Tạo động lực làm việc cho giảng viên trường Đại học Đông Á
Hiện nay trong tiến trình toàn cầu hoá, các tổ chức thuộc lĩnh vực Giáo dục đại học (GDĐH) đối diện với nhiều khó khăn và thử thách. Để duy trì và tăng trưởng các nhà trường cần thiết phải tăng cường nội lực của tổ chức để thực hiện tốt những chỉ tiêu và kế hoạch đề ra. Để đạt được mục tiêu ấy không thể không kể đến vai trò của đội ngũ nhân sự vì đây là yếu tố then chốt đối với quá trình đánh giá sự thành công hay thất bại của một tổ chức nói chung và của các nhà trường nói riêng. Một tổ chức thật sự vững mạnh và hoạt động hiệu quả nếu có đội ngũ giảng viên tài năng, nhiệt huyết sẵn sàng đóng góp hết mình.
Có thể thấy động lực công tác của đội ngũ cán bộ, giảng viên và đội ngũ lao động cơ hữu (gọi tắt là giảng viên) tại mỗi Nhà trường GDĐH là một trong các yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của các nhà trường. Thực tiễn có thể thấy rằng để duy trì động lực giảng viên nói chung và giảng viên làm việc vì sự nghiệp giáo dục nói riêng là một việc khó. Sự sụt giảm động lực của giảng viên và của thể chế kinh tế thị trường làm giảng viên đối diện với sự hoài nghi và suy giảm lòng tự trọng đưa tới sự chán nản và lạnh nhạt với nghề hoặc với nhà trường. Mặt khác trong hoàn cảnh mới khi thị trường nguồn lao động trở nên không biên giới và sự cạnh tranh của những tổ chức ngày một khốc liệt đã trở nên thử thách không hề nhỏ đối với những cơ sở GDĐH. Hiện tượng dịch chuyển chất xám từ khu vực công qua khu vực tư như hiện nay sẽ còn xảy ra mạnh mẽ hơn nữa và rất đông người tài không thích công tác tại những cơ sở giáo dục đại học.
Điều này còn cần thiết hơn nữa đối với những trường Đại học – cơ sở đào tạo nguồn nhân lực theo nhu cầu của xã hội. Đội ngũ giảng viên chất lượng cao cộng với sự nhiệt tình và trách nhiệm đối với công tác là điều kiện cần thiết giúp một trường Đại học được duy trì và lớn mạnh giữa bối cảnh toàn cầu hoá và cạnh tranh. Trong tình hình trên thì trường Đại học Đông Á (ĐHĐA) – một trường Đại học tư thục ở vùng miền Trung – Tây Nguyên cũng đang có nhiều cố gắng về việc thu hút, khuyến khích đội ngũ giảng viên và thúc đẩy họ phải có ý thức gắn bó hơn nữa với trường. Để giúp Nhà trường có cái nhìn tổng quát hơn về thực trạng của đơn vị mình từ đó đưa ra các giải pháp quản lý phù hợp trong công tác tạo động lực làm việc tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho giảng viên trường Đại học Đông Á”. Làm đề tài luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát:
Đưa ra giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Đông Á.
2.2. Mục tiêu cụ thể:
+ Hệ thống hóa các lý luận và thực tiễn liên quan đến tạo động lực làm việc cho giảng viên.
+ Thực trạng động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc của giảng viên tại Trường Đại học Đông Á.
+ Đánh giá những thành công, hạn chế và nguyên nhân của nó, trên cơ sở khoa học, tác giả đề xuất một số giải pháp có tính khả thi về hoạt động tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Đông Á.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tạo động lực làm việc cho giảng viên cơ hữu tại trường Đại học Đông Á.
– Phạm vi nghiên cứu luận văn:
+ Phạm vi không gian: Trường Đại học Đông Á.
+ Phạm vi thời gian: Dữ liệu của Luận văn tập trung vào giai đoạn 2020-2022
Đề tài sử dụng các phương pháp luận, phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử, đồng thời kết hợp với các phương pháp cụ thể như: phân tích, tổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn. Đồng thời, luận văn kế thừa kết quả nghiên cứu của các công trình khoa học có liên quan và sử dụng các tài liệu đã được công bố.
– Nguồn số liệu:
Số liệu thứ cấp: các tài liệu báo cáo ba công khai, báo cáo về đội ngũ giảng viên của trường Đại học Đông á giai đoạn 2020-2022, các tài liệu khác có liên quan.
Số liệu sơ cấp: Bảng hỏi, khảo sát, đối tượng khảo sát là giảng viên đang công tác tại trường Đại học Đông Á, thời gian khảo sát từ tháng 7-8 năm 2023.
– Phương pháp phân tích:
+ Phương pháp phân tích: Dựa trên số liệu thu thập, phân tích đánh giá ưu điểm, hạn chế của Nhà trường từ đó đề ra các giải pháp tạo động lực cho giảng viên.
