Giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực miền Trung
Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực bao giờ cũng là một phần quan trọng trong mỗi tổ chức và có khả năng quyết định cao đến thành bại của một doanh nghiệp. Để phát triển, doanh nghiệp cần phải chú trọng việc xây dựng một hệ thống cơ chế, chính sách nhằm tận dụng trí tuệ, trình độ chuyên môn, tay nghề và giải phóng triệt để sức lao động xã hội, tạo ra những giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài và bền vững. Matsushita Kōnosuke – Ông tổ của phương thức kinh doanh kiểu Nhật từng nói “Con người là tài sản quý nhất. Đối thủ của bạn có thể mua những thiết bị hiện đại nhất, những công nghệ tiên tiến nhất để cạnh tranh với bạn, nhưng để có những người lao động phù hợp thì quả là điều không dễ”.
Trong bối cảnh nhu cầu cung cấp điện đòi hỏi ngày càng cao về an toàn, chất lượng cũng như độ tin cậy cung cấp điện trên địa bàn các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên, đòi hỏi Tổng công ty Điện lực miền Trung phải xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh phù hợp và thực sự quan tâm đến nguồn nhân lực hiện tại và trong tương lai.
Hiểu được điều đó, Tổng công ty Điện lực miền Trung luôn không ngừng thay đổi để hoàn thiện chính sách duy trì nhân sự và tạo điều kiện tốt cho nhân viên của mình. Văn hóa doanh nghiệp của Tổng công ty Điện lực miền Trung nói khẳng định “người lao động là tài sản quý giá nhất”. Vì vậy, công tác duy trì nguồn nhân lực nói chung và người lao động nói riêng trở thành yếu tố quan trọng và bức thiết trong tình hình phát triển doanh nghiệp hiện nay. Chính vì vậy, EVNCPC sẽ làm thế nào để duy trì nguồn lao động của mình? Làm thế nào để thu hút và phát triển nguồn lao động trong dài hạn để đảm bảo hoạt động SXKD?
Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài “Giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực miền Trung” nhằm giúp cho Tổng công ty có những chính sách hợp lý đối với nguồn nhân lực này nhằm duy trì đội ngũ nhân viên, góp phần phát triển công ty ngày một lớn mạnh.
Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện với các mục tiêu cụ thể như sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa lý luận liên quan đến nguồn nhân lực, công tác duy trì nguồn nhân lực và nhu cầu của nhân viên tại doanh nghiệp.
Thứ hai là xác định các nhân tố giúp duy trì nguồn nhân lực và chính sách duy trì lực lượng lao động tại Tổng công ty Điện lực miền Trung.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là nguồn nhân lực của Tổng công ty Điện lực miền Trung.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
+ Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến việc duy trì nguồn nhân lực.
+ Về không gian: Nghiên cứu các nội dung trên tại Tổng công ty Điện lực miền Trung.
+ Về thời gian: Thực trạng nguồn nhân lực của Tổng công ty Điện lực miền Trung giai đoạn 2017-2019.
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này bao gồm các phương pháp thống kê mô tả, phân tích, tổng hợp và so sánh, đánh giá các thông tin, số liệu thu thập được qua các tài liệu, báo cáo, đề án nội bộ để lượng hóa các yếu tố tác động đến duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục, danh mục các bảng biểu, hình vẽ, các chữ viết tắt và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày thành 3 chương như sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận về duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2. Thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực miền Trung
Chương 3. Giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực miền Trung
Tổng quan về đề tài nghiên cứu
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
a. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khách nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. [1, tr.01-02]
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên lao động trong tổ chức, gồm cả thể lực, trí lực, cả nguồn lực hiện hữu và nguồn lực tiềm năng. Các nguồn lực này đặt trong mối quan hệ phối kết hợp với nhau và bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực từng người thành nguồn nhân lực của tổ chức.
Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực của tổ chức và là nguồn lực trọng tâm quan trọng nhất giúp cho tổ chức duy trì và thực hiện các hoạt động để đạt được mục tiêu đề ra. Nguồn nhân lực có các yếu tố hay những nét riêng cơ bản, đặc biệt khác với nguồn lực khác của tổ chức như nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ… Các yếu tố cơ bản nguồn nhân lực bao gồm:
- Thứ nhất. Số lượng nguồn nhân lực: Là lực lượng lao động được huy động trên thực tế để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ của mình cũng như để duy trì các hoạt động của tổ chức
- Thứ hai. Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành lên bản chất bên trong nguồn nhân lực.
- Thứ ba. Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: Thể hiện bằng số lượng nguồn nhân lực ở các độ tuổi khác nhau. Với độ tuổi trung bình thấp thì tổ chức gặp phải vấn đề trong việc nâng cao kĩ năng chuyên môn, trình độ cho người lao động. Ngược lại, độ tuổi trung bình cao sẽ có lợi thế về kinh nghiệm.
