Tạo động lực làm việc đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk
“Con người là yếu tố không thể thiếu được của quá trình sản xuất. Như chúng ta đã biết, để có quá trình lao động diễn ra phải có ba yếu tố cơ bản là tư liệu lao động, đối tượng lao động và người lao động. Như vậy nếu thiếu yếu tố con người thì đối tượng lao động và tư liệu lao động chỉ là vật chết… Người lao động là yếu tố động nhất, cách mạng nhất của quá trình sản xuất” (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2000).
Thực tiễn cho thấy sự phát triển kinh tế – xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, điều kiện khác nhau nhưng chủ yếu vẫn phụ thuộc chính vào bản thân con người. Hơn bất cứ nguồn lực nào khác, con người luôn chiếm một vị trí quan trọng trong tổ chức, trong xã hội. Chính con người là lực lượng sáng tạo và làm chủ quá trình đổi mới công nghệ. Vì thế công tác quản trị nguồn nhân lực đang ngày càng được các nhà quản trị quan tâm. Một doanh nghiệp chỉ có thể hoạt động có hiệu quả, đạt năng suất lao động cao khi có đội ngũ nhân viên trung thành, làm việc nhiệt tình, sáng tạo. Nắm được tầm quan trọng đó, và để doanh nghiệp có thể hoạt động tốt, làm việc có hiệu quả và năng suất cao, có sức cạnh tranh trên thị trường thì điều quan trọng nhất của doanh nghiệp, mà cụ thể của người quản lý nhân sự phải làm là luôn quan tâm chăm lo tới người lao động. Chăm lo tới người lao động bao gồm nhiều khâu: từ đào tạo, phát triển nâng cao tay nghề, bố trí làm công việc phù hợp với sở trường, chuyên môn, đến các chế độ lương, thưởng, phúc lợi xã hội hợp lý… Đồng thời, doanh nghiệp phải có các chính sách quản lý, nhằm động viên, khuyến khích người lao động an tâm làm việc, nhiệt tình công tác, tăng năng suất làm việc. Nói cách khác, doanh nghiệp phải có các chính sách phù hợp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động.
VNPT khu vực Đông Đắk Lắk là đơn vị thuộc Viễn thông Đắk Lắk – Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT), là đơn vị kinh doanh, cung cấp các sản phẩm dịch vụ viễn thông – một trong những sản phẩm dịch vụ có tính cạnh tranh khốc liệt trong thời đại công nghệ 4.0 hiện nay. Bởi vậy, để tồn tại và phát triển đòi hỏi Trung tâm phải đánh giá được chất lượng hoạt động của mình và hoạch định được phương hướng kinh doanh có chiều sâu và đúng đắn. Để đạt được điều này, Trung tâm phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn, tay nghề cao. Chính vì vậy, công tác tạo động lực làm việc là một trong những điều kiện tiên quyết hàng đầu thu hút nguồn nhân lực giỏi, chuyên môn cao, gắn bó lâu dài với đơn vị. Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động, VNPT khu vực Đông Đắk Lắk – Viễn thông Đắk Lắk đã tiến hành nhiều hoạt động thiết thực, từng bước xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ động sáng tạo của nhân viên. Tuy nhiên, bên cạnh các thành tựu đã đạt được, công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên của Trung tâm vẫn tồn tại những hạn chế nhất định, chưa tạo được hiệu ứng lan tỏa để thúc đẩy người lao động cố gắng và nỗ lực hết mình vì đơn vị mình đang công tác. Một số nhân viên có năng lực chưa thực sự phát huy hết thế mạnh của bản thân, chưa nỗ lực phấn đấu để thành công hơn nữa trong công việc, còn có tâm lý buông xuôi, chưa thực sự tâm huyết và thực sự gắn bó với đơn vị.
Hiện tại, các đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đăk Lăk không nhiều và các đề tài cũng chưa đưa ra được các giải pháp toàn diện nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại đơn vị. Với những lý do đã trình bày ở trên, tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài “Tạo động lực làm việc đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk”. Đề tài có ý nghĩa quan trọng cả về lý luận và thực tiễn đối với đơn vị, đề tài sẽ tập trung phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại đơn vị, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực cho cán bộ nhân viên, giúp VNPT khu vực Đông Đắk Lắk đạt hiệu quả cao hơn nữa trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đề tài được thực hiện nhằm mục đích đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về tạo động lực làm việc.
– Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực đối với nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;
– Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk giai đoạn 2018 – 2020; chỉ ra được những thành tựu và hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc đối với nguồn nhân lực tại Trung tâm trong thời gian vừa qua;
– Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc đối với nguồn nhân lực trong thời gian sắp tới phù hợp với quan điểm và định hướng phát triển của Trung tâm.
3. Đối tương và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk.
– Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk.
– Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu thực tế tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk.
+ Về mặt thời gian: Nghiên cứu thực trạng về công tác tạo động lực đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk trong giai đoạn 2018 – 2020 và đề xuất các giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk đến năm 2025.
– Dữ liệu thứ cấp: Luận văn sử dụng nguồn dữ liệu thu thập từ các tài liệu, báo cáo và thông tin nội bộ của VNPT khu vực Đông Đắk Lắk trong giai đoạn 2018 – 2020, nguồn dữ liệu thu thập từ bên ngoài như cơ quan Bộ ngành, Trung ương, các ấn phẩm đã được xuất bản (giáo trình, bài báo, tạp chí, internet, luận văn…).
– Dữ liệu sơ cấp: Để đánh giá công tác tạo động lực làm việc đối với NNL tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk, tác giả tiến hành khảo sát điều tra toàn bộ 138 cán bộ, nhân viên đang làm việc tại Trung tâm bằng bảng câu hỏi theo thang đánh giá 5 mức độ tương ứng: 1 – Hoàn toàn không đồng ý đến 5 – Hoàn toàn đồng ý, sau đó tác giả tiến hành nhập liệu và xử lý bằng phần mềm excel.
– Phương pháp thống kê là hệ thống các phương pháp như thu thập, tổng hợp, trình bày số liệu để mô tả những đặc tính cơ bản của tài liệu, dữ liệu thu thập được trong quá trình nghiên cứu để phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc đối với NNL tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk trong giai đoạn 2018 – 2020.
– Phương pháp so sánh là phương pháp xem xét các chỉ tiêu phân tích dựa trên việc so sánh số liệu với một chỉ tiêu gốc và phương pháp này được sử dụng để có được các chỉ tiêu cụ thể về giá trị, khối lượng và tốc độ tăng trưởng của vấn đề nghiên cứu tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk trong giai đoạn 2018 – 2020. Đồng thời, so sánh các kết quả điều tra nhân viên làm việc tại VNPT Khu vực Đông Đắk Lắk nhằm tổng hợp kết quả nghiên cứu một cách tổng quát.
– Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng xuyên suốt trong từng chương của luận văn. Hiểu một cách đơn giản phân tích là chia vấn đề cần nghiên cứu thành các vấn đề nhỏ, số liệu cần thu thập cũng được chia nhỏ theo đó. Và vấn đề chính sẽ được nghiên cứu thông qua các vấn đề nhỏ này, sau khi kết thúc từng vấn đề có thể rút ra được những thông tin, dữ liệu nhỏ cần được tổng hợp lại để đánh giá vấn đề cần nghiên cứu ban đầu. Đồng thời, việc chia nhỏ vấn đề nghiên cứu cũng giúp cho người đọc dễ hình dung bản chất, nguồn gốc cội rễ của vấn đề vĩ mô ban đầu. Giúp thấy được góc nhìn nhiều mặt, nhiều khía cạnh của vấn đề và cũng để có phương pháp giải quyết các vấn đề còn bất cập, hạn chế một cách triệt để và hiệu quả.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được chia thành 3 chương:
– Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực đối với nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
– Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk giai đoạn từ năm 2018 – 2020.
– Chương 3: Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk.
6. Tổng quan tình hình nghiên cứu
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Khi tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn thỏa mãn một nhu cầu, mong muốn nào đó về vật chất hoặc tinh thần. Động cơ lao động của NLĐ xuất phát từ những mong muốn đó. Sự thúc đẩy con người làm việc lại phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ. Động cơ lao động đủ lớn sẽ thúc đẩy NLĐ hăng say làm việc, đạt năng suất cao trong công việc và ngược lại. Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao động của mỗi cá nhân NLĐ. Trong kinh tế, động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Trong giáo trình Quản trị nhân lực (2012), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Ths. Nguyễn Vân Điềm & TS. Nguyễn Ngọc Quân cho rằng: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”.
Hay trong cuốn giáo trình Hành vi tổ chức (2013), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương lại cho rằng: “Động lực của NLĐ là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân NLĐ”.
