Tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng (Vietinbank Đà Nẵng)
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, việc cạnh tranh giữa các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam ngày càng gay gắt đòi hỏi Ngân hàng phải hiện đại hóa công nghệ, xây dựng đội ngũ nhân viên chất lượng. Thêm vào đó, hoạt động tín dụng vốn mang lại nguồn thu chủ yếu cho Ngân hàng và nhân viên tín dụng ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra doanh thu, thúc đẩy sự phát triển của ngân hàng. Đồng thời, do đặc thù công việc, nhân viên tín dụng chịu rất nhiều áp lực, rủi ro như tăng trưởng dư nợ, nguồn vốn, hạn chế nợ xấu và đối mặt với nhiều rủi ro khác,…Chính vì vậy, để các ngân hàng tồn tại và phát triển cùng với nền kinh tế thị trường như hiện nay, đòi hỏi nhà quản lý phải biết khai thác, sử dụng hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực của ngân hàng nói chung và nhân viên tín dụng nói riêng. Để làm được điều này thì cần thỏa mãn các nhu cầu lợi ích về vật chất và tinh thần cho đội ngũ nhân viên tín dụng. Hay nói cách khác, cần phải có biện pháp tạo động lực cho nhân viên tín dụng nhằm kích thích về mặt vật chất, tinh thần để họ có thể phát huy được hết nội lực bản thân trong lao động và đem lại lợi nhuận cao nhất cho Ngân hàng.
Tình hình tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian qua đã được lãnh đạo ngân hàng quan tâm và bước đầu đem lại nhưng hiệu quả tốt đẹp. Tuy nhiên, tình hình tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng vẫn còn một số hạn chế chưa đổi mới cho phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Vì vậy, làm thế nào để “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng (Vietinbank Đà Nẵng)” đang là vấn đề cần cấp thiết hiện nay vàvới mong muốn thúc đẩy nhân viên tín dụng làm việc tích cực hơn, mang lại hiệu quả cao hơn cho nhân viên tín dụng cũng như hoạt động của Ngân hàng, qua đó nâng cao lòng trung thành của nhân viên tín dụng đối với Ngân hàng.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn tập trung vào các mục đích sau:
- Hệ thống hóa những lý luận liên quan về việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp và vận dụng nó trong hoạt động tín dụng của NHTM.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng. Qua đó, đánh giá những mặt đã đạt được, xác định những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân.
- Đề xuất các giải pháp để tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng tại Chi nhánh trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu nội dung liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng tại Ngân hàng thương mại.
- Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: tại Ngân hàngThương Mại Cổ phần Công Thương Việt Nam
– Chi nhánh Đà Nẵng.
- Về thời gian: Từ 2014 – 2016 và tầm nhìn đến 2025
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương phápthu thập dữ liệu, tổng hợp số liệu, phân tích và so sánh giữa lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạt động tạo động lực cho người lao động.
- Phương pháp điều tra, khảo sát thực tế và thống kê mô tả về thực trạng tạo động tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam-Chi nhánh Đà Nẵng
- Tổng quan đề tài nghiên cứu
6. Bố cục của luận văn
Luận văn gồm có 3 chương.
Chƣơng 1: Các lý luận cơ bản liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng tại ngân hàng thương mại.
Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương VN – Chi nhánh Đà Nẵng.
Chƣơng 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương VN – CN Đà Nẵng trong thời gian tới.
CHƢƠNG 1
CÁC LÝ LUẬN CƠ BẢN LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NHÂN VIÊN TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNGTHƢƠNG MẠI
1.1. Những lý thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
trong doanh nghiệp
1.1.1. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú được chia thành các thang bậc khác nhau. Theo Maslow, nhu cầu bậc thấp phải được đáp ứng trước nhu cầu bậc cao thì mới có giá trị tạo động lực, mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn giá trị tạo động lực. Cũng chính thông qua học thuyết này cho thấy, để thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiêu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình, để thấy được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu nào và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở bậc đó trên cơ sở mục tiêu và điều kiện cho phép của tổ chức.
1.1.2. Học thuyết E.R.G (Existence Relatedness Growth)
Học thuyết này do học giả về hành vi tổ chức Clayton Alderfer đề xướng để
21
đạo Ngân hàng cần xem xét bổ sung thêm bộ phận chuyên trách để hỗ trợ cho nhân viên tín dụng như bộ phận thẩm định khách hàng, bộ phận hỗ trợ việc đi công chứng, đăng ký giao dịch bảo đảm hồ sơ tài sản thế chấp, bộ phận pháp chế chuyên trách trong việc soạn thảo các Hợp đồng cho vay, Hợp đồng thế chấp nhằm giảm thiểu rủi ro trong công việc cho nhân viên tín dụng.
- Nâng cao giá trị thực của công việc
Tầm quan trọng của công việc cũng là một yếu tố tạo ra động lực làm việc cao. Chỉ cho nhân viên thấy được giá trị hiện hữu của công việc họ đang làm cũng như kết quả công việc của họ có ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả hoạt động của Ngân hàng. Điều này giúp nhân viên nhận thức được tầm quan trọng hoạt động của mình, cảm thấy có động lực và có trách nhiệm hơn khi làm việc bởi vì ai cũng muốn mình đang làm những công việc quan trọng, là một phần quan trọng của Ngân hàng. Khuyến khích nhân viên tích cực tìm hiểu mong muốn thay đổi công việc nếu họ muốn và đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra.
Thêm vào đó nâng cao hoạt động suy tôn nhân viên. Ghi nhận thành tích và năng lực của những nhân viên hoàn thành tốt công việc. Tìm hiểu nhân viên tín dụng thật sự mong muốn nhận được những gì từ Ngân hàng khi họ hoàn thành tốt công việc. Để từ đó có những khuyến khích hiệu quả nhanh và tác động đến mong muốn của nhân viên.
- Hoàn thiện hệ thống kiểm soát đối với nhân sự của Ngân hàng.
