ ứng dụng kiến thức của học viên sau khóa học

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

Kết quả khảo sát cho thấy, điểm trung bình cho cả 4 tiêu chí đạt 3.28/5 điểm. Tiêu chí đạt điểm thấp nhất là mức độ ứng dụng kỹ năng, kiến thức học được từ khóa học vào công việc (2.78/5)

Cấp độ 4: Kết quả

Bảng 2.14: Kết quả điều tra về mức độ kết quả công việc đạt được củahọc viên sau đào tạo

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

Cấp độ “kết quả” là cấp độ cao nhất của mô hình Kirk Partrick. Cấp độ này đánh giá hiệu quả của đào tạo thông qua kết quả kinh doanh và ảnh hưởng với tổ chức. Theo khảo sát của tác giả với 3 tiêu chí đánh giá thì “kết quả” của đào tạo được đánh giá ở mức khá (3.39/5 điểm).

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA PTSC ĐÀ NẴNG

2.3.1. Những ưu điểm

Công tác xác định đối tượng đào tạo trong mỗi chương trình đào tạo đã có những tiêu chuẩn tương đối cụ thể: cán bộ quản lý và nhân viên. Chi phí đào tạo cũng tăng lên hàng năm, thể hiện sự quan tâm đầu tư của PTSC Đà Nẵng đến công tác đào tạo nhân lực.

Công tác thực hiện chương trình đào tạo nhìn chung được tổ chức theo đúng kế hoạch, có giám sát, linh hoạt và thay đổi khi cần thiết.

Các khóa học được chọn lọc giáo viên tương đối kỹ càng, có trình độ.

2.3.2.Những hạn chế

– Việc xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo của PTSC Đà Nẵng chưa được hoàn thiện và chú trọng, việc xác định nhu cầu đào tạo thiếu tính chủ động, không sát thực tế

– Kế hoạch và mục tiêu đào tạo xây dựng trong thời gian ngắn (1 năm), chưa chủ động xây dựng trong dài hạn.

– PTSC Đà Nẵng chưa tự xây dựng được chương trình đào tạo, phần lớn lệ thuộc vào bên ngoài và giao cho giáo viên được mời tự thiết kế, tự soạn.

– Hình thức và phương pháp đào tạo của PTSC Đà Nẵng chưa đa dạng.

– Công tác đánh giá kết quả chưa hoàn thiện: PTSC Đà Nẵng đánh giá kết quả sau đào tạo chưa có ý kiến nhận xét khách quan của nhân viên

2.3.3. Nguyên nhân của các hạn chế

Cán bộ phụ trách công tác đào tạo còn phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ.

Chưa có phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc cũng chưa hoàn thiện.

PTSC Đà Nẵng chưa có định hướng lâu dài cho việc ĐTNNL trong tương lai, công tác đào tạo mang nặng tính truyền thống.

Nguồn kinh phí đào tạo của PTSC Đà Nẵng không nhiều, nên khó có thể thiết kế đầy đủ một chương trình đào tạo gồm cả học lý thuyết trên lớp và ngoại khóa để khảo sát thực tế.

PTSC Đà Nẵng không có các kế hoạch về đào tạo và bồi dưỡng nhân lực cụ thể qua các năm mà PTSC Đà Nẵng chỉ tiến hành đào tạo khi có nhu cầu.

PTSC Đà Nẵng chưa đầu tư thích đáng cho công tác đào tạo và bồi dưỡng. Cơ sở vật chất chưa đủ để tạo điều kiện tốt cho quá trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực.

Quy mô đào tạo và bồi dưỡng chưa được mở rộng. Sự liên kết với các tổ chức bên ngoài PTSC Đà Nẵng còn hạn chế, chưa có sự liên kết chặt chẽ, chưa đạt mối quan hệ lâu dài mà chỉ tìm đến khi có nhu cầu nên không tiết kiệm được chi phí và thời gian tìm kiếm giáo viên.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương này, tác giả đánh giá và phân tích một số đặc điểm cơ bản hiện tại của Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng như: Chức năng nhiệm vụ, đặc điểm cơ cấu tổ chức bộ máy, lao động, mạng lưới, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh. Và chương 2 đã đề cập các đặc điểm, thực trạng công nhân viên đang làm việc trong Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng. Sau đó, luận văn đã tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo trong Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng, khảo sát thông qua việc tiếp cận các thông tin thứ cấp và các thông tin sơ cấp thu thập được thông qua việc phỏng vấn trực tiếp và bằng phiếu hỏi công nhân viên trong PTSC Đà Nẵng. Từ đó, người nghiên cứu đã rút ra được một số điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội, thách thức trong công tác đào tạo tại Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng, từ đó tiến hành đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục điểm yếu, hoàn thiện hơn công tác đào tạo trong Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng. Chương 3 của luận văn đưa ra các đề xuất, kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo trong Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng.