+ Phương pháp so sánh, đối chiếu: dựa trên mục tiêu, định hướng phát triển của Nhà Trường đề ra để nghiên cứu các giải pháp đã và đang thực hiện.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
5.1. Ý nghĩa lý luận
Luận văn đã hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho giảng viên trong tổ chức.
Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung và giảng viên nói riêng, trong đó cụ thể là giảng viên trường Đại học Đông Á.
5.2. Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ cung cấp cơ sở lý luận hữu ích để giúp các nhà quản trị, đặc biệt là nhà quản trị trường Đại học Đông Á, đưa ra các quyết định liên quan đến nhân lực, đặc biệt là đội ngũ giảng viên. Các quyết định nhân lực có thể bao gồm việc tuyển dụng, phát triển, đánh giá và thăng tiến giảng viên. Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp các khái niệm, phương pháp, và nguyên tắc quản lý nhân lực có thể được áp dụng trong ngữ cảnh của trường Đại học Đông Á.
Các cơ quan liên quan của Trường Đại học Đông Á, như ban giám hiệu (BGH), sẽ sử dụng kết quả nghiên cứu này để tham mưu và hỗ trợ quyết định trong các hoạt động liên quan đến tạo động lực làm việc cho giảng viên. Điều này có thể bao gồm việc xây dựng chính sách, chương trình đào tạo, phát triển chuyên môn, hoặc cải thiện môi trường làm việc để nâng cao hiệu suất và sự hài lòng của giảng viên.
Với các thông tin và kết quả nghiên cứu này, Luận văn có thể đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp kiến thức và hướng dẫn thực tiễn cho các nhà quản trị, BGH, và các đối tượng quan tâm khác trong việc quản lý nhân lực và tạo động lực làm việc cho giảng viên trong trường Đại học Đông Á.
Ngoài ra, kết quả nghiên cứu của Luận văn cũng có thể được sử dụng như một nguồn tài liệu tham khảo cho các đối tượng quan tâm khác. Đối tượng này có thể bao gồm các nhà nghiên cứu, các nhà quản trị của trường Đại học khác, các tổ chức hoặc cá nhân quan tâm đến quản lý nhân lực trong lĩnh vực giáo dục. Kết quả nghiên cứu này có thể là những tài liệu giúp các nhà quản trị nói chung và các nhà quản trị tại các trường Đại học, đặc biệt là các trường Đại học tư thục nói riêng đưa ra các quyết định về nguồn nhân lực tại tổ chức của mình trong đó có đội ngũ giảng viên.
6. Tổng quan nghiên cứu của đề tài
6.1. Nghiên cứu trên thế giới
6.2. Nghiên cứu trong nước
6.3. Khoảng trống nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương:
– Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức.
– Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Đông Á.
– Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Đông Á.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
1.1.1. Khái niệm và vai trò của động lực làm việc
1.1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Trước khi xem xét động lực làm việc là gì trước hết cần phải hiểu thế nào là động lực. Theo Mitchell, ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (khái niệm đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418).
Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu.
“Động lực làm việc chính là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức”.
Theo Marier và Lauler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực
Động lực = Khao khát x Tự nguyện
Như vậy, động lực có tác động rất lớn đến kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Kết quả thực hiện công việc được xem như một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Năng lực làm việc phụ thuộc vào các yếu tố như giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng được huấn luyện. Động lực làm việc có thể nhanh chóng được cải thiện hơn và cần được thường xuyên duy trì so với năng lực làm việc.
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: “động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích con người lao động nỗ lực thực hiện những hành vi theo mục tiêu”.
Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.
1.1.1.2. Vai trò của tạo động lực
Vai trò của tạo động lực được xét trên ba khía cạnh: người lao động, tổ chức và xã hội.
– Đối với bản thân người lao động:
Người lao động có hứng thú trong công việc: được làm việc với sự thoải mái làm cho người lao động có được trạng thái tinh thần tốt, không bị căng thẳng thần kinh, không ảnh hưởng tới sức khỏe từ đó họ có thể khám phá ra được niềm vui trong công việc. Tái tạo sức lao động cho người lao động: Khi người lao động được nhận phần khuyến khích về vật chất là tiền thưởng thì đây cũng là một khoản tiền giúp tái tạo sức lao động, họ có thể sử dụng nó vào việc nghỉ ngơi hoặc mua sắm những thứ họ cần, điều này cũng làm cho người lao động có tinh thần tốt hơn và muốn nhận được thêm những phần thưởng đó ho càng phải cố gắng. Cùng với sự cố gắng của người lao động là hiệu quả công việc ngày một nâng cao, chính nhờ sự cố gắng của mỗi người lao động đã tạo nên môi trường làm việc năng động, hiệu quả, điều này tác động vào người lao động khiến họ được cống hiến sức lao động trong môi trường chuyên nghiệp, con người sẽ được phát triển, năng động và sáng tao hơn. Trong khi người lao động đang cố gắng để tạo thêm thu nhập cho mình thì họ cũng đã làm cho môi trường làm việc của họ ngày càng tốt hơn. Mỗi người sẽ có trách nhiệm với công việc hơn và thi đua nhau cùng cố gắng.