- Luân chuyển vị trí công tác và làm giàu nội dung công việc.
3.2.2.2. Sự thăng tiến hợp lý
Để chủ động trong công tác sắp xếp, sử dụng nguồm nhân lực, tạo điều kiện cho nhân viên tín dụng có cơ hội thăng tiến hợp lý đòi hỏi Ban Giám đốc Vietinbank Đà Nẵng phải quan tâm hơn nữa đến công tác quy hoạch đội ngũ cán bộ kế cận. Căn cứ vào đội ngũ hiện tại, tiến hành xem xét đánh giá, lựa chọn, thử thách những cá nhân đáp ứng yêu cầu vị trí chức danh cần quy hoạch, xác định nội dung, chương trình và kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cho những ứng viên đạt yêu cầu. Vì vậy, các chính sách thăng tiến tại ngân hàng cần nêu rõ các tiêu chí cần phải đạt được để được đề xuất và đánh giá, sau đó là bỏ phiếu đề bạt. Trong việc xây dựng các tiêu chí thì tiêu chí thâm niên công tác và mức độ cống hiến nên được coi trọng, đây không chỉ là đền đáp xứng
nhà sẽ tốn khá nhiều chi phí nhưng bắt buộc Ban Giám đốc cần sớm thực hiện thay thế các hệ thống nội thất trang thiết bị phù hợp, không gian làm việc, quầy giao dịch được bố trì hài hòa,…không những tạo được ấn tượng mạnh cho khách hàng đến giao dịch mà còn tạo nên niềm tự hào cho nhân viên tín dụng.
Mặt khác, để việc phát triển này được tối ưu hóa hiệu quả hoạt động, tác giả đề xuất Ban lãnh đạo cần tiến hành thay thế dần hệ thống máy móc thiết bị này đảm bảo tốc độ xử lý của máy móc đáp ứng được việc phục vụ công việc, phục vụ khách hàng.
- Môi trường văn hóa Ngân hàng
Tạo cơ hội để nhân viên có thể trình bày các ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của Ngân hàng; Đề cao vai trò của hiệu quả làm việc nhóm và có nhiều biện pháp kích thích các nhân viên phối hợp và làm việc hiệu quả với nhau; Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận với thái độ cầu thị những lợi ích mà nhân viên đã đóng góp cho Ngân hàng bằng các hình thức khác nhau.
Cần có các buổi giao lưu giữa lãnh đạo và toàn thể nhân viên nhằm tăng cường sự gần gũi, gắn kết, và sự thấu hiểu giữa lãnh đạo và nhân viên, tạo không khí phấn khởi cho tất cả nhân viên. Lãnh đạo có cơ hội lắng nghe nhiều thông tin phản hổi, sáng kiến đề xuất từ nhân viên tín dụng, nắm được tâm tư nguyện vọng của nhân viên tín dụng…để có ứng xử phù hợp. Nhân viên có thể hiểu và thông cảm cho lãnh đạo và có thêm động lực để hoàn thành công việc tốt hơn.
Đặc biệt, là người lãnh đạo không nên dùng những từ ngữ răn đe như kiểu ra lệnh để áp đặt, bắt buộc nhân viên tín dụng làm theo quyết định từ cá nhân mình mà cần tạo cơ hội cho nhân viên tự đề ra mục tiêu cho bản thân mình. Nhân viên không phải là những bộ máy và chắc chắn người lãnh đạo cũng không muốn họ làm việc một cách đối phó vô cảm.
Quan tâm đến những chi tiết nhỏ. Nếu không đủ sức nhớ rõ, người lãnh đạo cần có một thư ký để nhớ những ngày sinh nhật, thậm chí cả ngày cưới của nhân viên. Lãnh đạo quan tâm tới đời sống nhân viên tín dụng sẽ tạo nên mối quan hệ đặc biệt giữa hai bên. Mối quan hệ đó không những khiến nhân viên tín dụng làm việc không vì tiền mà còn khiến họ làm việc đặc biệt tốt.
Mặt khác, để giảm tải áp lực và số lượng công việc cho nhân viên tín dụng tạo điều kiện để họ có thêm thời gian để phát triển khách hàng. Tác giả đề xuất Ban lãnh
5
khắc phục những vấn đề gặp phải trong lý thuyết của Maslow và đây được coi là một sự bổ sung sửa đổi thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn 03 nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên tìm kiếm công việc có mức lương cao hơn và môi trường làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện của công việc hiện tại tốt hơn và phù hợp với các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Bởi vì lúc này các nhân viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng.
1.1.3. Thuyết kỳ vọng – Victor Vroom
Học thuyết này cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Nhà tâm lý học Victor Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Học thuyết này không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn quan tâm đến quá trình để các cá nhân nhận được phần thưởng. Theo thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, để thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản trị phải hiểu được kỳ vọng của nhân viên và biết tạo điều kiện để nhân viên đạt được những điều họ kỳ vọng. Đôi lúc, nhà quản trị cần tạo kỳ vọng trong nhân viên.
1.1.4 Học thuyết công bằng của Stacy Adams.
Thuyết này cho rằng con người được kích thích để tìm kiếm sự công bằng trong xã hội thông qua các phần thưởng mà họ nhận được. Giả thiết cơ bản của học thuyết này là mọi người đều muốn đối xử công bằng: các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và quyền lợi họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân) với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác (gọi là công bằng xã hội). Học thuyết của Stacy Adams cho thấy: Nhận thức của nhân viên về mức độ đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ được hưởng với người khác. Như vậy, để tạo ra động lực cho nhân viên, nhà quản lý phải tạo được sự cân bằng giữa những đóng góp và quyền lợi mà các cá nhân nhận được.
