Tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Đại học Đông Á
MỞ ĐẦU
Hiện nay trong tiến trình toàn cầu hoá, các tổ chức thuộc lĩnh vực Giáo dục đại học (GDĐH) đối diện với nhiều khó khăn và thử thách. Để duy trì và tăng trưởng các nhà trường cần thiết phải tăng cường nội lực của tổ chức để thực hiện tốt những chỉ tiêu và kế hoạch đề ra.
Có thể thấy động lực công tác của đội ngũ giảng viên, giảng viên và đội ngũ lao động cơ hữu (gọi tắt là giảng viên) tại mỗi Nhà trường GDĐH là một trong các yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của các nhà trường. Thực tiễn có thể thấy rằng để duy trì động lực giảng viên nói chung và giảng viên làm việc vì sự nghiệp giáo dục nói riêng là một việc khó. Hiện tượng dịch chuyển chất xám từ khu vực công qua khu vực tư như hiện nay sẽ còn xảy ra mạnh mẽ hơn nữa và rất đông người tài không thích công tác tại những cơ sở giáo dục đại học.
Điều này còn cần thiết hơn nữa đối với những trường Đại học – cơ sở đào tạo nguồn nhân lực theo nhu cầu của xã hội. Đội ngũ giảng viên chất lượng cao cộng với sự nhiệt tình và trách nhiệm đối với công tác là điều kiện cần thiết giúp một trường Đại học được duy trì và lớn mạnh giữa bối cảnh toàn cầu hoá và cạnh tranh. Trong tình hình trên thì Trường Đại học Đông Á (ĐHĐA) – một trường Đại học tư thục ở vùng miền Trung – Tây Nguyên cũng đang có nhiều cố gắng về việc thu hút, khuyến khích đội ngũ giảng viên và thúc đẩy họ phải có ý thức gắn bó hơn nữa với trường. Để giúp Nhà trường có cái nhìn tổng quát hơn về thực trạng của đơn vị mình từ đó đưa ra các giải pháp quản lý phù hợp trong công tác tạo động lực làm việc tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Đại học Đông Á”. Làm đề tài luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát:
Khái quát cơ sở lý luận và thực tiễn, phân tích thực trạng tạo động lực làm việc, chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân của nó, từ đó đề xuất bộ giải pháp có tính khả thi nhằm nâng cao hoạt động tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Đông Á.
2.2. Mục tiêu cụ thể:
+ Hệ thống hóa các lý luận và thực tiễn liên quan đến tạo động lực làm việc cho giảng viên.
+ Thực trạng động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc của giảng viên tại Trường Đại học Đông Á.
+ Đánh giá những thành công, hạn chế và nguyên nhân của nó, trên cơ sở khoa học, tác giả đề xuất một số giải pháp có tính khả thi về hoạt động tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Đông Á.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tạo động lực làm việc cho giảng viên cơ hữu tại Trường Đại học Đông Á.
– Phạm vi nghiên cứu luận văn:
+ Phạm vi không gian: Trường Đại học Đông Á.
+ Phạm vi thời gian: Dữ liệu của Luận văn tập trung vào giai đoạn 2020 -2022
Đề tài sử dụng các phương pháp luận, phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử, đồng thời kết hợp với các phương pháp cụ thể như: phân tích, tổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn. Đồng thời, luận văn kế thừa kết quả nghiên cứu của các công trình khoa học có liên quan và sử dụng các tài liệu đã được công bố.
– Phương pháp phân tích:
+ Phương pháp phân tích: Dựa trên số liệu thu thập, phân tích đánh giá ưu điểm, hạn chế của Nhà trường từ đó đề ra các giải pháp tạo động lực cho giảng viên.
+ Phương pháp so sánh, đối chiếu: dựa trên mục tiêu, định hướng phát triển của Nhà trường đề ra để nghiên cứu các giải pháp đã và đang thực hiện.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
5.1. Ý nghĩa lý luận
Luận văn đã hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho giảng viên trong tổ chức.
Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung và giảng viên nói riêng, trong đó cụ thể là giảng viên Trường Đại học Đông Á.
5.2. Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ cung cấp cơ sở lý luận hữu ích để giúp các nhà quản trị, đặc biệt là nhà quản trị Trường Đại học Đông Á, đưa ra các quyết định liên quan đến nhân lực, đặc biệt là đội ngũ giảng viên.