– Đối với tổ chức:
+ Có vai trò lớn trong việc tăng năng suất làm việc: người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ cố gắng hoàn thành công việc được giao và có thể sáng tạo ra một số biện pháp cải tiến kỹ thuật, thao tác làm việc dẫn đến năng suất lao động được tăng lên. Từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức; đồng thời ôn định hoạt động sản xuất – kinh doanh (đối với doanh nghiệp) hoặc công tác của đơn vị (đơn vị nhà nước). Khi người lao động được thỏa mãn nhu cầu thì họ sẽ yên tâm làm việc cho tổ chức từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ ổn định, cơ quan sẽ hoàn thành tốt chức năng, nhiệm vụ và thu hút được nhiều nhân tài. Khi chính sách tạo động lực của tổ chức tốt thì sẽ tạo được sự chú ý của người lao động có trình độ và năng lực trên thị trường lao động, thu hút nguồn lực chất lượng cao đến với tổ chức.
+ Có vai trò để giữ chân nhân tài: Tổ chức trong quá trình hoạt động chắc chắn sẽ không tránh khỏi những lúc gặp khó khăn, nếu việc giữ chân nhân tài không được tốt thì tổ chức sẽ gặp khó khăn, tổn thất rất lớn, và tạo động lực giúp tổ chức làm được điều đó.
– Đối với xã hội:
Khi động lực người lao động được phát huy làm cho năng suất lao động xã hội được tăng lên, từ đó nên kinh tế xã hội sẽ tăng trưởng theo… Đồng thời, khi đó con người sẽ cảm thấy yêu thích lao động, cảm thấy vui khi được lao động, lúc đó xã hội sẽ phát triển và văn minh hơn.
1.1.2. Khái niệm và ý nghĩa của tạo động lực làm việc
1.1.2.1. Khái niệm tạo động lực làm việc
Trong sản xuất kinh doanh cũng như hoạt động của tổ chức đơn vị, muốn đạt được hiệu quả cao, năng suất lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ lao động mạnh.
Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả. Có nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động.
Với cách hiểu như trên về động lực làm việc, có thể hiểu tạo động lực chính là quá trình làm nảy sinh động lực làm việc trong mỗi cá nhân người lao động.
“Tạo động lực làm việc là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”.
Vậy thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của người lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất.
Hay theo PGS.TS Lê Thanh Hà cho rằng: “Tạo động lực là xây dựng và thực thi một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến người lao động khiến cho người lao động yêu thích và sáng tạo hơn trong công việc để đạt được kết quả tốt nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao” (2009), Giáo trình QTNL, NXB Lao động – xã hội.
“Tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc” [Lê Thanh Hà, 2009]
Tóm lại nhà quản lý của tổ chức cần xây dựng và thực thi hệ thống các chính sách, các biện pháp trong quá trình quản trị nguồn nhân lực nhằm tác động đến người lao động giúp họ có động cơ, động lực làm việc nhằm tạo ra năng suất, chất lượng lao động cao, khả năng làm việc, chất lượng công việc đồng thời người lao động tự hoàn thiện bản thân, phát huy, sáng tạo, cải tiến trong quá trình làm việc.
1.1.2.2. Ý nghĩa của tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc cho người lao động có ý nghĩa hết sức quan trọng, vì nó giúp cho công tác tuyển dụng, tuyển chọn được tốt hơn, công tác phân công, hợp tác lao động đạt hiệu quả cao hơn, quản lý lao động thuận lợi. Đối với các vấn đề khác của tổ chức như: an toàn lao động, văn hóa tổ chức, cải tiến phương pháp trong nhiều lĩnh vực, liên kết, hợp tác, phát triển,…thì khi có động lực trong lao động nó sẽ tạo ra hưng phấn làm việc cho họ. Họ sẽ cố gắng quán triệt tiết kiệm các chi phí cần thiết, đưa ra các sáng kiến phát triển,.. nhằm phục vụ lợi ích chung của tổ chức.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
Từ xưa đến nay có rất nhiều nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động, có nhiều học thuyết động lực đã được đưa ra. Mỗi học thuyết đều có những điểm riêng biệt, có cái nhìn khác nhau về vấn đề này, đi sâu vào từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các nhân tố tác động. Điều đó cho thấy vấn đề tạo động lực trong lao động là một vấn đề phức tạp, chịu sự chi phối của nhiều mặt, nhiều yếu tố.
