LUẬN VĂN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Nhân tố con người đã được xem là nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp, đây không những là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Ngày nay, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, người lao động làm việc trong môi trường hiện đại hơn, tiện nghi hơn, làm ra nhiều sản phẩm với thời gian ít hơn nhờ vào sự hỗ trợ của máy móc thiết bị. Đồng thời, họ cũng có điều kiện tìm hiểu, tiếp xúc và so sánh để lựa chọn doanh nghiệp mà mình muốn cống hiến hơn.

Trong những năm gần đây, tại Đà Nẵng, đầu tư của các doanh nghiệp nước ngoài và trong nước tăng nhanh. Do vậy, người lao động càng có nhiều cơ hội để lựa chọn chỗ làm, điều này khiến cho doanh nghiệp ngày càng gặp khó khăn trong việc duy trì và quản lý nguồn nhân lực. Vì vậy, Phát triển nguồn nhân lực là một việc hết sức cần thiết nhằm nâng cao chất lượng lao động và phát triển tài nguyên nhân lực, để đáp ứng nhu cầu phát triển của kinh tế, xã hội và cạnh tranh toàn cầu, đảm bảo khả năng cạnh tranh lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực là con đường giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, nâng cao về phương diện thể lực, trí lực và phẩm chất đạo đức của người lao động. Nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phát triển kỹ năng, nâng cao nhận thức đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai của tổ chức. Giúp lãnh đạo trong doanh nghiệp có cách nhìn mới, đầy đủ hơn về xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực quản lý, có kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, có đạo đức nghề nghiệp…. thực hiện tốt mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

Phát triển nguồn nhân lực, giúp người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật. Tránh được đào thải trong quá trình phát triển phát triển của tổ chức, xã hội. Góp phần thỏa mãn nhu cầu phát triển cho người lao động.

Thực tế hiện nay các doanh nghiệp nước ta chưa quan tâm đến phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện, chưa coi việc phát triển nguồn nhân lực như là đầu tư cho tương lai của doanh nghiệp. Tại Công ty cổ phần Tập đoàn VN Đà Thành, mặc dù có quan tâm đến phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, Công ty vẫn còn một số biểu hiện cho thấy phát triển nguồn nhân lực ở đây còn hạn chế, cần có sự nghiên cứu, đánh giá đúng và có giải pháp. Vì vậy, nên em chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tập đoàn VN Đà Thành” để làm đề tài nghiên cứu của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu tổng quát

Luận văn được thực hiện với mong muốn chỉ ra được kết quả đạt dược, những hạn chế trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tập đoàn VN Đà Thành nhằm góp phần định hướng hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị ngày càng chất lượng và hiệu quả hơn.

2.2. Mục tiêu cụ thể

– Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển NNL để xác định được khung lý thuyết nghiên cứu phát triển NNL trong một doanh nghiệp.

– Phân tích thực trạng phát triển NLL tại Công ty cổ phần Tập đoàn VN Đà Thành.

– Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tập đoàn VN Đà Thành.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a. Đối tượng nghiên cứu

Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tập đoàn VN Đà Thành.

b. Phạm vi nghiên cứu

– Về mặt nội dung: Nghiên cứu tập trung về các kết quả phát triển NLL: số lượng, cơ cấu, chất lượng NNL, quy hoạch, kế hoạch phát triển NLL; những nhân tố và các hoạt động tác động phát triển NNL và đề xuất các giải pháp cải tiến phát triển NNL tại Công ty cổ phần Tập đoàn VN Đà Thành.

– Về mặt không gian: Nghiên cứu tại trụ sở Công ty cổ phần Tập đoàn VN Đà Thành.

– Về mặt thời gian: Các dữ liệu thứ cấp cũng như các tài liệu nội bộ tại Công ty cổ phần Tập đoàn VN Đà Thành và các tài liệu khách liên quan sử dụng trong luận vàn được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2020 – 2022.

4. Phương pháp nghiên cứu:

4.1. Thu thập dữ liệu

• Dữ liệu thứ cấp: Luận văn sử dụng nguồn dữ liệu thu thập từ sách báo, tài liệu đã xuất bản, nguồn Internet, các nghiên cứu tổng kết liên quan đến công tác phát triển NNL trước đây. Bên cạnh đó, luận văn sử dụng những tài liệu nội của Doanh nghiệp từ phòng Tổ chức hành chính, phòng Kế toán, phòng Kinh doanh, các thông tin về tình hình sản xuất, kinh doanh, doanh thu, lợi nhuận thông qua các bài báo cáo tài chính hàng năm.
• Dữ liệu sơ cấp: Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu (Nội dung câu hỏi phỏng vấn được thể hiện tại phụ lục số 01)

4.2. Phương pháp phân tích

• Phương pháp thống kê: là hệ thống các phương pháp như thu thập, tổng hợp, trình bày số liệu để mô tả những đặc tính cơ bản của tài liệu, dữ liệu thu thập được trong quá trình nghiên cứu để phân tích, đánh giá thực trạng công tác phát triển NNL tại Công ty cổ phần Tập đoàn VN Đà Thành.
• Phương pháp so sánh: là phương pháp xem xét các chỉ tiêu phân tích dựa trên việc so sánh số liệu với một chỉ tiêu gốc và phương pháp này được sử dụng để có được các chỉ tiêu cụ thể trong việc đánh giá thực trạng công tác phát triển NNL tại Công ty cổ phần Tập đoàn VN Đà Thành.
• Phương pháp phân tích tổng hợp: được áp dụng xuyên suốt trong từng chương của luận văn. Hiểu một cách đơn giản phân tích là chia vấn đề cần nghiên cứu thành các vấn đề nhỏ, số liệu cần thu thập cũng được chia nhỏ theo đó. Và vấn đề chính sẽ được nghiên cứu thông qua các vấn đề nhỏ này, sau khi kết thúc từng vấn đề có thể rút ra được những thông tin, dữ liệu nhỏ cần được tổng hợp lại để đánh giá vấn đề cần nghiên cứu ban đầu. Đồng thời, việc chia nhỏ vấn đề nghiên cứu cũng giúp cho người đọc dễ hình dung bản chất, nguồn gốc cội rễ của vấn đề vĩ mô ban đầu. Giúp thấy được góc nhìn nhiều mặt, nhiều khía cạnh của vấn đề và cũng để có phương pháp giải quyết các vấn đề còn bất cập, hạn chế một cách triệt để và hiệu quả.

5. Đóng góp của đề tài

Về lý luận: Hệ thống hóa lý luận về thực trạng hoạt động phát triển NNL tại Công ty cổ phần Tập đoàn VN Đà Thành. Cung cấp được những thông tin, tri thức mới về kết quả thực trạng phát triển NNL tại Công ty.

Về thực tiễn: Đề xuất giải pháp và vận dụng thực tiễn của đơn vị nhằm cải tiến hoạt động phát triển NNL của đơn vị ngày càng hợp lý và hiệu quả.

6. Bố cục của đề tài

Ngoài phần Mục lục, Danh mục các tài liệu tham khảo và Phụ lục, Luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1. Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương 2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tập đoàn VN Đà Thành.

Chương 3. Các các giải pháp hoàn thiện công tác phát tiển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tập đoàn VN Đà Thành.

7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Hiện nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu của Việt Nam cũng như của quốc tế viết về vấn đề phát triển nguồn nhân lực hay bàn về vấn đề nguồn nhân lực tại các doanh nghiệ . Cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về phát triển nguồn nhân lực.

