Hoàn thiện công tác Đào tạo nguồn Nhân lực tại công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prudential Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng
Con người luôn là nguồn lực cơ bản và quyết định sự phát triển của các tổ chức. Đối với doanh nghiệp một sự thay đổi, đặc biệt là trong Khoa học công nghệ, cũng đòi hỏi người lao động phải nhanh chóng nắm bắt, thích nghi và điều chỉnh kiến thức, tay nghề của mình.
Qua tìm hiểu công tác tổ chức lao động tại Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prudential Việt Nam Chi nhánh Đà Nẵng đã cho thấy vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân lực đối với sự trưởng thành và phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy luận văn với đề tài: “Hoàn thiện công tác Đào tạo nguồn Nhân lực tại công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prudential Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng”được thực hiện nhằm giải quyết vần đề trên.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá thực trạng nguồn Nhân lực hiện có của công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prudential Việt Nam tại Đà Nẵng. Trên cơ sở đó đề ra những biện pháp và kế hoạch thích hợp nhằm đào tạo nguồn Nhân lực đáp ứng các chiến lược phát triển kinh doanh trước mắt cũng như lâu dài của của công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đây là đề tài thuộc nhóm ngành Quản trị kinh doanh, nghiên cứu các hoạt động đào tạo nguồn Nhân lực tại một công ty Bảo hiểm của nước ngoài hoạt động tại Việt Nam.
– Đối tượng nghiên cứu: Nội dung liên quan đến công tác Đào tạo nguồn nhân lực
– Phạm vi: Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prudential Việt Nam tại Đà Nẵng.
– Thời gian: thực trạng nhân sự, công tác đào tạo nhân sự và hướng phát triển cho thời gian 2016-2020
4.1. Cơ sở lý luận
Luận văn được trình bày trên cơ sở lý luận và phương pháp luận của chủ nghĩa Mác – Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh và các quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam. Ngoài ra luận văn còn sử dụng các tài liệu tham khảo có liên quan đến đề tài đã được công bố trên các sách, báo, tạp chí, kỉ yếu.
4.2. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản như: phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp điều tra chọn mẫu các đối tượng liên quan, phân tích, tổng hợp thống kê và so sánh. Trong quá trình nghiên cứu, các phương pháp này được sử dụng một cách linh hoạt, hoặc kết hợp hoặc riêng lẻ để giải quyết các vấn đề được tốt nhất.
5. Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài được kết cấu thành 3 phần như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng về quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prudential Việt Nam Chi nhánh Đà Nẵng.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prudential Việt Nam Chi nhánh Đà Nẵng.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức – tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội.
1.1.2. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
NNL là sự tổng hợp có tính hai mặt: Mặt lượng và mặt chất
Mặt lượng là lực lượng lao động tiềm tàng của nền kinh tế – xã hội
Chất lượng NNL là một khái niệm tổng hợp, bao gồm những nét đặc trưng về trạng thái thể lực, trí lực, kỹ năng, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật, cơ cấu đào tạo, nghề nghiệp, thành phần xã hội, phong cách đạo đức, lối sống và tinh thần,… của NNL.
1.1.3. Vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho DN
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận
1.2. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn Nhân lực là quá trình cung cấp cho người lao động những kỹ năng cần thiết giúp họ hoàn thiện những mặt yếu kém trong công việc, tạo ra một môi trường, tại đó cá nhân có thể học kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ và hành vi cụ thể liên quan đến công việc, nhằm giúp người lao động thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình. Nói cách khác, Đào tạo là quá trình tích lũy tri thức, vốn sống để chuẩn bị con người cho tương lai.
1.2.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
– Đối với Doanh nghiệp: Đào tạo là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
– Đối với người lao động: Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việc mới.
1.2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo NNL trong doanh nghiệp
– Xu hướng toàn cầu hoá và mở cửa nền kinh tế
– Bối cảnh kinh tế
– Thị trường sức lao động
– Tiến bộ Khoa học- Công nghệ
– Các đối thủ cạnh tranh
– Sứ mạng/ Mục tiêu của doanh nghiệp
– NNL của doanh nghiệp
– Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp
– Nguồn tài chính của doanh nghiệp
– Chính sách khuyến khích và sử dụng NNL sau đào tạo
1.3. TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
LẬP
KẾ
HOẠCH
ĐÀO
TẠO
Xác định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn PP ĐT thíchhợp
Lựa chọn GV và ph/tiện thíchhợp
Dự tính chi phí cho đào tạo nhân viên
Thực hiện các chương trình ĐT
Đánh giá chương trình đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo NNL
Sơ đồ 1.1: Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn Nhân lực
Đây là bước đi đầu tiên và cũng là bước đi quyết định trong tiến trình hoạch định các khóa đào tạo nhân viên. Giai đoạn này bao gồm việc xem xét các biến số sau:
* Biến số của doanh nghiệp
* Biến số con người
* Biến số công việc hay nhiệm vụ
1.3.2.1. Xác định mục tiêu cụ thể để xây dựng chương trình đào tạo nguồn Nhân lực
Mục tiêu chính của một chương trình đào tạo nhân viên là sử dụng tối đa nguồn Nhân lực. Đào tạo người lao động là để chuẩn bị cho họ thực hiện các chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn đồng thời giúp họ am hiểu hơn về công việc hiện tại. Vì vậy, đào tạo nguồn Nhân lực phải luôn gắn liền với quá trình phát triển và chiến lược của doanh nghiệp.
