Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Key Tronic Việt Nam
Qua nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh chung của Công ty TNHH Key Tronic, tôi nhận thấy rằng công tác đào tạo nguồn nhân lực luôn giữ một vai trò then chốt trong quá trình phát triển của công ty. Key Tronic mới hoàn thành xây dựng và đi vào hoạt động từ năm 2019, hơn nữa là loại hình sản xuất mới tại miền Trung, công ty đã rất chú trọng đến công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực. Do còn khá mới mẻ và non trẻ, công tác đào tạo vẫn chưa thực sự hiệu quả. Công ty chưa xây dựng chương trình đào tạo hoàn chỉnh, cán bộ đào tạo còn thiếu chuyên môn và cũng đang từng bước hoàn thiện. Vừa tiếp thu qui trình, vừa sản xuất, vừa bổ sung chuyên môn đào tạo. Phần lớn công nhân là từ các chuyên môn, ngành nghề khác. Ngoài ra, chương trình đào tạo của công ty cũng còn nhiều bất cập các trang thiết bị để thực hành còn thiếu. Với chiến lược kinh doanh xem nhân lực là yếu tố hàng đầu, cùng với sự mở rộng sản xuất, đầu tư thêm trang thiết bị hiện đại thì công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH Key tronic đặc biệt quan trọng. Vì vậy, công ty cần phải quan tâm đến vấn đề này nhằm giữ chân lao động, nâng cao chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp. Đào tạo giúp người lao động ngày một nâng cao trình độ chuyên môn cũng như tiếp thu được những tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại. Như vậy, việc đào tạo là thật sự cần thiết và không thể thiếu được trong tổ chức, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược đào tạo phù hợp.
Đây chính là lý do tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Key Tronic Việt Nam” cho luận văn cao học của mình.
– Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
– Đánh giá thực trạng, nêu bậc những ưu điểm và làm rõ những bất cập hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty TNHH Key Tronic.
– Đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Key Tronic trong giai đoạn 5 năm đến.
3, Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
– Đối tượng nghiên cứu của đề tài là “Công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Key Tronic”
Phạm vi nghiên cứu:
– Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu từ năm 2019 – 2021
– Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo ở công ty TNHH Key Tronic.
– Phương pháp tổng hợp số liệu: Tác giả sưu tầm, tổng hợp số liệu từ các phòng ban trong Công ty để làm dữ liệu phục vụ công tác nghiên cứu
– Phương pháp thống kê: Thống kê những số liệu liên quan đến đề tài (như số lượng nhân viên, cơ cấu, trình độ chuyên môn, giới tính….)
– Phương pháp phân tích
5. Tổng quan nghiên cứu của đề tài
Ngoài lời nói đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương chính trình bày đề tài:
CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
CHƯƠNG 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Key Tronic
CHƯƠNG 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty TNHH Key Tronic.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI QUÁT về nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
1.1.3. Khái niệm về nguồn nhân lực ngành sản xuất
1.1.4. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Đối với doanh nghiệp
- Đối với người lao động
1.2. Nội dung của đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Bốn bước xác định nhu cầu đào tạo:
- B1: Phân tích nhu cầu của doanh nghiệp
- B2: Phân tích các yêu cầu của công việc và trình độ của nhân viên
- B3: Phân tích kỹ năng hiện tại của nhân viên
- B4: Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển cụ thể
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Việc xác định mục tiêu đào tạo gồm có:
– Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo.
– Số lượng, cơ cấu học viên cho một chương trình
– Thời gian đào tạo.
Mục tiêu của đào tạo phải rõ ràng, cụ thể, sát với nhu cầu đào tạo và phù hợp với khả năng của người lao động.
1.2.3. Xác định đối tượng đào tạo
Tiếp đến là việc lựa chọn người cụ thể tham gia đào tạo. Lựa chọn các đối tượng sao cho nhu cầu học tập của họ mang tính tích cực, có lợi và phục vụ tốt cho tổ chức.
Công việc này dựa trên các cơ sở:
– Mục tiêu, nội dung, phương pháp của khoá đào tạo.
– Trình độ và khả năng học tập của người lao động.
– Nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động.
– Tác dụng của đào tạo đối với người lao động và kết quả thực hiện công việc.