– “Phát triển nguồn nhân lực – kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta” do 2 tác giả Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm đồng chủ biên, viết năm 1996. Cuốn sách giới thiệu về kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát triển nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới. Mặc dù sách chỉ tập trung vào các sáng kiến phát triển NNL ở góc độ vĩ mô. Nhưng thông qua đó giúp nhận thức sâu hơn về vai trò, tầm quan trọng của việc phát triển NNL, cũng như trang bị thêm cách thức tư duy trong việc đề ra giải pháp cho vấn đề này.

– “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo – Kinh nghiệm Đông Á của Viện Kinh tế Thế giới” (2003). Sách giới thiệu về thành tựu đạt được của nhóm nước trong khu vực trong phát triển NNL thông qua giáo dục và đào tạo. Các chính sách thành công về giáo dục và đào tạo của các nước Đông Á là giải pháp quan trọng trong cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa. Đó cũng là bài học cho Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nói riêng trong sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực.

– “Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật bản hiện nay” do TS. Trần Thị Nhung và PGS.TS. Nguyễn Duy Dũng đồng chủ biên (2005). Các tác giả đã phân tích hiện trạng phát triển nguồn nhân lực, các phương pháp đào tạo lao động chủ yếu trong các công ty Nhật Bản từ những năm 1990 đến nay. Tác phẩm đề xuất một số định hướng phát triển NNL cho các doanh nghiệp ở Việt Nam.

– “Dự báo xu thế phát triển nguồn nhân lực Việt Nam đáp ứng năng lực cạnh tranh của thị trường lao động trong bối cảnh hội nhập”. Nghiên cứu nhằm đề xuất phương pháp dự báo và dự báo xu thế phát triển nguồn nhân lực Việt Nam nhằm đảm bảo đáp ứng nhu cầu cạnh tranh thị trường lao động trong bối cảnh hội nhập.

Ngoài ra, có nhiều nghiên cứu khách liên quan đến phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức quy mô nhỏ – nghiên cứu và thực tiễn do Jim Stewart và Graham Beaver chủ biên (2004), phát triển con người của doanh nghiệp nhỏ (Annette và Marilyn Mcdougall năm 1999) đưa ra các kết luận về đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Vậy các công trình nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực, có cách tiếp cận và ở nhiều cấp độ nghiên cứu khách nhau, nhiều ý tưởng có thể học hỏi và kế thừa. Một số công trình nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực chủ yếu tập trung ở cấp độ vĩ mô mà chưa nhiều công trình nghiên cứu về doanh nghiệp cụ thể. Và việc thực hiện một nghiên cứu có tính hệ thống về vấn đề “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Tập đoàn VN Đà Thành” sẽ là đề tài nghiên cứu bổ sung cả về lý luận phát triển nguồn nhân lực cũng như nghiên cứu cụ thể về phát triển NNL cụ thể tại 1 công ty. Đây là điểm khác biệt so với các công trình nghiên cứu khách được công bố trước đây.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. KHÁI NIỆM NHÂN LỰC VÀ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1. Nhân lực

Là nguồn lực của mỗi con người, gồm thể lực, trí lực và nhân cách của con người.

– Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, khả năng sử dụng cơ bắp, chân tay. Thể lực phụ thuộc vào nhiều yếu tố như như tuổi tác, giới tính, tầm vóc, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi.

– Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức của con người. Trí lực ở đây muốn nói tới khả năng lao đông bằng trí óc của con người.

– Nhân cách là toàn bộ những đặc điểm tâm lý đã ổn định, bền vững của cá nhân tạo nên giá trị, phẩm giá của cá nhân đó. Nhân cách bao gồm những cái riêng và cái chung của con người, bao gồm cái chung từ xã hội, dân tộc, lịch sử và những cái đó đã biến tính cái riêng của mỗi người tạo nên nét độc đáo của mỗi cá nhân.

Như vậy, nhân lực là bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách của người lao động, nó phản ánh sức người và khả năng lao động của con người.

1.1.2. Nguồn nhân lực

Có nhiều ý kiến khác nhau xung quanh khái niệm nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tất cả những người đang làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp đó, là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.

Nguồn nhân lực doanh nghiệp được xem xét trên góc độ số lượng và chất lượng. Số lượng được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Các chỉ tiêu về số lượng có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tăng trưởng của doanh nghiệp. Chất lượng doanh nghiệp thể hiện thông qua tình trạng sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm,…

Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên của tổ chức, đó là tập hợp nhiều cá nhân có nhân cách khác nhau với những nhu cầu và tâm lý khác nhau là toàn bộ đội ngũ nhân viên của tổ chức, vừa có tư cách là khách thể của hoạt động quản lý vừa là chủ thể hoạt động và là động lực của tổ chức đó.

Từ những vấn đề trên, chúng ta có thể hiểu: Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động. Gồm thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp.

1.2. TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1. Khái niệm Phát triển nguồn nhân lực

– Theo GS.TS. Bùi Văn Nhơn trong “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội”, xuất bản năm 2006:

“Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực (trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển (12.Tr.98)

– Theo GS.TS Phạm Minh Hạc:

“Phát triển nguồn nhân lực” được hiểu về cơ bản là tăng giá trị cho con người trên các mặt đạo đức, trí tuệ, kỹ năng, tâm hồn, thể lực… làm cho con người trở thành những lao động có năng lực và phẩm chất đối mới đáp ứng yêu cầu to lớn của sự phát triển kinh tế xã hội, của sự nghiệp Công nghiệp hóa, Hiện đại hóa đất nước.

“Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự thay đổi tích cực về nguồn nhân lực mà tổ chức thông qua các hoạt động; duy trì số lượng và cơ cấu nhân lực hợp lý; nâng cao thể lực, kiến thức, k năng, phẩm chất, tiến bộ nghề nghiệp của nguồn nhân lực; và thay đổi văn hóa làm cho hoạt động của tổ chức ngày càng hiệu quả.”, phân tích của PGS.TS Nguyễn Vĩnh Giang.

Phát triển nguồn nhân lực phải đáp ứng được các yêu cầu cụ thể sau:

– Cải tiến cơ cấu nguồn nhân lực: Cơ cấu nguồn nhân lực chính là thành phần, tỷ lệ các bộ phận hợp thành tổ chức và mối quan hệ giữ các bộ phận cấu thành tổ chức ấy. Cơ cấu nguồn nhân lực sẽ được xác định cụ thể hơn khi gắn với yêu cầu của chiến lược phát triển kinh tế của đơn vị, xuất phát từ mục tiêu của tổ chức, từ yêu cầu công việc hoàn thành, từ yêu cầu nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực phù hợp. Phát triển sẽ là cơ sở để tạo ra một cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp cho nhưng giai đoạn tiếp theo dựa trên cơ sở chiến lược nhân sự của tổ chức. Đồng nghĩa với việc tổ chức có chiến lược kinh doanh thay đổi thì chiến lược nhân sự cũng sẽ thay đổi theo.

– Trình độ chuyên môn kỹ thuật của NNL phải được nâng lên: Đào tạo là quá trình cung cấp khiến thức nền tảng để đáp ứng các công việc hiện tại, quá trình cung cấp kiến thức nền tảng để đáp ứng các công việc hiện tại, quá trình cung cấp kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, kiến thức đặc thù để đảm đương các công việc trong tương lai, các chức vụ quản lý, kinh doanh và các hoạt động phát triên NNL khác.

– Phát triển sự nghiệp: Nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật và năng lực làm việc của người lao động để có thể thăng tiến lên vị trí cao hơn, làm công việc phức tạp hơn, sự nghiệp của ngươi lao động phát triển đó cũng chính là phát triển của đơn vị.

