Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng

1. Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, doanh nghiệp muốn phát triển nhanh và bền vững cần phải hội tụ đủ ba yếu tố cơ bản là áp dụng công nghệ mới, phát triển kết cấu hạ tầng hiện đại và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự phát triển của doanh nghiệp. Để đạt được các mục tiêu trong dài hạn, doanh nghiệp cần phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng đủ về số lượng và tinh về chất lượng.

Ngành điện là ngành kinh tế trọng điểm có ảnh hưởng hết sức mạnh mẽ đến sự phát triển của các thành phần kinh tế khác.Trong giai đoạn 2016 – 2020, thực hiện chỉ đạo của Chính phủvề nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, năng suất lao động và chuẩn bị tham gia thị trường điện cạnh tranh; bên cạnh việc phải đối mặt với những thách thức của nền kinh tế, với những yêu cầu đặt ra đối với ngành công nghiệp đặc thù, doanh nghiệp ngành điện phải luôn tự đặt ra những mục tiêu chiến lược để phát triển bền vững.

Trong tình hình chung đó, Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng (DNPC) – doanh nghiệp có 100% vốn Nhà nước do Tổng Công ty Điện lực miền Trung (EVNCPC) trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) làm chủ sở hữu, cùng với mục tiêu xây dựng DNPC phát triển nhanh, mạnh, bền vững, thực hiện tốt vai trò đảm bảo cung cấp điện liên tục, an toàn, ổn định, chất lượng cho phát triển kinh tế – xã hội của thành phố Đà Nẵng. Ngoài ra, do yêu cầu tái cơ cấu ngành Điện, trong đó có việc hình thành thị trường điện cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối điện đang đặt ra những nguy cơ và thách thức mới đối với DNPC.

Để vượt qua những khó khăn và thách thức, đảm bảo hoạt động hiệu quả và đáp ứng yêu cầu cung cấp điện, kinh doanh điện năng trên địa bàn thành phố thì một vấn đề cơ bản và lâu dài là phải tập trung đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty.

Với những đòi hỏi sâu sắc như trên, việc nghiên cứu tình hình phát triển nguồn nhân lực sản xuất kinh doanh điện để tìm ra các giải pháp hoàn thiện, đáp ứng yêu cầu phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh cho DNPC trở nên cấp thiết. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng” làm đề tài nghiên cứu cho Luận văn.

1. Mục tiêu nghiên cứu

• Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
• Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng trong thời gian qua.
• Đề xuất giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng trong thời gian tới.

1. Câu hỏi nghiên cứu

• Làm thế nào để vận dụng lý luận phát triển Nguồn nhân lực một cách phù hợp vào việc hoạch định chiến lược phát triển NNL của Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng trong giai đoạn 2016-2020?
• Giải pháp để xây dựng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng nhằm nâng caochất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng tốt hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị trong quá trình thực thi chiến lược?

1. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu

Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng.

• Phạm vi nghiên cứu

+ Về nội dung: đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan phát triển nguồn nhân lực.

+ Về không gian: nội dung nghiên cứu được tiến hành tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng.

• + Về thời gian:
• *Số liệu phân tích thực trạng trong giai đoạn 4 năm từ năm 2013-2016.
• *Số liệu dự kiến cho tương lai trong giai đoạn 4 năm từ 2017-2020.

1. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả sử dụng các phương pháp sau:

• Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc;
• Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia;
• Phương pháp phân tích, so sánh, khái quát hóa;
• Các phương pháp khác…

Ngoài ra còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá.

1. Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được chia thành 3 chương như sau:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp;

Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng thời gian qua;

Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng thời gian tới.

1. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Một số khái niệm

Nhân lực

Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động, con người có sức lao động;

Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng của con người, trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động (gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người) được huy động vào quá trình lao động nhằm đáp ứng mục tiêu của một tổ chức, doanh nghiệp;

Phát triển nguồn nhân lực

Một cách tổng quát, phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự thay đổi tích cực về cơ cấu, thay đổi tiến bộ về chất lượng để phục vụ mục tiêu của tổ chức. Chất lượng được xem xét dưới các nội dung như: nâng cao năng lực (trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, nhận thức của người lao động) và tạo động lực thúc đẩy làm việc (tiền lương, khen thưởng, sự thăng tiến) cùng với quá trình tạo ra những thay đổi tiến bộ về cơ cấu nguồn nhân lực.

Ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của công tác phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình, thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Vì vậy, có nhiều lý do để khẳng định rằng phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng, là điều kiện quyết định để một tổ chức tồn tại và phát triển. Cụ thể:

NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Xác định số lượng và xây dựng cơ cấu của nguồn nhân lực

Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực

Phát triển kỹ năng của nguồn nhân lực

Nâng cao trình độ nhận thức của nguồn nhân lực

Tạo môi trường tự học tập

• 1. ĐẶC ĐIỂM CỦA NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH ĐIỆN VÀ ẢNH HƯỚNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NNL

Dưới đây là một số đặc điểm căn bản rút ra từ thực tế hoạt động của các công ty điện lực nói chung và của công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng nói riêng về nguồn nhân lực.

Thứ nhất, vì sản phẩm Điện là nguồn năng lượng quan trọng đối với sản xuất sản phẩm đồng thời đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện điều kiện sống của con người. Mặt khác, sản phẩm của ngành điện có đặc thù riêng đó là sản phẩm của ngành điện là vô hình, không nhìn thấy được.

Thứ hai, cung ứng điện năng đòi hỏi hai yếu tố quan trọng là liên tục và an toàn. Trong đó, vấn đề an toàn được đăt lên hàng đầu.

Thứ ba, điện năng lại là một sản phẩm đặc thù không thể tích trữ và hết sức thiết yếunên vấn đề đối với các điện lực là cung cấp điện liên tục, tin cậy và đảm bảo đủ sản lượng, giảm tổn thất điện năng truyền tải trên đường dây.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG
TRONG THỜI GIAN QUA

2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTVĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG

2.1.1. Đặc điểm công tác tổ chức của Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng

1. Quá trình thành lập

Ngày 01-4-1997, sau khi Quảng Nam – Đà Nẵng được chia tách thành tỉnh Quảng Nam và thành phố Đà Nẵng trực thuộc Trung ương, Điện lực Quảng Nam – Đà Nẵng chia tách thành Điện lực Quảng Nam và Điện lực Đà Nẵng. Ngày 16-6-2006, để đáp ứng yêu cầu phát triển, Điện lực Đà Nẵng được Tập đoàn Điện lực Việt Nam quyết định chuyển thành Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng.

1. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của DNPC

DNPC thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh điện năng trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, với mục tiêu đảm bảo cung cấp điện cho các hoạt động kinh tế – xã hội, an ninh – quốc phòng của Thành phố Đà Nẵng.

c. Bộ máy tổ chức của DNPC

Hình 2.1. Sơ đồ mô hình tổ chức của DNPC

2.1.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của DNPC giai đoạn 2013 – 2016

a. Sản xuất và cung ứng điện

b. Đầu tư xây dựng lưới điện

c. Tài chính

DNPC luôn thực hiện tốt công tác quản lý tài chính theo đúng các quy định của Nhà nước, bảo toàn và phát triển vốn được giao, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước, báo cáo tài chính đầy đủ, kịp thời.

2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NNL TẠI DNPC THỜI GIAN QUA

2.2.1. Sự thay đổi số lượng, năng suất lao động và biến đổi cơ cấu nguồn nhân lực

1. Về số lượng nguồn nhân lực

Bảng 2.4. Lực lượng lao động của DNPC qua các năm

ĐVT: người

Trong 4 năm qua, từ năm 2013- 2016, nguồn nhân lực của Công ty tuy không có sự gia tăng về số lượng nhưng vẫn đáp ứng được yêu cầu thực tế của công việc, nhằm mục tiêu xây dựng DNPC trở thành doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, bền vững.

b.Về cơ cấu của nguồn nhân lực

Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghê đào tạo phần lớn lao động tại DNPC kể cả cán bộ quản lý được đào tạo chuyên ngành kỹ thuật điện, chiếm gần 80% tổng số lao động; số lượng lao động được đào tạo theo chuyên ngành kinh tế còn hạn chế, chiếm tỷ trọng chưa đến 20% tổng số lao động; còn lại là các ngành chuyên môn khác.