1.2.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
Ông Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người vào những năm 1950. Hệ thống các nhu cầu này nghiên cứu về động cơ của cá nhân rất đa dạng và phong phú do đó học thuyết của ông chỉ ra các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Ông cho rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu từ thấp đến nhu cầu bậc cao:
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý (vật chất)
Nhu cầu
được tôn trọng
Nhu cầu
tự thể hiện
Nhu cầu xã hội
Hình 1.1. Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow
(Nguồn: Giáo trình QTNL, NXB Lao động xã hội, Hà Nội – PGS.TS Lê Thanh Hà)
Nhu cầu sinh lý hay còn được gọi là nhu cầu vật chất: Đây là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng thỏa mãn và duy trì bởi sự tồn tại tự nhiên của cơ thể họ bao gồm: ăn, ở, mặc, duy trì nòi giống… Đây là những nhu cầu xuất hiện sớm nhất, nó chi phối mong muốn của con người, nên nếu không được thỏa mãn ở mức độ cần thiết sẽ không đạt đến những nhu cầu cao hơn.
Nhu cầu an toàn: đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý đã được thỏa mãn. Đó là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể, người lao động sẽ phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, họ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong điều kiện an toàn. Trong một tổ chức, biểu hiện của sự đảm bảo về nhu cầu an toàn có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng lao động, chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chính sách y tế, chế độ hưu trí …
Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): do con người đều là thành viên của xã hội nên họ cần được người khác chấp nhận, có được sự thương yêu, tình đồng loại. Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi của người lao động về mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cũng như cấp trên, được tham gia vào các hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm. Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người xung quanh.
Nhu cầu được tôn trọng: khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu, được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Ông Maslow đã chia làm 2 loại: các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập tự do. Loại khác mong muốn về công danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình…Trong tổ chức, nó được biểu hiện thông qua sự mong đợi của họ về sự khen thưởng về cống hiến của mình, sự thăng tiến trong công việc được đồng nghiệp nể phục, cấp trên tin tưởng.
Nhu cầu tự hoàn thiện mình: theo Maslow cho rằng: “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình”. Như vậy, sau khi đã thỏa mãn các nhu cầu thấp hơn trước đó thì sẽ đến nhu cầu này, không phải trong cùng một thời kỳ mà mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau mà phụ thuộc vào từng thời điểm thì mỗi người khác nhau sẽ có nhu cầu khác nhau. Trong tổ chức để thỏa mãn nhu cầu này, cần tạo cơ hội cho người lao động được phát triển, được sáng tạo, được theo học các khóa huấn luyện kỹ năng để có đủ năng lực và tự tin thực hiện các công việc có thách thức mới.
1.2.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
Đây là công trình của giáo sư J. Stacy Adams thuộc trường Đại học Bắc Carolina ở Mỹ đã trở nên phổ biến. Học thuyết này chỉ ra người lao động muốn được đối xử công bằng, họ có xu hướng so sánh công sức họ bỏ ra cho tổ chức và kết quả mà họ nhận được với những người khác. Khi so sánh sẽ xảy ra 3 trường hợp: Thứ nhất, người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng cũng như những đãi ngộ tương xứng với công sức của họ thì người lao động sẽ duy trì mức năng suất lao động như cũ. Thứ hai, nếu người lao động không được đối xử tốt, kết quả nhận được không xứng đáng với công sức bỏ ra sẽ gây ra tình trạng bất mãn, không muốn làm việc và thậm chí sẽ bỏ việc. Thứ ba, người lao động tự nhận thấy rằng phần thưởng và những đãi ngộ mà tổ chức dành cho họ cao hơn những mong muốn của họ thì họ sẽ làm việc tích cực hơn. Song, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng. Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận nhưng nếu tình trạng diễn ra liên tục sẽ gây ra bất mãn. Nhà quản lý cần quan tâm đến nhận thức của người lao động về sự công bằng, công bằng ở đây là công bằng trong nhận thức chứ không phải người lao động được nhận bao nhiêu, bởi lẽ không có sự công bằng tuyệt đối.
1.2.3. Thuyết hai yếu tố động cơ của Frederic Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là “yếu tố duy trì”. Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh”; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Thuyết hai nhân tố của F. Herzbeg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:
Thứ nhất, những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Do đó, không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai, việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm.
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom
Học thuyết được xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: mối liên hệ giữa sự quyết tâm và kết quả lao động, tính hấp dẫn của công việc, kết quả làm việc với phần thưởng. Khi người lao động nỗ lực làm việc, họ sẽ mong đợi kết quả tốt đẹp với phần thưởng xứng đáng. Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực cho người lao động rất lớn nhưng như vậy phải có cách thức, phương tiện và điều kiện thực hiện nó. Những điều kiện này là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc,… mà tổ chức đảm bảo cho người lao động. Đặc biệt khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy tiềm năng của bản thân nhưng cũng đủ thấp để họ nhìn thấy được kết quả sẽ thành công. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai yếu tố:
– Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đó với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Vì thế, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: Tình thế; các phần thưởng; sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng; sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Thuyết kỳ vọng đòi hỏi các nhà quản lý phải biết những kỳ vọng của người lao động và gắn những kỳ vọng này với mục tiêu của tổ chức. muốn vậy nhà quản trị nên: Tạo ra các kết cục mà người lao dộng mong muốn. Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt được mục tiêu. Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới. Gắn chặt kết quả kỳ vọng với việc thực hiện cần thiết. Đánh giá tình thế với những kỳ vọng khác nhau; bảo đảm phần thưởng đủ sức hấp dẫn cần thiết; bảo đảm hệ thống là công bằng với tất cả mọi người.