- Thứ tư. Cơ cấu giới tính: Cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực có sự thay đổi đáng kể trong giai đoạn hiện nay. Phụ nữ ngày nay ngoài công việc nội trợ, họ còn tham gia vào lực lượng lao động làm cho tỷ lệ lao động nữ trong cơ cấu lao động của tổ chức tăng lên.
- Thứ năm. Cơ cấu cấp bậc nguồn nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực phân chia từ cấp cao đến cấp thấp và đế những người lao động, nhân viên trong tổ chức. Cơ cấu này phản ánh các bước thằng tiến nghề nghiệp trong tổ chức.
b. Quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt đọng chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [1, tr.03-04].
Quản trị nguồn nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về số lượng và chất lượng. Đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp trong các mục đích kinh doanh của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ lĩnh vực quản trị nào khác.
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản:
– Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
– Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
– Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Và để đạt đến mục đích quan trọng cuối cùng là để người lao động gắn bó, trung thành với tổ chức thông qua các biện pháp: khích lệ, động viên và các hoạt động khác nhằm tạo động lực cho họ làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
1.1.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực được chia làm 3 nhóm [1, tr.13-15]:
– Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp và gồm các hoạt động như: Hoạch định nhu cầu nhân viên, phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên.
Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
– Nhóm chức năng đào tạo – phát triển
Nhóm này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Thông qua việc thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức – phương pháp quản lý mới, kỹ thuật công nghệ mới cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
– Nhóm chức năng duy trì nguồn lực
Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Nhằm duy trì và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp; kích thích hoặc động viên, phát triển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn kết tốt trong doanh nghiệp. Các biện pháp như: mạnh dạn giao cho nhân viên dưới quyền các công việc có tính thử thách để luyện bản lĩnh và năng lực; đánh giá đúng năng lực cán bộ, nhân viên; trả lương phù hợp và công bằng; kịp thời khen thưởng các cá nhân cần cù trong công việc, có sáng kiến mới , cải tiến kỹ thuật, có nhiều đóng góp làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc tăng uy tín cho doanh nghiệp…
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp các nhà quản trị biết cách giao tiếp, lắng nghe, đặt câu hỏi, đánh giá người lao động. Tìm ra những hình thức động viên, lôi cuốn nhân viện tự giác làm việc và tận tâm, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp; đồng thời tránh được những sai lầm có thể gặp phải trong quá trình tuyển dụng lao động để nâng cao hiệu quả của tổ chức.
KHÁI QUÁT VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Khái niệm về duy trì nguồn nhân lực
Duy trì nguồn nhân lực là một trong những chức năng quan trọng của quản trị nguồn nhân lực nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp.
Duy trì nguồn nhân lực nói chung là tìm mọi cách để giữ chân nhân viên và lôi kéo nhân viên ở lại làm việc cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. [7, tr.03]
Theo David A. Decenzo (1988), “duy trì nguồn nhân lực” là tạo ra một môi trường để người lao động cảm thấy phấn khởi và thiết tha về công việc như là một phần không thể thiếu của họ tại doanh nghiệp.
Chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, gồm hai chức năng là: kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Trong đó, chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong các doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật… là những biện pháp hiệu quả để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và sử dụng hiệu quả hệ thống thang bảng lương thưởng, thăng tiến kỹ luật, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế… giải quyết tốt chức năng này sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lỹ tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
1.2.2. Mục đích của duy trì nguồn nhân lực
Mục đích của duy trì nguồn nhân lực là làm thế nào để người lao động gắn bó, trung thành với tổ chức thông qua các biện pháp: khích lệ, động viên và các hoạt động khác nhằm tạo động lực cho họ làm việc hang say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Khi đối tượng nghiên cứu là người lao động thì đó là sự gắn kết, trung thành; khi đối tượng nghiên cứu là doanh nghiệp thì đó là duy trì. Tạo động lực làm việc là chức năng quan trọng nhất của người lãnh đạo và là một trong những yếu tố then chốt để duy trì nguồn nhân lực, động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản
thân người lao động. [4, tr.01]
1.2.3. Ý nghĩa của duy trì nguồn nhân lực
Duy trì nguồn nhân lực là một trong 3 chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực sau chức năng thu hút nguồn nhân lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực; tuy nhiên nó đóng một vai trò khá quan trọng khi 2 chức năng trên được thực hiện thì duy trì nguồn nhân lực nổi lên như một chiến lược tốt nhất mà các doanh nghiệp cần phải áp dụng để duy trì đội ngũ nhân viên. Duy trì nguồn nhân lực được xem như mục tiêu cuối cùng mà doanh nghiệp hướng đến để duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, nhiệt tình, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
MỘT SỐ LÝ THUYẾT TÁC ĐỘNG ĐẾN DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow
Abraham Maslow đã phát triển một trong các học thuyết có tầm ảnh hưởng rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục, đó là lý thuyết về thanh bậc nhu cầu của con người. Theo Maslow, nhu cầu con người gia tăng từ thấp lên cao theo 5 bậc: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện mình.