1.1.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederich Herzberg
Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (những yếu tố duy trì và những yếu tố thúc đẩy) cho thấy: Nhà quản lý có nhiều biện pháp tác động tích cực khác nhau làm phong phú công việc của nhân viên tùy thuộc vào vị trí công việc, tình hình hoạt động sản xuất của doanh nghiệp mình. Điều đó cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của mình. Tóm lại: căn cứ vào nội dung, phân tích các ưu, nhược điểm của từng mô hình nghiên cứu về nhu cầu và thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên tín dụng trong hoạt động của ngân hàng thương mại; tác giả nhận thấy mô hình Học thuyết của A.Maslow là phù hợp nhất với việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam- Chi nhánh Đà Nẵng.
1.2. Tổng quan về ngân hàngthƣơng mại và đặc điểm công việc của nhân viên tín dụng
1.2.1. Khái niệm ngân hàng thương mại
1.2.2. Nghiệp vụ kinh doanh chủ yếu của Ngân hàng thương mại
1.2.2.1. Nghiệp vụ huy động vốn
1.2.2.2. Nghiệp vụ tín dụng
1.2.2.3. Nghiệp vụ tài trợ thương mại
1.2.2.4. Nghiệp vụ kinh doanh khác
1.2.3. Đặc điểm công việc của nhân viên tín dụng
1.2.3.1. Khái niệm nhân viên tín dụng
1.2.3.2. Đặc điểm công việc của nhân viên tín dụng
1.2.3.3. Nhu cầu và động lực làm việc cho nhân viên tín dụng
1.2.4. Tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng
Tạo động lực làm việc cho nhân viên có ý nghĩa rất lớn đối với các doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng. Đối với nhân viên tín dụng cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say hơn, nhiệt tình hơn và có hiệu quả, nâng cao năng suất làm việc. Chính những động lực mới đó sẽ khiến cho nhân viên tín dụng làm việc hăng say hơn để hướng đến mục đích tiếp theo. Khi đã có mục đích thì họ tiếp tục cố gắng nổ lực để đạt được nó nên sẽ tạo ra động lực cho họ.
1.3. Nội dung tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng
19
là cách để gia đình hiểu và thông cảm cho những chuỗi ngày làm việc quên ngày đêm của người thân mình. Với tất cả các giải pháp trên thì có thể động viên khuyến khích nhân viên tín dụng tin rằng những nổ lực, cố gắng làm việc của họ được ghi nhận và sẽ được trả một mức thưởng xứng đáng.
3.2.1.3. Phúc lợi
Mục tiêu của các chương trình phúc lợi của Vietinbank Đà Nẵng là gắn kết, hòa hợp với các chính sách quản lý nguồn nhân lực. Ban Giám đốc Vietinbank Đà Nẵng nên quan tâm đến các loại hình phúc lợi và dịch vụ như sau:
- Các dịch vụ và phúc lợi về mặt tài chính: nhằm hỗ trợ về mặt tài chính cho nhân viên gia đình được đề cập trực tiếp đến các khoản tài chính cá nhân của nhân viên tín dụng.
- Các chương trình giải trí như: tổ chức các bữa tiệc, đi dã ngoại và tặng thưởng đặc biệt. Phúc lợi này cần chú ý nhiều hơn để tạo tính thoải mái, thân thiện cho nhân viên đồng thời tận dụng quỹ phúc lợi phong phú của ngân hàng.
- Các dịch vụ về nhà ở và đi lại như là có các khu ở với giá thuê rẻ hoặc được miễn phí và trợ cấp đi lại cho nhân viên tín dụng.
- Phúc lợi và các dịch vụ theo quy định của luật pháp như Bảo hiểm Xã hội, Bảo hiểm Y tế,…
Đồng thời, Ngân hàng cần quan tâm và kết nối nhân viên với nhau nhiều hơn nữa. Để khắc phục và nâng cao hơn nữa tác giả đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện
nó như sau: Mang đến những lợi ích đáp ứng nhu cầu thực sự cho nhân viên tín dụng; Tìm hiểu thêm những điều nhân viên tín dụng muốn; Giúp đỡ và hướng dẫn nhân viên tín dụng sử dụng các gói phúc lợi; Để nhân viên tín dụng tự tham gia vào việc quyết định các phúc lợi cho chính họ; Lắng nghe ý kiến của nhân viên.
Ngoài ra, Vietinbank Đà Nẵng nên tham khảo các chương trình phúc lợi của các ngân hàng trong và ngoài nước, để đảm bảo rằng chương trình phúc lợi của ngân hàng thực sự đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của cả nhân viên tín dụng và ngân hàng.
3.2.2. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên tín dụng bằng các yếu tố phi tài chính
3.2.2.1. Môi trường làm việc
- Cải thiện môi trường làm việc
Việc cải tạo, đổi mới các thiết bị phục vụ cho công việc, cho hoạt động của tòa
đến lợi ích của Ngân hàng. Vì vây, việc khen thưởng đặt ra yêu cầu làm thế nào để vừa động viên khích lệ người được khen, vừa lôi kéo, cổ vũ những người khác. Công tác xét thưởng phải được thực hiện một cách chuẩn xác để không bỏ sót những người thực sự xứng đáng hoặc loại bỏ việc trao nhầm phần thưởng cho những kẻ chây lười.
Đa dạng hơn nữa các hình thức khen thưởng nhằm phát huy sự nhiệt tình của nhân viên tín dụng. Hàng tháng hoặc quý ngân hàng nên tổng hợp các kết quả làm việc của nhân viên tín dụng để theo dõi và có những đánh giá công bằng, khách quan. Với những nhân viên có doanh số, dư nợ vượt mức quy định cần có những phần thưởng khích lệ bằng tiền hoặc hiện vật, tuy giá trị có thể không lớn nhưng mang nhiều ý nghĩa.
Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt cho những nhân viên tín dụng có được doanh số, dư nợ cao tăng trưởng ròng vượt bậc so với tháng/ quý trước liền kề; những nhân viên có kết quả cao trong các khóa đào tạo….Phần thưởng đột xuất này có thể đươc
trích từ 0,1% đến 0,2% Lợi nhuận kinh doanh của tháng đó để khen thưởng cho những nhân viên đặc biệt, hoàn thành xuất sắc chỉ tiêu được giao,…
Ngoài ra, Ban Giám đốc Vietinbank Đà Nẵng cần thường xuyên điều chỉnh các mức thưởng cho nhân viên tín dụng. Bởi vì nếu duy trì một mức thưởng thường xuyên thì dần dần phần thưởng đó không còn là động cơ để mọi người làm việc tích cực nữa. Khi họ đã đạt được mức thưởng đó thì nó trở nên quá dễ dàng và họ không cần phải là, việc một cách thực sự có hiệu quả và tất nhiên là họ không hề tạo ra thêm lợi nhuận cho Ngân hàng nữa. Và khi, Ban lãnh đạo quyết định thay đổi mức thưởng thì nên làm một cách công khai và chỉ bắt đầu tiến hành sau khi đã chi trả tất cả các khoản lương và thưởng theo mức cũ. Mức thưởng mới phải tỏ ra hợp lý, công bằng hơn mức cũ và được thông báo đến tất cả đội ngũ nhân viên tín dụng để họ nắm được quy định, nguyên tắc mới hoặc thay đổi nếu có.
Có thể thưởng không nhiều, nhưng nên thường xuyên. Phần thưởng cuối năm cũng thường được áp dụng đối với những nhân viên giỏi, Ban Giám đốc, những người trực tiếp liên quan đến việc tăng lợi nhuận cho Ngân hàng. Đồng thời, có thể thưởng thông qua hình thức tặng những chuyến du lịch cho nhân viên tín dụng cùng với gia đình của họ để họ vừa có thời gian nghỉ ngơi vừa có thời gian dành cho gia đình cũng
7
1.3.1. Tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng bằng các giải pháp tài chính.
1.3.1.1. Tiền lương, tiền thưởng.
Đây là một công cụ kích thích lợi ích vật chất đối với nhân viên tín dụng, nó trực tiếp tạo ra động lực cho người lao động làm việc tốt đảm bảo mục tiêu tổ chức đề ra, làm cho sản xuất phát triển, duy trì được số lượng cũng như chất lượng công việc. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần cho nhân viên. Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho đơn vị. Tiền thưởng không những làm thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất mà còn có tác dụng kích thích tinh thần cho nhân viên.
1.3.1.2. Các chính sách đãi ngộ, phúc lợi
“Phúc lợi hay còn được gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, đó là khoản tiền trả gián tiếp cho nhân viên ngoài tiền lương và tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và tinh thần cho nhân viên”.
1.3.2. Tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng bằng các giải pháp phi tài
chính
1.3.2.1. Công tác đào tạo
Ngày nay khoa học công nghệ phát triển ngày càng nhanh con người ngày càng phải tiếp xúc với những công việc đòi hỏi trình độ cao. Do đó, họ có nhu cầu học tập để không ngừng nâng cao trình độ, đáp ứng kịp thời với sự thay đổi của công nghệ. Chính vì vậy, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải chú trọng công tác đào tạo phát triển để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đồng thời, ban lãnh đạo cần có sự động viên, chia sẻ để nhân viên có điều kiện để học tập, nâng cao kiến thức. Tuy nhiên, công tác đào tạo cũng cần có kế hoạch, lộ trình thực hiện cụ thể mới đem lại hiệu quả cao nhất.
1.3.2.2. Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng công việc, năng suất lao động của nhân viên tín dụng trong một doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng. Vậy môi trường tác động thế nào đến công việc? Cùng một quy mô, cùng lĩnh vực hoạt động, tại sao nhân viên đơn vị này làm việc hào hứng, năng suất làm việc cao còn đơn vị khác, năng suất lao động lại thấp, nhân viên
có xu hướng nhảy việc, không gắn bó lâu dài? Điều này chịu tác động rất lớn của môi trường làm việc. Môi trường làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực công tác của mỗi cá nhân, nhân viên (bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài): Cơ sở vật chất, chế độ chính sách, mối quan hệ giữa lãnh đạo đối với nhân viên và giữa nhân viên với nhân viên…Môi trường làm việc chuyên nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến năng suất, hiệu quả công việc của mỗi cán bộ nhân viên tín dụng, từ đó tạo ra động lực để doanh nghiệp phát triển
1.3.2.3. Sự thăng tiến hợp lý
Thăng tiến là đạt được vị trí cao hơn trong tập thể, tổ chức. Người được thăng tiến là người được thừa nhận công sức làm việc, sự cống hiến, sự quý nể của nhiều người. Lúc đó, con người thỏa mãn được nhu cầu tôn trọng. Vì vậy, mọi nhân viên đều có tinh thần cầu tiến. Họ khao khát tìm kiếm cho mình cơ hội thăng tiến để có thể phát triển nghề nghiệp, họ nổ lực làm việc để vươn đến vị trí cao hơn trong sự nghiệp của mình. Cũng có thể nói, sự thăng tiến là một trong những động lực thúc đẩy nhân viên làm việc. Nắm bắt được nhu cầu này của nhân viên, ban lãnh đạo tạo ra những bậc thang, vị trí kế tiếp cho họ phấn đấu. Đi kèm với những vị trí này, ban lãnh đạo cần phải đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để nhân viên biết và phấn đấu để đạt được. Trong những trường hợp cần thiết, đặc biệt để cổ vũ cho nhân viên khi họ đạt được những thành tích cao, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, ban lãnh đạo có thể xem xét đến việc bổ nhiệm trước thời hạn cho những nhân viên này.
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến nội dung tạo động lực cho nhân viên tín dụng
1.4.1. Nhân tố thuộc về môi trường bên trong
1.4.1.1. Văn hóa của Ngân hàng
1.4.1.2. Mục tiêu và chiến lược phát triển của Ngân hàng
1.4.1.3. Chính sách quản lý của Ngân hàng
1.4.1.4. Phong cách lãnh đạo
1.4.1.5. Quan điểm về vấn đề tạo động lực làm việc của Ban lãnh đạo Ngân hàng
1.4.1.6. Hệ thống thông tin nội bộ của Ngân hàng
1.4.1.7. Điều kiện và môi trường làm việc.