Với các thông tin và kết quả nghiên cứu này, Luận văn có thể đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp kiến thức và hướng dẫn thực tiễn cho các nhà quản trị, BGH, và các đối tượng quan tâm khác trong việc quản lý nhân lực và tạo động lực làm việc cho giảng viên trong Trường Đại học Đông Á.
Ngoài ra, kết quả nghiên cứu của Luận văn cũng có thể được sử dụng như một nguồn tài liệu tham khảo cho các đối tượng quan tâm khác.
6. Tổng quan nghiên cứu của đề tài
6.1. Nghiên cứu trên thế giới
6.2. Nghiên cứu trong nước
6.3. Khoảng trống nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chương:
– Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức.
– Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Đông Á.
– Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Đông Á.
CHƯƠNG 1
1.1.1. Khái niệm và vai trò của động lực làm việc
1.1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Có rất nhiều khái niệm động lực làm việc. Theo quan điểm của tác giả: Động lực làm việc là tinh thần hoặc năng lượng tiềm ẩn bên trong mỗi người, thúc đẩy họ nỗ lực và làm việc hết mình để đạt được mục tiêu cá nhân hoặc tổ chức. Động lực làm việc không chỉ đến từ nhu cầu cơ bản của con người, mà còn bắt nguồn từ mong muốn tự thể hiện, đóng góp vào xã hội, và đạt được sự hài lòng cá nhân thông qua công việc.
1.1.1.2. Vai trò của tạo động lực
– Đối với bản thân người lao động: Người lao động có hứng thú trong công việc
– Đối với tổ chức:
+ Có vai trò lớn trong việc tăng năng suất làm việc
+ Có vai trò để giữ chân nhân tài
– Đối với xã hội:
Khi động lực người lao động được phát huy làm cho năng suất lao động xã hội được tăng lên, từ đó nên kinh tế xã hội sẽ tăng trưởng theo…
1.1.2. Khái niệm và ý nghĩa của tạo động lực làm việc
1.1.2.1. Khái niệm tạo động lực làm việc
Có thể thấy rằng chủ đề về tạo động lực có rất nhiều quan điểm khác nhau. Do đó, từ những phân tích ở trên, theo quan điểm của tác giả tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng và thực thi một hệ thống các chính sách, biện pháp, và thủ thuật quản trị. Mục tiêu của việc này là tạo ra một môi trường làm việc tích cực và sáng tạo. Điều này bao gồm việc hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của người lao động, đồng thời thỏa mãn các nhu cầu đó một cách hợp lý.
1.1.2.2. Ý nghĩa của tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc cho người lao động có ý nghĩa hết sức quan trọng, vì nó giúp cho công tác tuyển dụng, tuyển chọn được tốt hơn, công tác phân công, hợp tác lao động đạt hiệu quả cao hơn, quản lý lao động thuận lợi.
Tạo động lực lao động chính là biện pháp sử dụng người lao động hiệu quả nhất, tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng suất lao động của các tổ chức, tổ chức.
Thông qua tạo động lực lao động sẽ làm tăng năng suất lao động và làm cho của cải vật chất trong xã hội ngày càng nhiều dẫn đến tăng trưởng kinh tế.
1.2.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
1.2.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
1.2.3. Thuyết hai yếu tố động cơ của Frederic Herzberg
1.3.1.1. Tạo động lực làm việc thông qua chính sách tiền lương
1.3.1.2. Tạo động lực làm việc thông qua chính sách thưởng và phúc lợi
1.3.2.1. Tạo động lực thông qua bố trí công việc
1.3.2.2. Tạo động lực bằng công tác đào tạo và phát triển
1.3.2.3. Tạo động lực thông qua công tác đánh giá kết quả
1.3.2.4. Tạo động lực thông qua cải thiện điều kiện và môi trường làm việc
1.3.2.5. Tạo động lực thông qua xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp
1.3.2.6. Tạo động lực làm việc thông qua xây dựng môi trường văn hoá tổ chức
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á
2.1.1.7. Hoạt động đào tạo của trường
Bảng 2.1. Cơ cấu học hàm, học vị của đội ngũ giảng viên
| Năm | Tổng số GV | PGS | Tiến sĩ | Thạc sĩ | |||
| Số lượng | Tỷ lệ % | Số lượng | Tỷ lệ % | Số lượng | Tỷ lệ % | ||
| 2020 | 417 | 9 | 1,7 | 81 | 15,7 | 290 | 56,1 |
| 2021 | 492 | 11 | 2,2 | 99 | 20,2 | 338 | 68,6 |
| 2022 | 599 | 23 | 3,84 | 190 | 31,72 | 326 | 54,42 |
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Về cơ cấu theo giới tính: vẫn có sự chênh lệch về giới tính trong đội ngũ GV trong năm 2020, tuy nhiên đến năm 2022 tỉ lệ giới tính đã được cân bằng.