Maslow khẳng định rằng: nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều không được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể thì việc thỏa mãn những nhu cầu nổi trội nhất sẻ thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu xuất hiện trước tiên phải được thỏa mãn trước khi một nhu cầu cấp cao hơn xuất hiện. [2, tr.13]
Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow được các nhà quản trị vận dụng rộng rãi trong lĩnh vực Marketing và quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên việc vận dụng thuyết này có một số hạn chế.
Thứ nhất, nhu cầu của con người rất đa dạng và rất khó phân biệt một cách rõ ràng theo các cấp bậc nhu cầu. Nhu cầu của một cá nhân đa dạng và vô tận. Theo lý thuyết của Maslow, trong lĩnh vực Marketing, nhà quản trị phải tạo ra sản phẩm mà lợi ích của sản phẩm phải thỏa mãn được các cấp bậc nhu cầu. Trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nắm được nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp, tổ chức của mình đang ở cấp nào để có chính sách động viên phù hợp. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng không có tồn tại phân cấp nhu cầu. Con người có thể có nhu cầu ở nhiều cấp bậc khác nhau cùng một lúc. Ví dụ, khi uống một ly cà phê, người ta có nhu cầu sinh lý là được tỉnh táo, đã khát nhưng họ cũng có nhu cầu về an toàn như uống vào không bị bồn chồn, khó chịu và thậm chí họ cũng không đi uống một mình mà uống chung với bạn bè thì đây là nhu cầu về xã hội. Tương tự trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức, người lao động cũng sẻ có nhu cầu đồng thời ở nhiều cấp bậc khác nhau như nhu cầu về sinh lý: tiền lương, tiền thưởng; nhu cầu về an toàn: bảo đảm công việc làm ổn định; nhu cầu về xã hội: môi trường làm việc lành mạnh; nhu cầu về tự trọng: được tôn trọng; nhu cầu về tự thể hiện: cơ hội phát triển cá nhân. Chính vì vậy việc áp dụng phân cấp nhu cầu theo tháp nhu cầu của Maslow rất khó thực hiện trong thực tế.
Thứ hai, nhu cầu con người không gia tăng từ thấp đến cao, nhà quản trị sẽ mắc sai lầm nếu tìm cách thỏa mãn nhu cầu con người từ thấp đến cao. Theo mô hình này, con người ta sẽ bước lên nhu cầu ở thang bậc cao hơn khi và chỉ khi các nhu cầu ở bậc thấp hơn đã được thỏa mãn. Tuy nhiên, trong thực tế nhiều người sẵn sang hy sinh những nhu cầu bậc thấp để thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn. Ví dụ, các nhà lãnh đạo các cuộc đấu tranh giải phóng dân tộc họ sẵn sang hy sinh nhu cầu về sinh lý, nhu cầu an toàn để thỏa mãn nhu cầu tự thể hiện. Họ hy vọng việc thỏa mãn nhu cầu ở cấp cao trong tương lai sẽ thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp. Ở Việt Nam, rất nhiều người lao động sẵn sang bỏ công việc ở công ty liên doanh hoặc có vốn đầu tư nước ngoài với mức lương cao để về làm việc cho các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn, thăng tiến chậm hơn. Hoặc trong trường hợp khác cũng khá phổ biến là một só lao động, đặc biệt là người lao động phổ thông làm việc theo ngày nhập cư từ các tỉnh khi họ ít tiền, họ sẽ làm việc rất tích cực nhưng khi đã có tiền thì họ không muốn làm việc nữa. Đây là con người có nhu cầu ở dạng “thu thập mục tiêu” tức là khi họ kiếm sống đủ cho bản thân và gia đình thị họ không có nhu cầu kiếm thêm nữa. Việc vận dụng lý thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow để thỏa mãn nhu cầu của những người lao động này từ thấp đến cao sẻ bị hạn chế.
Thứ ba, sắc thái văn hóa ảnh hưởng tới xuất hiện nhu cầu và trật tự cấp bậc nhu cầu nhưng lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow chưa đề cập đến yếu tố này. Nhu cầu của con người gắn liền với điều kiện môi trường và văn hóa đặc trưng bản địa. Tùy theo dân tộc khác nhau mà văn hóa khác nhau. Văn hóa sẽ ảnh hưởng đến lối sống và hành vi tiêu dùng. Điều này cố nghĩa văn hóa sẽ tác động đến nhu cầu của con người.
1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg đã đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là “yếu tố duy trì”. Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh”. Tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc [2, tr.15].
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân.
Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
| Các nhân tố duy trì | Các nhân tố động viên |
| 1. Sự thách thức của công việc 2. Các cơ hội thăng tiến 3. Ý nghĩa của các thành tựu 4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm |
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.
Mặc dù được khá nhiều nhà nghiên cứu đồng tình, song Thuyết hai nhân tố cũng đã gây ra khá nhiều tranh cãi, tập trung vào hai điểm; một là thuyết này không đề cập đến các sự khác biệt cá nhân, thứ hai là thuyết này không định nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên. Một số ý kiến khác cho rằng khi tiến hành nghiên cứu, các phiếu điều tra chủ yếu tiến hành với các nhà khoa học và kỹ sư nên không thể coi là đại diện tốt nhất và kết quả không chính xác.
Lý thuyết của Herzberg, đã khởi động rất nhiều nghiên cứu và thực nghiệm trong các nghành công nghiệp và các loại tổ chức khác. Kết quả không phải lúc nào cũng ủng hộ Herzberg. Trong thực tế chỉ có một trong ba trường hợp là có kết quả như vậy. Donal Hebb đã từng nói khi vấn đề đã trở nên chuyện sống chết thì các lý thuyết giống như đàn bà – cặn bã lại quan trọng hơn sự tinh khiết. Lý thuyết hai nhóm yếu tố chắc chắn đã rất có ý nghĩa nhiều hơn bất cứ lý thuyết nào khác trong tâm lý xã hội ứng dngj. Nhiều nhà tâm lý học ứng dụng không chỉ sống nhờ vào nó mà còn thật sự phát triển dựa vào nó. Phần khuất của lý thuyết là không nghi ngờ gì nữa, trong khi những đóng góp của nó vẫn còn nhiều nghi vấn.
1.3.3. Thuyết công bằng của Adam
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adám, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác, ví dụ như tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg, Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ [2, tr.17].
Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ, từ đó nhân viên của bạn sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công viêc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng ( mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối công ty hay nghỉ việc. Như vậy, khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ với công việc, Thuyết Công Bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhà quản lý.
Để làm điều này, cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại giữa những gì nhân viên đang đóng góp cho công ty và thành quả họ nhận được. Những đóng góp của nhân viên thường là: sự nỗ lực, lòng trung thành, sự chăm chỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung, lòng quyết tâm, sự nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp, sự hy sinh bản thân,… Thành quả họ nhận được sẻ gồm: sự trưởng thành về tài chính (lương bổng, phúc lợi ) và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người đối với thành tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp, sự an toàn của công việc.v..v.
Rõ ràng có nhiều yếu tố trong hai danh sách trên không hoàn toàn tương đồng với nhau và khó định lượng. Tuy nhiên, chúng ta nên cố gắng tìm cách cân bằng giữa những gì nhân viên đóng góp và những thành quả họ nhận được. Vì chỉ khi nhân viên của bạn cảm thấy sự công bằng thì họ mới làm việc có hiệu quả cao. Nếu cán cân này bị lệch về phía doanh nghiệp, một số nhân viên sẽ tự tìm sự công bằng cho mình, chẳng hạn như đòi tăng lương. Một số khác sẻ giảm tinh thần làm việc hoặc thậm chí tìm một công việc mới.
1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Khác với Maslow và Herzberg, nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba mối liên hệ: kỳ vọng, niềm tin (tính chất công cụ) và phần thưởng (hóa trị). Con người với niềm tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt, đồng thời kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng, có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. Như vây, người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ vê ba mối quan hệ trên là tích cực. [2, tr.18]
Nếu muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận.
1.3.5. Thuyết ERG (Clayton Alderfer)
Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Còn được biết đến dưới cái tên “Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển” (Existence, Relatedness and Growth). Mô hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này. Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này hơn thuyết của Maslow.
Clayton Alderfer giáo sư đại hoc Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình . Ông cho rằng: hành động của cong người bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng cong người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
– Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành… và nhu cầu an toàn.
– Nhu cầu quan hệ(Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
– Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).
Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao và giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn.
1.4. NỘI DUNG VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
Duy trì nguồn nhân lực nói chung là tìm mọi cách để giữ chân nhân viên và lôi kéo nhân viên ở lại làm việc cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh [7, tr.05].
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Cụ thể kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên người lao động trong doanh nghiệp làm việc hang say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với năng suất cao.
Trong điều kiện hoạt động kinh doanh ổn định doanh nghiệp cần chú trọng đến việc duy trì được nguồn lao động hiện có để ổn định hoạt động sản xuất cho doanh nghiệp. Những vấn đề như đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, trả lương, khen thưởng, kích thích động viên đối với nhân viên… đã được thực hiện nhằm duy trì hiệu quả đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp.
Các phương pháp duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
1.4.1. Đánh giá thành tích của người lao động
Đối tượng trong đánh giá thực hiện công việc không phải là năng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ năng của người lao động mà đó chính là sự thực hiện công việc của người lao động.
