Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ Phần Phân phối thể thao Alpha
MỞ ĐẦU
Kênh phân phối là một trong những thành phần của Marketing Mix đóng vai trò quan trọng như các công cụ: Giá cả, sản phẩm, xúc tiến. Thông qua hệ thống kênh phân phối doanh nghiệp dễ dàng đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng và tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Kênh phân phối là yếu tố khó thay đổi nhất trong Marketing và lại không dễ dàng bị sao chép bởi đối thủ cạnh tranh.
Công ty Cổ Phần Phân phối thể thao Alpha là doanh nghiệp chuyên về phân phối hàng may mặc, giày dép thể thao tại thị trường TP. HCM, Đà Nẵng, Quảng Ngãi và các tỉnh Tây Nguyên với hệ thống 8 cửa hàng, 3 đại lý phân phối CTCP Phân phối thể thao Alpha đã bước đầu tận dụng hệ thống kênh phân phối để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Tuy nhiên, là DN mới thành lập và đi vào hoạt động, hệ thống KPP của CTCP Phân phối thể thao Alpha vẫn chưa hoàn thiện, chính sách dành cho hệ thống kênh phân phối chưa hấp dẫn, xung đột trong hệ thống KPP vẫn còn xảy ra, đặc biệt thời gian gần đây do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19, toàn bộ các địa phương áp dụng Chỉ thị 16 nên việc kinh doanh gặp không ít khó khăn, nhiều cửa hàng, đại lý muốn đóng cửa kinh doanh do tình hình kinh doanh gặp khó khăn… Đứng trước những thách thức trên đòi hỏi lãnh đạo CTCP Phân phối thể thao Alpha cần có định hướng, giải pháp nhằm hỗ trợ kịp thời cho hệ thống KPP của CTCP Phân phối thể thao Alpha.
Xuất phát từ lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ Phần Phân phối thể thao Alpha” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của tác giả.
Luận văn cần giải quyết các mục tiêu sau:
– Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối trong doanh nghiệp
– Phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối tại CTCP PP thể thao Alpha. Tìm ra những hạn chế, nguyên nhân hạn chế về hệ thống phân phối tại CTCP PP thể thao Alpha làm cơ sở đề xuất giải pháp.
– Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại CTCP PP thể thao Alpha trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: hệ thống kênh phân phối tại CTCP PP thể thao Alpha.
Không gian nghiên cứu: Tại CTCP PP thể thao Alpha.
Về thời gian nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu từ tháng 01/2022 đến hết tháng 11/2022.
Số liệu sử dụng trong nghiên cứu: Năm 2018 – 2021.
Sử dụng phương pháp tổng hợp và phân tích thống kê để phân tích và đánh giá thực trạng, xem xét tính hiệu quả, ưu điểm, nhược điểm.
Sử dụng phương pháp ước lượng thống kê để suy rộng kết quả nghiên cứu, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp hoàn thiện phát triển các kênh phân phối trong thời gian tới.
5. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương có nội dung như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ Phần Phân phối thể thao Alpha
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ Phần Phân phối thể thao Alpha
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
Một là, kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp. Nói cách khác, nó là một phần trong cấu trúc tổ chức chứ không phải là mối quan hệ trong nội bộ tổ chức.
Hai là, kênh phân phối được quản lý dựa trên quan hệ đàm phán thương lượng giữa các doanh nghiệp hay tổ chức tham gia vào kênh về việc đưa hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất đến người sử dụng cuối cùng.
Ba là, các hoạt động phân phối nghĩa là nhấn mạnh đến các hoạt động trong kênh. Doanh nghiệp quản lý kênh cần điều khiển các hoạt động của kênh nhưng chỉ trong một phạm vi nhất định (điều khiển một cách có ý thức).
Bốn là, các mục tiêu phân phối – yếu tố chính của định nghĩa thể hiện là quản lý kênh phải có các mục đích phân phối chính xác. Kênh phân phối sản phẩm tồn tại nhằm đạt các mục đích đó.
1.1.2 Chức năng của kênh phân phối
Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp doanh nghiệp đưa được sản phẩm đến với người tiêu dùng với đúng nhu cầu, đúng mức giá họ có thể mua. Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờ kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng các hàng hóa và dịch vụ.
Không phải chức năng nào cũng được thực hiện bởi các thành viên, vấn đề ở đây là ai sẽ thực hiện? Trong trường hợp nhà sản xuất thực hiện những chức năng này, chi phí của nó sẽ tăng lên và giá sẽ cao hơn.
Những nhân tố cơ bản trong chiến lược kênh quyết định những chức năng nào là cần thiết và quyết định tổ chức nào sẽ đảm nhiệm chức năng nào. Các nhà trung gian cung cấp những lợi thế về thời gian và chi phí quan trọng trong phân phối cho rất nhiều loại sản phẩm.