– Nâng cao chất lượng sức khỏe người lao động: Sức khỏe vừa là mục đích của phát triển, đồng thời nó cũng là điều kiện của sự phát triển. Sức khỏe là sự phát triển của hài hòa của con người về cả vật chất và tinh thần. Khi đào tạo và phát triển NNL cần chú trọng đến cả yếu tố này.

– Thay đổi văn hóa doanh nghiệp: lề lối, cung cách làm việc, cách ứng xử, hành vi xử sụ với đồng nghiệp, lãnh đạo với nhân viên và với bên ngoài ngày một văn minh tiến bộ cũng chính là phát triển NNL của doanh nghiệp.

1.2.2. Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1. Hoạch định chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

a. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

Nội dung cơ bản đầu tiên trong phát triển nguồn nhân lực là hoạch định chiến lược. Cần thiết phải tiến hành việc phân tích hiện trạng một cách tổng thể. Căn cứ vào các định hướng và mục tiêu trong chiến lược chung của tổ chức ở cùng kỳ, kết quả đánh giá chiến lược phát triển nguồn lực thời kỳ trước, cùng phân tích môi trường trong và ngoài tổ chức liên quan tới nguồn lực, là cơ sở để đề xuất các lựa chọn về chiến lược.

Theo một mối liên hệ lý tưởng nhất, giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược chung của tổ chức nên là sự thống nhất mang tính tổng thể, thậm chí, chiến lược phát triển nguồn nhân lực mang tính định hướng. Cần sự thống nhất từ tư duy làm chiến lược với vai trò trung tâm của nguồn nhân lực. Nó sẽ không đơn thuần chỉ là nguồn lực hỗ trợ cho các mục tiêu nặng về tài chính hay vị thế của tổ chức.

Việc đánh giá kết quả thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực thời kỳ trước cũng khá quan trọng. Cần xem xét các mục tiêu hay chương trình nào chưa hoàn thành và có nên tiếp tục đặt ra để theo đuổi nữa hay không. Qua việc đánh giá cũng rút ra được những kinh nghiệm làm trong chiến lược và nhìn nhận lại năng lực của đội ngũ làm chiến lược. Nhưng để làm tốt công việc này luôn cần xây dựng được những thang đo hiệu quả.

Sau cùng, để việc xây dựng chiến luợc phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả sẽ không nên chỉ phụ thuộc vào ý chí chủ quan của riêng lãnh đạo hay bộ phận nhân lực. Cần những sự thảo luận dân chủ và sâu rộng để phát huy đuợc trí tuệ tập thể, cũng nhu, kích hoạt nguời lao động hăng hái tham gia các chuơng trình ngay từ ban đầu. Mặt khác, xây dựng chiến luợc có thể cần đến sự tư vấn của các chuyên gia, đặc biệt về yếu tố kỹ thuật xây dựng chiến lược

b. Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực

Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực có thể hiểu đơn giản như là kế hoạch để thực thi chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Nói cách khác, đó chỉ là bước đệm giữa chiến lược với các kế hoạch trung và ngắn hạn. Do đó, đôi khi quy hoạch phát triển nguồn nhân lực không được các tổ chức quá xem trọng. Nó thường được lồng ghép luôn vào chiến lược.

Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực là một ý tưởng hay nhưng trong thực tế, việc xây dựng được một bản quy hoạch tốt là điều không đơn giản. Bởi trong một môi trường biến đổi nhanh, liên tục và khó lường ngày nay, việc đưa ra các dự báo chính xác trong dài hạn là rất phức tạp. Khi chất lượng dự báo không thể đảm bảo, việc xây dựng các chương trình dài hạn hay quy hoạch nguồn nhân lực gặp rất nhiều rủi ro. Nếu vậy, vẫn có thể ứng xử với các bản quy hoạch theo quy trình: xây dựng => triển khai thực hiện=> giám sát kiểm tra=>điều chỉnh=>tiếp tục thực hiện theo phương án điều chỉnh. Tuy nhiên, cũng có thể lựa chọn giải pháp chuyển hóa thẳng từ chiến lược thành các kế hoạch, dự án có viễn cảnh trung hạn (5 năm) trở lại.

c. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình đánh giá xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng được mục tiêu của công việc và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu của tổ chức. Kế hoạch nguồn nhân lực là nội dung quan trọng đảm bảo việc phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức một cách liên tục phù hợp nhất với nhu cầu cả về quy mô, chất lượng và cơ cấu.

Các hình thức lập kế hoạch nguồn nhân lực:

Kế hoạch dài hạn: Một tổ chức không thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn nếu thiếu nhân lực cần thiết. Nếu kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn chỉ rõ rằng lực lượng lao động cần thiết có kỹ năng trong tương lai sẽ không đáp ứng thì các kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần thiết phải được thay đổi xem xét lại cho phù hợp, thông thường kế hoạch dài hạn có khoảng thời gian từ 5 năm trở lên.

Kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn: gồm xác định các mục đích và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp trong vòng từ 2 đến 3 năm tới. Để đạt được các mục đích và mục tiêu trên yêu cầu tổ chức phải có một lực lượng lao động thích ứng.

Kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn: thường đưa ra các mục tiêu thực hiện và kế hoạch tác nghiệp của một năm. Kế hoạch hoạt động giữa vai trò rất quan trọng cho thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của mọi tổ chức, doanh nghiệp, đặc biệt những dự báo về tiết kiệm và chi tiêu. Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàng ngày của tổ chức. Với những nhu cầu nhân lực phổ thông, không đòi hỏi đào tạo hoặc những nhu cầu nhân lực của những công việc có tính mùa vụ thì tổ chức, doanh nghiệp thường xác định kế hoạch ngắn hạn. Vì những loại nhân lực đó tổ chức, doanh nghiệp có khả năng thu hút dễ dàng trên thị trường lao động đảm bảo hơn và sử dụng nguồn nhân lực tiết kiệm và linh hoạt hơn.

Từ dự báo khối lượng công việc tính toán nhu cầu nhân lực phù hợp đối với các mục tiêu chiến lược dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Phân tích mối quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp doanh nghiệp tích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

1.2.2.2. Tổ chức thực hiện các hoạt động nhằm phát triển nguồn nhân lực

a. Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng có thể hiểu là hoạt động tìm kiếm, lựa chọn và thu hút các ứng viên phù hợp về làm việc cho tổ chức, góp phần phát triển quy mô nguồn nhân lực phục vụ yêu cầu phát triển của tổ chức. Bên cạnh đó, từ “tuyển” (tuyển mộ, chuyển chọn) cho đến “dụng” (sử dụng), cần có những bước đi phù hợp để nhân viên mới, làm quen với tổ chức, làm quen với công việc (đào tạo và định hƣớng nhân viên mới).

Để tuyển dụng đạt hiệu quả cao, tổ chức cần có một chiến lược tuyển dụng riêng, các quy trình tuyển dụng phù hợp, các kế hoạch chi tiết, cùng đội ngũ nhân sự làm tuyển dụng có nghiệp vụ cao. Trong công tác này, vai trò của những “bản mô tả công việc” và bản “tiêu chuẩn chức danh” là vô cùng quan trọng để đưa ra thông tin tuyển dụng, quyết định các bước sàng lọc, và cuối cùng tìm kiếm được các ứng viên tiêu biểu nhất. Đó là một trong những nền tảng phản ánh tính khoa học trong công tác tuyển dụng hiện đại.