Bảng 2.2. Cơ cấu giảng viên theo độ tuổi
| Độ tuổi (tuổi) | 2020 | 2021 | 2022 | |||
| SL | Tỷ lệ% | SL | Tỷ lệ% | SL | Tỷ lệ% | |
| Dưới 30 | 78 | 18,71 | 81 | 16,46 | 70 | 11,69 |
| Từ 31 đến 40 | 209 | 50,12 | 236 | 47,97 | 268 | 44,74 |
| Từ 41 đến 50 | 61 | 14,63 | 81 | 16,46 | 125 | 20,87 |
| Từ 50 đến 60 | 26 | 6,24 | 37 | 7,52 | 36 | 6,01 |
| Từ 60 trở lên | 43 | 10,31 | 57 | 11,59 | 100 | 16,69 |
| Tổng | 417 | 492 | 599 | |||
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Đơn vị chi trả lương theo ngạch, bậc, chức vụ theo Nghị định số: 38/2022/NĐ-CP ngày 12 tháng 6 năm 2022 của Chính phủ, các khoản phụ cấp có tính chất như lương đều được thực hiện theo quy định của Nhà nước. Việc sử dụng tiền lương để khuyến khích giảng viên là hình thức kích thích lao động cơ bản giúp giảng viên làm việc tốt hơn.
Hiện nay, Trường Đại học Đông Á trả lương cho giảng viên dựa vào quy chế trả lương cho giảng viên theo Quyết định 09/QĐ-ĐHĐA-HĐTdo Trường Đại học Đông Á ban hành, tiền lương nhân viên nhận được là lương trả theo thời gian theo công thức như sau:
Ký hiệu (L): L=L1+L2
Trong đó:
L: Tiền lương CBVC được nhận hàng tháng
L1: Tiền lương theo đơn giá của CBVC
L2: Tiền lương tăng thêm theo các chế độ đãi ngộ tiền lương
+ Tiền lương theo đơn giá:
Bảng 2.3. Thực trạng thu nhập của giảng viên Trường Đại học Đông Á
| Mức thu nhập | Số lượng (người) | Tỉ lệ |
| Trên 30 triệu | 2 | 0.34% |
| 20-30 triệu | 48 | 8.08% |
| 15-20 triệu | 175 | 29.29% |
| 10-15 triệu | 260 | 43.43% |
| Dưới 10 triệu | 114 | 18.86% |
| Tổng | 599 | 100.00% |
| Lương trung bình | 10.780.498 VNĐ | |
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán và thu thập thống kê của tác giả)
Qua bảng 2.3 ta thấy, mức lương trung bình trên toàn thể GV Nhà trường đạt 10.780.498đ, đây là mức thu nhập trung bình đối với GV, chưa thực sự cao so mới mặt bằng lương GV đại học trên cả nước. Điều mong muốn nhất đối với GV là tăng lương. Kế tiếp là khen thưởng nội bộ. Lãnh đạo nhà trường cần quan tâm đến nhu cầu này để có những chính sách động viên hợp lý.
Qua bảng 2.4 ta có thể rằng có đến 80% GV hài lòng và tạm hài lòng với mức lương mà mình nhận được. Có đến 85% GV đồng ý với việc tăng lương của Trường Đại học Đông Á đúng quy định, đây có thể do GV đồng thuận với việc tăng lương hệ số làm cơ sở đóng bảo hiểm xã hội. 67,5% là tỷ lệ GV cho rằng mức lương của họ không thấp hơn so với các đại học tư thục trong ngành trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.
Như vậy, có thể nói yếu tố tiền lương, tiền thưởng mang tính chất quyết định nhất trong việc tạo động lực làm việc không chỉ ở Trường mà bất kỳ cơ quan đơn vị nào. Tiền lương có đủ đảm bảo cuộc sống thì GV mới có thể yên tâm làm việc, chuyên tâm cống hiến cho sự nghiệp của bản thân cũng là mục tiêu của tổ chức. Phần thu nhập tăng thêm cho GV hoặc các khoản hỗ trợ khác chưa được thực sự quan trọng.