Bảng 2.5. Số lượng CBCNV phân theo ngành nghề đào tạo giai đoạn 2013-2016

ĐVT: người

Cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận

Bảng 2.6. Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo bộ phận của DNPC

Đơn vị tính: người

Cơ cấu nguồn nhân lực theo đơn vị công tác: hiện tại DNPC gồm có Ban Quản lý điều hành Công ty và 23 đơn vị trực thuộc, trong đó có 15 phòng ban chức năng, 1 xí nghiệp, 2 đội và 5 Điện lực.

2.2.2. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực

Lao động có trình độ đại học và trên đại học năm 2016 tăng 39 người so với năm 2013; trong khi đó lao động trình độ trung học, cao đẳng, công nhân kỹ thuật giảm dần, nămgiảm 74 người so với năm 2012.

2.2.3. Công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ tại DNPC giai đoạn 2013-2016

1. Kỹ năng của nguồn nhân lực

Bảng 2.7. Thực trạng kỹ năng của đội ngũ cán bộ quản lý

Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả

Khảo sát kỹ năng của người lao động tại Công ty, tác giả nhận thấy trong kỹ năng của họ còn tồn tại những vấn đề, được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.8. Thực trạng kỹ năng của đội ngũ CBCNV:

Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả

1. Về nhận thức của nguồn nhân lực

Bảng 2.9. Thực trạng nhận thức người lao động tại Công ty

Đơn vị tính: người

Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả

2.3. CHÍNH SÁCH VÀ CÁC GIẢI PHÁP TRONG PHÁT TRIỂN NNL TẠI DNPC TRONG THỜI GIAN QUA

2.3.1. Chính sách đào tạo

– Đào tạo mới

– Đào tạo, bồi huấn nghiệp vụ chuyên đề

– Bồi dưỡng nghề, thi nâng bậc

– Đi học tập, trao đổi kinh nghiệm

2.3.2. Chính sách tuyển dụng, nâng cao chất lượng NNL

Phòng Tổ chức & Nhân sự trình Giám đốc, Hội đồng tuyển dụng của Công ty duyệt kế hoạch tuyển dụng, chức danh, số lượng cần tuyển dụng. Tuyển dụng gồm 3 vòng:

• Vòng 1:

Công ty đăng thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng.

• Vòng 2: gồm 3 phần
  • Phần 1: thi viết.
  • Phần 2: thi vấn đáp.
• Vòng 3:Giám đốc Công ty phỏng vấn trực tiếp

Mỗi ứng viên sẽ được Giám đốc Công ty phỏng vấn trực tiếp trong vòng 10 phút.

Sau phỏng vấn, Giám đốc Công ty sẽ quyết định tuyển các ứng viên đạt yêu cầu để thử việc.

Hội đồng tuyển dụng sẽ đề xuất tuyển dụng chính thức các ứng viên đạt yêu cầu theo chức danh cần tuyển dụng (số lượng tối đa bằng số lượng cần tuyển dụng).

2.3.3. Chính sách lương thưởng

– Tiền lương người lao động nhận được sẽ gồm 2 phần: Lương cứng và lương mềm. Lương cứng là lương ổn định cơ bản được trả dựa trên Hệ số lương, ngày công, các khoản phụ cấp, tiền lương thêm giờ (nếu có). Lương mềm được tính theo các tiêu chí: ngày công làm việc và hệ số thành tích.Công ty đảm bảo mức thu nhập bình quân của người lao động năm sau cao hơn năm trước.