Do đòi hỏi về chất lượng nên tuyển dụng trong các tổ chức thông thường có tính chuyên nghiệp khá cao. Và tổ chức đòi hỏi cần có một thương hiệu tuyển dụng cho riêng mình. Có thể là việc ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin, mạng internet và liên lạc di động. Đăng thông tin tuyển dụng trên các website về việc làm (thậm chí là trên mạng xã hội) thay vì trên báo in và phát thanh truyền hình; gửi hồ sơ qua thư điện tử thay vì nộp hồ sơ trực tiếp; thi (trắc nghiệm trực tuyến) hay phỏng vấn qua điện thoại, tất cả các hình thức đó đều ngày càng trở nên phổ biến và thông dụng hơn.

Nguyên tắc tuyển dụng dựa trên yêu cầu công việc thực tế trước mắt và các chiến lược lâu dài, quyết định lựa chọn dựa vào các tiêu chuẩn cụ thể để để tìm được người phù hợp với yêu cầu đặt ra.

Tuyển dụng có một ý nghĩa rất quan trọng với doanh nghiệp vì khi hoạt động tuyển dụng tốt thì doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ nhân viên có trình độ, kinh nghiệm, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển tốt. Ngược lại, có thể dẫn đến suy yếu nguồn lực, làm cho hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, lãng phí nguồn nhân lực và cuối cùng dẫn đến phá sản. Đối với doanh nghiệp nếu tuyển dụng tốt các khâu thì sẽ tuyển chọn được đầu vào về nhân lực có trình độ năng lực đáp ứng yêu cầu công việc, có chất lượng cao có nghĩa là đã và là tiền đề cho phát triển NNL của doanh nghiệp đó.

Quy trình tuyển dụng gồm hai khâu nối liền đó là tuyển mộ và tuyển chọn:

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài xã hội và các tổ chức văn phòng dịch vụ lao động, đối với những ứng viên doanh nghiệp cần cung cấp những thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến, lương bổng và các chế độ chính sách (Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng và niêm yết nhu cầu tuyển dụng tại những nơi tập chung đông người qua lại).

Tuyển chọn là quá trình đánh giá sàng lọc các ứng viên sau quá trình tuyển mộ theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào yêu cầu của công việc để tìm ra được những người phù hợp nhất với yêu cầu đề ra. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và được thể hiện qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhất để các nhà quản lý đƣa ra các quyết định tuyển dụng

b. Bố trí sử dụng đầy đủ, hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực

Bố trí sử dụng đầy đủ, hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực là đòi hỏi tất yếu nhằm đảm bảo những kết quả tích cực từ quá trình tuyển dụng hay đào tạo nhân lực được chứng minh và phát huy một cách mạnh mẽ nhất. Để làm được điều đó đòi hỏi một cơ cấu tổ chức bộ máy với hiệu năng hoạt động cao, phân định chức năng nhiệm vụ rõ ràng. Người lao động được bố trí công việc phù hợp chuyên môn, đúng sở trường sẽ có nhiều cơ sở thuận lợi để phát huy những kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo, giúp hoàn thành tốt công việc giao. Những thành tích khả quan ấy lại có tác động khích lệ ngược lại, giúp ngƣời lao động say mê hơn với công việc, vì vậy, tích cực tự tìm tòi, học hỏi. Chất lượng nguồn nhân lực nhờ đó cũng dần dần được nâng cao.

Ngày nay, bố trí sử dụng nhân lực không chỉ ở khía cạnh riêng lẻ cho từng vị trí công tác, mà còn phải quan tâm tới việc bố trí sử dụng nhân lực để hình thành lên các nhóm làm việc hiệu quả. Các thành viên trong cùng một ekip không nhất thiết phải được đào tạo để thông thạo tất cả mọi việc, mà có thể bổ khuyết tốt cho nhau. Hơn nữa, thông qua quá trình làm việc chung, sẽ tự hình thành các cơ chế học hỏi lẫn nhau mà tổ chức gần như không mất thêm chi phí cho việc đào tạo.

Bên cạnh đó, bố trí sử dụng nhân lực cần gắn liền với việc xây dựng các lộ trình thăng tiến giàu sức hấp dẫn và quy hoạch nhân sự cấp chiến lược. Hoàn thiện các quy trình điều động, đề bạt, bổ nhiệm. Chuẩn bị tốt cho thế hệ kế cận.

c. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là việc trang bị kiến thức, kỹ năng thực hành, nghề nghiệp liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để người học lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống, chuẩn bị cho ngƣời đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận được một công việc nhất định. Khái niệm đào tạo thường có nghĩa hẹp hơn khái niệm giáo dục, thường đào tạo đề cập đến giai đoạn sau, khi một người đã đạt đến một độ tuổi nhất định, có một trình độ nhất định. Có nhiều dạng đào tạo: đào tạo cơ bản và đào tạo chuyên sâu, đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề, đào tạo lại, đào tạo từ xa, tự đào tạo.

Các tổ chức vẫn có những lựa chọn khác để tăng cường chất lượng nguồn nhân lực như “thay máu” nguồn nhân lực (cho một số nhân viên nghỉ việc và tuyển dụng mới một số lượng tương ứng có trình độ cao hơn để thay thế) hay “săn đầu người” (thu hút nhân tài từ các tổ chức khác về với tổ chức của mình). Tuy nhiên, các cách tiếp cận này bị chi phối lớn bởi nguồn cung nhân lực trên thị trường lao động. Giữa bối cảnh thị trường bị thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao; Trong khi, các tổ chức khác cũng đều có ý thức và nỗ lực để giữ chân nhân tài; sẽ không dễ để thực hiện những chiến lược phát triển như vậy. Mặt khác, môi trường thay đổi con ngƣời cần thay đổi để thích ứng theo. Mà môi trường kinh doanh công nghệ đang ngày càng thay đổi nhanh chóng, nếu thay đổi nhân sự liên tục sẽ rất khó đảm bảo sự ổn định của hoạt động của tổ chức. Đó là chưa nói tới ảnh hưởng của sự thay đổi nhân sự đến việc xây dựng văn hóa, xây dựng thương hiệu hay bảo vệ các bí mật kinh doanh. Những khía cạnh mà những tổ chức luôn cần quan tâm tới. Rõ ràng, đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực mới chính là giải pháp trọng tâm và bền vững để phát triển nguồn nhân lực về mặt chất trong các tổ chức.

Trước hết, cần xác định được nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo được xác định trên cơ sở so sánh và cân đối những đòi hỏi ghi trong “bản tiêu chuẩn chức danh” với trình độ năng lực thực tế của nguồn nhân lực đang và sẽ đảm đương các chức danh đó (kết quả đánh giá thực hiện công việc). Ngoài ra, nhân viên còn nảy sinh các nhu cầu học tập để phát triển cá nhân; tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến các kỹ năng tác nghiệp, nhưng nó gián tiếp ảnh hưởng đến lợi ích của tổ chức. Nhu cầu phát triển liên tục kéo theo nhu cầu đào tạo cũng nảy sinh thường xuyên, nên luôn cần tổ chức quan tâm đến. Mặc khác, thường tồn tại cùng lúc nhiều nhu cầu đào tạo khác nhau, vì vậy, có thể phân loại và tập hợp thành các nhóm nhu cầu có nhiều tính chất tương đồng thay vì sự thống kê chi tiết từng nhu cầu riêng lẻ. Đồng thời, cần thiết lập được một thứ tự ưu tiên, giúp quyết định nhu cầu nào cần đƣợc cân nhắc để tiến hành đào tạo trước.