1.3.2.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Bảng 1.1: So sánh ưu và nhược điểm của đào tạo bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
| ĐÀO TẠO BÊN TRONG DOANH NGHIỆP | ĐÀO TẠO BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP | |
|---|---|---|
| Ưu điểm – Trang thiết bị, máy móc có sẵn. – Không cần đội ngũ nhân viên bổ sung. – Có thể áp dụng ngay lý thuyết vừa học tại nơi làm việc. – Dễ dàng kiểm xoát việc học tập. – Không phát sinh chi phí ngoài công việc. | Ưu điểm – Tránh được áp lực công việc và gia đình.- Thời gian linh động. – Dễ tìm hiểu những khó khăn của người lao động. – Không khí, môi trường học thoải mái, nhẹ nhàng. – Có thể kiểm tra lý thuyết và ý tưởng trong môi trường ít rủi ro (trao đổi kiến thức và KN) | |
| Nhược điểm. – Rủi ro cao đối với máy móc, thiết bị… tăng phế liệu do thiếu kinh nghiệm làm việc. – Thiếu thời gian do áp lực sản xuất, kinh doanh. – Áp lực tâm lý đè nặng lên người lao động khi phải bộc lộ mình trước những nhân viên có kinh nghiệm. | Nhược điểm: – Chí phí dành cho đào tạo nhân viên cao. – Môi trường không sát thực tế do vậy khó ứng dụng những kiến thức đã học vào công việc hiện tại. – Thời gian sản xuất, kinh doanh bị thu hẹp . – Thiếu nguồn Nhân lực trong KD | |
1.3.2.3. Lựa chọn giáo viên và phương tiện để đào tạo nguồn Nhân lực
Việc xác định giáo viên nhận nhiêm vụ giảng dạy cũng là một khâu quan trọng trong tiến trình đào tạo nhân viên. Giáo viên có thể là lãnh đạo cấp cao hoặc những người có trình độ, tay nghề ổn định trong doanh nghiệp và cũng có thể là những giáo viên bên ngoài doanh nghiệp.Bên cạnh việc lựa chọn giáo viên giảng dạy, các phương tiện đào tạo như máy móc, thiết bị hiện đại hay trang thiết bị phục vụ cho học tập khác cũng cần phải được quan tâm chú ý.
1.3.2.4. Xác định chi phí cho đào tạo nguồn Nhân lực
Chi phí dành cho đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp thường được lấy từ ba nguồn chủ yếu sau:
* Chi phí bên trong:là chi phí cho các phương tiện vật chất và kỹ thuật
* Chi phí cơ hội: là loại chi phí khó lượng hoá (Bao gồm chi phí cơ hội của doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên).
* Chi phí bên ngoài: là những chi phí phát sinh khi doanh nghiệp tổ chức các khoá đào tạo và phát triển nhân viên bên ngoài doanh nghiệp.
1.3.3. Tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo nguồn Nhân lực:
Sau khi đã phân tích và lựa chọn được cách thức đào tạo thích hợp cho nhân viên trong doanh nghiệp, nhà Quản trị Nhân sự tiến hành tổ chức các khoá đào tạo nhân viên.
1.3.4. Đánh giá công tác đào tạo nguồn Nhân lực
Sau khi tiến hành đào tạo nguồn Nhân lực thì khâu đánh giá kết quả là cần thiết. Dưới đây là một số cách thức đánh giá hiệu quả của các khoá đào tạo nhân viên:
* Phân tích thực nghiệm
* Đánh giá những thay đổi của học viên
* Phương pháp lượng hoá
THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY PRUDENTIAL VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1. ĐẶC ĐIỂM VÀ TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY PRUDENTIAL VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1.1. Tổng quan về Công ty Prudential Việt Nam Chi nhánh Đà Nẵng
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Được thành lập vào năm 1848 tại Luân Đôn, Prudential là tập đoàn Bảo hiểm Nhân thọ lớn nhất Vương quốc Anh và cũng là một trong những tập đoàn Bảo hiểm Nhân thọ lớn và lâu đời nhất trên thế giới
Tập đoàn Prudential khai trương văn phòng đại diện đầu tiên tại Việt Nam từ năm 1995 và được Chính phủ Việt Nam cấp giấy phép hoạt động vào tháng 10 năm 1999.