– Quy chế chính sách đào tạo ở từng doanh nghiệp.
1.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
a. Xây dựng chương trình đào tạo
Chương trình đào tạo phải đảm bảo thực hiện được các mục tiêu đào tạo đã đặt ra. Người lập kế hoạch đào tạo cũng cần quan tâm đến những nguyên tắc học để đảm bảo cho một chương trình đào tạo đạt chất lượng tốt nhất.
– Nguyên tắc về sự tham gia
– Nguyên tắc củng cố
– Nguyên tắc thực hành
– Nguyên tắc ứng dụng những điều được học
– Nguyên tắc phản hồi
b. Lựa chọn hình thức đào tạo
- Đào tạo trong công việc
– Chỉ dẫn công việc:
Là phương pháp đào tạo giúp người học biết kỹ năng thực hiện một công việc cụ thể mà theo đó người học được một người thành thạo về công việc đó chỉ dẫn, được giải thích về mục tiêu công việc, cách thức thực hiện công việc. Bằng cách quan sát người giảng dạy làm mẫu, người học viên có thể học được các thao tác, cách thức làm công việc đó và làm theo. Phương pháp này thích hợp với những công việc mà doanh nghiệp không đủ điều kiện cho người lao động đi đào tạo, chủ yếu áp dụng đối với công nhân sản xuất.
– Kèm cặp và chỉ bảo:
– Luân chuyển công việc:
Người học viên được luân chuyển một cách kế hoạch từ công việc này sang công việc khác hoặc từ bộ phận này sang bộ phận khác trong tổ chức để học cách thực hiện những công việc khác nhau. Khi đó họ có thể mở rộng hiểu biết nghề nghiệp, củng cố kỹ năng làm việc, tích luỹ kinh nghiệm làm việc.
- Đào tạo ngoài công việc
– Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp:
– Cử đi học tại các cơ sở đào tạo:
+ Đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh…Các chương trình có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng.
+ Chương trình, khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về lĩnh vực: tài chính, kinh tế…
+ Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp: cao đẳng, đại học, cao học quản trị kinh doanh hoặc sau đại học.
– Đào tạo từ xa:
– Hội nghị, hội thảo, tập huấn:.
- Bên trong doanh nghiệp: Lựa chọn những người có nhiều kinh nghiệm, chuyên môn. Ưu điểm của nguồn này là dễ dàng quản lý, giảm chi phí thuê giảng viên. Tuy nhiên khả năng truyền thụ kiến thức sẽ bị hạn chế.
- Bên ngoài doanh nghiệp
1.2.6. Dự tính chi phí đào tạo
- Chi phí cho giảng viên. (tiền thuê giảng viên, đi lại, ăn uống, chỗ ở, sinh hoạt,…)
- Chi phí cho CNV. (chi phí nghỉ làm việc để tham gia học, học phí, học bổng, chi phí đi lại, ăn uống, sinh hoạt…)
- Chi phí quản lý của doanh nghiệp.
- Chi phí cho các phương tiện hỗ trợ việc dạy và học. (thuê địa điểm, mua sắm trang thiết bị, phương tiện phục vụ cho việc học,…)
1.2.7. Đánh giá kết quả đào tạo
Sau khi tổ chức thực hiện chương trình đào tạo doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá chương trình và kết quả đào tạo xem có đạt được mục tiêu đã đặt ra không, khâu nào đã làm tốt hay chưa tốt và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo.
– Các tiêu thức đánh giá chương trình đào tạo:
+ Mục tiêu đào tạo có đạt được hay không?
+ Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt dộng đào tạo nguồn nhân lực
1.3.1. Các nhân tố về môi trường bên ngoài
- Thị trường lao động
- Sự phát triển kinh tế xã hội
- Sự phát triển của khoa học công nghệ
- Yếu tố chính trị, xã hội
- Hệ thống pháp luật
- Sự thay đổi văn hóa – xã hội
- Chiến lược của đối thủ cạnh tranh
Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Key Tronic Việt Nam
1.3.2. Các nhân tố thuộc về bên trong
- Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Qui mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
- Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
- Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KEY TRONIC VIET NAM
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY KEY TRONIC VIỆT NAM
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.3. Đặc điểm về nguồn nhân lực tại công ty
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo tại Key Tronic Việt Nam được xác định trên cơ sở:
- Nhân viên mới tuyển dụng
- Yêu cầu về chuyên môn, kỹ thuật
- Các yêu cầu xuất phát từ hành động khắc phục và phòng ngừa các tai nạn về lao động.