1.3. NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN
Tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung là một nhiệm vụ quan trọng của bất cứ tổ chức nào nếu muốn nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động của tổ chức mình. Do vậy cần sử dụng các công cụ sau để tạo động lực cho giảng viên:
1.3.1. Tạo động lực làm việc thông qua công cụ vật chất
1.3.1.1. Tạo động lực làm việc thông qua chính sách tiền lương
Việc xây dựng một cơ chế trả lương đúng đắn có tác dụng rất quan trọng trong việc tạo động lực lao động là để nâng cao năng suất lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Tiền lương về với doanh nghiệp, bởi tiền lương là khoản thu nhập chính của người lao động để có thể chi trả và nâng cao mức sống của bản thân và gia đình của người lao động. Ngoài ra tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động, do đó tiền lương có tác dụng khuyến khích người lao động hăng hái làm việc và ngược lại nếu tiền lương không thoả đáng nó sẽ kìm hãm sự say mê của người lao động đối với công việc. Tiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của đa số người lao động.
1.3.1.2. Tạo động lực làm việc thông qua chính sách thưởng và phúc lợi
Ngoài chính sách tiền lương thì tiền thưởng và các chế độ phúc lợi là yếu tố tiếp theo để giữ chân người lao động, làm cho người lao động thích thú, cảm thấy được quan tâm và đãi ngộ tốt. Đây cũng là yếu tố so sánh với các tổ chức đơn vị/ tổ chức khác để giữ chân người lao động.
1.3.2. Tạo động lực làm việc thông qua công cụ phi vật chất
1.3.2.1. Tạo động lực thông qua bố trí công việc
Thiết kế công việc là xác định các công việc mà một người lao động hoặc một nhóm người lao động phải làm, xác định điều kiện thực hiện. Phân tích công việc là tìm hiểu, thu thập thông tin liên quan tới người lao động thực hiện công việc cụ thể như thế nào, nhằm làm rõ bản chất của công việc đó.
Các nhà quản lý cần biết phân công công công việc, thiết kế công việc sao cho phù hợp với năng lực, giao việc đúng người, đúng việc thì sẽ mang lại kết quả cao đồng thời phải tìm cách lôi kéo họ tham gia vào các hoạt động quan trọng của tổ chức để họ nhận thấy mình là thành viên quan trọng của tổ chức hoặc đơn vị. Từ đó làm cho giảng viên hứng thú thỏa mãn với công việc được giao, nâng cao được năng suất hiệu quả làm việc và ngược lại nếu bố trí không đúng sẽ tạo cho người lao động tâm lý chán nản không muốn làm việc.
1.3.2.2. Tạo động lực bằng công tác đào tạo, thăng tiến
Đào tạo là tiến trình nỗ lực cung cấp cho giảng viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu. Đào tạo được thiết kế giúp đỡ, hỗ trợ giảng viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức.
Thăng tiến được hiểu là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể. Tạo động lực cho người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý là việc sử dụng thăng tiến để kích thích, thúc đẩy, nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động.
Theo nghiên cứu của Fredereck Herzbeg, thăng tiến thuộc nhóm yếu tố thỏa mãn, có tính khuyến khích người lao động nỗ lực trong công việc. Trong thực tế, một giảng viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến.
1.3.2.3. Tạo động lực thông qua công tác đánh giá thành tích
Việc đánh thành tích cho người lao động cũng là đòn bẩy tạo động lực trong lao động. Đánh giá thành tích là công cụ quan trọng kích thích người lao động hăng hái làm việc. Nó là cơ sở để đảm bảo sự công bằng trong trả lương, thưởng và các hoạt động nhân sự khác như thăng tiến. Khi kết quả thực hiện công việc của giảng viêngắn với những gì mà họ nhận được, họ sẽ cảm thấy thõa mãn và công bằng. Hơn nữa nếu đánh giá đúng sẽ giúp cho giảng viên thấy được khuyết điểm của mình trong quá trình hoạt động, từ đó mà họ có phương hướng khắc phục để có thể đạt hiệu quả cao hơn.
Kết quả đánh giá thành tích được sử dụng làm cơ sở công nhận năng lực và khả năng thăng tiến của họ.