09/01/2010 Prudential khai trương Trung tâm phục vụ khách hàng đầu tiên tại Đà Nẵng (244-248 Nguyễn Văn Linh, Phường Thạc Gián, Quận Thanh Khê, TP. Đà Nẵng). Tổng doanh thu phí bảo hiểm tại Đà Nẵng năm 2013 là khoảng gần 542,4 tỷ đồng chiếm 10% tổng doanh thu phí bảo hiểm của cả nước.
G. ĐỐC
AD
P. G ĐỐC
FMO
ACC
CA
ACS
OP
ASA
IT
ER
HR
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức nhân sự
Nguồn: Phòng Quản trị nhân sự
2.1.1.3. Các sản phẩm của Công ty
Bao gồm Phú Trường An, Phú An Khang hưu trí, Phú An Gia Thành Tài,Phú-An Gia Tích Lũy Định Kỳ, Phú-Bảo gia Đầu tư, Phú-An Hưởng Thịnh Vuợng, Phú-An Bình, Phú-Hưng Thịnh, Phú- Bảo Nghiệp.
b. Các sản phẩm bổ sung kèm theo và bổ trợ
– Sản phẩm kèm theo: Bảo hiểm Nhân thọ có kì hạn.
– Sản phẩm bổ trợ: Bảo hiểm Từ bỏ Thu phí, Bảo hiểm chết do tai nạn, Bảo hiểm chết và tàn tật do tai nạn, Bảo hiểm bệnh hiểm nghèo và từ bỏ thu phí bệnh hiểm nghèo.
2.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh tại Công ty Prudential Việt Nam tại Đà Nẵng
Bảng 2.1: Báo cáo tài chính tóm tắt 2014
2.2. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PRUDENTIAL VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
Bảng 2.2: Biến động NNL tại Công ty BHNT Prudential VN
| CHỈ TIÊU | 2012 | 2013 | 2014 |
| Tổng số nhân viên | 1.395 | 1.425 | 1.450 |
| Tổng số đại lý | 540 | 615 | 800 |
| Tổng số trung tâm phục vụ khách hàng | 4 | 4 | 4 |
| Tổng số phí bảo hiểm đã thu trong năm (Tỷ đồng) | 14 | 16 | 18 |
2.2.2. Chất lượng nguồn nhân lực
| CHỈ TIÊU | SỐ LƯỢNG NHÂN VIÊN | SO VỚI TỔNG SỐ (%) |
| TỔNG SỐ LAO ĐỘNG | 1450 | |
| Nam | 633 | 43,6 |
| Nữ | 817 | 56,4 |
| CƠ CẤU LAO ĐỘNG QUA ĐÀO TẠO | ||
| Đại học và trên đại học | 346 | 23.8 |
| Cao đẳng | 524 | 36.2 |
| Trung học chuyên nghiệp | 580 | 40 |
| CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI | ||
| Dưới 30 tuổi | 422 | 29.2 |
| Từ 30 đến 45 tuổi | 657 | 45.4 |
| Trên 45 tuổi | 371 | 25.4 |
2.3. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PRUDENTIAL ĐÀ NẴNG
2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo được Giám đốc các phòng hoặc nhân viên đề xuất bằng việc gửi trực tiếp Phiếu yêu cầu đào tạo đến phòng Quản trị Nhân sự. Sau khi nhận được Phiếu yêu cầu đào tạo, Giám đốc Nhân sự phối hợp với Giám đốc của từng bộ phận phân tích, cân nhắc dựa trên các tiêu chí và mục tiêu của công ty và của cá nhân.
2.3.1.1. Xác định mục tiêu cụ thể
– Nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ và đạo đức nghề nghiệp cho nhân viên nhằm trang bị một nền tảng kiến thức toàn diện.
– Phát triển năng lực Quản lý giám sát, nâng cao sự tự giám sát nhằm phát huy tối đa mọi tiềm lực, phẩm chất của nhân viên.
– Đầu tư kiến thức cho tương lai để sẵn sàng đối phó với mọi biến động của thị trường Lao động nói chung và thị trường Bảo hiểm nói riêng.