- Kết quả của xem xét lãnh đạo.
2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Công ty đều đặt ra những yêu cầu, mục tiêu cụ thể tương ứng với mỗi nội dung đào tạo.Việc đặt ra mục tiêu cụ thể cho từng đối tượng và áp dụng cho từng loại hình đào tạo đã khiến cho việc tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu quả được tốt hơn. Tuy nhiên, những mục tiêu này còn chưa cụ thể. Những yêu cầu đối với học viên cũng chỉ theo ý kiến chủ quan của người xây dựng và chưa được sử dụng một cách thực sự có hiệu quả vào công tác đánh giá hiệu quả đào tạo. Mục tiêu là cái đích mà khi thực hiện một hoạt động nào đó cần phải đạt được, đây cũng chính là một hạn chế của công tác đào tạo.
2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Đối tượng đào tạo được xác định dựa trên kế hoạch đào tạo, nhu cầu cá nhân và đặc điểm chuyên môn của họ. Theo quy chế đào tạo và phát triển NLĐ của Công ty được cử đi đào tạo phải đáp ứng các điều kiện sau đây:
- Tất cả các đối tượng đang làm việc tại Công ty ;
- Chấp hành tốt nội quy lao động của phòng và của Công ty ; có trách nhiệm cao trong công tác, hoàn thành tốt công việc được giao, có nguyện vọng và cam kết làm việc lâu dài tại Công ty ;
- Nằm trong kế hoạch đào tạo;
- Có kiến thức nền tảng đủ điều kiện tiếp thu chương trình đào tạo;
- Đáp ứng đầy đủ các điều kiện, yêu cầu của cơ sở đào tạo;
- Chuyên ngành dự kiến đào tạo phù hợp với công việc chuyên môn hiện tại.
2.2.4. Xác định chương trình đào tạo, lựa chọn phương pháp và lựa chọn giáo viên
2.2.4.1. Xác định chương trình đào tạo
Đào tạo đầu vào
Chương trình giới thiệu Công ty
Huấn luyện an toàn
Các cán bộ thuộc Phòng HC – TCNS của Key Tronic Việt Nam có trách nhiệm tiến hành huấn luyện cho người lao động mới về nguyên tắc an toàn theo quy định và phải ghi nhận vào phiếu theo dõi cá nhân về kết quả huấn luyện bao gồm: kỹ thuật an toàn lao động… sau đó tiếp tục ghi vào phiếu theo dõi đánh giá đào tạo chuyển cho đơn vị tiếp nhận huấn luyện tiếp theo.
Đào tạo quy trình
Quy trình tại nhà máy Key Tronic Việt Nam được phân theo cấp bậc và phân theo bộ phận chuyên môn. Phân theo cấp bậc: tài liệu tổng quát, tài liệu chuyên môn cấp tập đoàn, tài liệu chuyên môn cấp công ty. Phân theo chuyên môn: tài liệu phục vụ công việc của từng bộ phận như kiểm soát nhà phân phối, kiểm soát chất lượng, hướng dẫn sản xuất, kỹ thuật, tài liệu hướng dẫn hoạt động mua hàng, tài liệu hướng dẫn hoạt động nhân sự, tài liệu hướng dẫn hoạt động kho, lưu trữ, tài liệu hướng dẫn các công việc kế toán, tài liệu hướng dẫn các công việc kiểm soát điện, độ ẩm, môi trường, an ninh, thực phẩm,…
Chịu trách nhiệm giảng dạy bởi người trong công ty trực thuộc các bộ phận quản lý công việc. Tài liệu giảng dạy tối thiểu là các slide trình chiếu và kết hợp với thực hành thực nghiệm.