1.4.1.8. Các yếu tố thuộc về công việc
17
Cách trả lương này đã góp phần khuyến khích nhân viên tín dụng tích cực tham gia công tác, nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. Song cách tính lương này sẽ phát huy được tối đa tác dụng khi được áp dụng cho các cơ sở sản xuất, tạo ra sự ganh đua trong công việc, khuyến khích nhân viên cải tiến kỹ thuật nâng cao năng suất lao động, đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và tăng thu nhập cho chính bản thân nhân viên.
Vì vậy, để giải quyết việc trả lương hợp lý, đảm bảo được việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng, tác giả đề xuất Ban Giám đốc Ngân hàng cần điều chỉnh tăng mức lương cứng bình quân trong tháng/ quý của nhân viên tín dụng cho phù hợp với mặt bằng chung đang thực hiện tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Đà Nẵng. Bằng cách điều chỉnh mức chi trả lương cứng là 100% thay cho 85% như hiện tại để góp phần tạo động lực để nhân viên tín dụng yên tâm công tác, phấn đấu và đóng góp cho sự phát triển chung của Chi nhánh. Đây là biện pháp giải tỏa tâm lý hữu hiệu đối với nhân viên tín dụng, tạo cho nhân viên tín dụng sự cố gắng phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Đồng thời, mức tiền lương mà Ngân hàng trả cho nhân viên tín dụng phải bằng hoặc cao hơn so với mặt bằng chung của nhân viên tín dụng trong ngành Ngân hàng trên địa bàn để tạo được động lực làm việc cho họ. Ngược lại, nếu mức lương tại cùng vị trí của nhân viên tín dụng thấp hơn so với ngân hàng khác thì sẽ tạo tâm lý chán nản cho nhân viên tín dụng và họ sẽ ra đi bất cứ lúc nào khi có cơ hội tốt hơn, đặc biệt hơn nữa là cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc tốt hơn càng có khả năng cao là chuyển đến chỗ làm khác để làm việc có mức lương, điều kiện và môi trường làm việc tốt hơn, có cơ hội thăng tiến trong công việc tốt hơn. Do đó, tác giả đề xuất Ban Giám đốc Ngân hàng cần có những khảo sát cụ thể hơn mức lương ở cùng vị trí tại các ngân hàng khác trong ngành có cân bằng không, tạo điều kiện cho nhân viên tín dụng có một tâm lý làm việc thật tốt, tâp trung vào công việc mang lại hiệu quả công việc cao.
3.2.1.2. Tiền thưởng
Ngoài thưởng theo quý, năm và các dịp lễ lớn thì Ngân hàng nên thưởng bất ngờ cho những tập thể, nhân viên tín dụng được khách hàng đánh giá cao, khen ngợi nhiều nhất qua phiếu đánh giá của khách hàng. Việc khen thưởng phải kịp thời, đúng lúc, đúng người, thưởng phải đi đôi với phạt đối với các hành vi vi phạm ảnh hưởng
đa số ý kiến đồng tình của các nhân viên tín dụng được phỏng vấn thông qua yếu tố “Anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến và được cấp trên đồng nghiệp công nhận những đóng góp này cho Ngân hàng” với mức điểm trung bình chỉ có 3,2.
e. Công tác đào tạo
Công tác đào tạo cho nhân viên tín dụng cũng là điều được Ban lãnh đạo Vietinbank Đà Nẵng rất quan tâm. Theo khảo sát thì nhân viên tín dụng đồng ý với công tác đào tạo hiện nay. Vì đa phần, do ưu tiên cho công việc chuyên môn nên các lớp đào tạo được giảng viên dạy trực tiếp vào thứ 7, chủ nhật hoặc đào tạo thông qua hình thức live meeting vào các buổi tối trong tuần và hạn chế hình thức đào tạo tập trung điều này giúp cho nhân viên tín dụng có thể thu xếp được công việc để tham gia các khóa đào tạo này. Nhìn chung, nhân viên tín dụng tại Vietinbank Đà Nẵng hài lòng và có động lực làm việc tại Ngân hàng với tỷ lệ hài lòng là 35%; 38% số nhân viên tín dụng thấy bình thường; Và số ít nhân viên tín dụng (21%) cảm thấy không hài lòng, rất không hài lòng và không không có động lực làm việc.
2.3.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng
2.3.3.1. Những kết quả đạt được
2.3.3.2. Những tồn tại, hạn chế
CHƢƠNG 3.
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCHO NHÂN VIÊN TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM-CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.1. Các căn cứ đề xuất giải pháp
3.1.1. Chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của Ngân hàng
3.1.2. Mục tiêu và chiến lược phát triển nguồn nhân lực
3.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam-Chi nhánh Đà Nẵng
3.2.1. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên tín dụng bằng các yếu tố tài chính
3.2.1.1. Tiền lương
Hiện nay Vietinbank đang áp dụng cách trả lương theo cách gắn việc trả lương theo vai trò, trách nhiệm đảm nhận, năng lực cá nhân, kết quả và hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên tín dụng và kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.
9
1.4.1.9. Chương trình đào tạo
1.4.1.10. Cơ cấu lao động của Ngân hàng
1.4.1.11. Nhân tố thuộc về bản thân của nhân viên tín dụng
1.4.2. Nhân tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài
1.4.2.1. Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước và các bộ quy tắc ứng xử về trách nhiệm xã hội của Ngân hàng
1.4.2.2. Điều kiện kinh tế – chính trị – xã hội của cả nước và của địa phương
1.4.2.3. Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động
1.4.2.4. Vị thế ngành
1.4.2.5. Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác
CHƢƠNG 2.