2.3.2.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Các phương pháp đào tạo: Phương pháp đào tạo tại chỗ; Phương pháp đào tạo bên ngoài công ty; Học qua mạng.
2.3.2.3. Lựa chọn giáo viên và các phương tiện đào tạo
Theo quy trình tuyển chọn về giáo viên của công ty, phải đạt những yêu cầu sau:
– Có năng lực giảng dạy và chuyên môn về bảo hiểm
– Có kỹ năng truyền đạt kiến thức cho học viên, tài liệu giảng dạy có tính hệ thống và chi tiết
– Được sự tín nhiệm của các cán bộ trong công ty
Bảng 2.4: Tổng hợp chi phí đào tạo
Đơn vị: Triệu đồng
| TÊN KHOÁ HỌC/ CHUYÊN ĐỀ | TỔNG SỐ TIỀN CHI DÙNG |
|---|---|
| LOMA | |
| Phí đăng ký dự thi | 1,800.00 |
| Sách LOMA | 80.00 |
| Thuê phòng thi LOMA | 40.00 |
| Điểm thưởng LOMA | 840.00 |
| TỔNG | 2,760.00 |
| Dịch vụ khách hàng | 21.00 |
| PRU- QUẢN LÝ | |
| PRU- Quản trị I | 11.20 |
| PRU- Quản trị II | 2.96 |
| PRU- Quản trị III | 7.05 |
| TỔNG | 21.21 |
| CÁC KHOÁ HỌC KHÁC | |
| 1. Khuyến khích nhân viên | 3.84 |
| 2. Đào tạo những nhân viên đi đào tạo | 3.84 |
| 3. Nhận thức trước khi thay đổi | 429.45 |
| 4. Quản trị dự án | 192.00 |
| 5. Kỹ năng đàm phán | 192.00 |
| 6. Định hướng | 18.00 |
| 7. Xây dựng quan hệ trong công việc | 24.48 |
| 8. Chương trình thưởng điểm Flex (PRU- University) | 2,000.00 |
| 9. Trang thiết bị của PRU- University | 448.00 |
| TỔNG | 3,313.69 |
| TỔNG CÁC KHOÁ HỌC | 6,115.90 |
2.3.3. Thực hiện các chương trình đào tạo
Dưới đây là các chương trình Đào tạo chính trong công ty BHNT Prudential Việt Nam:
Hàng năm, công ty BHNT Prudential Việt Nam phối hợp với các Trung tâm Giáo dục Ngôn ngữ hàng đầu tại Việt Nam như British Council, Language Link, Appolo hay IDP để tổ chức các khoá học tiếng Anh cho nhân viên ở tất cả các phòng ban.
LOMA là một chương trình học về Bảo hiểm Nhân thọ Quốc tế do Hiệp hội Bảo hiểm Nhân thọ Hoa Kì tổ chức (Life Office Management Association). Thông qua việc học và thi LOMA, trình độ nghiệp vụ cũng như chuyên môn về Bảo hiểm của nhân viên từng bước được củng cố và hoàn thiện. LOMA bao gồm 10 môn (tín chỉ).
PRU- University là một trường Đại học trên mạng đào tạo theo hình thức trực tuyến, nhằm phục vụ nhu cầu học tập của mọi thành viên trong tập đoàn Prudential. Trường do PCA (tập đoàn Prudential Châu A) khởi xướng
Song song với chương trình đào tạo LOMA, Prudential còn có nhiều chương trình đào tạo đặc biệt khác để hỗ trợ nhân viên phát triển năng lực của mình, tuỳ theo từng lĩnh vực chuyên môn hay cấp độ như: Chương trình CFA dành cho chuyên viên Đầu tư, hay chương trình MBA và LIMRA dành cho đội ngũ Quản lý cấp cao.
2.3.4. Đánh giá chương trình đào tạo
Phòng Quản trị Nhân sự trong công ty BHNT Prudential Việt Nam hiện có 2 cách đánh giá về hiệu quả của các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên:
2.3.4.1. Phát bảng câu hỏi đánh giá sau mỗi khoá học
2.3.4.2. Tổ chức các kỳ thi tuyển
* Đối với chương trình LOMA:
Hàng năm công ty BHNT Prudential Việt Nam tổ chức 2 kỳ thi lấy bằng LOMA vào trung tuần tháng 5 và tháng 11.
* Đối với các chương trình đào tạo tại trường Đại học PRU- University:
Vì là chương trình đào tạo trực tuyến trên mạng nên nhân viên trong công ty BHNT Prudential Việt Nam có thể đăng ký học và dự thi vào bất kỳ thời gian nào trong năm.