1.1.3 Dòng chảy trong kênh phân phối
Dòng vận động của sản phẩm: là dòng di chuyển sản phẩm hàng hoá qua thời gian và không gian từ nơi sản xuất đến điểm tiêu thụ cuối cùng.
Dòng đàm phán: được thực hiện thông qua hoạt động mua bán để xác định quyền sở hữu sản phẩm hàng hoá.
Dòng sở hữu: là việc mô tả quyền sở hữu từ người bán sang người mua giữa các thành viên kênh.
Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền hàng từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại về đến nhà sản xuất.
Dòng thông tin: là sự trao đổi thông tin qua lại giữa các thành viên trong kênh về khối lượng, chất lượng, giá cả sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận hàng, thanh toán.
Dòng xúc tiến: là sự hỗ trợ hỗn hợp lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh về các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, tuyên truyền, chào hàng.
Dòng tài chính: là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn giữa các thành viên kênh.
Nội dung của tổ chức kênh là một trong những vấn đề thường được định nghĩa trong các tài liệu Marketing. Cấu trúc kênh được thường thấy sơ đồ biểu diễn như ở Sơ đồ 1.1.
Sơ đồ 1.1. Các loại kênh phân phối sản phẩm
(Nguồn: Trường Đình Chiến, 2018)
M: Người sản xuất
A: Đại lý
W: Người bán buôn
R: Người bán lẻ
C: Người tiêu dùng
Trong cách tiếp cận này thể hiện tư tưởng chung về các loại thành viên tham gia vào kênh phân phối và mức độ xuất hiện của chúng, thì chúng không định nghĩa cụ thể cấu trúc kênh. Hơn nữa chúng không phân biệt quan hệ giữa cấu trúc kênh và quản lý kênh.
Cấu trúc kênh như là một nhánh các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân bố cho họ.
Sơ đồ 1.2. Mô hình các kênh phân phối sản phẩm
(Nguồn: Trường Đình Chiến, 2018)
– Phân loại kênh phân phối theo tính chất tiếp xúc
– Phân loại kênh phân phối theo cự ly
– Phân loại kênh phân phối theo tính chất cạnh tranh
1.2 QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI
- Nhận dạng nhu cầu phải thiết kế kênh
- Xây dựng các mục tiêu và ràng buộc của kênh
- Xác định các phương án chính
- Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu
- Lựa chọn các thành viên kênh phân phối
1.2.2 Nhận dạng nhu cầu cần thiết kế kênh
Đưa sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới. Đây là trường hợp đưa sản phẩm vào kênh phân phối thuộc ngành hàng khác.
Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số marketing mix. Phân phối là một trong các biến số marketing mix, nên cần phải có sự phối hợp hài hoà giữa các biến số.
Thiết lập công ty mới. Nó đi đôi với việc thiết kế một kênh phân phối mới hoặc tìm kiếm kênh phân phối hiện có thích hợp.
Sự thay đổi của các trung gian thương mại. Sự thay đổi các chính sách của họ có thể ảnh hưởng đến mục tiêu phân phối của công ty. Ví dụ, các trung gian thương mại sử dụng nhãn hiệu riêng của họ.
Sự thay đổi khả năng sẵn sàng của các loại trung gian cụ thể. Họ hoạt động nhằm vào lợi ích riêng của mình.
Xung đột nghiêm trọng giữa các thành viên kênh.
1.2.3 Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc kênh
Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào.
Trong việc cải tiến hệ thống kênh phân phối thì các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp đã cố định từ trước, nhưng vì điều kiện thay đổi mà tạo ra nhu cầu quyết định thiết kế kênh hoặc có thể tạo ra sự cần thiết về các mục tiêu phân phối mới hay cải tiến.
1.2.4 Xác định phương án chính của kênh
– Các loại trung gian
– Số lượng các cấp trung gian
-Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh
1.2.5 Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu của kênh
– Bao phủ thị trường: thay đổi tùy vào đặc tính của sản phẩm, môi trường marketing, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng. Mức độ của bao phủ thị trường của kênh phân phối hàng hóa biến thiên từ phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc tới phân phối độc quyền.
– Mức độ điều khiển mong muốn: một số nhà sản xuất muốn điều khiển các chính sách kinh doanh trên thị trường càng nhiều càng tốt.
– Tổng chi phí phân phối thấp nhất: kênh phân phối hàng hóa cần được xem xét như là một hệ thống tổng thể hợp thành bởi các doanh nghiệp và cá nhân phụ thuộc lẫn nhau.
– Đảm bảo sự linh hoạt: hệ thống phân phối cần dễ dàng thích ứng với các điều kiện thay đổi của môi trường kinh doanh..
1.2.6 Tuyển chọn các thành viên kênh
- Tìm kiếm thành viên kênh tiềm năng
- Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên tìm năng
- Thuyết phục các thành viên tiềm năng làm thành viên kênh.
Quản trị kênh là quản trị các kênh đã có, đang hoạt động có nghĩa là cấu trúc của kênh đã được xác định và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn.