Muốn đánh giá thực hiện công bằng và hiệu quả cần căn cứ vào phân tích công việc và xây dựng hệ thống tiêu chí và phương pháp đánh giá rõ ràng, dễ hiểu, có tính phân loại và lượng hóa chi tiết để thuận tiện trong quá trình đánh giá, đồng thời cho kết quả chính xác hơn.
Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, các thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được có những hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định. Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân. Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp, những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an tâm khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
Năng lực của nhân viên được thể hiện thông qua ba nội dung chính: nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện. Ở các nước công nghiệp phát triển trên thế giới thường có từ điển kỹ năng nghề nghiệp, trong đó chỉ rõ ở một chức vụ nhất định, người thực hiện công việc cần có những kiến thức, kỹ năng, nhận thức gì cụ thể. Trong thực tế ở Việt Nam, việc đánh giá năng lực nhân viên thường gặp khó khăn do thiếu sự thống nhất về nội dung đo lường và cách thức đo lường cụ thể. Việc đánh giá thường thực hiện theo trình tự sau:
Bước đầu tiên, xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá. Cụ thể, trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường, những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART: Cụ thể, chi tiết; Đo lường được; Phù hợp thực tiễn; Có thể tin cậy được; Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc.
Bước hai là lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp. Trong thực hiện có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể dử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và hành chính.
Bước tiếp theo là huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lượng, khen thưởng không chính xác.
Bước bốn, thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Thông thường nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngày khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
Bước năm, thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc và sẽ thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá để xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
Vấn đề thứ hai trong đánh giá năng lực thực hiện công việc là việc lựa chọn các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc, bao gồm phương pháp bảng điểm và phương pháp lưu giữ. Phương pháp bảng điểm là phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi… trong công việc. Phương pháp lưu giữ tức là người lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lướn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại, do đó những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Phương pháp lưu giữu sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu của nhân viên, có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh sai lầm trong việc thực hiện công việc.
Thứ ba là hoạt động đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên. Năng lực của nhân viên được thể hiện thông qua các nội dung sau: kiến thức, nhận thức và kỹ năng thực hiện. Đánh giá năng lực của nhân viên chủ yếu phục vụ mục đích đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến. Việc đánh giá năng lực được thực hiện theo từ điển kỹ năng nghề nghiệp. Trong đó, chỉ rõ ở một chức vụ nhất định, người thực hiện công vệc cần có những năng lực cụ thể. Mỗi năng lực lại được định nghĩa và phân loại theo mức độ để đánh giá xếp loại năng lực thống nhất như kỹ năng giao tiếp thể hiện kỹ năng tiếp xúc, truyền thông hiệu quả và chuyên nghiệp, cấp trên, khách hàng… Theo đó,việc so sánh kết quả đánh giá nhân viên sẽ giúp cán bộ quản lý hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân một cách rõ rang, khách quan.
Thứ tư là hoạt động nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên, điều này phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản bao gồm phải có tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể hợp lý và có thể đo lường được, phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể và người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực. [1, tr.239] Theo Dessler, các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên gồm có: Tiêu chuẩn không rõ ràng: Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Trong thực tế nhiều khi nhân viên không biết họ cần có những kỹ năng nào và làm được những gì để được xếp vào loại xuất sắc hoặc khá… Đôi khi cả người đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thức phân loại, do đó, nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc. Trong trường hợp đó, cùng một công việc thì các bộ phận khác nhau sẽ có đánh giá khác nhau; Lỗi thiên kiến cũng hay gặp ở cách đánh giá của lãnh đạo, đó là xu hướng đánh giá kết quả cảu nhân viên chỉ dựa vào một yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi bật; Xu hướng thái quá cũng là một trong những sai lầm mà nhà lãnh đạo hay mắc phải khi đánh giá nhân viên. Cách đánh giá theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp, khiến nhân viên bi quan hoặc tự thõa mãn với mình và không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn; Ngoài ra, việc đánh giá còn thường có xu hướng trung bình chủ nghĩa, gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên được những cá nhân thực sự có năng lực giỏi và cùng với đó là lỗi định kiến, khi lãnh đạo có định kiến về những sự khác biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán…
Cuối cùng là hoạt động đánh giá thi đua của các bộ phận, phòng ban. Từng nhân viên có thể thực hiện tốt công việc của mình nhưng kết quả chính của toàn bộ phận, phòng ban có thể không tốt. việc đánh giá kết quả thực hiện của các bộ phận phòng ban giúp cho doanh nghiệp kích thích nhân viên làm theo nhóm và quan tâm đến kết quả làm việc cuối cùng của bộ phận, phòng ban thay vì chỉ quan tâm đến kết quả công việc của cá nhân.