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY BHNT PRUDENTIAL VIỆT NAM TẠI ĐÀ NẴNG
2.4.1. Những thành quả đạt được
– Các khoá học đa dạng, phong phú ở mọi cấp độ kiến thức khác nhau phù hợp với trình độ học vấn của nhân viên. Có nguồn giảng viên giàu kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao, tận tình và đầy nhiệt huyết với công tác giảng dạy.
– Nhân viên được tiếp cận nhanh chóng với những tiến bộ khoa học kỹ thuật trong khu vực cũng như trên thế giới thông qua mạng nội bộ và các chương trình trực tuyến. Trang thiết bị học tập như máy tính nối mạng, phòng học riêng, chuyên biệt cùng các tư liệu sách vở luôn được trang bị và cập nhật đầy đủ tại mọi chi nhánh văn phòng của công ty.
– Công ty luôn tạo mọi điều kiện để nhân viên có kiến thức chuyên nghiệp về Bảo hiểm thăng tiến và được công nhận xứng đáng tại những vị trí cao trong tương lai.
* Đối với các khoá học của Hiệp hội Bảo hiểm Hoa Kì (LOMA):
– Giáo trình học cùng các tài liệu tham khảo đều được trình bày bằng tiếng Anh nên đòi hỏi nhân viên phải có một trình độ tiếng Anh chuyên ngành tốt cộng với kinh nghiệm, hiểu biết của bản thân về Bảo hiểm thì mới có thể tự học và tiếp thu được kiến thức.
– Có tình trạng do mải mê với công việc kinh doanh hoặc người lãnh đạo trực tiếp chưa nắm bắt được nhu cầu đào tạo mà nhân chưa được tiếp cận với những kiến thức chuyên sâu về ngành Bảo hiểm.
* Đối với các khóa học tại trường Đại học PRU- University:
– Các khoá học tuy được cung cấp đa dạng và phong phú nhưng nhân viên chưa có định hướng hoặc mục tiêu cụ thể khi tham gia vào những khóa đào tạo này.
– Phần lớn các khoá học của trường Đại học ảo Prudential được cung cấp qua mạng nội bộ của công ty hoặc được lưu giữ dưới dạng đĩa mềm. Tuy nhiên, những khoá học này cũng không được nắm bắt liên tục và thường xuyên gián đoạn do chất lượng đường truyền không tốt. Bên cạnh đó, thời gian biểu cho việc học tập còn chưa hợp lý.
* Các hạn chế khác:
– Nhân viên ở các chi nhánh xa thành phố ít có điều kiện trao dồi kiến thức nâng cao trình độ chuyên môn, tiếng Anh nên chất lượng nhân viên trong công ty BHNT Prudential chưa đồng đều. Nhân viên chưa quen với hình thức tự học qua tài liệu, mạng trực tuyến nên lượng thông tin, kiến thức mà họ thu được từ các khóa học còn hạn chế.
– Nhiều thông tin đào tạo của phòng Nhân sự không được nhân viên chú ý do tính chất công việc hoặc do quá tập trung vào kinh doanh.
– Trưởng phòng các phòng ban chưa xác định được chính xác nhu cầu học tập, đào tạo của nhân viên gây ra tình trạng lãng phí.
* Đối với cách đánh giá khóa học:
Dưới đây là tình hình thi các môn và tỉ lệ đỗ trong chương trình đào tạo LOMA của Hiệp hội Bảo hiểm Nhân thọ Quốc tế Hoa Kì trong 3 năm (2012, 2013, 2014):
Bảng 2.5: Số lượng lao động tham gia và tỉ lệ đỗ trong chương trình đào tạo LOMA
| MÃ MÔN | 2012 | 2013 | 2014 | |||
| Số lượng NV đăng kí | Số lượng NV đỗ | Số lượng NV đăng kí | Số lượng NV đỗ | Số lượng NV đăng kí | Số lượng NV đỗ | |
| 280 | 147 | 77 | 113 | 73 | 130 | 80 |
| 290 | 84 | 47 | 45 | 26 | 40 | 24 |
| 301 | 23 | 16 | 14 | 11 | 25 | 18 |
| 310 | 6 | 5 | 4 | 0 | 16 | 6 |
| 320 | 19 | 11 | 10 | 6 | 20 | 10 |
| 330 | 10 | 4 | 3 | 1 | 11 | 4 |
| 340 | 2 | 2 | 1 | 1 | 5 | 2 |
| 351 | 2 | 1 | 0 | NA | 2 | 1 |
| 361 | 6 | 4 | 4 | 3 | 9 | 7 |
| 371 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 |
| AIAF 400 | 0 | NA | 3 | 1 | 4 | 2 |
| ACS 100 | 6 | 4 | 2 | 1 | 2 | 0 |
| UND 386 | 7 | 7 | 1 | 1 | 5 | 3 |
| TỔNG | 314 | 180 | 202 | 126 | 270 | 158 |
2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế, tồn tại
Những hạn chế, tồn tại trong công tác Đào tạo nguồn nhân lực nêu trên có cả nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan, cụ thể như sau:
– Do bộ máy quá lớn, quá cồng kềnh, số lượng nhân viên, tư vấn viên tham gia tăng liên tục nhưng công tác quản lý hồ sơ nhân sự và các điều kiện ràng buộc chưa chặt chẽ
– Chưa xây dựng được một cơ chế tuyển dụng, đào tạo và phát triển hiệu quả dẫn đến trình độ nhân viên đầu vào chưa cao, chưa đồng đều, thể hiện ở tỉ trọng trình độ lao động Trung học chuyên nghiệp chiếm tới 40% so với 23,8% Đại học và trên đại học, 36,2% trình độ cao đẳng, dẫn đến công tác đào tạo nhân viên tốn khá nhiều thời gian.