Nội dung và chương trình đào tạo phải được xây dựng trên cơ sở chiến lược nguồn nhân lực. Không thể thực hiện được chiến lược phát triển nguồn nhân lực nếu không có một chương trình đào tạo phù hợp. Như vậy đào tạo vừa là nội dung cơ bản vừa là công cụ chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Theo từng giai đoạn trung và ngắn hạn, các kế hoạch phát triển nguồn nhân lực thực hiện các mục tiêu nhỏ và nối tiếp nhau để đi đến hoàn thành mục tiêu chiến lược đã đề ra. Do đó, trước hết cần xác định được nhu cầu nhân lực của tổ chức (về số lượng, chất lƣợng, cơ cấu) để hoàn thành các công việc đã đề ra. Đồng thời, cần xác định cung về nguồn nhân lực (ở đây cả nguồn cung nội bộ lẫn cung thị trường). Việc cân đối cung – cầu về nguồn nhân lực sau đó giúp đề ra các kế hoạch hành động cụ thể, như tuyển dụng thêm từ thị trường (mở rộng quy mô nhân lực), đào tạo đội ngũ nội bộ (nâng cao chất lượng nhân lực), hay bố trí ai vào việc gì (để cho đúng ngƣời, đúng việc).

d. Tạo động lực cho sự phát triển nguồn nhân lực

Tạo động lực vật chất

Chế độ đãi ngộ về vật chất đối với người lao động là một trong những yếu tố cốt lõi và quan trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp. Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, thực hiện các chế độ bảo hiểm, y tế,…Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải áp dụng mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường trong khu vực.

Hình thức khen thưởng cũng cần được nghiên cứu và cải thiện vì hiện tại hình thức này còn mang tính đại trà không mang lại hiệu quả cao, không tạo được những động lực tích cực thúc đẩy sự làm việc và cống hiến hơn nữa của người lao động.

Lương là một nhu cầu luôn thường trực của người lao động. Nó đòi hỏi những mức lƣơng hợp lý, công bằng và được chi trả đều đặn đúng hạn định. Khoản tiền lương, tiền công này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất lao động của mình, nó còn ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của ngƣời lao động cũng như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp ngƣời lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình.

Đối với tổ chức thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của tổ chức. Tuy nhiên tổ chức phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công, tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ chức.

Thưởng là yếu tố rất được trân trọng và đánh giá cao (Một nén tiền công không bằng một đồng tiền thưởng). Đó là khoản tiền dành cho nhân viên đạt kết quả cao hơn so với những chuẩn mà tổ chức yêu cầu; hay cho những ý tưởng, sáng kiến và giải pháp mới. Mức tiền thƣởng cũng nên là những con số thỏa đáng. Tuy nhiên, cách thưởng mới là điều nên được lưu tâm nhiều hơn. Nó cần thể hiện được sự trân trọng và tính ghi nhận kịp thời.

Phụ cấp, Phúc lợi và dịch vụ hay những đãi ngộ khác về tài chính dành cho người lao động, là những khoản tiền trả gián tiếp nhằm hỗ trợ cuộc sống cho nhân viên. Giúp họ yên tâm hơn trong công tác, đồng thời, cảm nhận rõ hơn mức độ nhân văn trong cách đối đãi nhân viên của tổ chức. Từ đó có tác dụng tạo động lực.

Tạo động lực tinh thần

Tinh thần có ảnh hưởng nhất định đến năng suất làm việc. Tinh thần sa sút khiến khả năng làm việc nhóm kém và năng suất lao động giảm. Những yếu tố này sẽ ảnh hưởng đáng kể đến kết quả kinh doanh của công ty. Khơi dậy tinh thần làm việc hăng hái, nhiệt tình, tạo lập môi trường làm việc đoàn kết, thân thiện là chìa khóa giúp tăng cường sức mạnh.

Để tạo động lực về mặt tinh thần cho người lao động quản trị nguồn nhân lực cần xây dựng các danh hiệu thi đua, hình thức tuyên dương khen thưởng nhằm công nhận thành tích cho ngƣời lao động. Phải tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa ngƣời sử dụng và người lao động.

Giúp nhân viên hiểu được ý nghĩa công việc. Hiểu được ý nghĩa của công việc góp phần củng cố động cơ, động lực làm việc nơi mỗi nhân viên.

Thường xuyên đánh giá, khen thưởng, động viên. Việc đánh giá công việc thường xuyên giúp nhân viên nhận định rõ những mục tiêu nào đã đạt đươc, mục tiêu nào chưa. Khen thưởng, động viên bằng vật chất và tinh thần giúp duy trì thái độ làm việc tích cực, tăng tính cạnh tranh, xây dựng động lực nơi nhân viên. Sáng tạo các hình thức thi đua, khen thưởng sẽ tạo ra không khí làm việc sôi nổi. Mỗi năm tổ chức sẽ lập ra bảng “10 thành tích ấn tƣợng nhất năm” cho phép mọi phòng ban trong công ty đề xuất, đánh giá bỏ phiếu và chọn ra những thành tựu ấn tượng nhất mà đội ngũ nhân viên công ty đã đạt được trong quá trình làm việc. Bảng thành tích được phát hành dưới dạng sách và phát miễn phí tận tay là cách mà công ty công nhận thành quả lao động của nhân viên.

Cho phép nhân viên dành thời gian theo đuổi các dự án mà họ đam mê giúp định hướng tốt cho người lao động trong quá trình nỗ lực thực thi nhiệm vụ, thúc đẩy, tính sáng tạo và đem đến cho nhân viên cơ hội trải nghiệm những điều mới mẻ ngoài những công việc hàng ngày.

Lộ trình thăng tiến là cơ hội phát triển sự nghiệp mà những nhân viên tích cực luôn hướng tới và nỗ lực theo đuổi.

Lắng nghe – cầu thị giúp hình thành những cơ chế phản hồi tích cực trong nội bộ, khích lệ việc sáng tạo và mạnh dạn trình bày ý tưởng mới. Phát triển thương hiệu và văn hóa tổ chức giúp gia tăng lòng tự hào về công việc, phát huy tính trách nhiệm.

Tổ chức các hoạt động vì cộng đồng. Một cách khác để “lên dây cót” cho tinh thần của đội ngũ nhân viên là tổ chức những hoạt động tình nguyện vì cộng đồng. Những hoạt động này, vừa thể hiện trách nhiệm xã hội của tổ chức vừa đem tới những cảm xúc tích cực cho nhân viên. Công ty có thể tự tổ chức các hoạt động tình nguyện hoặc khuyến khích nhân viên thường xuyên tham gia các đội nhóm tình nguyện bên ngoài.

Khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động là nguyên tắc hết sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực lao động. Kết hợp chặt chẽ hai loại này và kết hợp thưởng phạt nghiêm minh thì động lực tạo ra mới mạnh mẽ, phát huy kỷ luật là động lực có tác dụng loại trừ những hành vi không mong đợi của ngƣời quản lý đối với người lao động để nâng cao ý thức tự giác và tinh thần trách nhiệm trong việc của người lao động.

Trong thực tế, các tổ chức luôn phối kết hợp sử dụng cùng lúc nhiều biện pháp tạo động lực khác nhau. Hoặc tự bản thân hoạt động nào đó đã là sự đan xen các biện pháp tạo động lực mà ta rất khó tách bạch chúng. Ví dụ như hoạt động khen thưởng bao gồm khen (tạo động lực tinh thần) và thưởng (tạo động lực vật chất).

Hoạt động tạo động lực nhằm thúc đẩy cả hệ thống nội bộ nỗ lực cao nhất vì sự phát triển nguồn nhân lực cũng như sự phát triển chung của tổ chức theo những mục tiêu đã định. Điều này không đơn giản bởi con người là những thực thể phức tạp, rất khó nắm bắt, trong khi, mỗi người lại có những xu hướng tư duy và trạng thái tinh thần khác nhau. Vì vậy, việc tiếp cận các lý thuyết tạo động lực là rất cần thiết, giúp các nhà lãnh đạo có thêm cơ sở lựa chọn các biện pháp khích lệ nhân viên hiệu quả nhất.