Bên cạnh đó có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc như phương pháp xếp hạnh luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân tích định lượng,
1.4.2. Chính sách thù lao, phúc lợi
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm [1, tr.273]
Bản chất của tiền lương cũng thay đổi tùy theo các điều kiện trình độ phát triển kinh tế xã hội và nhận thức của con người. Trước đây, tiền lương thường được coi là giá cả sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Nhưng giờ đây tiền lương không phải đơn thuần như vậy, mối quan hệ này có thể chuyển từ hình thức bóc lột, mua bán hàng hóa sang hình thức quan hệ hợp tác song phương, đôi bên cùng có lợi hay không và bản chất tiền lương là gì, hiện vẫn còn là những vấn đề đòi hỏi phải được tiếp tục nghiên cứu phát triển.
Ở Việt nam, hiện nay có sự phân biệt các yếu tố trong tổng thu nhập của người lao động từ công việc. Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các phúc lợi. Theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1993, “tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”. “Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng hiệu quả công việc”. Ngoài ra, “các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích khác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc quy định trong quy chế của doanh nghiệp”. Trên thực tế ở Việt Nam khái niệm tiền lương vẫn dùng để ngầm chỉ lương cơ bản và thường được ghi rõ là lương cơ bản. Tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh nghĩa. Cùng một số tiền như nhau sẽ mua được khối lượng hàng háo dịch vụ khác nhau ở các vùng khác nhau hoặc trong cùng một vùng nhưng ở các thời điểm khác nhau, vì giá cả hàng hóa và dịch vụ thay đổi. Do đó, khái niệm tiền lương thực tế được sử dụng để xác định số lượng hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ mà người lao động có được thông qua tiền lương danh nghĩa. Muốn cho thu nhập người lao động tăng lên thì chỉ số tiền lương danh nghĩa phải tăng nhanh hơn chỉ số hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ.
Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể. Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản được trả thêm như lương ngoài giờ, lương khuyến khích… Lương cơ bản thường được ghi trong hợp đồng lao động. Tiền lương cơ bản thường được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá thị trường. Trong khu vực Nhà nước ở Việt Nam lương cơ bản thường được tính theo các bậc lương trong hệ thống thang bản lương của Nhà nước.
Phụ cấp lương là tiền trả công cho người lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, làm việc ngoài giờ, phụ cấp xăng xe… Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường. Phần lớn các loại tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khỏe, sự thoải máu của người lao động tại nơi làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất với tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất nhiều loại như: thưởng năng suất, chat lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp; thưởng đảm bảo ngày công; thưởng vì sự tận tâm với doanh nghiệp hoặc thưởng cho những hành vi xuất sắc mà người lao động mang lại lợi ích cho doanh nghiệp…
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng ứng phúc lợi.
Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém phản ánh qua chi phí lao động. Trong các nghành dịch vụ, chi phí lao động chiếm khoảng 50% tổng chi phí. Tuy nhiên lương bỗng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn.
Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức cho các nhà quản trị doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nahu khi xếp hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí và đáp ứng yêu cầu của luật pháp.
Thông thường có ba hình thức tiền lương chủ yếu được áp dụng trong các doanh nghiệp, gồm: tiền lương thời gian, tiền lương trả theo trình độ, năng lực của nhân viên, gọi tắt là tiền lương trả theo nhân viên và tiền lương trả theo kết quả thực hiện công việc. Tiền lương có thể sử dụng để kích thích nhân viên trong doanh nghiệp theo ba cấp độ: kích thích các nhân, kích thích theo nhóm và kích thích theo kết quả hoạt động chung của doanh nghiệp.
Ngoài chế độ tiền lương, cần có chính sách thưởng hợp lý nhằm kích thích các nhân viên làm việc. Người lao động thường có xu hướng gắn kết với tổ chức khi họ cảm thấy khả năng, sự cố gắng và thành quả đóng góp được công ty ghi nhận và đánh giá cao. Việc người lao động được ghi nhận từ các cấp quản lý trực tiếp, các thành viên trong nhóm và từ khách hàng sẽ thúc đẩy sự gắn kết của họ với tổ chức.
Trả công người lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí và đáp ứng yêu cầu của luật pháp.
Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp. Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa những nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình… mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn được vừa lòng, nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vừa bảo đảm được tính công bằng với thị trường bên ngoài trong trả lương.
1.4.3. Chính sách đào tạo và phát triển, nâng cao nguồn nhân lực
Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép cong người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân [1, tr.195]. Đào tạo nguồn nhân lực nhằm nâng cao và duy trì chất lượng cho nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức. Thông qua các hoạt động đó giúp các tổ chức tạo được vị thế của mình trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Để nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đáp ứng được với sự phát triển ngày cảng cao của quá trình sản xuất kinh doanh thì công tác đào tạo nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch.
Điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu của công việc [1, tr.197]
Nói cách khác, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nâng cao trình độ về mọi mặt của người lao động (trình độ chuyên môn, các kỹ năng phục vụ cho công việc…). Là một loại hoạt động có tổ chức, thực hiện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách. Nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có nhằm nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác, thái độ tốt hơn. Có 3 hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: Đào tạo, giáo dục và phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con người và doanh nghiệp.
Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp và sự phát triển chức năng của con người. Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục, phát triển đã được phát triển bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loại những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài bao gồm: Học việc, học nghề và hành nghề.
Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mở ra cho người lao động thêm cơ hội về thăng tiến trong nghề nghiệp khi gắn bó với tổ chức; giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết. Thỏa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẻ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
Có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau và việc chọn lựa phương pháp đào tạo hợp lý có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng đào tạo và việc tiếp thu của người học. Trong đó tại nơi làm việc có các phương pháp đào tạo phổ biến như:
+ Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc): Đây là phương pháp đào tạo chính thức hoặc không chính thức cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện công việc của người có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo hướng dẫn của cấp trên. Trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sá, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp này thường được sử dụng nhất trong các tổ chức.
+ Cố vấn/tư vấn: Sử dụng cố vấn, tư vấn để được trao đổi, huấn luyện và bồi dưỡng để phát triển nghề nghiệp, sự phát triển con người hiệu quả. Có thể tìm được người cố vấn/tư vấn trong tổ chức hoặc từ bên ngoài, quan hệ đó có thể là chính thức hoặc là không chính thức.
+ Huấn luyện: Thường được coi là trách nhiệm của cấp trên trực tiếp, nhằm giúp cấp dưới có năng lực cần thiết thực hiện công việc. Trong nhiều trường hợp, cấp trên giữ vai trò như một người cố vấn đỡ đầu cho cấp dưới thể hiện có tiềm năng phát triển và có quan hệ tốt với cấp trên.
+ Thực tập: là phương thức đào tạo trong đó các sinh viên tốt nghiệp đến thực tập làm việc tại doanh nghiệp để hoàn tất đề tài tốt nghiệp. Đây là cách rất tốt để sinh viên có thể gắn lý thuyết với thực hành và giúp các sinh viên tiềm năng trở thành nhân viên chính thức của công ty.
+ Luân phiên thay đổi công việc: Nhân viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực heienj những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp. Khi đó học viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của ác bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyện môn.
Từ những năm 1980, các chương trình đào tạo và phát triển trong các doanh nghiệp đã chuyển từ hình thức đào tạo theo quá trình sản xuất – chú trọng cung cấp các kỹ năng kỹ thuật cần thiết để thực hiện theo yêu cầu công nghệ, kỹ thuật của công việc sang hình thức đào tạo để nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Ba vấn đề ưu tiên quan trọng hàng đầu trong đào tạo và phát triển trong những năm cuối thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21 sẽ là: nâng cao chất lượng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng.
Mọi quá trình đào tạo, phát triển dù diễn ra tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc, đều là các quá trình giảng dạy và học tập, do đó ở bất kỳ hình thức đạo tạo này, giảng viên cũng cần lưu ý tuân thủ các nguyên tắc cơ bản gồm: kích thích, cung cấp thông tin phản hồi, tổ chức, nhắc lại, ứng dụng, tham dự.
Tóm lại, đào tạo và phát triển được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân; làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên từ đó giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra vì đào tạo kích hoạt sự yêu thích công việc và mở ra những cơ may mới cho cá nhân, làm tăng sự ổn đinh trong công việc vì kết quả thực hiện công việc gia tăng và cá nhân có thể thực hiện được những công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng.
1.4.4. Môi trường, điều kiện làm việc
Nhắc đến môi trường, điều kiện làm việc là nhắc đến một loạt các yếu tố như thời gian, không gian làm việc, điều kiện trang thiết bị, cơ sở vật chất nơi làm việc, mức độ an toàn trong lao động, nguy cơ gây ra các bệnh nghề nghiệp, và các thuận lợi khác cho nhân viên khi làm việc tại công ty.
Ý nghĩa của việc cải thiện điều kiện làm việc: giảm thiểu tai nạn lao động. Đảm bảo an toàn tính mạng nhân viên. Tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, an toàn, hợp vệ sinh.
Người lãnh đạo, với vai trò dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đề ra với nỗ lực lớn nhất, tạo ra một môi trường làm việc an toàn và sẵn sàng trở thành những người đồng nghiệp tuyệt vời nếu cần thiết. Hình ảnh của lãnh đạo như thế nào, cách thức người lãnh đạo đối xử với nhân viên của mình như thế nào cũng chính là một nhân tố quan trọng để nhân viên quyết định có nên gắn bó với công việc và tổ chức hay không.
Hiện nay, các doanh nghiệp đang cố gắng đưa ra mức lương cao và chế độ đãi ngộ hấp dẫn để giữ chân các nhân viên giỏi. Nhưng trong nhiều trường hợp điều này hoàn toàn không phải là yếu tố quyết định sự “đi hay ở” của nhân viên. Nếu được trả mức lương cao và chế độ đãi ngộ hấp dẫn nhưng phải làm việc trong một môi trường thiếu trang thiết bị làm việc, thiếu sự cộng tác, tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau thì chắc chắn người lao động cũng không thích làm việc ở những chỗ ấy.
Một môi trường làm việc sạch sẽ, thoáng mát và hiện đại luôn được người lao động quan tâm vì nó là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ, hơn nữa nó chính là thể hiện sự quan tâm của nhà tổ chức đến người lao động.
Đối với môi trường bên ngoài, thì yếu tố ảnh hưởng đầu tiên là từ nền kinh tế hiện tại. Cụ thể, chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh là nhân tố đầu tiên phải kể đến khi nó ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm, hoặc cho nghỉ việc. Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc.
Bên cạnh đó còn các yếu tố ảnh hưởng như dân số/lực lượng lao động; Luật pháp: Luật pháp ảnh hưởng nhiều đến công tác quản trị nguôn nhân lực của công ty. Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành nhằm quản lý, chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác; Văn hóa – xã hội: Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực. Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức.
Sự thay đổi lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các công ty. Tại các nước phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất ra hàng hóa sang ngành dịch vụ, đó là các ngành giao thông, truyền thông, các dịch vụ kinh doanh; Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ chú trọng cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của quản trị, các công ty ngày nay chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách đố. Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân lực một cách hiệu quả. Để thực hiện được điều trên, các công ty phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo ra một bầu không khí gắn bó. Ngoài ra công ty phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc, và cải tiến các chế độ phúc lợi. Đối thủ cạnh tranh: rong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ chú trọng cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của quản trị, các công ty ngày nay chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách đố. Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân lực một cách hiệu quả. Để thực hiện được điều trên, các công ty phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo ra một bầu không khí gắn bó. Ngoài ra công ty phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc, và cải tiến các chế độ phúc lợi; Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một công ty. Do đó, các cấp quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Chất lượng của hàng hóa hoặc dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng. Do đó, nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không còn doanh nghiệp, và họ không còn có cơ hội được làm việc nữa. Hoặc người lao động hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Muốn cho người lao động ý thức được các điều đó, nhiệm vụ của các cấp quản trị và của toàn công ty là phải biết quản trị nhân lực một cách có hiệu quả, nghĩa là tổng hợp nhiều yếu tố chứ không phải đơn thuần là lương bổng và phúc lợi, hoặc tăng lương, thăng chức.
Đối với người lao động thì cơ hội phát triển nghề nghiệp có thể là mối quan tâm hàng đầu của họ khi làm việc cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp tạo cho họ có những cơ hội để phát triển nghề nghiệp thì họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp. Nhà quản trị phải luôn tạo nấc thang nghề nghiệp cho nhân viên của mình, không để cho những ai có năng lực lại rơi vào tình trạng giậm chân tại chỗ. Đảm bảo rằng luôn có một cố vấn phù hợp cho nhân viên khi cần thiết. Đối với những cá nhân có khả năng thăng tiến, xác định khoảng trống giữa kỹ năng và kinh nghiệm làm việc mà họ hiện có với kỹ năng và kinh nghiệm để họ thực hiện công việc mới sau đó lấp đầy những khoảng trống đó bằng cách đào tạo và giao những nhiệm vụ thích hợp.
Các cơ hội phát triển nghề nghiệp bao gồm: Tham dự các khóa đào tạo; Hướng dẫn và kèm cặp trong công việc; Được giao các công việc mới đầy thách thức; Được thăng tiến.
Ngoài ra, doanh nghiệp cần xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho người lao động. Người lao động cần được hỗ trợ để xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp của mình. Các cơ hội để thăng tiến và nâng cao vị thế nghề nghiệp luôn phát huy thế mạnh trong việc thúc đẩy người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp. Người lao động sẽ không cam kết làm việc ở một doanh nghiệp- nơi họ không nhìn thấy tương lai cho sự phát triển nghề nghiệp của mình. Đặt biệt trong điều kiện nền kinh tế mở, người lao động ngày càng có nhiều thông tin và có nhiều cơ hội để lựa chọn, quyết định làm việc hay không làm việc cho doanh nghiệp. Các chính sách về phát triển nghề nghiệp của doanh nghiệp càng rõ ràng, càng chi tiết, người lao động càng xác định rõ hơn hướng đi của mình và đương nhiên mức độ thúc đẩy họ làm việc để đạt được mục đích đó sẽ cao hơn.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\NGUYEN VAN TUAN