– Chính sách ràng buộc hợp đồng cộng tác viên, nhân viên tư vấn bảo hiểm chưa chặt chẽ dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám sau đào tạo diễn ra khá nhiều, nhân viên đăng ký tham gia ồ ạt nhưng không có sự ràng buộc lớn đối với công ty, quy chế đào tạo, bồi dưỡng NNL còn nhiều bất cập.
– Tập quán và tâm lý địa phương nặng về tình cảm, không công minh trong việc đánh giá.
– Các cấp lãnh đạo chưa có phương pháp quản lý hiệu quả và thực sự quan tâm tìm hiểu nhu cầu, mong đợi của nhân viên. Do đó chưa khai thác, phát huy được kahr năng của đội ngũ lao động.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BHNT PRUDENTIAL VIỆT NAM
3.1. XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NHỮNG TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TY BHNT PRUDENTIAL VIỆT NAM CN ĐÀ NẴNG
3.1.1. Xu hướng kinh tế thế giới và khu vực
Từ năm 2003, các nhà lãnh đạo ASEAN đã hoạch định tầm nhìn ASEAN 2020 bao gồm ba trụ cột chính là : Cộng đồng An ninh – Chính trị ASEAN (APSC), Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) và Cộng đồng Văn hóa – Xã hội ASEAN (ASCC. Hình thành Cộng đồng kinh tế ASEAN giúp thị trường lao động trong ASEAN sôi động hơn, thúc đẩy tạo việc làm cho từng quốc gia thành viên.
3.1.2. Xu hướng sử dụng nguồn nhân lực
Trong lĩnh vực bảo hiểm ở Việt Nam hiện nay mới chỉ có khoảng 2% nhân sự là được đào tạo đúng chuyên ngành. Nhu cầu về nguồn nhân lực dự báo đến năm 2020 là 60.000 cán bộ và hơn 500.000 đại lý. Trong khi đó, hiện cả nước mới có 4 cơ sở đào tạo cử nhân về bảo hiểm, số lượng sinh viên tốt nghiệp hàng năm chưa đáp ứng đủ nhu cầu tuyển dụng thực tế của ngành.
3.1.3. Những cơ hội và thách thức đối với công ty BHNT Prudential Đà Nẵng
3.1.3.1. Cơ hội đối với Công ty BHNT Prudential Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng
– Cơ hội cho đào tạo, phát triển
3.1.3.2. Thách thức đối với Công ty BHNT Prudential Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng
– Thách thức về thu hút và giữ chân lao động có trình độ cao – Thách thức sự lạc hậu về trình độ, không theo kịp với bối cảnh kinh tế mới khi mà dự báo nền kinh tế vẫn còn nhiều thách thức,
3.2. MỤC TIÊU ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG GIAI ĐOẠN 2016 – 2020
Mục tiêu tổng quát của chiến lược nguồn nhân lực là đào tạo nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng và tăng dần về chất lượng, mục tiêu cụ thể như sau:
– Đột phát trong phát triển đội ngũ phát triển thị trường, thiết kế sản phẩm mới. Từng bước nâng cao trình độ nguồn nhân lực tạo ra giá trị gia tăng
– Xây dựng các chính sách lương, thưởng, phúc lợi hợp lý nhằm động viên, khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, cóng hiến vì lợi ích chung và lợi ích của chính mình.