Tạo môi trường làm việc thuận lợi:

– Điều kiện cơ sở vật chất và môi trường làm việc của người lao động là một nhân tố có tác động rất lớn tới chất lượng thực hiện công việc. Một môi trường làm việc ô nhiễm, ồn ào, lộn xộn, không thân thiện…sẽ tạo cảm giác nặng nề lên người lao động, khiến năng suất lao động sụt giảm, hiệu quả lao động thấp.

– Đối với vấn đề an toàn lao động, là một vấn đề rất quan trọng mà bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào cũng cần phải quan tâm và đảm bảo cho người lao động. Khi làm việc trong điều kiện không đảm bảo an toàn, người lao động có thể gặp những tai nạn nghề nghiệp không mong muốn, làm ảnh hưởng hoặc mất khả năng lao động, thậm chí có thể nguy hiểm đến tính mạng người lao động. Do đó trách nhiệm của người sử dụng lao động là đảm bảo các điều kiện an toàn cho ngƣời lao động, để hạn chế tối đa các tai nạn gây ra cho người lao động.

e. Nâng cao thể lực, sức khỏe cho nguồn nhân lực

Sức khỏe của nguồn nhân lực là trạng thái thoải mái về thể chất cũng như tinh thần của con người. Để phản ánh điều đó có nhiều chỉ tiêu biểu hiện như: Tiêu chuẩn đo lường về chiều cao, cân nặng, các giác quan nội khoa, ngoại khoa, thần kinh, tâm thần, tai, mũi, họng… Bên cạnh việc nâng cao trình độ văn hoá và chuyên môn thì nâng cao thể lực cho người lao động là vấn đề có ý nghĩa quan trọng, tạo nền tảng cho việc phát triển trí lực, tâm lực của nguồn nhân lực. Đây là vấn đề có ý nghĩa chiến lược và lâu dài. Vì vậy, cần phải đảm bảo mức dinh dưỡng cần thiết cho ngƣời lao động, khuyến khích đẩy mạnh phong trào rèn luyện thể dục thể thao… Đẩy mạnh các chương trình khám chữa bệnh miễn phí, phòng chống dịch bệnh, đặc biệt là các bệnh có khả năng lây lan nhanh. Thực hiện có hiệu quả công tác chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ cho người lao động… góp phần phát triển nguồn nhân lực có chiều sâu.

f. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị đặc trưng được gây dựng nên và được gìn giữ trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp và tạo thành hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của mọi thành viên trong doanh nghiệp để theo đuổi và thực hiện các mục tiêu đề ra, văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.

Ở một mức độ phát triển cao, phát triển nguồn nhân lực trở thành một nét đẹp văn hóa được toàn thể tập thể lao động cam kết, tự giác và nỗ lực thực thi. Ngược lại, với các doanh nghiệp chưa xây dựng được văn hóa về phát triển nhân lực, các hoạt động liên quan sẽ rất dễ sa vào hình thức, chống đối, hiệu quả thấp và điều đó làm cho quá trình phát triển NNL hạn chế.

1.2.2.3. Đánh giá và kiểm soát sự phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

a. Đánh giá sự phát triển nguồn nhân lực

Đánh giá sự phát triển nguồn nhân lực là hoạt động cần thiết giúp tổ chức biết được mức độ hoàn thành các mục tiêu phát triển nguồn nhân lực đã đề ra. Đo lường hiệu quả đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực. Từ đó, làm tài liệu để báo cáo, sử dụng vào phân tích chiến lược cũng như hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực cho tương lai.

Tùy vào đòi hỏi của từng chiến lược, kế hoạch hay chương trình phát triển nguồn nhân lực mà có những yêu cầu và mức độ phức tạp trong đánh giá khác nhau. Đơn giản nhất chỉ là việc đánh giá thông qua các tiêu chí đánh giá về quy mô, cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực. Ở một mức độ cao hơn, cần những thang đo cho mức độ hài lòng của nhân viên, quản lý trực tiếp hay của khác hàng để phản ánh những lợi ích mà công tác phát triển đem lại. Việc đo lường chính xác các lợi ích đã là một bài toán khó. Nhưng sau đó, việc phân bổ các lợi ích đó cho các nhân tố ảnh hưởng để đánh giá hiệu quả thật sự của hoạt động riêng lẻ như phát triển nguồn nhân lực còn khó khăn hơn.

b. Kiểm soát sự phát triển nguồn nhân lực

Nếu như đánh giá là công việc mang tính chất thời điểm thì hoạt động kiểm soát lại thường đòi hỏi tính liên tục nhiều hơn. Kiểm soát có thể dựa vào những thông tin được báo cáo định kỳ, việc kiểm tra đột xuất hay hình thành những cơ chế kiểm soát chéo nội bộ.

Nhờ những nỗ lực kiểm soát khoa học và hiệu quả, có thể hạn chế hay ngăn chặn kịp thời các biểu hiện tiêu cực xảy ra trong công tác phát triển nguồn nhân lực.

Ở cấp chiến lược, việc kiểm soát còn đòi hỏi duy trì sự cân bằng trong phát triển nguồn nhân lực với sự phát triển chung của tổ chức. Đảm bảo tổ chức không bị rơi vào các tình trạng hẫng hụt lớn về nhân sự, hay bị dư thừa nguồn nhân lực sau một thời gian tăng trưởng quá nóng về quy mô.

Trong điều kiện kinh doanh biến đổi liên tục, diễn biến thị thường ngày càng khó lường, cũng có nghĩa, nhu cầu kiểm soát tốt giúp đưa ra được những điều chỉnh chiến lược, kế hoạch kịp thời ngày càng trở nên quan trọng.

1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.3.1.1. Luật pháp, chính sách nhà nước

Với chức trách quản lý xã hội, Nhà nước ban hành các chính sách để thúc đẩy sự phát triển ở một số mặt nhất định, trong khi, hạn chế các yếu tố được cho là bất lợi nhằm giúp xã hội phát triển cân bằng và bền vững. Vấn đề phát triển NNL, hầu hết các quốc gia đều ý thức được tầm quan trọng và giá trị của việc phát triển nó. Nếu chính sách về phát triển NNL hợp lý sẽ tạo điều kiện cho NNL trong các tổ chức, doanh nghiệp được nâng cao. Nhưng nếu chính sách về NNL không hợp lý sẽ hạn chế phát triển NNL của tổ chức, doanh nghiệp.

1.3.1.2. Tình hình phát triển kinh tế, xã hội

Ở thời ký kinh tế tang trưởng nhanh, các tổ chức có nhu cầu mở rộng hoạt động. Khi đó, nguồn nhân lực trong các tổ chức thường mở rộng nhiều về quy mô và có điều kiện để cải thiện chất lượng NNL. Còn trong giai đoạn kinh tế khó khăn, nguồn lực có xu hướng tập trung vào việc tái cấu trúc, phát triển theo chiều sâu để tạo ra những sinh lực mới, khó cho việc nâng cao chất lượng NNL. Bên cạnh đó, sự an toàn và ổn định của xã hội là môi trường tốt cho các nỗ lực phát triển.