– Ngoài hệ thống tiền lương, thưởng, DNPC còn thanh toán tiền ăn giữa ca cho người lao động, mức áp dụng hiện nay là 730.000 đồng/người/tháng; trang bị đồng phục cho người lao động theo định mức 5.000.000 đồng/người/năm.

2.3.4. Chính sách thăng tiến, đề bạt, bổ nhiệm

2.3.5. Tạo môi trường làm việc

2.3.6. Các chính sách quan tâm sức khỏe người lao động

2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN NNL TẠI DNPC TRONG THỜI GIAN QUA

2.4.1. Kết quả đạt được và nguyên nhân

– Kết quả:

+ Số lượng và cơ cấu lao động hiện tại đảm bảo đáp ứng yêu cầu quản lý vận hành lưới điện của công ty đồng thời đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động.

+ Đội ngũ quản lý, kỹ sư, công nhân có trình độ chuyên môn nghiệp vụ ngày càng nâng cao.

+ Đội ngũ lao động của công ty không những được đào tạo cơ bản về lý thuyết mà còn có bề dày kinh nghiệm nhờ được làm việc, đào tạo trong môi trường thực tiễn tốt nhất của công ty.

+ Đội ngũ nhân lực có sức khỏe tốt, đảm bảo đáp ứng đòi hỏi đặc thù về thể lực của lao động công ty điện.

– Nguyên nhân

+ Công tác tuyển dụng tại công ty được tiến hành quy cũ, đồng bộ và tập trung về một mối tuyển dụng là công ty.

+ Quy trình đào tạo tại công ty cơ bản đáp ứng được yêu cầu hiện tại của hoạt động SXKD.

+ Chế độ đãi ngộ, khuyến khích về vật chất và tinh thần đã có tác dụng động viên tinh thần làm việc của nhân viên, xác lập được những điều kiện cần cho phát triển nguồn nhân lực.

2.4.2. Tồn tại, hạn chế và nguyên nhân

– Tồn tại, hạn chế:

+ Đa số cán bộ lãnh đạo, quản lý đều có xuất phát từ những người làm công tác kỹ thuật, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ là kỹ thuật; chưa được đào tạo đầy đủ về kinh tế và quản lý.

+ Việc bố trí sử dụng lao động hiện nay chủ yếu dựa vào chuyên môn bằng cấp được đào tạo mà chưa chú ý đến các kỹ năng và phẩm chất cá nhân dẫn đến việc bố trí lao động đôi khi thiếu chính xác, làm hạn chế việc phát triển các năng lực cá nhân.

+ Công ty chưa có sự quan tâm đúng mức nhằm phát huy tối đa hiệu quả của các nhóm làm việc, chỉ đừng lại ở việc ra quyết định thành lập, phân công, giao nhiệm vụ cho nhóm theo yêu cầu công tác.

– Nguyên nhân

+ Chính sách thu hút nguồn nhân lực chưa được xây dựng đầy đủ, khoa học phù hợp với xu hướng mới.

+ Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực còn mang nặng tính chủ quan, cảm tính.

+ Chế độ đào tạo và đào tạo lại chưa được tổ chức một cách bài bản và khoa học nên còn chứa đựng nhiều bất cập.

+ Việc thực hiện các chính sách kích thích, động viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động còn nhiều bất

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI DNPC TRONG THỜI GIAN TỚI

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA DNPC GIAI ĐOẠN 2017-2020

3.1.1. Mục tiêu

– Đảm bảo cung ứng điện, liên tục, an toàn và chất lượng, phục vụ tốt yêu cầu phát triển KTXH, ANQP và đời sống nhân dân Thành phố Đà Nẵng.

– Xây dựng và phát triển DNPC trở thành doanh nghiệp mạnh, hoạt động hiệu quả trong lĩnh vực phân phối và kinh doanh điện, sẵn sàng tham gia thị trường điện cạnh tranh.