– Cải thiện chính sách và điều kiện sống, làm việc của người lao động, xây dựng môi trường học tập, văn hoá học tập trong công ty
Bảng 3.1: Chương trình đào tạo dự kiến 2016
| Chương trình | Đối tượng | Số lượng dự kiến | Thời gian | Số lượng khoá |
|---|---|---|---|---|
| 1. Đào tạo định hướng | Tất cả nhân viên mới | 600 | 2 | 75 |
| 2. Định hướng lại | Nhân viên trong công ty | 1700 | 0,5 | 32 |
| 3. Dịch vụ khách hàng | Nhân viên, Quản lý | 600 | 2 | 20 |
| 4. Xây dựng quan hệ | Nhân viên, Quản lý | 900 | 2 | 28 |
| 5. Xây dựng quan hệ làm việc tích cực. | Trưởng, phó phòng | 140 | 0,5 | 7 |
| 6. Quản trị I | Trưởng phòng, giám sát. | 100 | 2,5 | 4 |
| 6. Quản trị II | Trưởng phòng | 60 | 2 | 4 |
| 7. Quản trị III | Ban Giám đốc | 20 | 5 | 1 |
| 8. Mối quan hệ cá nhân cơ bản. | Ban Giám đốc, trưởng, phó phòng | 140 | 0,5 | 10 |
| 9. Tái tạo năng lực làm việc | Trưởng, phó phòng | 120 | 0,5 | 8 |
| 10. Đào tạo lại | Trưởng phòng | 140 | 2 | 7 |
| 11. Nhận thức trước khi thay đổi | Nhân viên lâu năm | 210 | 5 | 6 |
| 12. Tiếng Anh | Nhân viên | 200 | 10 | |
| 13. Kỹ năng thuyết trình | Trưởng, phó phòng | 100 | 2 | 5 |
| 14. Kỹ năng đàm phán | Nhân viên lâu năm | 80 | 2 | 4 |
| 15. Quản lý dự án | Giám đốc lâu năm | 40 | 2 |
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BHNT PRUDENTIAL VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.3.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo
Muốn xác định nhu cầu đúng cần căn cứ vào các yếu tố sau:
3.3.1.1. Mục tiêu sản xuất và kinh doanh của Công ty
Chú trọng cả mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của Công ty trong kinh doanh.
3.3.1.2. Tiến hành phân tích công việc chi tiết, khoa học
- Để đánh giá và phân tích người lao động có hiệu quả thì cần có 3 bản đánh giá sau:
- Bản Mô tả công việc
- Bảng yêu cầu công việc với người thực hiện:
- Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc:
3.3.1.3. Tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc khoa học chính xác
Đánh giá thực hiện công việc là xác định khả năng của người lao động hoàn thành công việc ở mức độ nào. Đây là công việc tương đối phức tạp đòi hỏi người đánh giá phải biết sử dụng các phương pháp một cách tối ưu và phù hợp nhất.
3.3.2. Đối với quá trình lập kế hoạch đào tạo
3.3.2.1. Xác định mục tiêu cụ thể rõ ràng
Mục tiêu đào tạo rõ ràng thì Công ty có thể đánh giá công bằng, xác định chương trình đào tạo phù hợp với nội dung và mục tiêu. Có thể khuyến khích được người lao động tự đánh giá bản thân và biết rõ những mục tiêu mà mình cần đạt được trong công việc.
3.3.2.2. Chọn đối tượng đào tạo chính xác
Đào tạo không đúng đối tượng dẫn đến việc hao phí nguồn lực cho việc đào tạo và gây mất thời gian cho người lao động. Vì vậy khâu chọn đào tạo lao động này Công ty phải tuyển và xét kỹ càng.
3.3.2.3 Đa dạng hóa các loại hình đào tạo
Sử dụng nhiều phương pháp đào tạo sẽ giúp cho các học viên tiếp thu nhanh hơn và hoàn thành khóa học với chất lượng cao hơn.
- Tăng cường đào tạo theo kiểu hội nghị trong công ty với quy mô nhỏ tầm khoảng 15 đến 20 người.
- Phổ biến việc sử dụng máy tính và học tập qua các tài liệu sử dụng các phần mềm làm bài giảng.
- Tích cực cử cán bộ đến học tập ở các nước khác. Việc này có thể nâng cao cách quản lý cũng như tổ chức bộ máy của Công ty
3.3.2.4. Nâng cao chất lượng giáo viên và hoàn thiện chương trình giảng dạy
a. Biện pháp để nâng cao chất lượng giáo viên
- Lựa chọn các giáo viên có phẩm chất đạo đức tốt, nhiệt tình trong công việc. Kinh nghiệm thực tế của giáo viên.