1.3.1.3. Phát triển khoa học kỹ thuật

Tiến bộ của khoa học kỹ thuật cung cấp cho các tổ chức những tiện ích hỗ trợ ngày cành đồng bộ và thân thiện, giúp xử lý các quy trình nghiệp vụ an toàn, nhanh chóng và chính xác. Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật đòi hỏi sự cập nhật đổi mới liên tục. Các nền tảng công có vòng đời ngày càng thấp, thiếu chu kỳ phát triển hành đào tạo lại, đào tạo nâng cao cho nguồn lực trong các tổ chức cũng ngày càng ngắn.

1.3.1.4. Thị trường lao động

Trong trường hợp nguồn nhân lực dồi dào và có trình độ cao, các tổ chức sẽ dễ dàng hơn trong việc tập hợp một đội ngũ nhân lực chất lượng. Giúp giảm chi phí đào tạo cho nhân lực mới, cũng như mở ra nhiều triển vọng phát triển đột phá hơn cho nguồn nhân lực. Ngược lại, nếu nguồn cung nhân lực hạn chế với chất lương không cao, trong khi thị trường lao động phát triển chưa đầy đủ, sẽ gây nhiều khó khăn hơn cho Doanh nghiệp. Nguồn lực đầu tư cho phát triển nhân lực nhiều khả năng mang lại hiệu quả thấp hơn.

1.3.1.5. Hội nhập quốc tế

Việc hội nhập quốc tế có những thuận lợi nhưng đồng thời cũng tạo ra những áp lực đối với sự phát triển của Doanh nghiệp, sự cạnh tranh trong giá cả cũng như chất lượng sản phẩm đòi hỏi Doanh nghiệp phải có chiến lược sản xuất, kinh doanh phù hợp, đổi mới mẫu mã sản phẩm, điều chỉnh giá cả phù hợp để có thể cạnh tranh với các đối thủ trong nước cũng như nguosc ngoài.

1.3.2. Nhân tố bên trong doạnh nghiệp

1.3.2.1. Quản điểm của lãnh đạo

Là những người nắm quyền quyết định lớn nhất tác động mạnh mẽ nhằm kích hoạt, thúc đẩy tiến bộ hay kìm hãm, sẽ ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến phát triển NNL, thậm chí bác bỏ các chương trình, dự án phát triển NNL trong tổ chức. Mặt khác, mức độ nỗ lực phấn đấu nhằm phát triển sự nghiệp của người lãnh đạo có thể là tấm gương, sự khích lệ cho nhân viên noi theo.

1.3.2.2. Các nguồn lực cho phát triển nguồn nhân lực

Ở đây có thể kể tới: cơ sở vật chất, hạ tầng công nghê thông tin; nguồn tài chính.

Sự phát triển kinh tế luôn gắn liền với sự phát triển của khoa học – kỹ thuật, những công nghệ mới, hiện đại ra đời và tạo nên sự thách thức lớn đối với các tổ chức. Để tồn tại và phát triển, các tổ chức phải đầu tư trang bị công nghệ hiện đại, người lao động cần phải trang bị kiến thức và kỹ năng mới. Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực vì vậy mà phải được điều chỉnh.

Sự phát triển của công nghệ, kỹ thuật và thông tin cũng gắn liền với sự xuất hiện của một số ngành nghề mới, đồng thời một số nghề cũ sẽ mất đi, đòi hỏi phải đào tạo mới cho người lao động để làm chủ kỹ thuật, công nghệ mới và đào tạo lại cho người lao động. Đồng thời, sự phát triển công nghệ thông tin sẽ làm thay đổi tính chất và hoạt động quản trị nhân lực, chuyển mô hình quản trị nhân lực sang trạng thái năng động hơn, hiệu quả hơn và là nguồn lực hạt nhân của mô hình này.

Nguồn tài chính: Tiền lương là thu nhập chính, có tác động trự ctieesp đến người lao động. Một trong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để được đãi ngộ xứng đáng. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn công tác quản trị nhân sự được thực hiện hiệu quả thì các vấn đẻ về tiền lương phải được quan tâm thích đáng.

1.3.2.3. Khả năng của nguồn nhân lực

Nhân tố con người chính là nhân viên làm việc trong Công ty. Mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích… vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.

Cùng với sự phát triển của khoa học-kỹ thuạt thì trình độ người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng để cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này đẻ sao cho người lao động càm thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuốc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau.

Vai trò của bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực trong tổ chức. Đây là bộ phận chịu trách nhiệm chủ trì các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Khả năng xây dựng chiến lược, xây dựng các chương trình, kế hoạch về phát triển nguồn nhân lực, khả năng vận động hành lang để thuyết phục giới lãnh đạo phê chuẩn và bảo trợ cho các dự án này; khả năng điều phối, kiểm soát và tự hoàn thiện trong quá trình triển khai thực hiện; tất cả đều ảnh hưởng trực tiếp đến thành bại của công tác phát triển nguồn nhân lực.

1.4. CÁC TIÊU CHÍ PHẢN ÁNH KẾT QUẢ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.4.1. Số lượng phù hợp

Sự gia tăng về số lượng của đội ngũ nhân lực theo hướng phù hợp với môi trường và điều kiện hoạt động mới. Đảm bảo số lượng nhân lực cho từng bộ phận, đáp ứng đủ số lượng theo nhu cầu cần thiết, tránh thừ thiếu nhân lực ở từng bộ phận và toàn bộ tổ chức là thể hiện phát triển nguồn nhân lực.

1.4.2. Cơ cấu hợp lý

Cơ cấu nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực. Trong một số đơn vị tổ chức cơ cấu nhân lực được chi làm 3 lớp: nhân lực trẻ, nhân lực ổn định (trung tuổi), nhân lực cao tuổi.

Nhân lực trẻ hiện nay có số lượng dồi dào nhưng chất lượng nguồn nhân lực thấp, từ đó tạo sức ép việc làm dẫn đến thiếu việc làm và thất nghiệp.

Nhân lực ổn định (trung tuổi): đối với nhân lực này thì có kỹ năng và kinh nghiệm rất phù hợp cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Nhân lực cao tuổi: nhân lực này có sức lao động thấp, mức sống cao, khó đáp ứng trong việc phát triển của doanh nghiệp.

Về cơ cấu giới tính, cơ cấu trình độ, cơ cấu nghề nghiệp…. trong tổ chức, doanh nghiệp phải được bố trí hợp lý theo các tỷ lệ phù hợp để quá trình làm việc, hoạt động của các bộ phận, các tổ chức, doanh nghiệp hiệu quả.

1.4.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

1.4.3.1. Nâng cao trạng thái sức khỏe thể lực

Để đáp ứng được công việc có tính phức tạp hơn, áp lực hơn. Sức khỏe không chỉ được hiểu là tình trạnh không có bệnh tật, mà còn là sự hoàn thiện về mặt thể chất lẫn tinh thần. Mọi người lao động, dù là lao động thể chất hay lao động trí óc đều cần có sức khỏe tốt để duy trì và phát triển trí tuệ, để chuyển tải trí thức vào hoạt động thwujc tiễn, biến trí thức thành sức mạnh vật chất. Hơn nữa cần phải có sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, niềm tin và ý chí, khả năng vận.

1.4.3.2. Nâng cao kỹ năng

Phát triển kỹ năng làm việc là năng lực hay khả năng chuyên biệt của mỗi cá nhân về một hay nhiều khía cạnh nào đó được sử dụng để giải quyết tình huống hay công việc nào đó phát sinh trong cuộc sống.

Thông thường con người thường có rất ít kỹ năng nếu không được đào tạo về một khía cạnh cụ thể nào (trừ kỹ năng bẩm sinh) nhất là kỹ năng công việc. Đa số kỹ năng mà chúng ta có được và hữu ích với cuộc sống là do được đào tạo. Kỹ năng làm việc vủa người lao động 98% là do được đào tạo và tự đào tạo rèn luyện kỹ năng, chỉ có 2% là kỹ năng bẩm sinh tham gia vào sự thành công của chúng ta.