3.1.2. Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu

Bảng 3.1. Các chỉ tiêu SXKD chủ yếu dự kiến giai đoạn 2017 – 2020

b. Kế hoạch đầu tư phát triển lưới điện

– Đầu tư phát triển lưới điện, đảm bảo cấp đủ điện phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế xã hội trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.

– Tiếp tục phát triển và hoàn thiện hệ thống lưới điện 110kV, lưới điện trung áp theo tiêu chí N-1.

– Đầu tư, cải tạo lưới điện hạ áp, đặc biệt lưới điện hạ áp mất an toàn ở khu vực nông thôn.

– Nâng cao độ tin cậy cung cấp điện và giảm suất sự cố lưới điện. Giảm tỷ lệ điện dùng cho truyền tải và phân phối điện.

– Tiếp tục thực hiện ngầm hóa lưới điện khu vực trung tâm, tạo mỹ quan đô thị theo chủ trương của UBND Thành phố Đà Nẵng.

– Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ tiên tiến trong vận hành hệ thống điện và ứng dụng CNTT trong công tác quản lý, điều hành. Hiện đại hóa lưới điện nhằm nâng cao hiệu quả quản lý vận hành lưới điện và hiệu quả hoạt động kinh doanh. Tiếp tục đầu tư sửa chữa nóng lưới điện, thực hiện lộ trình lưới điện thông minh.

3.1.3. Định hướng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

– Sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động một cách hợp lý, hiệu quả.

– Nâng cao kỹ năng quản trị, điều hành doanh nghiệp cho cán bộ quản lý.

– Xây dựng chính sách thu hút, đãi ngộ sinh viên tốt nghiệp Giỏi, Xuất sắc, lao động có trình độ cao.

– Làm tốt công tác quy hoạch và luân chuyển cán bộ. Hằng năm, rà soát lại quy hoạch cán bộ.

– Tiếp tục tổ chức thực hiện tốt các khóa ngắn hạn, chuyên đề trong từng lĩnh vực, thường xuyên hàng năm.

Kế hoạch đào tạo giai đoạn 2017-2020

3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

3.2.1. Giải pháp nhằm đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực

• Hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty

– Xác định nhu cầu đào đạo: Giải pháp này tập trung vào phân tích công việc để xác định danh mục năng lực và mức yêu cầu cho từng vị trí công tác, đồng thời thu thập thông tin để đánh giá mức đáp ứng của cá nhân theo danh mục năng lực. Tổng hợp kết quả đánh giá từ các bộ phận sẽ có nhu cầu phát triển NNL trong đơn vị theo tất cả các vị trí công tác.

– Xác định đối tượng đào tạo: Đào tạo nguồn nhân lực giai đoạn 2017 – 2020 và các năm tiếp theo đối với hai nhóm đối tượng sau:Đào tạo lực lượng lao động đảm bảo thực hiện được công việc, bổ sung thay thế cho lực lượng lao động nghỉ hưu, nghỉ việc tự nhiên (2,5% số lao động hiện có/năm), trong đó chú trọng về kinh doanh; Đào tạo, bồi dưỡng, cập nhật kiến thức cho cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, cán bộ nghiệp vụ đương nhiệm.

– Xác định chương trình đào tạo: cần được thiết kế cho phù hợp với yêu cầu về số lượng, chất lượng, các mức trình độ và đối tượng đào tạo.

(1) Chương trình đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý:

• • Đối tượng: cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp gồm Ban Giám đốc, Trưởng/phó các đơn vị.
  • Nội dung đào tạo: Lý thuyết Công ty và môi trường kinh doanh,  Xây dựng chiến lược và quản trị chiến lược, Quản trị sự thay đổi, quản trị linh hoạt, kiểm soát rủi ro, khủng hoảng, nghệ thuật lãnh đạo & động viên, kỹ năng đàm phán và thương lượng.
  • Hình thức đào tạo: ngắn hạn, mời Giáo viên các trường đại học, các trung tâm có uy tín trên địa bàn cả nước về giảng dạy tại chỗ.