1.3.2.4. Tạo động lực thông qua cải thiện điều kiện và môi trường làm việc
Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm rất nhiều yếu tố: máy móc, thiết bị phục vụ cho lao động, bầu không khí trong tập thể, văn hoá công ty, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, bảo hộ lao động, chính sách về nhân sự, yêu cầu của công việc…
Điệu kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực và trí lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất. Muốn tạo động lực thúc đẩy người lao động, các doanh nghiệp cần phải cải thiện điều kiện làm việc bằng các cách thức sau: thay đổi tính chất công việc, cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường, thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động.
Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, giúp người lao động có nhiều khả năng tăng năng suất lao động, giảm bớt thời gian lãng phí không cần thiết, tạo ra sự thoải mái trong công việc từ đó người lao động sẽ cảm thấy hứng thú hơn với công việc, với tổ chức.
1.3.2.5. Tạo động lực thông qua xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp
Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo gồm hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản lý, nó không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà còn thể hiện tài năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo. Mỗi nhà quản lý đều có một phong cách lãnh đạo riêng với những môi trường khác nhau tạo nên sự đa dạng. Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp tới viên chức trong thực hiện nhiệm vụ. Với phong cách dân chủ, người lãnh đạo có thể đem tới nguồn cảm hứng làm việc, kích thích mỗi cá nhân phát huy sáng tạo, tự chủ trong giải quyết công việc, tạo bầu không khí làm việc hăng say, hết mình.
1.4. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.5. KINH NGHIỆM VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CỦA MỘT SỐ TRƯỜNG QUA ĐÓ RÚT RA BÀI HỌC CHO TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á
1.5.1 Kinh nghiệm của trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng
Tạo môi trường làm việc tích cực: Đảm bảo môi trường làm việc thoải mái và tiếp thêm năng lượng cho giảng viên. Đây có thể là việc cải thiện điều kiện văn phòng, cung cấp các công cụ hỗ trợ giảng dạy và nghiên cứu hiện đại, đồng thời tạo ra không gian cho sự sáng tạo và chia sẻ ý tưởng.
Khuyến khích nghiên cứu và phát triển cá nhân: Đề cao giá trị của nghiên cứu và phát triển trong quá trình giảng dạy. Khuyến khích giảng viên tham gia vào các dự án nghiên cứu, viết bài báo, tham gia hội thảo và hợp tác với các tổ chức nghiên cứu trong và ngoài trường. Điều này sẽ giúp giảng viên phát triển kiến thức và nâng cao chất lượng giảng dạy.
Tạo ra cơ hội đào tạo và học tập: Cung cấp cơ hội cho giảng viên tham gia các khóa đào tạo chuyên môn, học tập và chia sẻ kinh nghiệm với đồng nghiệp. Điều này giúp nâng cao trình độ chuyên môn và mở rộng kiến thức, cũng như tạo ra sự phát triển cá nhân và chuyên môn cho giảng viên.
Đánh giá công việc công bằng và đáng tin cậy: Đảm bảo quá trình đánh giá công việc của giảng viên được thực hiện một cách công bằng, minh bạch và đáng tin cậy. Điều này tạo động lực cho giảng viên để đạt được những kết quả tốt và phát triển sự nghiệp.
Xây dựng mạng lưới giao tiếp và hỗ trợ: Tạo ra một môi trường giao tiếp mở và thân thiện, nơi giảng viên có thể chia sẻ ý kiến, nhận thông tin phản hồi và hỗ trợ từ đồng nghiệp và quản lý. Mạng lưới giao tiếp và hỗ trợ này giúp giảng viên cảm thấy được quan tâm và tạo động lực cho công việc.
1.5.2. Kinh nghiệm của trường Đại học Sư phạm Huế
Tạo ra cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp: Tạo ra các kế hoạch phát triển sự nghiệp và cung cấp cơ hội thăng tiến cho giảng viên. Điều này có thể bao gồm việc tham gia vào các khóa đào tạo, chương trình học bổ sung, hoặc cơ hội tham gia vào quản lý và lãnh đạo trong trường. Đảm bảo rằng giảng viên nhận được sự công nhận và khích lệ khi đạt được thành tựu trong công việc và phát triển chuyên môn.
Tạo môi trường đồng nghiệp hỗ trợ: Xây dựng một môi trường làm việc đồng nghiệp hỗ trợ và đoàn kết. Khuyến khích sự hợp tác và chia sẻ nguồn lực giữa các giảng viên, đồng thời tạo ra cơ hội cho việc tạo mối quan hệ chuyên nghiệp và xây dựng mạng lưới giao tiếp trong cả trường và ngoài trường.
Tạo cơ hội tham gia quyết định: Đưa giảng viên vào quy trình ra quyết định và tạo cơ hội cho họ tham gia vào việc xây dựng chiến lược và phát triển trường học. Điều này giúp giảng viên cảm thấy có vai trò quan trọng và tạo động lực để đóng góp ý kiến và ý tưởng của mình.