Quản trị kênh là nhằm đảm bảo sự liên kết của các thành viên trong kênh có nghĩa là thành viên trong kênh không phải hợp tác một cách tự nhiên, mà đòi hỏi doanh nghiệp phải có các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo sự hợp tác một cách chủ động giữa các thành viên với nhau.
Phạm vi của quản trị kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
Quản trị kênh phân phối là quản trị các dòng chảy trong kênh. Một hệ thống kênh có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy có nó có được điều hành thông suốt hay không.
Đối với mỗi thành viên trong kênh, tuỳ thuộc vào vị trí mà có những mức độ quản trị khác nhau.
1.3.2 Xử lý và giải quyết các mâu thuẫn kênh
– Xung đột giữa nhà sản xuất với những nhà bán sỉ
– Xung đột giữa nhà sản xuất với nhà bán lẻ
1.3.2.2 Xung đột ngang của kênh
Xung đột ngang của kênh tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên ở cùng một cấp của kênh. Các trung gian thương mại ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau, nên có thể thực hiện các chính sách quảng cáo và định giá trái ngược nhau thậm chí cạnh tranh lẫn nhau.
Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Xung đột đa kênh rất có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là được hưởng giá thấp hơn hoặc là sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn.
1.3.3 Động viên và khuyến khích thành viên kênh
1.3.3.1 Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh
Nhà sản xuất trực tiếp thực hiện dựa trên hệ thống thông tin nội bộ trong kênh.
Thuê người ngoài thực hiện đảm bảo được sự khách quan trong nghiên cứu. Mặt khác các tổ chức chuyên nghiên cứu sẽ có nghiệp vụ chuyên môn cao hơn và được tổ chức chặt chẽ hơn.
Hội đồng tư vấn thực hiện bao gồm: đại diện quản lý cao cấp của nhà sản xuất và các đại diện của các thành viên trong kênh. Tuy nhiên cần có sự giới hạn số lượng thành viên Hội đồng nhằm tạo điều kiện để các bên tham gia đầy đủ và trao đổi ý kiến với nhau.
1.3.3.2 Giúp đỡ các thành viên kênh
– Trợ giúp về dòng sản phẩm: Doanh nghiệp đảm bảo cung cấp cho các thành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được lợi nhuận cao.
– Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Một chiến dịch quảng cáo là cách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.
1.3.3.3 Khuyến khích các thành viên kênh
- Phần thưởng.
- Áp đặt.
- Hợp pháp.
- Thừa nhận.
- Chuyên gia.
* Hoạt động bán hàng: là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay sử dụng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Khi kiểm tra hoạt động bán hàng, doanh nghiệp cần cố gắng phân biệt giữa: lượng bán của Doanh nghiệp cho thành viên kênh và lượng bán mà thành viên kênh bán được cho khách hàng của họ.
* Duy trì tồn kho: các doanh nghiệp thường muốn các thành viên kênh thực hiện các yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn theo thỏa thuận ban đầu giữa các Doanh nghiệp và thành viên kênh. Vì vậy nếu Doanh nghiệp đặt tầm quan trọng lớn vào việc giữ tồn kho như một tiêu chuẩn cho hoạt động của thành viên kênh thì cần thể hiện nó trong hợp đồng với các thành viên có triển vọng trong giai đoạn tổ chức và thiết kế kênh.
* Khả năng của lực lượng bán hàng: ngoài kết quả bán hàng tổng thể của các thành viên kênh, các Doanh nghiệp cũng cần thiết phải đánh giá khả năng bán hàng của các thành viên kênh một cách trực tiếp hơn bằng cách đánh giá những người bán hàng của họ, từ đó họ sẽ có nguồn thông tin cần thiết.
* Thái độ của các thành viên kênh: chừng nào hoạt động bán hàng của nhà phân phối tiến hành tốt thì các thái độ có thể không được xem xét một cách kỹ lưỡng theo giả thiết rằng quyền lợi và sự hợp tác ở mức độ được mọi người chấp nhận.
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN PHỐI THỂ THAO ALPHA
2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CTCP PP THỂ THAO ALPHA
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.4 Tình hình nhân sự của CTCP PP thể thao Alpha
Về giới tính: Tính đến thời điểm 31/12/2021 tổng số lượng nhân viên làm việc tại CTCP PP thể thao Alpha là 81 người. Trong đó có 42 người là nhân viên nữ chiếm 51,85% và 39 nhân viên là nam chiếm 48,15%. Cho thấy với đặc thù là hệ thống kênh phân phối các sản phẩm về may mặc, giày dép thể thao thì nhân viên nữ phụ trách công tác bán hàng, chăm sóc KH chiếm tỷ trọng cao hơn nhân viên nam là phù hợp với ngành nghề kinh doanh của CTCP PP thể thao Alpha.
2.1.5 Kết quả kinh doanh của CTCP PP thể thao Alpha qua các năm 2018 – 2020
F:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ Phần Phân phối thể thao Alpha