(2) Chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nguồn:

• • Đối tượng: Cán bộ trong diện quy hoạch theo từng giai đoạn của Công ty.
  • Nội dung đào tạo: đào tạo nâng cao các chuyên đề về kinh tế (kết hợp với các khoá đào tạo án bộ quản lý), đào tạo chuyên sâu về kỹ thuật điện, kinh tế.
  • Hình thức đào tạo: Đào tạo ngắn hạn, một số trường hợp cho đào tạo dài hạn hình thức vừa học vừa làm tại các trường đại học chuyên ngành trong nước.
  • Tổ chức đánh giá chất lượng lực lượng tự học tốt nghiệp đại học, chọn người có năng lực chuyên môn để dự phòng bố trí vào các chức danh chuyên môn, nghiệp vụ sau này.

(3) Chương trình đào tạo, bồi dưỡng trưởng/phó phòng thuộc các Điện lực trực thuộc:

• • Đối tượng: gồm các trưởng/phó phòng thuộc các Điện lực trực thuộc.
  • Nội dung đào tạo: tổ chức, quản lý Công ty Điện lực Đà Nẵng, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng động viên, kỹ năng đánh giá công việc, kỹ năng quản lý xung đột, bảo vệ môi trường , trách nhiệm xã hội,…
  • Hình thức đào tạo: đào tạo ngắn hạn. Mỗi chuyên đề khóa học 1 ngày, mỗi lớp từ 30 – 40 học viên.

(4) Chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên ngành:

• • Nội dung đào tạo: Quản lý kỹ thuật chuyên ngành điện, quản lý vận hành hệ thống điện, nghiệp vụ kinh doanh điện năng, quản lý tài chính, kế toán …
  • Hình thức đào tạo: đào tạo ngắn hạn. Mỗi chuyên đề, khóa học 1 ngày.
  • Đối với chuyên viên chuyên môn, nghiệp vụ nếu trình độ đại học thuộc chuyên ngành khác với công việc đang làm, Công ty có kế hoạch đưa đi bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn < 15 ngày .

(5) Chương trình đào tạo, bồi dưỡng nghề công nhân

• • Đối tượng đào tạo: Công nhân quản lý vận hành đường dây & TBA; công nhân VH, SC Diesel; công nhân thí nghiệm – hiệu chỉnh; công nhân làm công tác kinh doanh điện năng.
  • Hình thức đào tạo: Chủ yếu đào tạo tại Công ty dưới hình thức tự học, bồi huấn theo ngân hàng câu hỏi và đề cương có sẵn (do Công ty ban hành) phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng lao động của từng bậc thợ, từng ngành nghề.

– Tổ chức đánh giá sau đào tạo: việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ chương trình đào tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo thông qua các phương pháp cụ thể: Phương pháp trắc nhiệm; Phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm.

• Các phương pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

Các giải pháp về phương pháp đào tạo phát triển được thể hiện cụ thể như sau:

Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc

Phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc

Phương pháp nghiên cứu tình huống

3.2.2. Giải pháp nhằm đảm bảo cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu tổ chức

• a. Hoàn thiện quy trình hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực

(1) Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh

Bản mô tả công việc phải liệt kê đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc; giúp cho nhân viên hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.

Bản tiêu chuẩn chức danh phải liệt kê đầy đủ những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho từng chức danh; giúp nhân viên hiểu được công ty đang cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

(2) Hoạch định nguồn nhân lực phù hợp chiến lược phát triển của DNPC

– Phân tích hiện trạng và diễn biến nguồn nhân lực về số lượng, cơ cấu và chất lượng.

– Phân tích sự phù hợp của nguồn nhân lực với chiến lược phát triển công nghệ điện lực mà EVN đã xây dựng.

– Cân đối nguồn nhân lực, giải quyết lao động thừa hoặc thiếu một cách hợp lý nhất.

– Thường xuyên kiểm tra đánh giá việc thực hiện các kế hoạch đã đề ra một cách khoa học và kịp thời.

(3) Xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học, phù hợp với yêu cầu phát triển nguồn nhân lực trong tình hình mới

Một là, cần thực hiện công khai công tác tuyển chọn; các tiêu chuẩn phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch; đảm bảo công bằng, khách quan.

Hai là, công nghệ tự động hóa sẽ được sử dụng cho các trạm và đường dây dẫn đến thay đổi định mức và bắt buộc phải điều chuyển sắp xếp lại lao động của Công ty. Vì vậy trước khi quyết định tuyển dụng mới, công ty cần rà soát lại nguồn lao động hiện có, ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong công ty một cách hợp lý và xây dựng quy trình tuyển dụng nội bộ.

(4) Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý của DNPC

– Tuyển chọn CBCNV trẻ có triển vọng tham gia các chương trình đào tạo kỹ sư tài năng, đào tạo sau đại học ở nước ngoài do EVN tài trợ và các chương trình học bổng do các tổ chức nước ngoài hỗ trợ.

• b. Hoàn thiện chế độ bố trí sử dụng nguồn nhân lực.

Việc tiến hành phân công bố trí được thực hiện căn cứ theo:

◦ Bản mô tả công việc; bản tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm, nội dung của từng công việc.

◦ Năng lực thực tế của người lao động.

◦ Đảm bảo nguyên tắc: Mỗi công việc đều có người thực hiện; việc thực hiện không bị chồng chéo; mỗi công việc ít nhất hai người làm. Các vấn đề này đòi hỏi người trưởng phòng ban, đơn vị phải am hiểu thêm về khía cạnh tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo.

◦ Thường xuyên tổ chức thi nghiệp vụ trong phạm vi của Công ty như: Quản trị gia tài năng, An toàn viên giỏi, Chăm sóc khách hàng… nhằm phát hiện những nhân tố.

◦ Đối với những công việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngoài bản mô tả công việc cho nhóm cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên trong nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm.

3.2.3. Giải pháp nhằm tăng động lực làm việc cho người lao động.

* Hoàn thiện chế độ động viên, khuyến khích về vật chất và tinh thần đối với người lao động bao gồm các nội dung cụ thể sau:

a) Chuẩn xác công tác đánh giá nhân viên

Áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

– Lãnh đạo Công ty cần xác định rõ các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá đối với từng nhân viên cụ thể.

– Xét đặc thù của DNPC, phương pháp phân tích định lượng là phù hợp hơn cả.

b) Đổi mới chính sách tiền lương

Xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích của từng phòng ban, đơn vị căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, đơn vị; đồng thời xác định tầm quan trọng của từng tiêu chí. Đánh giá thành tích hàng tháng bằng cách cho điểm đối với từng tiêu chí, sau đó tính điểm trung bình.

c) Tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

Để tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, cần tiến hành thực hiện theo các bước như sau: (1) Cần điều tra thu thập thông tin về tình hình thực hiện công việc của nhân viên; (2) Đối chiếu với tiêu chuẩn trong bản tiêu chuẩn công việc. Tổng hợp những thành tựu đạt được và những tồn tại; (3) Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.

d) Đổi mới chế độ đề bạt, điều động nhân viên: Để hoàn thiện chế độ này, cần thực hiện các giải pháp như sau:

– Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh

– Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên

Cần thực hiện thêm các chế độ: Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp; Tổ chức các hội thảo cố vấn về nghề nghiệp; Làm giàu công việc; Mở rộng công việc; Luân chuyển công việc; Ủy quyền công việc cho nhân viên; Cần bố trí công việc phức tạp hơn cho nhân viên.

3.2.4. Giải pháp phát triển nghề nghiệp cá nhân NLĐ trong Công ty

• a. Phát triển môi trường học tập, làm việc.
• b. Nâng cao nhận thức cho người lao động
• c. Xây dựng các kỹ năng cần thiết để tổ chức các khóa đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng cho người lao động

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\DAO LE THI QUYNH NHU\SAU BAO VE