CHƯƠNG 3

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ DẦU KHÍ ĐÀ NẴNG

3.1. MỤC TIÊU, PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA PTSC ĐÀ NẴNG

3.1.1. Một số dự báo về thay đổi trong môi trường hoạt động của PTSC Đà Nẵng trong tương lai :

3.1.2. Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực của PTSC Đà Nẵng

a. Mục tiêu chiến lược phát triển của PTSC Đà Nẵng

b.Mục tiêu đào tạo NNL của PTSC Đà Nẵng đến năm 2025, định hướng 2030

– Đối với lao động gián tiếp:

Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý giỏi về chuyên môn, giỏi về kinh tế quản lý. Xây dựng đội ngũ quản lý kế cận vừa giỏi chuyên môn vừa có đủ tâm, tầm, tài.

– Đối với lao động trực tiếp

Nâng cao trình độ chuyên môn, chất lượng tay nghề, kỹ năng thực hiện công việc, khắc phục sửa chữa kịp thời khi có sự cố xảy ra

Quản lý vận hành máy móc an toàn, đúng quy trình, không để xảy ra sự cố và tai nạn trong lao động.

3.1.3. Định hướng đào tạo NNL trong tương lai

Căn cứ mục tiêu, phương hướng phát triển trong tương lai Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng đào tạo nguồn nhân lực theo các định hướng sau:

– Định hướng DTNNL gắn liền với tuyển dụng bố trí sử dung: tổ chức tuyển dụng theo yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh, sản xuất và mô hình quản lý của PTSC Đà Nẵng.

3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PTSC ĐÀ NẴNG

3.2.1. Hoàn thiện xác định nhu cầu

– Để đảm bảo cho công tác ĐTNNL thì cán bộ phòng hành chính – nhân sự và các phòng ban có liên quan phải dựa vào những yêu cầu công việc để xác định chính xác nhu cầu đào tạo

Bản mô tả công việc nhằm liệt kê những trách nhiệm, điều kiện làm việc.

Bước 1: Tiến hành xác định sử dụng mục đích phân tích công việc

Bước 2: Xác định những công việc hay là vị trí đặc trưng cần phân tích

Bước 3: Tiến hành lựa chọn các phương pháp khác nhau cho phù hợp với mục tiêu của phân tích công việc.

Bước 4: Tiến hành thu thập thông tin

Bước 5: Tiến hành tổng hợp thông tin theo mục tiêu ban đầu đề ra và kiểm tra xác minh lại mức độ chính xác của thông tin.

Bước 6: Tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc

Bảng 3.3. Phiếu điều tra xác định nhu cầu đào tạo của NLĐ trong doanh nghiệp

(Nguồn: Đề xuất của tácgiả)

Mặc dù hiện nay PTSC Đà Nẵng đã căn cứ vào mục tiêu, chiến lược, kế hoạch phát triển để xác định nhu cầu đào tạo nhưng mới chỉ xác định được trong thời gian ngắn mà chưa có được kế hoạch lâu dài cho Công tác đào tạo nhân sự kế cận, thay thế.

3.2.2. Xác định mục tiêu.

– 100% nắm vững kiến thức về nghiệp vụ quản trị doanh nghiệp, kỹ năng lãnh đạo, tin học, ngoại ngữ phục vụ cho công việc.

– Với các khóa đào tạo sử dụng trang thiết bị, máy móc: Đảm bảo các đối tượng sau khi tham gia đào tạo có giấy xác nhận hoặc chứng chỉ, có thể vận hành máy móc và hướng dẫn người cùng làm việc.

– Đảm bảo 100% công nhân tham gia đào tạo hiểu và nắm chắc nội quy lao động, hạn chế tối đa tai nạn lao động trong khi làm việc.