Đào tạo kỹ năng
Việc huấn luyện đào tạo kỹ năng cho công nhân viên tại Key Tronic Việt Nam (chương trình này thường được đào tạo cho cấp quản trị viên từ tổ trưởng trở lên), các khóa huấn luyện này thường không mời giảng viên bên ngoài mà do Trưởng bộ phận có liên quan là người trực tiếp thực hiện
Đào tạo lại
Đào tạo lại tại Key Tronic Việt Nam qui định như sau:
- Các lao động còn hiệu lực khóa đào tạo tuy nhiên thực hiện công việc không đạt chất lượng sẽ được chuyển về người chịu trách nhiệm đào tạo để đạo tạo, huấn luyện lại kỹ năng.
- Các lao động điều khiển xe nâng phải có chứng chỉ và được đưa ra ngoài đào tại định kỳ hai năm.
- Đào tạo tuân thủ ESD theo quy định của tập đoàn phải đào tạo lại theo định kỳ tùy thuộc tính chất công việc.
- Đào tạo lại theo qui định tập đoàn cho tất cả kỹ năng là sau hai năm.
2.2.4.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo
– Đào tạo trong công việc
Qua tìm hiểu thực tế cho thấy các phương pháp đào tạo của Công ty hiện nay áp dụng theo phương pháp truyền thống như:
+ Kèm cặp hướng dẫn
Phương pháp này tại Công ty là mời những người có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn tốt, giảng dạy, hướng dẫn cho những nhân viên mới trong chương trình đào tạo. Trong quá trình đào tạo, người hướng dẫn sẽ đánh giá xem những nhân viên này có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không, phân tích những ưu, khuyết điểm của họ để bố trí công việc cho phù hợp và tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đào tạo sau này.
+ Luân chuyển thay đổi công việc
Thực tế tại Công ty, việc tổ chức luân chuyển thay đổi công việc còn hạn chế, dè dặt, có nhưng không nhiều, bởi cấp quản lý các bộ phận chưa thấy được tầm quan trọng trong việc luân chuyển này. Đối với hình thức này Công ty áp dụng cho nhân viên làm việc từ 5 năm trở lên. Trong quá trình đào tạo, người quản lý có thể phát hiện ra những mặt mạnh và yếu của nhân viên để ra các quyết định thích hợp như bố trí, sắp xếp nhân sự, thuyên chuyển hay đào tạo lại.
– Đào tạo ngoài nơi làm việc
+ Hội nghị, hội thảo
+ Cử đi học:
Cử cán bộ tham gia các lớp đào tạo nghiệp vụ như quản lý dự án, đấu thầu, các quy định liên quan đến đầu tư kỹ thuật cơ bản.
+ Tham quan học tập trong nước và nước ngoài
Cũng như phương pháp tham gia hội nghị, hội thảo, phương pháp này cũng hạn chế số lượng nhân viên trong Công ty tham gia. Tuy nhiên Công ty cũng chủ động trong việc điều tiết số lượng lao động tham gia đào tạo theo phương pháp này, vì theo chiến lược phát triển Công ty trong những năm tới, về nhân lực cần từ hai đến ba quản lý có trình độ được đào tạo nước ngoài. Do vậy nhu cầu về đào tạo ngoài nơi làm việc trong và ngoài nước chiếm tỷ lệ tương đối.
2.2.5. Chuẩn bị kinh phí cho đào tạo
Chuẩn bị nguồn kinh phí cho đào tạo là một trong những công việc không thể thiếu để công tác đào tạo diễn ra suôn sẻ, không bị gián đoạn. Công ty cần thiết phải ban hành quy chế, chính sách về đào tạo như: cơ chế về tài chính, cơ chế về cử cán bộ đi đào tạo, cơ chế về sử dụng đội ngũ sau đào tạo,… trong đó có những quy định, ràng buộc nhân viên để đảm bảo được tiến trình cũng như mức độ đào tạo do Công ty đề ra.
Sau khi kết thúc khóa học thì đợn vị/cá nhân được giao phụ trách lớp học tổ chức kiểm tra hoặc thi kết thúc khóa học nhằm đánh giá mức độ tiếp thu, tay nghề của học viên sau khi đào tạo. Các học viên phải được đánh giá khóa học theo biểu mẫu và sắp xếp lưu trữ theo tiêu chuẩn ISO các bằng chứng đánh giá sau khi khóa học kết thúc. Tại Key Tronic Việt Nam có 2 loại hình đào tạo chính là trực tiếp và dùng phần mềm nên bằng chứng đánh giá cũng sẽ lưu trữ dưới 2 dạng bản cứng và mềm.