- Nếu là giáo viên thuê ngoài trước khi giảng dạy Công ty nên có những buổi trao đổi về tình hình giảng dạy thực tế để giáo viên có thể nắp bắt đầy đủ.
b. Hoàn thiện chương trình giảng dạy
- Chương trình giảng dạy phải phù hợp với mục tiêu đặt ra của Công ty . Trước khi chuẩn bị đề cương giáo viên cần nghiên cứu chi tiết về khóa hay lớp mà mình sắp giảng để qua đó có phương pháp truyền đạt kiến thức thích hợp, dễ hiểu cho học viên.
- Giáo viên thuê ngoài và giáo viên Công ty phải có sự phối hợp nhịp nhàng. Cả hai bên tạo điều kiện cho học viên có thể học tập tốt nhất.
3.3.2.5. Sử dụng có hiệu quả nhất nguồn kinh phí đào tạo
- Nguồn kinh phí đào tạo cần được huy động từ nhiều nguồn khác nhau trừ quỹ lương ra có thể từ Tổng công ty hoặc các tổ chức ngoài.
- Việc thu chi phải tiến hành chiết và cụ thể. Với việc chi trả cần phải theo dõi chặt chẽ các chi phí phát sinh, tất các phải được cụ thể hóa bằng các văn bản. Cuồi mỗi chương trình đào tạo, phải thông kê giao cho hội đồng đào tạo xem xét kiểm tra.
- Chi phí cho các khóa đào tạo phải được căn cứ vào mục tiêu lâu dài đã được kế hoạch để tính chính xác chi phí cụ thể từng năm và trong từng giai đoạn.
3.3.3. Đối với quá trình thực hiện các chương trình đào tạo
3.3.3.1. Các khoá học tiếng Anh
* Tổ chức các khoá học tiếng Anh chuyên sâu về ngành Bảo hiểm cho nhân viên sao cho phù hợp với trình độ của họ.
3.3.3.2. Đối với các khoá học trong chương trình của Hiệp hội Bảo hiểm Hoa Kì
Để nhân viên có kiến thức sâu hơn về ngành Bảo hiểm và đạt được kết quả cao trong các kì thi, công ty nên hướng nhân viên theo cách học giúp đỡ, “Kèm cặp” nhau cùng tiến bộ.
3.3.3.3. Đối với các chương trình của trường Đại học Prudential
* Nhà lãnh đạo trực tiếp nên định hướng cho nhân viên tham gia vào những khoá học thiết thực với công việc hiện tại cũng như những dự định trong tương lai của công ty. Thời gian học trên mạng nên mở rộng để nhân viên có thể năng động, thích nghi khi tham gia vào các khoá đào tạo trực tuyến.
3.3.4. Nâng cao chất lượng chương trình đánh giá hoạt động đào tạo
* Đánh giá thông qua cách thức thực hiện công việc của NV
* Đánh giá nhân viên trực tiếp thông qua điện thoại được tiến hành bởi nhà Quản trị Nhân lực trực tiếp và nó có tên gọi là “Đóng giả khách hàng”.
Hiện nay, cả nước mới có 4 trường công lập đào tạo chuyên ngành Bảo hiểm. Việc liên kết với các trường Đại học trong cả nước, tập trung đào tạo các khoá học này sẽ giúp công ty Bảo hiểm chuẩn bị sẵn cho mình một đội ngũ nhân viên kế cận có đủ trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có kiến thức thực tế vững vàng.
KẾT LUẬN
Trên cơ sở vận dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu, luận văn đã hoàn thành những nhiệm vụ chính sau:
– Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận và thực tiễn về NNLvà đào tạo NNL.
– Qua phân tích thực trạng đào tạo NNL của công ty, luận văn đã phần nào chỉ ra những hạn chế, yếu kém trong công tác đào tạo NNL, đồng thời chỉ ra nguyên nhân của những hạn chế đó
– Trên cơ sở làm rõ những vấn đề lý luận, đánh giá thực trạng đào tạo NNL tại công ty, đề tài “ Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty bảo hiểm nhân thọ Prudential Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng” sẽ góp phần nhỏ bé trong việc cải thiện và nâng cao công tác đào tạo Nguồn nhân lực vì sự phát triển của Công ty tại Đà Nẵng nói riêng và của cả Tập đoàn Prudential nói chung.
Do đề tài nghiên cứu là lĩnh vực rộng, phức tạp và với kinh nghiệm của bản thân còn hạn chế, cho nên bài viết không tránh khỏi những khiếm khuyết. Vì vậy, bản thân em rất mong muốn nhận được những ý kiến đóng góp của các Thầy, Cô, các Nhà Lãnh đạo tại công ty BHNT Prudential tại Đà Nẵng, hay những người có quan tâm đến đề tài này, để bài luận văn được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn!
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\PHAM TRUNG TUYEN\SAU BAO VE