Tạo ra sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống: Đồng thời, tạo ra sự linh hoạt trong lịch trình công việc và hỗ trợ giảng viên trong việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân. Điều này có thể bao gồm cung cấp các chương trình hỗ trợ gia đình, thời gian nghỉ phép linh hoạt và các chính sách hỗ trợ sức khỏe tinh thần cho giảng viên.
Tôn trọng và đánh giá đúng giá trị của giảng viên: Đảm bảo giảng viên được tôn trọng và đánh giá đúng giá trị của công việc của họ. Khích lệ và công nhận những thành tựu và đóng góp của giảng viên trong việc giảng dạy, nghiên cứu và phát triển trường học.
1.5.3. Bài học kinh nghiệm cho trường Đại học Đông Á
Xây dựng một kế hoạch phát triển cá nhân cho từng giảng viên, bao gồm việc đề ra các mục tiêu cụ thể và thời hạn hoàn thành. Kế hoạch này nên được thảo luận và thống nhất giữa giảng viên và quản lý, để đảm bảo sự phù hợp và đáp ứng nhu cầu của cả hai bên.
Cung cấp các khóa đào tạo và chương trình phát triển chuyên môn cho giảng viên. Đây có thể là những khóa đào tạo về phương pháp giảng dạy, công nghệ trong giảng dạy, quản lý lớp học, nghiên cứu khoa học, hoặc các kỹ năng mềm khác liên quan đến công việc giảng viên. Đảm bảo rằng giảng viên được cung cấp những kiến thức và kỹ năng mới nhất để nâng cao chất lượng giảng dạy và phát triển sự nghiệp.
Tạo cơ hội tham gia vào các dự án nghiên cứu và phát triển chuyên ngành. Khuyến khích giảng viên tham gia vào các dự án nghiên cứu có tính ứng dụng trong thực tế, hợp tác với các tổ chức ngoài trường, và công bố kết quả nghiên cứu. Điều này giúp giảng viên phát triển khả năng nghiên cứu, tạo ra những đóng góp ý nghĩa và nâng cao uy tín cá nhân cũng như uy tín của trường.
Tạo môi trường phát triển chuyên môn: Hỗ trợ giảng viên tham gia vào các hoạt động chuyên môn như viết bài báo, tham gia các tổ chức và hiệp hội ngành, và tham gia vào các khóa đào tạo và hội thảo chuyên ngành. Đồng thời, cung cấp nguồn lực và thời gian để giảng viên nghiên cứu và phát triển chuyên môn của mình.
Xây dựng quan hệ đối tác và hợp tác: Thiết lập mối quan hệ đối tác và hợp tác với các tổ chức, doanh nghiệp và cộng đồng. Tạo cơ hội cho giảng viên tham gia vào các dự án chung, chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm, và tạo liên kết với các bên ngoài trường để nâng cao giá trị giảng dạy và nghiên cứu.
Đồng hành và hỗ trợ trong công việc: Đảm bảo giảng viên nhận được sự hỗ trợ và đồng hành trong quá trình giảng dạy và nghiên cứu. Cung cấp tư vấn và hỗ trợ học tập, cung cấp nguồn lực và trang thiết bị, và tạo môi trường hỗ trợ để giảng viên có thể hoàn thành công việc của mình một cách hiệu quả.
Tạo cơ hội tham gia quyết định: Đảm bảo giảng viên có vai trò và tiếng nói trong quá trình ra quyết định của trường. Khuyến khích giảng viên tham gia vào các cuộc họp, đề xuất ý kiến và đóng góp vào việc xây dựng chiến lược và chính sách của trường. Điều này tạo động lực và cam kết từ giảng viên trong việc đóng góp vào sự phát triển của trường.
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á
2.1. TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á
2.1.1. Đặc điểm công tác tổ chức
Trường ĐHĐA được hình thành và phát triển trên cơ sở Trường Trung học chuyên nghiệp Công kỹ nghệ Đông Á theo Quyết định số 12/2002/QĐ- UBND ngày 28/01/2002 của UBND thành phố Đà Nẵng. Năm 2006, Trường được nâng cấp thành Trường Cao đẳng Đông Á theo Quyết định số 5844/QĐ- BGDĐT ngày 17/10/2006 của Bộ GDĐT. Năm 2009, Trường được nâng cấp thành Trường ĐHĐA theo Quyết định 644/QĐ-TTg ngày 21/05/2009 của TTg CP.
Trường Đại học Đông Á là một Trường đào tạo đa ngành với quy mô ngành nghề lên đến 38 ngành đào tạo ở các khối ngành kỹ thuật, kinh tế, du lịch, ngôn ngữ, sư phạm, sức khoẻ và khoa học cuộc sống với hệ thống cơ sở vật chất hiện đại, tiêu chuẩn và mở rộng quy mô với trụ sở chính đặt tại 33 Xô Viết Nghệ Tĩnh, thành phố Đà Nẵng, Phân hiệu tại Đắk Lắk cùng 4 cơ sở đào tạo tại Hòa Hải, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Gia Lai; 5 cơ sở thực hành gồm: hệ thống trường liên cấp Olympia Sakura Đà Nẵng, Huế, Quảng Ngãi; 3 xưởng thực hành công nghệ ô tô, Công nghệ thực phẩm – Dược và Xây dựng. Skillslab điều dưỡng chuẩn Nhật, khu thực hành bếp chuẩn Úc và 53 phòng thí nghiệm thực hành chuyên môn.
Trường Đại học Đông Á chọn phát huy nội lực, nâng cao chất lượng giảng dạy và nghiên cứu khoa học; áp dụng công nghệ, đẩy mạnh chuyển đổi số trong hoạt động đào tạo và quản lý; phát huy sức mạnh của hệ thống, mở rộng hợp tác phát triển, lấy “Thành công của học trò là hạnh phúc của người Thầy – Thành công của doanh nghiệp là hạnh phúc của Nhà trường” làm phương châm hoạt động xuyên suốt trong mục tiêu trở thành đại học uy tín ở Việt Nam và châu Á về giá trị khoa học và đào tạo, đóng góp xuất sắc vào sự phát triển cộng đồng.
Trên chặng đường xây dựng và phát triển, đội ngũ lãnh đạo Đông Á luôn ý thức rằng, một nhà trường sẽ không thể thành công khi những người lao động do mình đào tạo ra thất bại trên con đường mưu sinh, vì vậy nhà trường đã công bố sứ mệnh – mục tiêu hướng đến một trường Đại học đẳng cấp đào tạo nguồn nhân lực cao, đáp ứng nhu cầu xã hội và chủ động hội nhập vào thị trường lao động quốc tế.
Nhà trường luôn nâng cao chất lượng cả về cơ sở vật chất lẫn đội ngũ giảng viên giảng dạy nhằm phục vụ tốt nhất công tác giảng dạy và học tập của sinh viên.
Sứ mệnh của Trường ĐHĐA là giúp người học đầu tư kiến thức; tạo dựng con đường thành công thông qua phát triển chuyên môn, kỹ năng làm việc chuyên nghiệp, kỹ năng quản lý, nghệ thuật lãnh đạo, có nghị lực học tập, nghiên cứu suốt đời và nâng cao lòng trách nhiệm để đóng góp nhiều nhất vào sự phát triển của đất nước và cộng đồng xã hội.
Đại học Đông Á hướng trở thành một trong những trường ĐH có nhiều sinh viên thành công nhất thông qua các mô hình, phương thức đào tạo tiên tiến, để người học giỏi chuyên môn, thông thạo kỹ năng làm việc, kỹ năng quản lý, đầy nghị lực và lòng trách nhiệm, trở thành những nhà quản trị điều hành hiệu quả trong tương lai. Luôn phấn đấu hết mình vì sự thành công của người học, thành công của doanh nghiệp, hạnh phúc của người thầy và sự phồn vinh của đất nước.
Gia tăng quy mô đào tạo theo hướng lấy sinh viên đại học chính quy làm trọng tâm, đồng thời phát triển mạnh đào tạo sau đại học và các chương trình đào tạo chất lượng cao; Tập trung nguồn lực để nâng cao chất lượng nhằm đưa ĐHĐA trở thành một trường đào tạo theo hướng thực hành có uy tín, khẳng định thế mạnh trong một số lĩnh vực đào tạo và hoạt động khác gắn liền với đổi mới quản trị trường đại học tiệm cận theo mô hình quản trị đại học tiên tiến và áp dụng triệt để công nghệ thông tin trong quản lý và giảng dạy.
Mục tiêu chung của Trường ĐHĐA nêu rõ trong Chiến lược phát triển Nhà trường là: “Gia tăng quy mô đào tạo theo hướng lấy sinh viên đại học chính quy làm trọng tâm, đồng thời phát triển mạnh đào tạo Sau đại học. Tập trung nguồn lực để nâng cao chất lượng nhằm đưa Đông Á trở thành một trường đào tạo theo hướng thực hành có uy tín, khẳng định thế mạnh trong một số lĩnh vực đào tạo và hoạt động khác. Nâng cao giá trị thương hiệu, tạo sự tin cậy và được nhận biết rộng rãi trong cộng đồng xã hội. Nâng cao đáng kể thu nhập của GV, cán bộ nhân viên, phù hợp với tốc độ tăng trưởng của Trường, với số lượng và chất lượng công việc của từng cá nhân”. Mục tiêu đã phù hợp với nguồn lực và thực tế phát triển của Nhà trường trong từng giai đoạn, đồng thời phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế – xã hội của địa phương và cả nước.
D:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\DE CUONG CHI TIET/ Tạo động lực làm việc cho giảng viên trường Đại học Đông Á