Thủ tục đánh giá đào tạo và phát triển cho những người được cử đi đào tạo là các bài thi, bài kiểm tra, sát hạch sau khóa đào tạo. Học viên phải đạt được một số điểm nhất định do phòng HC-TCNS quy định mới đạt, nếu không đạt thì tiếp tục cho thi lần 2, nếu không đạt nữa thì cho đi đào tạo lại hoặc có những biện pháp khác tùy vào từng trường hợp cụ thể.
2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
2.3.1. Những thành tựu đạt được
2.3.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những kết quả mà công ty đã đạt được thì công tác đào tạo nhân lực vẫn còn tồn tại những hạn chế sau:
– Công ty chưa thực hiện tốt hoạt động phân tích công việc, phân tích nhu cầu nhân viên. Kết quả của hoạt động phân tích công việc là 03 bản: bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc thường chỉ được giao kết bằng miệng, chưa có văn bản, hệ thống rõ ràng.
– Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được quy định rõ rang, chỉ mới dựa trên đánh giá chủ quan của Trưởng bộ phận để xác định nhu cầu đào tạo. Việc này sẽ dẫn đến hai hậu quả chính: một là nhân viên được cử đi đào tạo chưa thật sẵn sàng cho việc đi đào tạo
– Nhân viên thường được cử đi đào tạo dưới sự đề xuất của trưởng bộ phận khi có nhu cầu chứ không phụ thuộc nhiều vào việc xác định chênh lệch giữa hiệu quả thành tích cần đạt được với hiệu quả thành tích hiện tại.
– Việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty được tiến hành không mấy phức tạp, chủ yếu là do ước lượng, dựa vào những kinh nghiệm của nhà quản lý, sự tự nguyện của người lao động, thiếu tính chủ động trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo.
– Công ty chưa xây dựng được chiến lược đào tạo dài hạn. Mục tiêu quan trọng nhất là xây dựng công tác đào tạo theo chức danh chưa được thực hiện đồng bộ và hiệu quả.
– Công tác xác định mục tiêu đào tạo chưa cụ thể với từng đối tượng, từng khóa đào tạo, không cụ thể theo từng thời kỳ, chung chung.
– Việc lựa chọn đối tượng đào tạo còn xa rời với kết quả thực hiện công việc của nhân viên,
2.3.2.2. Nguyên nhận của những hạn chế
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KEY TRONIC VIỆT NAM
3.1. CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
3.1.1. Định hướng phát triển kinh doanh của Công ty đến năm 2025
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện đào tạo nhân lực tại công ty TNHH Key Tronic Việt Nam
3.2.1. Công tác xác định nhu cầu đào tạo
- Thứ nhất, việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty trước hết phải dựa trên cơ sở phân tích mục tiêu, chiến lược kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Từ đó xác định nhu cầu đào tạo của công ty là những đối tượng nào, bộ phận nào, số lượng bao nhiêu, đào tạo nội dung gì nhằm hoàn thành kế hoạch của công ty.
- Thứ hai, công ty phải xác định nhu cầu đào tạo dựa trên cơ sở phân tích công việc để xác định được các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng.Đặc biệt công ty phải xây dựng một bảng khảo sát cho CBCNV để biết được nhu cầu thật sự của CBCNV cũng như các kỹ năng kiến thức thật sự cần cho công việc của công ty. Thông qua nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên, công ty biết được nhân viên đang còn thiếu, yếu và muốn được đào tạo về vấn đề gì, từ đó góp phần nâng cao chất lượng đào tạo sát với nhu cầu thực tế hơn.
3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể, chi tiết
+ Với đối tượng là cán bộ quản lý: 100% nắm vững kiến thức về nghiệp vụ quản trị doanh nghiệp, kỹ năng lãnh đạo, tin học, ngoại ngữ phục vụ cho công việc.
+ Với khóa đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn: Đảm bảo 100% cán bộ nhận được văn bằn chứng chỉ đúng thời hạn, 100% đạt mức độ thấp nhất đạt loại khá.
+ Với đào tạo nâng bậc cho nhân viên: Phải đảm bảo 100% đối tượng được nâng bậc theo quy định của nhà nước và công ty có điều kiện tham gia đào tạo thì đầy đủ, 100% học viên thi đỗ, có quyết định nâng bậc, thực hiện tốt công việc theo đúng trình độ đã được đào tạo.
3.2.3. Giải pháp về lựa chọn đối tượng đào tạo
Thứ nhất, phân tích mục tiêu phát triển của công ty bao gồm mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đó là nhân tố đóng vai trò quyết định nhu cầu đào tạo tổng thể.
- Thứ hai, phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp: số lượng và chất lượng nguồn nhân lực mà Công ty cần có để thực hiện phát triển mục tiêu trong vài năm tới.
Thứ ba, phân tích hiệu suất doanh nghiệp: chỉ tiêu của việc phân tích hiệu suất bao gồm giá thành lao động, sản lượng và chất lượng sản phẩm, tỷ lệ báo hỏng (để thanh lí), tình hình sử dụng thiết bị, chi phí duy tu v.v…nghĩa là hiệu suất mà Công ty mong muốn được nâng cao thông qua việc đào tạo.
3.2.4. Đa dạng hóa các chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
Giải pháp mở rộng cá hình thức đào tạo tập trung nhằm bồ dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho người lao động nên được xem xét tới. Công ty cần kết hợp các phương pháp đào tạo nhằm mang lại hiệu quả cao hơn cho công tác đào tạo.
- Thường xuyên mở các cuộc hội nghị, hội thảo để trao đổi kinh nghiệm giữa các cá nhân, tập thể. Các cuộc trao đổi này có thể tiến hành ngay trong doanh nghiệp mình, cũng có thể hợp tác với các công ty khác cùng ngành.
- Công ty tiếp tục mở rộng phạm vi đào tạo ra ngoài nước như cử người ra nước ngoài học tập, thực tập, tham quan các công ty lớn ở một số nước để học hỏi kinh nghiệm quản lý và khoa học kỹ thuật, một phần xem xét kiến thức sản xuất của họ để bồi dưỡng thêm kiến thức cho nhân viên trong công ty.
- Kết hợp đào tạo trong công việc và ngoài công việc để tiết kiệm chi phí đào tạo.
- Xây dựng quy chế về việc khuyến khích hình thức tự học. Xác định các điều kiện cụ thể để được hưởng hỗ trợ kinh phí, khen thưởng, đề bạt, nâng lương cùng các quy định về trách nhiệm theo dõi, đánh giá và kiểm soát kết quả tự học trong tập thể lao động . Đảm bảo khuyến khích tự học nhưng phải công bàng, minh bạch nhằm phát huy hiệu quả cao nhất của chương trình này.
3.2.5. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên
Hầu hết giảng viên trong công ty và giảng viên thuê ngoài đều đáp ứng được yêu cầu cho công tác đào tạo nguồn nhân lực trong công ty. Tuy nhiên, có một số giáo viên vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu cho công tác giảng dạy. Do đó, công ty nên:
– Công ty khóa đào tạo kỹ năng sư phạm cho đội ngũ giảng viên trong ngắn hạn. Ngoài ra, công ty nên Công ty một số buổi hội thảo cho giáo viên trong cùng một lĩnh vực để có cơ hội trao đổi, học hỏi kỹ năng, kinh nghiệm giảng dạy trong phạm vi cho phép.
– Trong công tác lựa chọn giảng viên, không chỉ quan tâm đến trình độ chuyên môn, kinh nghiệm của giáo viên mà còn chú ý đến các yếu tố sau:
+ Phẩm chất đạo đức: Lựa chọn giáo viên có phẩm chất đạo đức tốt nhiệt tình trong công việc.
+ Sức khỏe giáo viên giảng dạy phải có sức khỏe tốt để đảm bảo cho quá trình giảng dạy diễn ra liền mạch, có hiệu quả.
+ Việc giảng dạy thường cần giáo viên có nhiều kinh nghiệm. Tuy nhiên, công ty nên có sự khuyến khích với giáo viên trẻ, có kinh nghiệm, trình độ, sức khỏe, nhiệt huyết với công việc giảng dạy.
3.2.6. Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo
- Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật để hỗ trợ cho quá trình đào tạo
- Đầu tư cho công tác biên soạn giáo trình, tài liệu
- Chi trả thù lao thỏa đáng cho giáo viên tham gia công tác đào tạo tại Tổng công ty.
- Tính các phần chi phí hỗ trợ tiền xăng xe đi lại, sinh hoạt và phần thưởng cho các học viên tham gia đào tạo để động viên khuyến khích CBCNV tích cực tham gia vào quá trình đào tạo.
- Hỗ trợ NLĐ tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn khi họ tự tham gia các khóa đào tạo mà không phải do công ty tổ chức.
3.2.7. Thực hiện tốt công tác đánh giá chương trình đào tạo
Ban lãnh đạo và toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty phải nhận thức được vai trò của đánh giá, thực hiện hoạt động đánh giá khách quan trung thực. Công nhân viên cần tham gia đánh giá với trạng thái chân thành, nghiêm túc, vì thông qua đánh giá, cấp quản lí mới có thể cải tiến được năng lực quản lí, giảng viên mới có thể nâng cao được năng lực giảng dạy, giúp cho công tác bồi dưỡng trúng đích, công nhân viên có thể học được nhiều tri thức, kĩ năng và thái độ đúng mức hơn.
Công ty hoàn toàn chưa đánh giá hiệu quả ở mức độ kết quả, vì việc đánh giá ở mức độ này rất khó nên công ty có thể dùng xem xét tương đối dựa vào báo cáo kết quả hoạt động sản xuất mỗi năm, so sánh chi phí đào tạo đã bỏ ra hằng năm với mức tăng trưởng lợi nhuận đạt được. Đồng thời dựa theo chỉ tiêu khác để đánh giá như là thay đổi năng suất, thay đổi chất lượng sản phẩm.
Tóm lại tùy vào mỗi chương trình đào tạo mà ta lựa chọn chỉ tiêu đánh giá phù hợp. Giả sử các khóa học đều mang lợi ích cho công ty thì lợi ích đó có thể là phần lợi ích tăng thêm hoặc là phần chi phí giảm đi.
Còn số tiền đầu tư cho chương trình đào tạo chính là chi phí cho các khóa học, có thể dễ dàng có được từ cột chi phí của báo cáo công tác thực hiện đào tạo.
3.2.8. Một số giải pháp bổ trợ
3.2.8.1. Kết hợp phát triển với đào tạo nhân viên
3.2.8.2. Áp dụng phần mềm quản trị nhân sự vào công tác đào tạo nguồn nhân lực
3.2.8.3. Nâng cao cơ sở vật chất cho công tác đào tạo
3.2.8.4. Xây dựng cơ sở bồi thường chi phí đào tạo
KẾT LUẬN
Thông qua việc đào tạo và khai thác nguồn nhân lực có thể giúp cho cán bộ nhân viên trong công ty TNHH Key Tronic Việt Nam xác định rõ được nhiệm vụ, chức trách và mục tiêu công tác của bản thân, nâng cao kiến thức và kỹ năng, khả năng nghiệp vụ để thực hiện mục tiêu lâu dài trong tương lai, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho công ty cùng với sự vươn lên của bản thân người lao động. Thấy rõ được tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực, trong những năm vừa qua, Công ty TNHH Key Tronic Việt Nam đã không ngừng đầu tư cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực mở rộng quy mô cả về số lượng và chất lượng đào tạo để có được những đội ngũ nhân viên nhiệt huyết, có trình độ học vấn, tay nghề cao, có năng lực quản lý nhằm tăng sức cạnh tranh của công ty trong lĩnh vực sản xuất. Qua thời gian làm việc, tìm hiểu và thực hiện đề tài này ở Công ty TNHH Key Tronic Việt Nam, tôi nhận thấy công tác đào tạo nguồn nhân lực có vai trò quan trọng tác động đến việc tồn tại của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt như hiện nay. Trước khi kết thúc bài, một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của giảng viên hướng dẫn TS. NGUYỄN PHI SƠN, cấp quản lý, phòng hành chính nhân sự và toàn thể nhân viên công ty đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian hoàn thành bài luận văn này.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\NGUYEN THI YEN NGA