- 2.2.1.2. Chính sách khen thưởng, phúc lợi
– Chính sách khen thưởng:
Nguồn hình thành quỹ khen thưởng: Chủ yếu lấy từ lợi nhuận của nhà trường. Vì vậy, tiền thưởng cho GV phụ thuộc rất lớn vào kết quả hoạt động kinh doanh của nhà trường.
Số lần thưởng trong năm: Số lần thưởng chỉ có 1 lần duy nhất trong năm là vào cuối năm âm lịch.
Các hình thức khen thưởng về vật chất hay tinh thần đều có tác động tích cực đến động lực làm việc của GV. Bên cạnh việc áp dụng khen thưởng theo Luật thi đua Khen thưởng, Nhà trường cũng có những quy định cụ thể về khen thưởng trong Quy chế chi tiêu nội bộ của Nhà trường.
Theo Bảng 2.5 ta thấy rằng kết quả điều tra thì có đến 85% số GV được hỏi cảm thấy hài lòng với chỉ tiêu thưởng và mức thưởng hiện nay. Điều đó khẳng định sự quan tâm của ban lãnh đạo Trường Đại học Đông Á. Tuy nhiên, vẫn còn 15% số GV được hỏi thì vẫn chưa thấy hài lòng với các chỉ tiêu thưởng, mức thưởng mà Trường Đại học Đông Á đang sử dụng, họ cảm thấy chưa thỏa đáng, chưa kích thích được họ hăng say làm việc. Mặc dù các chỉ tiêu thưởng là khá nhiều nhưng mức thưởng là chưa cao và có sự phân cách giũa các loại GV. Do đó, Trường Đại học Đông Á đã có một số biện pháp cải thiện tình hình này thông qua các hoạt động phuc lợi và dịch vụ.
– Chế độ phúc lợi:
Qua bảng 2.6 ta thấy các chế độ phúc lợi chỉ đảm bảo nội dung cơ bản của một đơn vị tổ chức, chưa có chế độ nào khuyến khích GV làm việc để có được và mức phúc lợi cũng còn tương đối thấp. Đa phần GV cảm thấy mức tiền thưởng nhận được hàng năm là bình thường. Nguyên nhân việc xét thưởng chỉ được trao tặng vào cuối năm (khoảng cách này là quá xa so với thời điểm diễn ra thành tích được khen thưởng). Theo lý thuyết của B. F. Skinner thì với khoảng cách như trên sẽ có rất ít tác dụng trong việc tạo động lực cho GV. Tóm lại, tiền thưởng tuy đã phát huy được tác dụng nhất định của nó nhưng chưa phát huy hết mặt mạnh của nó tại Trường Đại học Đông Á.
2.2.2.1. Thiết kế công việc
Từ việc phân tích nhiệm vụ, chức năng từng vị trí công việc ở từng phòng/ ban, thiết lập bảng mô tả công việc, phòng hành chính có thể xây dựng các tiêu chuẩn cơ bản mà GV phải cần có để đáp ứng được vị trí công việc đó. Việc phân tích công việc cho từng vị trí, từng bộ phận tại Trường đại học Đông Á đã được thực hiện nhưng kết quả mới chỉ xây dựng được bảng Mô tả công việc, chưa xây dựng được tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với từng chức danh công việc. Đây chính là nguyên nhân khiến hoạt động đánh giá công việc tại Trường Đại học Đông Á vẫn còn cảm tính, thiếu chính xác.
Công tác phân tích vị trí việc làm tại Trường Đại học Đông Á thường tiến hành 1 lần/ năm nên thường không được cập nhật liên tục, chỉ tiến hành điều chỉnh, bổ sung đối với những vị trí mới phát sinh do nhu cầu phát triển thực tế của Trường Đại học Đông Á. Việc phân tích công việc cũng nhằm mục đích thiết kế lại công việc cho phù hợp, để GV một hiểu rõ hơn công việc và trách nhiệm của mình, tuy nhiên công tác phân tích công việc của Trường Đại học Đông Á chưa được sát sao và còn quá sơ sài, chưa tương xứng với nội dung công việc.
Kết quả của phân tích công việc là cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân sự của Trường Đại học Đông Á. Song một thực tế của Trường Đại học Đông Á là chỉ tiến hành hoạt động phân tích và thiết kế lại công việc khi có quyết định của cấp trên, còn thông thường chỉ tiến hành 1 lần/ năm, chưa chủ động tiến hành phân tích công việc và thiết kế lại công việc theo yêu cầu thực tế đặt ra.
– Công tác bố trí sử dụng người lao động:
Khi bộ máy tổ chức đã được vận hành theo cơ cấu ổn định, việc phân tích, thiết kế và mô tả công việc do phòng Hành chính nhân sự thực hiện dưới sự chỉ đạo của Hiệu trưởng. Tuy nhiên, trong quá trình ổn định và phát triển khoa, nhà trường chưa nắm hết được tình hình, năng lực cụ thể của từng đơn vị, cá nhân nên việc bố trí và sắp xếp công việc còn nhiều xáo trộn và chưa mang tính ổn định.
– Vị trí việc làm:
Vị trí việc làm được phân thành vị trí việc làm do một người đảm nhận, nhiều người đảm nhận và vị trí việc làm kiêm nhiệm. Xác định vị trí việc làm giúp cho việc tuyển chọn nhân sự phù hợp với từng vị trí, giúp đơn vị rà soát lại tổ chức bộ máy, đội ngũ và xác định từng vị trí trong tổ chức gắn với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của đơn vị. Công việc này còn giúp đơn vị tránh tình trạng định sẵn nhân sự rồi mới tạo ra công việc và tránh sự chồng chéo khi phân công, giao việc. Nhờ đó, khắc phục tình trạng vừa thừa, vừa thiếu nhân lực.
2.2.2.2. Công tác đào tạo, thăng tiến
a. Về chính sách đào tạo
Bảng 2.7. Kết quả tham gia đào tạo bồi dưỡng năm 2022
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Qua bảng 2.7 ta thấy, số lượng lượt tham gia đào tạo bồi dưỡng là khá ít. Đào tạo nghiệp vụ chiếm phần lớn nhưng chỉ mang tính chất bổ sung các chứng chỉ hợp thức hóa hồ sơ cho các GV còn thiếu để đủ tiêu chuẩn dạy nghề. Các buổi tập huấn và đào tạo cũng tập trung không đều.
Qua hình 2.2. ta thấy có đến 12,5% GV, công GV thấy rằng công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho GV là chưa tốt, cảm thấy chưa hài lòng. Trong quá trình tìm hiểu, được biết các chương chính đào tạo chưa được xây dựng một cách có kế hoạch từ trước mà chỉ khi công việc phát sinh yêu cầu thì mới đào tạo. Mặt khác, chất lượng của các khóa đào tạo chưa cao, chưa mang lại hiệu quả nhiều. GV chưa biết rõ, hiểu rõ các khóa đào tạo đó nhiều. Chưa có những biện pháp để thúc đẩy, khuyến khích công GV học tập, lắng nghe các buổi học một cách tập trung, hiệu quả hơn. Cần có các biện pháp để tăng cường sự hiệu quả cũng như chất lượng của các khóa đào tạo.
b. Về cơ hội tăng tiến
Một GV giỏi thường có tinh thần cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng: “không tiến ắt lùi”. Nắm bắt nhu cầu này, Ban lãnh đạo Trường Đại học Đông Á đã vạch ra những nấc thang vị trí kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp đi kèm.
Mặc dù có hạn chế từ quy định của Nhà nước, Trường Đại học Đông Á vẫn có thể xem xét các biện pháp để cải thiện cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho GV giỏi. Sự quan tâm đến tinh thần cầu tiến và khao khát thăng tiến là quan trọng để duy trì và phát triển nguồn nhân lực tài năng trong tổ chức.
2.2.2.3. Công tác đánh giá thành tích
Đánh giá là khâu quan trọng có ý nghĩa trong việc tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sử dụng, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện chế độ chính sách đối với GV.
Việc đánh giá thành tích được thực hiện theo văn bản hướng dẫn của Nhà nước.
Căn cứ vào khối lượng công việc hoàn thành để làm căn cứ đánh giá xếp loại hàng năm. Ngoài ra, cơ sở để bình chọn GV đạt thành tích có được về công tác Nghiên cứu khoa học xếp theo thứ tự ưu tiên (Đề tài nghiên cứu khoa học, đề án, dự án, bài báo đăng trên tạp chí trong nước và quốc tế có uy tín, giải thưởng trong các hội thi đạt được, giáo trình, modul môn học…)
2.2.2.4. Môi trường làm việc
*. Về cơ sở vật chất:
Đối với các phòng ban, trung tâm nhà trường đã trang bị hệ thống internet, âm thanh, máy chiếu đến từng Phòng, Ban, Khoa làm việc. Hệ thống bàn, ghế, tủ, điện thoại cố định, cơ sơ thực hành được trang bị đầy đủ. Nhưng vẫn còn chưa đủ chuẩn của một trường Đại học.
*. Về môi trường làm việc:
Với đặc trưng là hoạt động trong lĩnh vực giáo dục, được sinh hoạt và làm việc trong môi trường sư phạm đầy năng động, trẻ trung, tinh thần thi đua, học tập lúc nào cũng căng tràn là một điều kiện tác động tốt tới tâm lý mỗi GV nhà trường. Đặc biệt là cơ sở mới xây của nhà trường khá mới, đẹp và đây đủ tiện nghi tạo khí mới mẻ, và phấn khởi.
Các ngành nghề đào tạo đa dạng làm cho GV các phòng ban nâng cao công tác chuyên môn một cách tích cực hơn.
Tuy chuyển về cơ sở mới khang trang, rộng rãi hơn nhưng GV mới và GV củ rất thân thiện, hòa nhà, vui vẻ, làm việc trong động thái tích cực hơn. Đây là điều kiện thuận lợi ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của GV trong nhà trường. Tuy nhiên, số lượng số lượng GV tuyển mới ở các khoa hằng năm tăng lên đáng kể, nên không quen biết, ít tiếp xúc làm cho môi trường giữa các đồng nghiệp có cung phần phần rời rạc giữa các Khoa.
2.2.2.5. Phong cách lãnh đạo
Uy tín của lãnh đạo, phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng tới động lực làm việc của GV. Cách thức quản lý, vận hành của nhà trường đã xây dựng có tầm vĩ mô mang tính quốc gia và quốc tế. Phong cách lãnh đạo thực sự ảnh hưởng đến GV thì tạo động lực làm việc cho GV. Uy tín và đáng tin cậy: Uy tín của lãnh đạo là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng lòng tin và tôn trọng từ phía GV. Khi lãnh đạo được xem là đáng tin cậy, họ thường dễ dàng tạo sự đoàn kết và cam kết từ GV. Ngược lại, nếu lãnh đạo thiếu uy tín hoặc không đáng tin cậy, sẽ khó khăn để thúc đẩy động lực làm việc.
Phong cách lãnh đạo của Trường Đại học Đông Á có tầm vĩ mô và quyết định chiến lược của một tổ chức quốc gia và quốc tế. Cách thức quản lý và vận hành, uy tín của lãnh đạo, khả năng thúc đẩy phát triển, và tạo môi trường làm việc tích cực đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc của GV. Để tạo sự động lực và hiệu suất cao, việc phát triển và tối ưu hóa phong cách lãnh đạo là một phần quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực của Trường.
- 2.2.2.6. Đánh giá chung về thực hiện tạo động lực làm việc bằng các công cụ phi vật chất cho GV tại Trường Đại học Đông Á
Bảng 2.8. Đánh giá thực hiện tạo động lực làm việc cho GV bằng các công cụ phi vật chất tại Trường Đại học Đông Á
| STT | Nội dung | Mức độ đánh giá (%) | ||||
| Rất không đồng ý | Không đồng ý | Bình thường | Đồng ý | Rất đồng ý | ||
| 1 | Công tác tổ chức thực hiện bám sát nội dung kế hoạch đã lập. | 5,7 | 22,9 | 17,1 | 30,0 | 24,3 |
| 2 | Tổ chức thực hiện hiệu quả và thật sự giúp nâng cao động lực thực hiện công việc | 22,9 | 11,4 | 11,5 | 22,8 | 31,4 |
| 3 | Phương pháp tổ chức thực hiện hiện nay là hợp lý | 14,3 | 22,9 | 5,7 | 31,4 | 25,7 |
Nguồn: Kết quả khảo sát và tổng hợp của tác giả
Đánh giá về tạo động lực làm việc cho GV tại Trường Đại học Đông Á đã được tác giả thu từ phiếu khảo sát và tổng hợp xử lý.
F:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\Tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Đại học Đông Á/ TOM TAT TUAN