1.4.3.3. Năng lực phẩm chất

Khi tham gia vào bất cứ hoạt động nghề nghiệp nào phục vụ cho cuộc sống cũng đều đòi hỏi người lao động phải có ý thức trong công việc.

Đối với một tổ chức, việc định hình những phẩm chất nghề nghiệp của nhân lực rất quan trọng để tăng năng suất lao động. Phẩm chất nghề nghiệp của cá nhân người lao động và của tập thể doang nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau và bổ sung cho nhau. Năng lực phẩm chất của NNL gồm một số những thái độ sau:

Thẳng thắn, chân thành, trung thực. Có ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm phấn đấu hoàn thành công việc. Sẵn sàng tương trợ, giúp đỡ đồng nghiệp. Biết giữ hìn sức khỏe để đảm bảo sức làm việc. Tác phong ăn mặc, đi đứng lịch sự.

Yêu nghề, có tham vọng nghề nghiệp, phấn đấu vươn lên không ngừng. Luôn trau dồi kỹ năng nghiệp vụ, không ngừng học hỏi, mở rộng kiến thức. Làm việc tập trung, hiệu quả, có năng lực quản lý thời gian.

Biết phát huy giá trị cá nhân song song củng cố tinh thần, sức mạnh đoàn kết tập thể. Ý thức tôn trọng và hợp tác với đồng nghiệp, tạo thành ý thức đồng đội, ê kíp trong công việc. Tạo được sự tin cậy lẫn nhau, dựa vào nhau giữ các đồng nghiệp.

Ý thức giữ kín các thông tin mật, thông tin cá nhân. Giữ gìn truyền thống tốt đẹp văn hóa của tổ chức. Tính kỷ luật, trách nhiệm, hợp tác sáng tạo…

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Vấn đề phát triển ngườn nhân lực đang ngày càng được quan tâm nhiều hơn trong các doanh nghiệp hiện nay. Tổ chức là một tập thể người lao động mà trong đó họ làm việc và cống hiến vì mục đích chung là làm cho tổ chức ngày càng phát triển và có vị thế trên thị trường. Ngược lại, người lao động sẽ nhận được những phần thưởng về cả vật chất lẫn tinh thần từ tổ chức mang lại. Như vậy, xét về thực chất công tác phát triển NNL là một hoạt động đầu tư mà cả hai bên cùng có lợi. Phát triển NNL là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động.

Vậy vấn đề quan trọng của phát triển NNL đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2.

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN VN ĐÀ THÀNH – GIAI ĐOẠN 2020-2022

2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN VN ĐÀ THÀNH

2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển của Công ty cổ phần Tập đoàn VN Đà Thành

Mong muốn có khuôn đất dựng nhà ở “An cư lạc nghiệp” là nhu cầu chính đáng và cần thiết của mỗi con người. Tuy nhiên với nhiều người, đặc biệt là những người có thu nhập thấp thì mong muốn đó mãi chỉ là ước mơ nếu không có sự quan tâm, sẻ chia bắt nguồn từ chính sách của Nhà nước, hỗ trợ của cộng đồng doanh nghiệp và toàn xã hội. Khởi nguồn từ nhu cầu này đồng thời đánh giá được tiềm năng và xu hướng phát triển đô thị hóa của khu vực miền Trung – Tây Nguyên; người lãnh đạo của VN Đà Thành Group đã bắt tay ngay vào việc triển khai thực hiện ý tưởng của mình, với sự nhanh nhạy và nhiệt huyết của sức trẻ, VN Đà Thành Group được thành lập, hoạt động trong lĩnh vực xây dựng giữa lúc bối cảnh kinh tế toàn cầu có những bước trầm xuống. Trong bối cảnh tình hình thế giới như vậy, VN Đà Thành Group đã khẳng định thương hiệu và vạch hướng đi riêng để có thể cạnh tranh lành mạnh trong thời khắc khó khăn này. Quan điểm Đầu tư của Tập đoàn là sử dụng hiệu quả và chắc chắn nội lực vốn có của mình; lợi nhuận trên mỗi đầu sản phẩm thấp nhưng giá trị về số lượng – chất lượng. Từ quan điểm này, các địa điểm dự án công ty hướng đến là những khu đất bỏ hoang cằn cỗi, nơi giao thoa hoặc nằm cận kề các khu dân cư, khu công nghiệp, trường đại học; hay là những nơi có thể kết nối các tuyến giao thông chính, hệ thống hạ tầng xã hội cũng như các dịch vụ đô thị… Những khu đất này sau đó sẽ được VN Đà Thành Group đầu tư xây dựng đầy đủ hạ tầng kỹ thuật đến từng lô đất nhỏ, từ đường sá, cấp điện, cấp nước, thông tin liên lạc cho đến hệ thống thoát nước… hoàn tất làm sao để người có thể xây nhà ở và sử dụng được ngay… Một yêu cầu nữa được Tập đoàn đặt ra là giá thành sản phẩm phải thực sự phù hợp với khả năng tài chính của những người dân, công nhân, viên chức cũng như lao động đang làm việc trên địa bàn hoặc người có thu nhập. Điều quan trọng hơn cả, chiến lược của Tập đoàn không những phù hợp với chủ trương của Nhà nước về vấn đề nhà ở cho người có thu nhập thấp mà còn mang ý nghĩa ẩn chứa giá trị nhân văn sâu xa. Đó là sự nỗ lực không ngừng, hoạt động hiệu quả của Tập đoàn để đưa ra sản phẩm đảm bảo chất lượng nhưng giá tốt nhất có thể. Chính việc hiện thực hóa ý tưởng này đã chắp cánh cho những ước vọng an cư của nhiều người dân tại Miền Trung –  Tây Nguyên đầy nắng gió trở thành hiện thực.

SLOGAN

“VN Đà Thành Group – Chắp cánh cho khát vọng an cư”

TẦM NHÌN

Bằng nội lực vốn có của mình với sự sáng tạo của ban lãnh đạo & đội ngũ cán bộ nhân viên, kết hợp ứng dụng của khoa học công nghệ trong xây dựng và sản xuất kinh doanh, VN Đà Thành Group nỗ lực trở thành Công ty chuyên Đầu tư phát triển Dự án Bất Động Sản có đầu ra cho sản phẩm giá thành tốt nhất, phục vụ tầng lớp bình dân có ước mơ An cư – Lạc nghiệp, góp phần vào công cuộc xây dựng đất nước.

GIÁ TRỊ CỐT LÕI

• Điều hành theo cơ chế mở, hiệu quả;
• Phát huy sức mạnh đoàn kết của cá nhân và tập thể;
• Suy nghĩ đi liền với hành động thực tiễn;
• Sản phẩm dịch vụ hoàn hảo, uy tín.

2.1.2. Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty cổ phần Tập đoàn VN Đà Thành

2.1.3. Kết quả sản xuất, kinh doanh:

2.2. PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN VN ĐÀ THÀNH

2.2.1. Nhân tố bên ngoài Công ty

2.2.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp

LIÊN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

D:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\BAO CAO 2024/ LUẬN VĂN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

LUẬN VĂN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI LUẬN VĂN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI LUẬN VĂN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI LUẬN VĂN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI LUẬN VĂN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI LUẬN VĂN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI LUẬN VĂN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI LUẬN VĂN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI LUẬN VĂN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI LUẬN VĂN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI LUẬN VĂN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI LUẬN VĂN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI LUẬN VĂN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI LUẬN VĂN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI