Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Thực Phẩm Á Châu
Trong những năm gần đây nên kinh tế thế giới chứng kiến sự phát triển nhanh chóng cả về lượng lẫn về chất. Tính trên quy mô toàn thế giới, khối lượng giá trị giao dịch thương mại, dịch vụ giữa các quốc gia tăng trưởng đều đặn hàng năm. Kèm theo đó là sự lớn mạnh không ngừng của các công ty có ưu thế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên bên cạnh đó cũng có không ít các công ty mang tầm cỡ thế giới đã phải gánh chịu những tổn thất nặng nề dẫn đến thua lỗ, phá sản hoặc sáp nhập với các công ty khác.
Câu hỏi đặt ra là :Điều gì đã tạo nên sự phân rã như vậy ? Làm thế nào để tránh những tình huống xấu xảy ra với một công ty ?
Rõ ràng, đằng sau khối lượng hàng hóa dịch vụ giao dịch trên thị trường, các công ty không ngừng củng cố vị thế của mình bằng nhiều cách nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân. Qua đó tạo ra những khác biệt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp dành lấy thị phần lớn. Như vậy nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xem là một trong những phương pháp giúp doanh nghiệp củng cố và vươn tới một vị thế mà tại đó các doanh nghiệp có thể chống chọi lại và tác động đến lực cạnh tranh một cách hiệu quả.
Tuy nhiên, trong điều kiện kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn mở cửa hội nhập ở phạm vi khu vực và thế giới, không phải mọi doanh nghiệp đều ý thức được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Cũng có những trường hợp doanh nghiệp nhận thức được ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, thế nhưng vẫn còn một khoản cách khá xa giữa nhận thức và hành động thực tiễn.
Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thực phẩm, hàng tiêu dùng, một lĩnh vực mà ở đó sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra hết sức khốc liệt. Công ty Cổ Phần Thực Phẩm Á Châu cũng đang đối mặt với những thách thức lớn từ quá trình mở cửa và hội nhập của đất nước.
Trên thực tế công ty cũng đã có nhiều nỗ lực để tồn tại và phát triển. Tuy nhiên trong xu thế hội nhập của đất nước môi trường kinh doanh trong cũng như ngoài nước biến đổi không ngừng, áp lực cạnh tranh ngày một nặng nề hơn. Đến lúc này đòi hỏi công ty phải có cái nhìn toàn diện hơn mang tính hệ thống hơn về vần đề nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Xuất phát từ thực tế, việc nghiên cứu, đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nói chung cũng như công ty Cổ Phần Thực Phẩm Á Châu nói riêng, tôi xin chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Thực Phẩm Á Châu” để làm đề tài nghiên cứu.
Hệ thống hóa lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh hàng tiêu dùng.
Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Thực Phẩm Á Châu;
Đưa ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Thực Phẩm Á Châu .
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Pham vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Thực Phẩm Á Châu
+ Về thời gian: Sử dụng cơ sở dữ liệu thông tin trong khoảng thời gian 2013-2015
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu đó là:
+ Phương pháp thống kê: thu thập dữ liệu, tóm tắt thông tin.
+ Phương pháp tổng hợp: so sánh, xem xét đánh giá tổng hợp các dữ liệu thông tin thu thập được.
+ Phương pháp điều tra
Luận văn gồm 3 Chương:
Chương 1: Lí luận chung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh hàng tiêu dùng.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Á Châu .
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần thực phẩm Á Châu.
6. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
LÍ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH HÀNG TIÊU DÙNG
1.1. KHÁI QUÁT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh là một trong những quy luật cơ bản của nền kinh tế thị trường. Mặc dù đã được nhiều nhà khoa học kinh tế dày công nghiên cứu; nhưng cho tới nay người ta vẫn chưa thể đi tới quan niệm thống nhất về vấn đề này.
Tóm lại, ta có khái niệm cạnh tranh như sau:
- Cạnh tranh là yếu tố luôn gắn liền với nền kinh tế thị trường, tuỳ từng cách hiểu và cách tiếp cận mà có nhiều quan điểm về cạnh tranh. [2, tr.19]
- Cạnh tranh là sự phấn đấu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình sao cho tốt hơn doanh nghiệp khác. [5, tr.19]
- Cạnh tranh là sự thôn tính lẫn nhau giữa các đối thủ cạnh tranh nhằm giành lấy thị trường và khách hàng về doanh nghiệp của mình. [2, tr.18]
- Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành được những ưu thế hơn cùng một loại sản phẩm dịch vụ hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình so với các đối thủ cạnh tranh. [2, tr.20]
- Ở góc độ thương mại, cạnh tranh là một trận chiến giữa các doanh nghiệp và các ngành kinh doanh nhằm chiếm được sự chấp nhận và lòng trung thành của khách hàng. Hệ thống doanh nghiệp tự do đảm bảo cho các ngành có thể tự mình đưa ra các quyết định về mặt hàng cần sản xuất, phương thức sản xuất, và tự định giá cho sản phẩm hay dịch vụ.
1.1.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh là khả năng sử dụng thực lực và vận dụng lợi thế của các bên tham gia cạnh tranh. Đó là sự phấn đấu không ngừng để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu thị trường. [2, tr.25]
Như vậy, năng lực cạnh tranh đó chính là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng các nguồn lực có giới hạn như : nhân lực, vật lực, tài lực…, biết lợi dụng các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh để từ đó đảm bảo cho doanh nghiệp đứng vững, tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh. Từ đó cho thấy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp càng lớn thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao.
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
- Các đối thủ tiềm năng
- Sức ép của người cung ứng
- Sức ép của người mua
- Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế
- Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
1.1.2.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
- Trình độ tổ chức và quản lý của doanh nghiệp
- Nguồn nhân lực
- Nguồn lực vật chất và tài chính
1.1.3. Những công cụ cơ bản để nâng cao năng lực cạnh tranh của DN
1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH HÀNG TIÊU DÙNG
1.2.1. Đặc điểm và vai trò của ngành hàng tiêu dùng trong kinh tế thị trường
1.2.1.1. Đặc điểm của ngành hàng tiêu dùng
- Hàng tiêu dùng là những sản phẩm được xem như khó phân biệt được với nhau, có rất ít dấu hiệu khác biệt trong nhận thức của người tiêu dùng so với các sản phẩm cạnh tranh khác.
- Sức mua trên thị trường biến đổi lớn, theo thời gian, theo địa phương… người tiêu dùng có thể cân nhắc rất kỹ khi cần mua sắm nhất là vào thời điểm có rất nhiều hàng tiêu dùng có khả năng thay thế lẫn nhau.
- Sự khác biệt về người tiêu dùng rất lớn
- Nhiều người mua vì hàng tiêu dùng gắn với cuộc sống hàng ngày của nhân dân.
- Các mặt hàng này có thể được thay thế dễ dàng bởi những sản phẩm cạnh tranh. Chính vì thế, khi mua sắm người tiêu dùng chủ yếu dựa vào giá thành.
- Các nhà sản xuất mặt hàng này thường cạnh tranh với nhau dựa trên giá cả và số lượng sản phẩm.
- Đặc điểm nổi bật của ngành hàng tiêu dùng là sản phẩm tiêu thụ nhanh với giá khá thấp nhưng được sản xuất và tiêu thụ với số lượng rất lớn nên có thể đem lại cho nhà sản xuất lợi nhuận cao.
- Khó khăn lớn nhất đối với người kinh doanh ngành hàng này là phải liên tục nắm bắt sự thay đổi thị hiếu và thói quen của người tiêu dùng.
1.2.1.2. Vai trò của ngành hàng tiêu dùng trong nền KTTT
- Vai trò của kinh doanh hàng tiêu dùng đối với sự phát triển kinh tế – xã hội
Kinh doanh hàng tiêu dùng là một quá trình bao gồm nhiều khâu, nhiều công đoạn, nhiều bộ phận phức tạp và liên tục có mối liên hệ chặt chẽ, gắn bó với nhau. Sản xuất được mà không tiêu thụ được hay sản phẩm thực phẩm tiêu thụ chậm thì làm cho doanh nghiệp đó kinh doanh lỗ rồi dẫn tới phá sản.
Hàng tiêu dùng là một nhân tố quan trọng đối với toàn xã hội nói chung và đối với mỗi con người nói riêng.
Tiêu thụ sản phẩm nói chung và tiêu thụ thực phẩm nói riêng không trực tiếp tạo ra của cải vật chất cho xã hội mà nó chỉ phục vụ quá trình tiếp tục sản xuất trong khâu lưu thông.
Đối với lĩnh vực tiêu dùng, các cá nhân có thể dễ dàng thoả mãn nhu cầu về hàng thực phẩm trên thị trường một cách kịp thời và văn minh, nhờ hàng loạt các cửa hang, quầy hàng, siêu thị… Cung cấp cho mọi người, mọi gia đình và các nhu cầu đa dạng của mọi tầng lớp dân cư, lứa tuổi, nghề nghiệp.
- Vai trò của kinh doanh hàng tiêu dùng đối với sự phát triển của doanh nghiệp
Tiêu thụ hàng hoá là giai đoạn quan trọng, vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới các khâu khác, tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Tiêu thụ được càng nhiều sản phẩm tức là sản phẩm về thực phẩm đã được thị trường chấp nhận.
Tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp còn góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Tiêu thụ sản phẩm đem lại chỗ đứng và độ an toàn cao hơn cho doanh nghiệp kinh doanh hàng tiêu dùng trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt hiện nay.
Tiêu thụ sản phẩm có vai trò gắn kết người sản xuất, chế biến sản phẩm đối với người tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp mình.
Đối với hoạt động đầu vào của doanh nghiệp là giai đoạn đầu của quá trình sản xuất kinh doanh, nếu không có nó thì không có sản xuât dẫn tới không có sản phẩm để tiêu thụ. Từ đó nâng cao chất lượng của sản phẩm, hạ giá thành trên một đơn vị sản phẩm, giúp cho doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm thắng thế trong cạnh tranh kể cả với cả những sản phẩm thay thế, lợi nhuận ngày một tăng.
1.2.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh hàng tiêu dùng
1.2.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh kinh doanh hàng tiêu dùng
Cạnh tranh của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực SXKD hàng tiêu dùng là sự ganh đua giữa những doanh nghiệp trên cơ sở sử dụng một cách hiệu quả các phương thức, nguồn lực,… để thoả mãn nhu cầu khách hàng bằng sản phẩm, dịch vụ đảm bảo chất lượng, giá cả hợp lý nhằm giành phần thắng, với lợi nhuận lớn nhất; đồng thời, nâng cao được vị thế của mình trên thị trường.
1.2.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh hàng tiêu dùng
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực SXKD tiêu dùng, các doanh nghiệp thường sử dụng những chỉ tiêu phản ánh năng lực tài chính, chỉ tiêu về thị phần, chỉ tiêu về năng lực marketing, chỉ tiêu về trình độ công nghệ thông tin, chỉ tiêu về hệ thống phân phối, chỉ tiêu về chất lượng nguồn nhân lực, về thương hiệu, uy tín và khả năng hợp tác.
- Chỉ tiêu về thị phần
- Chỉ tiêu về năng lực tài chính
- Chỉ tiêu về trình độ công nghệ
- Chỉ tiêu về chất lượng nguồn nhân lực
- Thương hiệu, uy tín
- Năng lực Marketin
- Hệ thống phân phối
1.2.2.3. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh hàng tiêu dùng
- Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi. Quá trình cạnh tranh sẽ đào thải các doanh nghiệp không đủ năng lực cạnh tranh để đứng vững trên thị trường. Mặt khác cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng cố gắng trong hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình để tồn tại và phát triển.
- Các doanh nghiệp phải đi sâu nghiên cứu thị trường, phát hiện ra những nhu cầu mới của khách hàng để qua đó có thể lựa chọn phương án phù hợp với năng lực kinh doanh của doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Trong cuộc cạnh tranh này doanh nghiệp nào nhạy bén hơn thì doanh nghiệp đó sẽ thành công.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh giúp doanh nghiệp phát triển và hội nhập.
- Khi cạnh trạnh thắng lợi, doanh nghiệp sẽ đứng vững và phát triển không ngừng, đó là tiền đề tác động ngược trở lại cho doanh nghiệp nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của mình.
Tóm lại, trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, vấn đề có tính chất quyết định là mỗi doanh nghiệp phải nhận thức được và luôn cố gắng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, sẵn sàng nắm lấy cơ hội để vươn lên, chuẩn bị mọi điều kiện để có đủ khả năng đối mặt với những thách thức trong quá trình hội nhập để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển bền vững.
1.2.3. Phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh hàng tiêu dùng (mô hình SWOT)
Quá trình thiết lập ma trận SWOT phải trải qua những bước sau đây:
– Bước 1: Liệt kê những cơ hội lớn nhất từ môi trường bên ngoài.
– Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu từ môi trường bên ngoài.
– Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh quan trọng của doanh nghiệp
– Bước 4: Liệt kê các điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp
– Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh của doanh nghiệp với cơ hội từ môi trường bên ngoài thành các chiến lược khai thác điểm mạnh để tận dụng cơ hội kinh doanh (SO).
– Bước 6: Kết hợp những điểm yếu của doanh nghiệp với cơ hội từ môi trường bên ngoài thành các chiến lược khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội kinh doanh (WO).
– Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh của doanh nghiệp với các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài thành những chiến lược khai thác điểm mạnh để hạn chế các mối đe doạ (ST).
– Bước 8: Kết hợp những điểm yếu của doanh nghiệp với các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài thành những chiến lược tối thiểu hoá điểm yếu để hạn chế những mối đe doạ đó (WT).
Mô hình phân tích SWOT rất thích hợp với việc đánh giá hiện trạng của doanh nghiệp thông qua phân tích tình hình bên trong (Strengths, Weaknesses) và các diễn biến bên ngoài (Opportunities, Threats) doanh nghiệp.
- Phân tích bên ngoài: là sự phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp tìm ra các cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp.
Các yếu tố bên ngoài có thể là yếu tố kinh tế, xã hội, chính trị, pháp luật, công nghệ… Các yếu tố này tác động gián tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. do vậy doanh nghiệp cần phải nghiên cứu phân tích các yếu tố này để tăng cơ hội, giảm thách thức, hạn chế rủi ro một cách tối thiểu cho doanh nghiệp và trên cơ sở phân tích đó lựa chọn chiến lược hợp lý cho doanh nghiệp.
- Phân tích bên trong: là sự sự phân tích các yếu tố môi trường bên trong hay là các nhân tố nội tại ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, tập trung chủ yếu vào các yếu tố sau : cơ cấu tổ chức, đội ngũ cán bộ quản lý, khả năng tài chính, trình độ công nghệ…
Từ việc phân tích những yếu tố trên, doanh nghiệp sẽ tìm ra được những điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp sẽ biết mình đứng ở đâu trên thị trường, thị phần hiện tại là bao nhiêu, khả năng tăng thị phần trong thời gian sắp tới, khả năng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Biết được điểm mạnh và điểm yếu, doanh nghiệp mới có thể để ra các biện pháp để khắc phục, giải quyết vấn đề đã và đang đặt ra đối với doanh nghiệp.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM Á CHÂU
2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM (CTCPTP) Á CHÂU
2.1.1. Quá trình hình thành và quá trình phát triển của công ty
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CTCPTP Á CHÂU
2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
2.2.1.3. Yếu tố chính trị pháp luật
2.2.1.4. Yếu tố văn hóa, xã hội
2.2.2. Phân tích môi trường bên trong của công ty
2.2.2.4. Công tác nghiên cứu phát triển.
2.3. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CTCP THỰC PHẨM Á CHÂU, GIAI ĐOẠN 2013 -2015
2.3.1. Hiệu quả tiềm lực tài chính
- Nhóm chỉ tiêu thanh toán: Khả năng thanh toán hiện hành (năm 2013: 1,99; năm 2014: 2,07 và năm 2015: 2,11) và thanh toán nhanh (năm 2013: 1,41; năm 2014: 1,44 và năm 2015: 1,44) của công ty còn tương đối thấp, cho thấy công ty còn gặp nhiều khó khăn trong vấn đề thanh toán.
Các khoản phải trả của công ty tăng (năm 2013: 1,03; năm 2014: 1,05 và năm 2015: 1,07) vì ảnh hưởng của lạm phát nhưng tăng không nhiều chứng tỏ công ty vẫn quản lý tốt các món nợ phải trả. Tuy nhiên về lâu dài, để cải thiện tình hình tài chính công ty phải có biện pháp quản lý các khoản phải trả tốt nếu không muốn trả thêm tiền lãi phát sinh từ các khoản phải trả.
- Nhóm chỉ tiêu hoạt động: Hiệu suất sử dụng tài sản cố định tăng lên chứng tỏ công ty đã sử dụng có hiệu quả hơn các tài sản cố định. Số vòng quay hàng tồn kho còn thấp (năm 2013: 3,87; năm 2014: 3,98 và năm 2015: 3,94) cho thấy tốc độ quay vòng hàng tồn kho chưa cao.
- Nhóm chỉ tiêu cơ cấu tài chính: Tỷ số nợ năm 2015 tăng so với năm 2014( năm 2014 : 0,34 và năm 2015: 0,35), đó là do phát sinh nợ khác của công ty. Biến đổi này không nhiều cho thấy tình hình tài chính của công ty ổn định. Công ty có tỷ số nợ thấp chứng tỏ công ty có nhiều vốn để hoạt động.
- Nhóm chỉ tiêu hiệu quả hoạt động kinh doanh:
Giá vốn hàng báng trên doanh thu là 61% là khá cao, cộng với các chi phí khác sẽ làm giảm lợi nhuận của công ty.
Thông qua các phân tích tài chính ở phần trên, ta thấy tình hình tài chính của công ty là ổn định, có đủ vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tuy nhiên chưa thật sự hiệu quả khi các con số về số ngày luân chuyển hàng tồn kho và giá vốn hàng bán trên doanh thu còn cao, công ty cần phải có những biện pháp nhằm cải tiến các chỉ tiêu hoạt động này.
Đội ngũ nhân viên của công ty luôn có ý thức học hỏi kinh nghiệm, thực hiện công việc với hiệu suất cao nhất.
Công ty cũng thường xuyên tổ chức, tạo điều kiện đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân viên chức.
Không những tuyển dụng được một đội ngũ nhân lực giỏi, công ty còn không ngừng xây dựng và phát triển văn hóa công ty, thắt chặt thêm mối quan hệ giữa công ty và người lao động.
Với những chính sách như trên, đội ngũ lao động sản xuất có tay nghề cao, tinh thần làm việc hết mình, đội ngũ cán bộ nhân viên đã xây dựng nên một môi trường làm việc chuyên nghiệp, gắn kết và tạo ra những sản phẩm tốt nhất cho người tiêu dùng.
2.3.2.1. Nhân sự chủ chốt của Công ty
Nhân sự chủ chốt của Công ty Asia Food có thâm niên làm việc lâu năm (trên 10 năm), dày dạn kinh nghiệm nghiệp vụ trong công việc đặc biệt là khả năng lãnh đạo sáng suốt, đầy nhiệt huyết.
2.3.2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính
Nhìn chung lực lượng lao động nam của Công ty luôn chiếm tỷ trọng cao hơn so với nữ và tăng dần qua các năm, điều này là phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty đòi hỏi lượng lao động kỹ thuật và vận chuyển nhiều để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty. Lao động nữ tập trung chủ yếu ở khối văn phòng, đảm nhận các công việc hành chính, kế toán, nhân sự và công nhân ở các tổ hoàn thiện, tổ vệ sinh và các tổ có tính chất công việc nhẹ nhàng.
2.3.2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ
Số lao động có trình độ trên Đại học của Công ty rất ít (0,6%) và đây chính là những cán bộ chủ chốt của Công ty và tỷ lệ này tăng nhẹ qua các năm. Tỷ lệ lao động có trình độ Lao động phổ thông luôn chiếm tỷ trọng cao do tính chất hoạt động kinh doanh sản xuất của Công ty. Số lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp cũng chiếm tỷ trọng khá cao vì công ty không ngừng cải tiến kỹ thuật, chú trọng đầu tư máy móc và trang thiết bị tiên tiến vào sản xuất bao bì nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, do đó đòi hỏi lao động phải có đủ trình độ và kỹ năng để nhận thức công nghệ cũng như vận hành máy móc thiết bị.
2.3.2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Theo độ tuổi thì Công ty Asia Food có lượng lao động trẻ rất dồi dào, luôn chiếm hơn 70% tỷ trọng lao động của toàn Công ty.
Số lao động từ 30 đến 40 tuổi luôn chiếm tỷ trọng khoảng 20% . đây là những người có năng lực trình độ chuyên môn cao, dày dặn kinh nghiệm vì vậy trong công việc họ là lực lượng chủ chốt.
Số lao động có độ tuổi từ 40 đến 50 tuổi chiếm tỷ lệ rất thấp, năm 2013 chiếm 3,9%, năm 2014 chiếm 4,3% và 4,2% năm 2015. tuy nhiên đây là lực lượng giữ vững chức vụ chủ chốt, gắn bó lâu năm với Công ty, quan trọng cho Công ty.
Công ty cần có sự đan xen giữa các lao động để bổ sung hỗ trợ lẫn nhau về kinh nghiệm làm việc, kiến thức kỹ năng chuyên môn góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phát triển.
2.3.3. Mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất
Hiện nay, công nghệ đang phát triển như vũ bão. Những thay đổi của công nghệ nhất là trong dây chuyền sản xuất thực phẩm ăn liền là điều đáng quan tâm của mọi doanh nghiệp trong lĩnh vực này.
Công ty Cp thực phẩm Á Châu đã tổ chức thực hiện các hoạt động nhập công nghệ tiên tiến, công nghệ cao phục vụ nhu cầu, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm.
Theo báo cáo tổng kết công tác hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013 của công ty CP thực phẩm Á Châu cho thấy, năm 2013 tổng các sản lượng mì gói mà công ty này đưa ra thị trường là gần 77.484 tấn, với tổng doanh thu gần 2.040 tỷ đồng. Với sản lượng tiêu thụ nhiều và ổn định, qua nhiều năm gần đây công ty AsiaFoods luôn dẫn thứ 2 thị trường mỳ ăn liền chỉ sau công ty Vina acecook.
Trong thời gian đến, công ty muốn vươn lên sánh ngang cùng với Vina acecook đòi hỏi phải đưa ra thật nhiều chính sách nhằm thu hút thêm thật nhiều khách hàng và chiếm lĩnh nhiều phân khúc khách hàng.
2.3.5. Độ ổn định về chất lượng, đa dạng hóa chủng loại mẫu mã sản phẩm
Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng về hương vị, chủng loại và mẫu mã sản phẩm. Công ty Asia Food thường xuyên nghiên cứu để cho ra nhiều sản phẩm mới đa dạng hơn về hương vị với mẫu mã đẹp nhằm thu hút hơn nhiều khách hàng.
Mỗi sản phẩm của công ty Asia Food đều là các món ngon đặc sắc, được chế biến bởi tâm huyết của các bếp trưởng, của đội ngũ lao động sản xuất và của tất cả các bộ công nhân viên của công ty.
Tính đến nay, công ty đã xây dựng được 7 nhãn hiệu sản phẩm mỳ ăn liền là: Gấu đỏ, Gấu yêu, Hello, Shangha, Vifood, Trứng vàng, Sợi phở vàng với nhiều chủng loại và hương vị khác nhau.
Đối với khách hàng là trẻ em, công ty đã đặt tên sản phẩm theo tên những nhân vật hoạt hình vui nhộn, dễ thương để có thể gây sự thích thú cho những vị khách hàng nhỏ tuổi này.
2.3.6. Giá cả và chính sách bán hàng đối với khách hàng
- Về giá: Công ty định giá trên cơ sở cạnh tranh.
- Về chính sách bán hàng: Hiện nay công ty có trên 300 đại lý phân phối hàng trải đều trong cả nước. Thời gian qua, công ty đã đẩy mạnh các biện pháp marketing chính sách với nhiều kênh phân phối.
Mạng lưới phân phối của công ty khá dày đặc với 70 đại lý trên toàn quốc và ở các quốc gia khác nhau trên thế giới. Trong đó có gần 300 đại lý cấp 2 trên toàn quốc và trên 2000 đại lý cấp 3 trên toàn quốc cùng rất nhiều đại lý bán lẻ trên phạm vi cả nước.
Hệ thống siêu thị Hamyfood là đại lý của Asia Food, ngoài ra còn có các đại lý siêu thị lớn đang phân phối, bán lẻ các sản phẩm của công ty như: Hệ Thống Siêu Thị Bic C; Hệ Thống Siêu thị Unimart; – Hệ Thống Siêu Thị Intimex; …
Với mạng lưới phân phối dày đặc như trên, công ty đã đảm bảo được sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất.
2.3.8. Các chương trình quảng cáo khuyến mãi
Công ty cũng thường xuyên tổ chức các chương trình khuyến mãi và tài trợ các chương trình, hoạt động từ thiện giúp đỡ học sinh, sinh viên nghèo vượt khó.
2.3.9. Hình ảnh và danh tiếng thương hiệu
Để triển khai và thực hiện có hiệu quả chính sách chất lượng, công ty xây dựng hệ thống quản lý chất lượng đáp ứng các yêu cầu theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 và HACCP, nhờ vậy mà thương hiệu các dòng sản phẩm ăn liền của công ty Asia Food hiện nay đã nổi tiếng không chỉ ở thị trường trong nước mà còn vươn xa ra thế giới. Với chất lượng tốt, sản phẩm mỳ ăn liền của công ty liên tục đứng hàng đầu trong top 10 hàng Việt Nam chất lượng cao.
2.4. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CTCPTP Á CHÂU
2.4.1. Sử dụng mô hình SWOT để phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của CTCPTPÁ Châu
2.4.1.1. Những cơ hội (Opportunities) của CTCPTP Á Châu
2.4.1.2. Những thách thức (Threats) đối với CTCPTP Á Châu
2.4.1.3. Những điểm mạnh (Strengths) của CTCPTP Á Châu
2.4.1.4. Những điểm yếu (Weaknesses) của CTCPTP Á Châu
Bảng 2.10. Phân tích Ma trận SWOT
Điểm mạnh – S
| Nhóm giải pháp S/O
| Nhóm giải pháp S/T
|
Điểm yếu – W
| Nhóm giải pháp W/O
| Nhóm giải pháp W/T
|
2.4.2. Những nguyên nhân gây nên các điểm yếu cần khắc phục của CTCPTP Á Châu trong những năm qua
2.4.2.1. Những nguyên nhân khách quan
- Nền kinh tế thế giới và trong nước vẫn biến động khó lường, lạm phát diễn ra khá phức tạp đã ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Sự quản lý hàng nhập khẩu mỳ ăn liền chưa được chặt chẽ nên các loại mỳ không có nguồn gốc, với giá rẻ đã góp phần đẩy lùi việc tiêu dùng sản phẩm trong nước.
2.4.2.2. Những nguyên nhân chủ quan
- Công ty chưa thật sự có biện pháp kiểm soát thị trường có hiệu quả
- Trình độ tay nghề của công nhân tuy đã cao so với các doanh nghiệp cùng ngành nhưng lại không đồng đều
- Cơ cấu tổ chức công ty được xây dựng theo hình tháp, trong đó các cấp quản lý phải tuân thủ chặt chẽ tính thứ bậc trong công việc.
GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM Á CHÂU
3.1. NHỮNG DỰ BÁO VỀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH MỲ ĂN LIỀN
Theo dự báo của các chuyên gia, ngành sản xuất mì ăn liền sẽ tiếp tục tăng trưởng ở tốc độ cao, sản lượng sẽ tăng lên khoảng 6-7 tỷ gói trong vòng 3 năm tới.
– Hiện Việt Nam chỉ có 10 nhà bán lẻ hiện đại. Dự báo, các đại lý thương mại hiện đại sẽ cách mạng hóa thói quen tiêu dùng bằng việc giảm tần số mua sắm và tăng giá trị mua sắm.
– Việc cạnh tranh giữa các công ty sản xuất hàng tiêu dùng (FMCG) sẽ trở thành xu hướng chính. Dự báo, việc gia tăng cạnh tranh sẽ tạo quy trình tái cấu trúc và cuộc cạnh tranh về giá giữa nhà sản xuất và bán lẻ, sẽ đem lại thuận lợi cho người tiêu dùng Việt Nam.
– Xu hướng mua sắm hàng tuần của người Việt Nam sẽ mang đến cho các công ty FMCG nhiều lợi nhuận hơn và việc mở rộng những dòng sản phẩm là các mặt hàng tiêu chuẩn sẽ trở nên cạnh tranh hơn vì vậy cũng sẽ có nhiều hàng hóa hơn.
– Năm 2016, Việt Nam sẽ là một nước tràn ngập sự phân khúc tiêu dùng. Và trên hết là sự phát triển mạnh của sản phẩm và sự thúc đẩy tiêu thụ. Dự báo, sự phân khúc tiêu dùng đưa chi phí quảng cáo tại Việt Nam đến những tầm cao mới.
3.2. ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CTCP THỰC PHẨM Á CHÂU CHO ĐẾN NĂM 2020 VÀ QUAN ĐIỂM TRONG VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
3.2.1. Định hướng chiến lược phát triển của CTCP thực phẩm Á Châu cho đến năm 2020
- Chiến lược dài hạn của Asia Food là từng bước nắm chắc phân khúc thị trường bình dân mục tiêu, từ đó tiếp cận những thị trường trung cao đang cạnh tranh rất khốc liệt và béo bở hiện nay.
- Liên tục đầu tư nhằm phát triển và tăng nhanh giá trị công ty.
- Tối đa hóa lợi nhuận cho các cổ đông.
- Phấn đấu trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực chế biến thực phẩm tại Việt Nam và các quốc gia láng giềng.
- Hợp tác với các tập đoàn chế biến thực phẩm hàng đầu thế giới.
- Tiếp tục củng cố thương hiệu Asia Food.
3.2.2. Quan điểm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh
- Tính mục đích: để có thể tồn tại và phát triển một cách bền vững thì nâng cao năng lực cạnh tranh được xem là một trong những biện pháp hữu hiệu.
- Tính thống nhất: phải kết hợp những yếu tố bên ngoài lẫn yếu tố bên trong của doanh nghiệp trong phân tích nhận diện vấn đề.
- Tính toàn diện: Những nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ có hiệu quả khi thực thi đồng bộ các giải pháp cả về thị trường lẫn nguồn lực và những giải pháp thuộc về chính sách vĩ mô..
- Tính ưu tiên: Nâng cao năng lực cạnh tranh bao gồm một hệ thống nhiều giải pháp khác nhau đòi hỏi phải sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từng lĩnh vực tùy theo từng thời điểm và điều kiện thực thi chúng.
3.3. GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP THỰC PHẤM Á CHÂU
3.3.1. Đối với chiến lược khác biệt hóa
- Về nguồn nhân lực: đảm bảo có khả năng sáng tạo, làm chủ công nghệ hiện đại, có kinh nghiệm quản lý điều hành trong môi trường kinh doanh gay gắt.
- Về hoạt động R&D và công nghệ sản xuất: đảm bảo thường xuyên nghiên cứu và đưa vào sản xuất nhiều loại sản phẩm với mẫu mã, tính năng hiện đại mang tính khác biệt cao, có chất lượng ổn định.
- Về đầu tư cho công tác quảng cáo, khuyến mại: các thông điệp phải có nội dung sâu sắc, có chất lượng và tạo ấn tượng mạnh đối với người tiêu dùng về sự khác biệt đối với các thương hiệu khác.
- Về việc hợp tác, liên kết với các đối tác: thông qua hình thức hợp tác, liên kết với các đối tác, nhất là các đối tác nước ngoài, công ty có thể tiếp cận những công nghệ mới, trao đổi, học tập những kinh nghiệm quý báu.
3.3.2. Đối với chiến lược nhấn mạnh chi phí
- Về nguồn nhân lực: sự nhiệt tình, có ý thức là một trong những đòi hỏi quan trọng đối với người lao động khi thực hiện chiến lược này.
- Về hoạt động R&D: đảm bảo phát triển những dòng sản phẩm có thể sản xuất với số lượng lớn, hạn chế việc phát sinh những chi phí không cần thiết do chuyển đổi.
Sau khi tổng hợp những vấn đề công ty cần giải quyết để thực hiện các chiến lược cạnh tranh trong từng thị trường tôi xin đề xuất 5 giải pháp cơ bản sau: Giải pháp về nguồn nhân lực; Giải pháp về nghiên cứu phát triển; Giải pháp về công nghệ sản xuất; Giải pháp về phát triển thị trường; Giải pháp về tài chính.
3.4. GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
3.4.1. Nhóm giải pháp duy trì năng lực cạnh tranh cho Công ty
3.4.1.1. Giải pháp về tài chính
- Asia Food nên huy động thêm nguồn tài chính từ bên ngoài thông qua những dự án mới, có tính khả thi cao.
- Công ty nên thường xuyên đánh giá hiệu quả sử dụng vốn trong năm.
- Công ty cần xem xét lại thời hạn thanh toán cho từng nhóm nhà cung cấp để giảm chi phí nợ vay ngân hàng.
- Có chính sách khen thưởng khi họ sử dụng các khoản chi phí thấp hơn định mức nhằm kích thích các bộ phận tìm nhà cung cấp, điều này đồng nghĩa với việc hạ giá thành sản phẩm.
- Đối với các nhà phân phối chủ lực, cần có các chính sách hỗ trợ tín dụng.
- Công ty cần xúc tiến việc tham gia niêm yết trên thị trường chứng khoán.
3.4.1.2 . Duy trì mức giá cạnh tranh
Asia Food cần tiếp tục duy trì lợi thế về giá bằng cách tiết kiệm nguyên vật liệu, chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu đảm bảo, giá hạ, hợp lý hóa trong sản xuất.
Phối hợp với phòng Tài chính – Kế toán điều chỉnh giá bán sỉ, bán lẻ cho thật cạnh tranh hoặc có thêm những ưu đãi đặc biệt cho các nhà phân phối, nhà bán sỉ và bán lẻ.
3.4.1.3. Củng cố hệ thống phân phối trên cả nước
Asia Food đã xây dựng được một mạng lưới kênh phân phối khá mạnh trải dài trong nước. Tuy nhiên Công ty phải làm sao cho hệ thống phân phối này luôn hoạt động hiệu quả và phát huy tác dụng. Tránh tình trạng thiếu hàng ở hệ thống phân phối tại từng thời điểm sẽ taọ điều kiện cho các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh thế chỗ. Để làm được điều này cần làm tốt những việc sau :
- Có sự phối hợp chặt chẽ từ nhiều khâu
- Nối mạng với nhà phân phối để việc theo dõi mức tồn kho dễ dàng thuận tiện hơn
- Quản trị tốt kênh phân phối
- Các chương trình khen thưởng cho nhà phân phối theo quý phải thực hiện nhanh.
- Công ty cần tăng cường quảng cáo ở các tỉnh trên đài phát thanh, truyền hình…
3.4.1.4. Giảm chi phí sản xuất kinh doanh
- Giá vốn hàng bán
- Tiếp tục duy trì đấu thầu cạnh tranh khi mua nguyên vật liệu với số lượng nhiều giá trị lớn.
- Tích cực tìm nguồn nguyên liệu trong nước lẫn nhập khẩu có giá cạnh tranh và một nguyên vật liệu phải có nhiều nhà cung cấp để không bị ép giá.
- Đối với nguyên vật liệu nhập khẩu cần xem xét biến động giá thế giới để đặt hàng với số lượng thích hợp.
- Tránh đặt hàng quá nhiều dẫn đến tồn kho, ứ đọng vốn.
- Giám sát chặt hoạt động của nhân viên mua hàng, nhập hàng. Tránh tình trạng móc nối ăn hoa hồng đẩy giá nguyên vật liêu lên.
- Nghiên cứu những nguyên vật liệu giá thấp để thay thế nguyên vật liệu giá cao để khỏi tốn chi phí đặt nhiều nguyên liệu lắt nhắt.
- Chi phí bán hàng
Sử dụng chi phí này cho thật hiệu quả..
Trong các yếu tố chi phí trong chi phí bán hàng thì có một số chi phí có thể tiết kiệm như: chi phí vận chuyển thuê ngoài, chi phí chở hàng cho đại lý,… điều này xuất phát từ kinh nghiệm thực tế, khả năng tính toán và ý thức của nhân viên.
- Chi phí quản lý doanh nghiệp
Đưa ra các hình thức khen thưởng cho nhà máy nào có tỷ suất chi phí / sản lượng sản xuất thấp nhất trong các nhà máy sẽ được thưởng hoặc tăng lương.
3.4.1.5. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển (R&D)
- Đào tạo đội ngũ nghiên cứu có óc sáng tạo, có nền tảng kiến thức, sẵn sàng làm chủ công nghệ mới và nhiệt tình trong công việc.
- Đầu tư xây dựng một trung tâm nghiên cứu hiện đại, là nơi làm việc của bộ phận nghiên cứu, trang bị những máy móc, thiết bị hiện đại phục vụ cho công tác nghiên cứu phát triển.
- Xây dựng cơ chế hoạt động riêng đối với trung tâm nghiên cứu này theo hướng khuyến khích nhân viên.
- Công ty cần có chính sách rõ ràng về khen thưởng nhằm động viên, khuyến khích ý tưởng sáng tạo.
- Công ty nên tăng khoản ngân sách cho hoạt động nghiên cứu trong thời gian tới.
- Liên kết, trao đổi kinh nghiệm và học tập những đối tác trong và ngoài nước để đảm bảo không bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh.
- Tranh thủ sự hỗ trợ của các công ty cung cấp nguyên liệu ở nước ngoài để tìm hiểu và cập nhật kiến thức mới về công nghệ sản xuất các sản phẩm mỳ ăn liền và máy móc trang thiết bị hiện đại.
- Trong hoạt động R&D, công ty cần nghiên cứu cải tiến quy trình thử nghiệm sản phẩm. Nên tính sơ bộ giá thành của sản phẩm mới, bên cạnh đó phải điều tra nhu cầu thị hiếu của khách hàng đối với sản phẩm đó. Làm được điều này sẽ tiết kiệm được thời gian, công sức, chi phí vào việc thử nghiệm sản phẩm mà chưa biết kết quả như thế nào.
3.4.2. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty CPTP Á Châu
3.4.2.1. Giải pháp về nguồn nhân lực
Nâng cao năng lực, trình độ quản lý, chuyên môn tay nghề của người lao động, quan tâm hơn nữa đến yếu tố lao động & đào tạo.
3.4.2.2. Giải pháp về phát triển thị trường
a. Về công tác thị trường
- Tổ chức lại đội ngũ nhân viên thị trường theo hướng tăng về số lượng để có khả năng tiếp cận thị trường thường xuyên hơn.
- Định kỳ hằng tháng hoặc hằng quý, công ty nên lập kế hoạch chi tiết về nội dung công tác, đồng thời phải thường xuyên cập nhật thông tin của nhân viên thị trường thông qua các báo cáo tháng, quý.
b. Về chuyên nghiệp hóa bộ phận marketing
- Thành lập phòng Marketing hoạt động độc lập với phòng Kinh doanh. Phòng Marketing có chức năng thực hiện việc nghiên cứu, vạch ra các chiến lược marketing, định hướng phát triển thị trường.
- Phải xác định những giá trị cốt lõi, định vị được thương hiệu trên thị trường trong nước cũng như quốc tế.
- Đội ngũ nhân viên phòng marketing phải là những người năng động, có trình độ chuyên môn và có kinh nghiệm trong việc nghiên cứu và lập kế hoạch marketing. Đặc biệt, phải nâng cao khả năng tiếp thị của mọi cán bộ nhân viên trong toàn chi nhánh, chứ không chỉ riêng bộ phận marketing.
3.4.2.3. Nâng cao chất lượng sản phẩm
– Tiêu chuẩn lý hóa: tuân thủ đúng tỷ lệ cho phép của cơ quan quản lý chất lượng.
– Chỉ tiêu cảm quang, hình dạng: sản phẩm phải có hình dạng thiết kế theo tiêu chuẩn văn hóa rõ nét, không bị biến dạng, dập nát., Tạp chất lạ. không có vi sinh vật gây bệnh, mốc
– Chỉ tiêu vi sinh vật : Không có mối mọt
– Chất bảo quản
– Tỷ lệ sản phẩm có khuyết tật
– Thời gian sử dụng
Chất lượng sản phẩm của Asia Food được người tiêu dùng tín nhiệm và tương đối là khá tốt, tuy nhiên vẫn còn thua điểm so với sản phẩm của Vina Acecook.
3.4.2.4. Tăng cường tính hấp dẫn của các hoạt động chiêu thị, chương trình quảng cáo
- Các chương trình quảng cáo trên tivi cần hấp dẫn, ấn tượng hơn.
- Tăng cường hơn nữa các điểm trưng bày poster ở những nơi công cộng.
- Tăng cường công tác, quảng cáo khuyến mãi vào các ngày lễ lớn của trẻ em như bán hàng kèm quà tặng.
3.5.2. Kiến nghị với Chính Phủ
Trong xu thế cạnh tranh gay gắt như hôm nay, ngành sản xuất và kinh doanh mỳ ăn liền được coi là một ngành màu mỡ để kiếm được nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp, và đã thu hút rất nhiều doanh nghiệp tham gia cạnh tranh trong ngành. Đối với Công ty cổ phần thực phẩm Á Châu, để có thể tồn tại, giữ vững cũng như nâng cao hơn nữa vị thế của mình trên thị trường cũng như trong ngành, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là vấn đề ưu tiên hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của công ty.
Vận dụng những lý luận về môi trường cạnh tranh trong kinh doanh, qua phân tích, đánh giá môi trường hoạt động của công ty, luận văn đã chỉ ra được những cơ hội, nguy cơ tác động đến công ty cũng như những mặt mạnh, mặt yếu của công ty, đồng thời đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Với kiến thức học tập tại trường, cùng với quá trình thâm nhập thực tiễn, tôi đã mạnh dạn đề ra những giải pháp có khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong những năm tới. Hy vọng cùng với những kiến thức thực tế thu được cho bản thân, sẽ đóng góp một viên gạch nhỏ để xây dựng một nền móng vững chắc cho Công ty trong tương lai, tạo những lợi thế bền vững, giành thắng lợi trong cạnh tranh với môi trường mới trong những năm tới.
Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn các anh chị đồng nghiệp và lãnh đạo Công ty cổ phần thực phẩm Á Châu đã tạo điều kiện cho tôi tìm hiểu công ty và đặc biệt là giảng viên hướng dẫn TS. Trần Đức Lộc đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\NGUYEN HUU TAI