– Đạt 95% cán bộ công nhân viên trong PTSC Đà Nẵng sử dụng thành thạo máy tính, tin học văn phòng và học thêm ngoại ngữ.

3.2.3. Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo

– Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải đảm bảo tính công bằng.

– Lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp về tuổi, giới tính, trình độ, kỹ năng, tính cách, phẩm chất đạo đức…(nên ưu tiên đối tượng trẻ, có năng lực)

– Lựa chọn đối tượng đi đào tạo phải dựa trên cơ sở xem xét cả nguyện vọng của các cá nhân được cử đi đào tạo.

– Lựa chọn đối tượng đào tạo phải xem xét đến tác dụng của đào tạo với hoạt động của PTSC Đà Nẵng hiện tại cũng như tương lai

3.2.4. Xây dựng nội dung, chương trình đào tạo và đa dạng hóa các phương pháp đào tạo

a. Xây dựng nội dung, chương trình đào tạo

– Nội dung các bài học, đề cương ôn tập nên kết hợp lý thuyết và thực hành để công nhân viên nắm bắt nội dung nhanh hơn.

– Không nên xây dựng chương trình đào tạo chỉ chủ yếu dựa theo kinh nghiệm của cá nhân giáo viên, người hướng dẫn như hiện nay.

– Trước khi soạn thảo đề cương, cần nghiên cứu kỹ thực trạng PTSC Đà Nẵng (điều kiện sản xuất, công nhân, trình độ cụ thể, độ tuổi…) để lựa chọn phương pháp giảng dạy, truyền đạt có hiệu quả nhất. Giáo viên thuê ngoài và giáo viên trong PTSC Đà Nẵng nên có sự kết hợp tốt, phân định trách nhiệm rõ ràng

b. Đa dạng hóa các phương pháp đào tạo

Khắc phục nhược điểm của những phương pháp đào tạo mà PTSC Đà Nẵng đang sử dụng:

Mở rộng phạm vi đào tạo bằng cách cho cán bộ lãnh đạo tham gia các cuộc hội thảo ngoài PTSC Đà Nẵng thông qua mối quan hệ của PTSC Đà Nẵng.

Kết hợp một số phương pháp giảng dạy thu hút học viên

+ Ngoài các phương pháp đào tạo truyền thống, PTSC Đà Nẵng nên kết hợp thêm một số phương pháp đào tạo sau:

+ Tổ chức các buổi giảng, hội nghị, các thảo luận để học viên thảo luận, trao đổi với nhau về kinh nghiệm quản lý.

+ Việc đa dạng hóa các phương pháp đào tạo giúp cho NLĐ có nhiều sự lựa chọn trong công việc nên học theo phương pháp nào là hiệu quả nhất.

3.2.5. Hoàn thiện công tác lựa chọn đội ngũ giáo viên

+ Tổ chức khóa học đào tạo kỹ năng sư phạm ngắn hạn (3 – 6 tháng). Sự chuyên nghiệp, thành thạo này sẽ quyết định sự thành công và mang lại hiệu quả trong công tác đào tạo.

+ Đối với giảng viên bên ngoài cần được tiếp cận với tình hình thực tế của PTSC Đà Nẵng nhiều hơn trước khi giảng dạy

+ Khi lựa chọn giảng viên, bên cạnh trình độ chuyên môn PTSC Đà Nẵng nên chú ý đến các yếu tố sau:

Phẩm chất đạo đức:

Sức khỏe:

Độ tuổi:

Các giáo viên thuê ngoài: nên lựa chọn những giáo viên có kinh nghiệm giảng dạy ở nhiều doanh nghiệp và được đánh giá tốt.

3.2.6. Lập và quản lý có hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo

Thứ nhất, về việc xác định các khoản dự tính kinh phí đào tạo. Có nhiều cách để xác định kinh phí dành cho công tác đào tạo, PTSC Đà Nẵng có thể dựa vào các cách sau:

Phương pháp dự tính bình quân đầu người:

Phương pháp suy đoán:

Phương pháp dự tính theo nhu cầu:

Thứ hai, về việc quản lý chi phí đào tạo: PTSC Đà Nẵng nên căn cứ vào đặc điểm và yêu cầu của từng khóa học để quyết định chi phí bỏ ra

Chi phí đào tạo bao gồm lương giáo viên dạy, phương tiện đào tạo, máy móc thiết bị…

Chi phí cho học tập bao gồm học phí, tài liệu, đi lại…

Tiền lương trả cho NLĐ trong quá trình đi đào tạo.