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TÍN DỤNG
TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM
–CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1. Khái quát về Ngân hàngThƣơng Mại Cổ Phần Công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng
2.1.1. Tình hình tổ chức
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức
2.1.2. Tình hình hoạt động của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam- Chi nhánh Đà Nẵng từ 2014-2016
2.1.2.1. Tình hình huy động vốn
2.1.2.2. Tình hình cho vay
2.1.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh
2.1.3. Nhiệm vụ công việc của nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam-Chi nhánh Đà Nẵng
2.2.1. Tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng bằng các giải pháp tài chính
2.2.1.1. Tiền lương, tiền thưởng
Tiền lương là vấn đề quan tâm của nhân viên cũng như lãnh đạo của doanh nghiệp. Tiền lương như một động lực quan trọng, kích thích nhân viên làm việc, nâng cao năng suất lao động nhưng nó cũng có thể là nguyên nhân làm cho nhân viên chán nản, rời bỏ công việc để tìm đến với những doanh nghiệp mới với nhiều cơ hội khác tốt hơn. Do đó, trong những năm qua, Ngân hàng rất chú trọng đến công tác quản trị tiền lương. Nhìn chung, cách tính lương của tất cả cán bộ công nhân viên tại Vietinbank Đà Nẵng là như nhau; tuy nhiên, đối với nhân viên tín dụng là vị trí công việc được xét mức lương, bậc lương là cao nhất so với các vị trí nhân viên khác trong Ngân hàng. Vietinbank Đà Nẵng trên cơ sở chính sách quản trị tiền lương của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam và theo tình hình thực tế của Chi nhánh đã triển khai chính sách quản trị tiền lương cụ thể như sau: Chỉ tiêu tiêu KPIs (Key Performance Indicatiors); Mức lương đóng bảo hiểm; Lương cứng được xếp; Lương cứng thực tế được nhận; Lương mềm; Phụ cấp; Trợ cấp; Tiền lương làm thêm giờ; Tiền lương trong các dịp Lễ, Tết; Các loại phụ cấp khác.
2.2.1.2. Chính sách phúc lợi
Hiểu rõ về vai trò của phúc lợi trong việc động viên, kích thích người lao động, là giải pháp hữu hiệu trong việc thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động, mong muốn gắn bó và lòng trung thành của nhân viên tín dụng của nhân viên tín dụng đới với Ngân hàng, trong những năm qua, công tác phúc lợi luôn được Ngân hàng quan tâm. Theo đó, ngoài việc thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi theo quy định của Pháp luật, Ngân hàng còn áp dụng nhiều chương trình phúc lợi khác cho nhân viên. (Bảo hiểm bắt buộc; Chi khám sức khỏe định kỳ; Chi phí đồng phục; Hỗ trợ chi phí đi lại các ngày lễ, Tết cho nhân viên; Chi phí nghỉ mát hằng năm; Các ngày nghỉ và ngày nghỉ hưởng nguyên lương; Hỗ trợ vay vốn với lãi suất ưu đãi; Các chính sách phúc lợi khác). Nhìn chung, các chính sách phúc lợi của Ngân hàng được xây dựng khá đa dạng và không có sự khác biệt nào đối với nhân viên tín dụng và các nhân viên ở bộ phận khác, làm cho nhân viên nhận thấy mình luôn luôn nhận được sự quan tâm toàn diện, từ đó có thái độ tích cực hơn đối với công việc, cố gắng nổ lực để hoàn thành tốt mục tiêu nhiệm vụ được giao.
2.2.2. Tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng bằng các giải pháp phi tài chính
15
mức điểm trung bình lần lượt là 3,75 và 3,65. Tuy nhiên với yếu tố này tuy điểm đánh giá trên mức trung bình nhưng vẫn còn một số ít nhân viên đánh giá ở mức không đồng ý và rất không đồng ý.
b. Sự hứng thú trong công việc
Thêm vào đó, do sức ép cạnh tranh hiện nay trong hệ thống Ngân hàng ngày càng khốc liệt nên nhân viên tín dụng cũng chịu sức ép trong công việc cũng như thời gian làm việc thiếu linh hoạt. Nhân viên thường xuyên phải đi làm sớm và kết thúc rất muộn so với giờ quy định khiến họ gặp khó khăn trong việc tạo cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân đã làm cho đa số nhân viên tín dụng có ý kiến chưa thực sự đồng ý về điều kiện và môi trường làm việc hiện nay tại Vietinbank Đà Nẵng. Chính vì vậy, mức điểm của yếu tố “Anh/chị có thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc tại Ngân hàng” là 3,3 tuy trên mức trung bình nhưng chưa thật sự cao. Theo số liệu thống kê, Nhân viên tín dụng tại Vietinbank Đà Nẵng chưa thực sự cảm thấy hài lòng về công việc mình đang đảm nhiệm. Công việc giao nhân viên tín dụng tương đối phù hợp với năng lực, chuyên môn của họ, và qua quá trình thực hiện công việc, họ đã tích lũy được kinh nghiệm nghề nghiệp nhưng chưa đạt tới mức kỳ vọng.
c. Mối quan hệ đồng nghiệp với cấp trên
Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới tại Vietinbank Đà Nẵng cũng được nhân viên tín dụng đánh giá tương đối thân thiện để tạo ra môi trường làm việc thoải mái nhất. Theo kết quả điều tra, nhân viên không gặp khó khăn trong việc giao tiếp và trao đổi cũng như đóng góp ý kiến cá nhân với cấp trên; cấp trên luôn hỗ trợ, tạo mọi điều kiện cho nhân viên phát triển. Các nhân viên tín dụng đều có nhận xét tích cực về lãnh đạo của mình nhưng mức độ hài lòng về quan hệ cấp trên của nhân viên tín dụng chưa thực sự cao vì họ còn cảm thấy chưa thật sự nhận được sự công bằng trong đối xử vì theo khảo sát tỷ lệ này là chỉ đạt được mức điểm là 3,15.
d. Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Tuy Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đã tiến hành cổ phần hóa nhưng tỷ lệ chiếm giữ vốn của Nhà nước vẫn nắm ưu thế nên cơ chế quản lý Nhà nước vẫn còn tồn tại. Chính vì vậy, cơ hội thăng tiến của nhân viên tín dụng còn hạn chế cũng như sự nỗ lực hết mình để hoàn thành tốt công việc của nhân viên tín dụng chưa được ghi nhận một cách khách quan. Điều này, thể hiện qua số liệu khảo sát nhận được
Chính sách thưởng của Ngân hàng còn hạn chế, chưa đa dạng; Mức thưởng còn thấp trong khi chỉ tiêu để đạt được mức thưởng đó rất khó khăn, do đó đã giảm tác dụng kích thích của phần thưởng; Kết quả đánh giá thực hiện chỉ tiêu của nhân viên tín dụng được dùng làm căn cứ để xét thưởng lại bộc lộ nhiều hạn chế dẫn đến ảnh hưởng đến kết quả đánh giá, chưa phản ánh đúng thành tích của nhân viên tín dụng và tạo cho họ cảm thấy sự không công bằng. Theo khảo sát cho thấy yếu tố “Khen thưởng tương xứng với thành tích của anh/chị” với số điểm 3,35. Đây là mức điểm cũng khá cao tuy không cao bằng 2 yếu tố trên. Qua đây, ta thấy nhân viên của Vietinbank Đà Nẵng hiện tại rất hài lòng với các yếu tố liên quan đến tiền lương – tiền thưởng, đa số các đánh giá đều trên mức bình thường, đồng ý và rất đồng ý (mức trung bình là 3,00). Chỉ có số ít (9 nhân viên) đánh giá ở mức độ rất không đồng ý, không đồng ý với mức thưởng mà họ nhận được.
c. Chính sách phúc lợi.
Thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên tín dụng bằng yếu tố tài chính còn có một yếu tố quan trọng khác là các chính sách phúc lợi mà Ngân hàng đang áp dụng. Với yếu tố này thì đa phần nhân viên tín dụng đồng ý với những ưu đãi mà họ nhận được. Hằng năm, Chi nhánh đều tổ chức cho tất cả nhân viên được khám sức khỏe định kỳ và hỗ trợ kinh phí điều trị cho nhân viên bị bệnh nặng và mất sức lao động. Nhân viên được nghĩ tất cả các ngày lễ lớn của đất nước theo qui định được hưởng lương, nhân viên nào làm việc ngày đó sẽ hưởng gấp 03 lần lương. Xây dựng các phong trào văn nghệ, thể dục thể thao toàn Ngân hàng cho các phòng ban tại Chi nhánh, các hoạt động nhân ngày 8/3; 20/10, quốc tế thiếu nhi, đêm hội trăng rằm cho nhân viên và gia đình của họ được tham gia. Nhìn chung, Ngân hàng đã có chính sách phúc lợi hợp lý, đa dạng và phong phú. Tất cả các hoạt động này có tác dụng kích thích cho nhân viên tín dụng làm việc tích cực hơn vì họ cảm thấy được quan tâm hơn. 2.3.2.1 Thực trạng thúc đẩy động cơ làm việc bằng yếu tố phi tài chính
a. Môi trường làm việc
Mặc dù được trang bị phương tiện làm việc khá tốt, cơ sở vật chất, văn phòng trụ sở , phòng làm việc được thiết kế hiện đại nhưng qua thời gian sử dụng đã bị hao mòn theo thời gian. Nhưng theo kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên tín dụng về điều kiện, không khí làm việc tại Ngân hàng đều được nhân viên đánh giá khá cao với
11
2.2.2.1 Môi trường làm việc
a. Môi trường văn hóa Ngân hàng
Vietinbank Đà Nẵng tạo được mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên có nhiều tiến triển. Điều này được thể hiện ngay ở sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên qua các chế độ lương, thưởng, phúc lợi. Ngân hàng đã luôn tạo ra cơ hội cho nhân viên trong Ngân hàng có thể đóng góp ý kiến của mình thông qua các buổi sinh hoạt giữa các tổ công đoàn, phòng ban với nhau; các buổi Đại hội Cán bộ công nhân viên; Sơ kết 6 tháng đầu năm; Tổng kết cuối năm. Từ đó, Ngân hàng đã tạo dựng được một môi trường nhân sự thân thiện, quan tâm, tôn trọng lẫn nhau nhằm tạo mối đoàn kết thống nhất trong toàn thể nhân viên của Ngân hàng. Tất cả mọi người đều luôn luôn vui vẻ, đoàn kêt, giúp đỡ lẫn nhau. Mối quan hệ tốt đẹp thân thiện không những được duy trì giữa các nhân viên với nhau mà còn được phát huy giữa Ban lãnh đạo với nhân viên của mình.Trong những năm qua, tổ chức công đoàn và đoàn thanh niên của Vietinbank đã tích cực tham gia cùng Ban lãnh đạo. Thường xuyên tổ chức các hoạt động vui chơi, văn hóa, văn nghệ, thể thao cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong các dịp nghĩ cuối tuần, các dịp lễ lớn như 8/3, 20/10,…để giảm bớt căng thẳng trong công việc và tạo mối quan hệ thân thiện giữa tất cả các nhân viên.
b. Môi trường công nghệ kỹ thuật
Trong những năm qua, Ban lãnh đạo Vietinbank đã luôn chú trọng đến việc cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên. Tất cả các phòng làm việc tại Chi nhánh đều được trang bị hệ thống điều hòa, điện thoai, đèn chiếu sáng đầy đủ. Mỗi một nhân viên được trang bị một máy vi tính riêng với cấu hình mạnh để đảm bảo việc thao tác, thực hiện nhiều phần mềm khác nhau cùng một lúc để phục vụ khách hàng. Ngoài ra, mỗi phòng làm việc đều được trang bị thêm máy photocopy, máy in, máy scan tốc độ cao để thuận tiện trong công việc in ấn, sao chép tài liệu phục vụ cho công việc. Ngân hàng luôn luôn phát triển, cập nhật, bổ sung thêm những phần mềm, công cụ hỗ trợ trong quá trình xử lý công việc tăng năng suất lao động, tăng khả năng phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Các vấn đề như không gian làm việc, cách bố trí văn phòng và các nội quy về an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy luôn được đề cao và nghiên cứu tỉ mỉ. Khi giao dịch với Vietinbank Đà Nẵng, khách hàng luôn cảm thấy được sự quan tâm,
không gian giao dịch thoáng, cách bố trí quầy giao dịch, bàn làm việc thân thiện, luôn có đủ ánh sáng, điều hòa luôn được bật ở mức phù hợp với điều kiện thời tiết, phục vụ cho tác nghiệp giữa nhân viên và khách hàng được thoải mái và hiệu quả nhất.
2.2.2.2. Sự thăng tiến hợp lý
Đánh giá thành tích của nhân viên tín dụng là một công việc rất quan trọng bởi vì nó là cơ sở để các nhà quản trị xem xét việc động viên khen thưởng hay kỹ luật, là căn cứ tính toán trả lương, thưởng cho nhân viên tín dụng một cách công bằng và khách quan.
- Công nhận những đóng góp của nhân viên tín dụng
- Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên tín dụng thông qua kết quả công việc Chính vì những điều này, Vietinbank đã tạo mọi điều kiện cho nhân viên có cơ
hội thăng tiến theo hiệu quả công việc, cân nhắc những cá nhân ưu tú hội đủ các tiêu chuẩn về trình độ, bằng cấp, thâm niên và năng lực công tác để bổ nhiệm vào các vị trí chủ chốt. Ngoài ra những chính sách đánh giá, xếp loại, quy hoạch, tiền bổ nhiệm và bổ nhiệm một cách công khai, rõ ràng, minh bạch này đã xây dựng nên một ý thức, trách nhiệm làm việc, văn hóa lao động của từng cán bộ. Và đây cũng là cơ sở, căn cứ cho việc đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sử dụng, luân chuyển, điều động, bổ nhiệm cán bộ vào các vị trí cán bộ quản lý.
2.2.2.3. Công tác đào tạo
Trong những năm qua, đào tạo và phát triển nhân viên là hoạt động đặc biệt được Vietinbank coi trọng. Vietinbank luôn tạo điều kiện để nhân viên tín dụng được tham gia các lớp bồi dưỡng, đào tạo, nâng cao kiến thức, nghiệp vụ chuyên môn, đáp ứng yêu cầu công việc. Vietinbank luôn mở các khóa đào tạo dành cho cán bộ mới tuyển dụng, các lớp kỹ năng thẩm định dự án, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng bán hàng,…để bồi dưỡng thêm kiến thức cho nhân viên tín dụng.
2.3. Đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam-Chi nhánh Đà Nẵng
2.3.1. Khảo sát tình hình tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam-Chi nhánh Đà Nẵng
Trong quá trình nghiên cứu thực trạng tình hình tạo động lực làm việc cho nhân viên tín dụng tại Vietinbank Đà Nẵng, tác giả đã tìm hiểu và nhận ra những nhân tố
13
quan trọng ảnh hưởng đến việc thúc đẩy động cơ làm việc cho người lao động tại Ngân hàng với mục tiêu: Biết và hiểu được nhu cầu của nhân viên tín dụng để áp dụng các giải pháp nhằm thúc đẩy động cơ làm việc cho người lao động; Biết và hiểu được các quan điểm của nhân viên tín dụng trong hoạt động tín dụng của Ngân hàng; Đánh giá các nhân tố thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên tín dụng nhằm gia tăng sự gắn bó giữa các nhân viên tín dụng với nhau và giữa nhân viên tín dụng với Ngân hàng; Cải thiện các nhân tố thúc đẩy động cơ làm việc như: Tiền lương, tiền thưởng, môi trường làm việc,…Quá trình nghiên cứu các nhân tố thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên tín dụng được thực hiện qua 05 bước sau:
Bước 1: Tác giả tiến hành thiết kế Phiếu khảo sát nhân viên tín dụng với danh mục các câu hỏi về các nhân tố thúc đẩy động cơ làm việc đối với nhân viên tín dụng tại Vietinbank. Các câu hỏi được trả lời với các giá trị tương ứng theo Thang đo Likert Bước 2: Phỏng vấn thăm dò bằng cách khảo sát theo phương pháp lấy mẫu đại diện bằng cách phỏng vấn trực tiếp nhân viên tín dụng (số lượng: 40 nhân viên tín
dụng) tại Vietinbank Đà Nẵng nhằm đưa ra cái nhìn chung và tổng thể về các nhân tố thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên tín dụng tại Ngân hàng.
Bước 3: Tiến hành điều tra và thu thập thông tin.
Bước 4: Phân tích và xử lý dữ liệu.
Bước 5: Đánh giá kết quả và đưa ra kết luận.
Để tìm hiểu thực trạng công tác thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên tín dụng tại ngân hàng, tác giả đã tiến hành điều tra nghiên cứu các nội dung thông qua các nhân viên tín dụng của ngân hàng bằng Phiếu khảo sát. (tại Phụ lục 1).
2.3.2. Tổng hợp và đánh giá kết quả khảo sát
2.3.2.1 Thực trạng thúc đẩy động cơ làm việc bằng yếu tố tài chính a. Tiền lương
Kết quả đánh giá cho thấy các yếu tố về tiền lương đều được nhân viên đánh giá tốt. Trong đó được đánh giá tốt nhất là yếu tố “ Cách trả lương của Ngân hàng là hoàn toàn hợp lý và trả đúng hạn” với số điểm trung bình là 4,23. Tiếp theo sự đồng tình đối với yếu tố “ tiền lương làm việc ngoài giờ nhận được là hợp lý với sức đóng góp của mình cho Ngân hàng” với điểm trung bình là 4,13.
b. Tiền thưởng
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\PHAM THI YEN NGA\New folder