3.2.7. Xây dựng các phương pháp, quy trình đánh giá chất lượng và hiệu quả đào tạo

Hiệu quả đào tào của PTSC Đà Nẵng cần được đánh giá một cách chặt chẽ và khoa học hơn, căn cứ vào mục tiêu.

Sau khóa đào tạo một thời gian, PTSC Đà Nẵng nên tiến hành khảo sát tình hình, mức độ hoàn thành công việc của NLĐ thông qua một số chỉ tiêu cụ thể.

Cấp độ 3 – Hành vi: Cấp độ này được sử dụng để đo lường mức độ hành vi của người được đào tạo có thay đổi sau chương trình đào tạo hay không.

Cấp độ 4 – Kết quả: Cấp 4 sẽ xác định những kết quả hữu hình của chương trình đào tạo

3.2.8. Bố trí sử dụng NNL sau đào tạo

Bố trí cho cán bộ nhân viên mới tiếp nhận công việc và bố trí cho những cán bộ chính của phòng làm những công việc sau khi được đi đào tạo để nâng cao trình độ.

Việc cử nhân viên đi đào tạo do cần thực hiện sự thuyên chuyển hay kiêm nhiệm một số vị trí, do đó cán bộ sau khi được đi đào tạo, được bố trí sắp xếp lại công việc mà sau khi đi đào tạo họ nhận được.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trong chương 3, Từ thực trạng đã được phân tích ở chương hai, đồng thời dựa vào lý thuyết về nội dung đào tạo nguồn nhân lực và trên cơ sở định hướng phát triển chung của PTSC Đà Nẵng. Qua kết quả một số khảo sát thực tế, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo trong thời gian đến. Các giải pháp đưa ra nhằm xác định mục tiêu cụ thể trong công tác đào tạo, xây dựng nội dung kiến thức cần đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo, công tác lập kế hoạch kinh phí đào tạo cũng như hoàn thiện việc đánh giá cho công tác đào tạo.

Hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực được đề xuất trong chương này thực hiện theo quan điểm tác nghiệp, trên cơ sở đánh giá những hạn chế tồn tại để đề xuất giải pháp cải tiến, liên quan đến tất cả các qui trình, công đoạn và nội dung của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại PTSC Đà Nẵng.

KẾT LUẬN

Một doanh nghiệp muốn thành công thì vấn đề đầu tiên mà các nhà quản trị phải quan tâm đến là đội ngũ NNL, đặc biệt là chất lượng NNL. Để có đội ngũ NNL có chất lượng thì cần phải chú trọng đến công tác ĐTNNL. Nhận thức được vai trò, tầm quan trọng của công tác này PTSC Đà Nẵng luôn chú ý đến công tác ĐTNNL nhằm tạo ra đội ngũ cán bộ lành nghề, có đủ năng lực, trình độ chuyên môn, đáp ứng với yêu cầu công việc.

Đề tài đã hệ thống hóa được khái niệm về NNL, đào tạo, ĐTNNL trong doanh nghiệp; xác định nhu cầu, mục tiêu, phương pháp, nội dung, tài chính, giáo viên, triển khai, đánh giá hiệu quả công tác đào tạo; các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo …

Sau một thời gian nhất định tìm hiểu về công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng. Luận văn đã đưa ra một số thực trạng, đánh giá một số ưu và nhược điểm trong quá trình đào tạo nhân lực tại PTSC Đà Nẵng.

Dựa trên thực trạng đó, bài viết xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo nhân lực tại PTSC Đà Nẵng với mong muốn sẽ góp phần nhỏ bé xây dựng cho công tác đào tạo của PTSC Đà Nẵng nói chung và các nghiệp vụ quản trị nhân lực khác nói riêng.

Đề tài về ĐTNNL tuy không còn mới nhưng nó mang tính thời sự và cần thiết đối với mọi doanh nghiệp. Qua khảo sát thực tế và tại PTSC Đà Nẵng một lần nữa khẳng định vai trò, ý nghĩa quan trọng của công tác ĐTNNL. Nó không những mang lại lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp mà còn đáp ứng được nhu cầu nguyện vọng cá nhân NLĐ, góp phần xây dựng hoạt động đào tạo được hoàn thiện hơn.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\NGUYEN HUU HIEN