Như vậy có thể nói, động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân NLĐ. Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau, do đó nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi NLĐ. Vậy nên khi nghiên cứu về nó ta phải gắn nó với tổ chức và với công việc. Cần có sự kết hợp chặt chẽ giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân mới tạo ra động lực một cách hoàn chỉnh.
Các yếu tố thuộc về người lao động
* Nhu cầu của người lao động: Con người trong một môi trường, thời điểm nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này.
* Mục tiêu và các giá trị: Mục tiêu là trạng thái mong đợi, đích muốn hướng tới của cá nhân. Giá trị cá nhân là cái mà cá nhân thấy là thật sự có ý nghĩa, quan trọng đối với mình. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít. Do vậy trong quản lý, các nhà quản trị phải biết kết hợp các mục tiêu cá nhân và giá trị cá nhân trong một tổ chức tạo thành hệ thống giá trị chung của tổ chức.
* Đặc điểm tính cách cá nhân: Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người. Với mỗi một cá nhân khác nhau thì có đặc điểm tính cách khác nhau. Quan điểm, thái độ của con người trước một vấn đề nào đó là cách nhìn nhận của mỗi cá nhân đối với sự vật, hiện tượng đó theo hướng đánh giá tích cực hoặc tiêu cực. Nó ảnh hưởng đến năng suất lao động, chất lượng công việc. Khi có quan điểm thái độ đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiều hướng tích cực và ngược lại. Điều này cho thấy việc tạo động lực ở mỗi cá nhân là khác nhau, đòi hỏi nhà quản lý phải đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp với đa số NLĐ trong tập thể.
* Khả năng, năng lực của cá nhân: Là việc cá nhân có thể giải quyết công việc bằng trình độ, kiến thức, kỹ năng để đạt được hiệu quả cao. Khả năng, năng lực từng người là khác nhau, nó phụ thuộc vào tố chất của cá nhân và môi trường xã hội. Nhà quản lý cần dựa vào khả năng và năng lực của từng cá nhân để đưa ra phương pháp kích thích họ phát huy tối đa khả năng, sở trường của mình. Để làm được điều đó, nhà quản lý phải đánh giá đúng khả năng, năng lực của NLĐ.
Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
* Điều kiện làm việc: Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường làm việc nhất định. Môi trường làm việc khác nhau có các điều kiện làm việc khác nhau. Việc sắp xếp, bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của NLĐ.Như vậy điều kiện làm việc của mỗi NLĐ rất phong phú, đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đều tác động rất nhiều đến NLĐ và theo nhiều khía cạnh khác nhau.
Môi trường làm việc tốt không những để bảo vệ sức khỏe, tránh bệnh nghề nghiệp cho NLĐ mà còn tạo động lực làm việc cho NLĐ, nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Để xây dựng môi trường làm việc tốt nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, cần phải làm thay đổi tính chất công việc cũng như cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường và thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động.
* Thời gian làm việc, nghỉ ngơi: Xây dựng thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động.
* Chính sách nhân sự: Đó là các chính sách do ban lãnh đạo DN đề ra trên cơ sở phù hợp với pháp luật áp dụng đối với nhân viên trong tổ chức. Mỗi chính sách nhân sự của DN tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của nhân viên. Các chính sách này đều hướng vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức, đồng thời nếu đáp ứng nhu cầu của NLĐ cao thì nó sẽ tạo ra động lực cao và ngược lại nó sẽ hạn chế hoạt động và làm giảm tinh thần của họ.
* Văn hóa tổ chức: Văn hoá tổ chức được hiểu là những giá trị, niềm tin, quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của NLĐ theo hướng nào đó. Việc tạo ra một văn hoá riêng, một bầu không khí vui vẻ, tinh thần đoàn kết giúp đỡ nhau trong công việc sẽ tạo cho nhân viên trạng thái tâm lý tốt gây hứng thú lôi cuốn mọi người tới làm việc.
* Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, các thói quen, các cư xử đặc trưng mà người quản lý tác động đến nhân viên của mình trong quá trình làm việc. Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản lý, thể hiện tính khoa học, tài năng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo. Do vậy, phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả thực hiện công việc của cấp dưới. Một người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, quan tâm đến nhân viên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và ngược lại. Hiện nay, có ba loại: phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền; phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng, do đó người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy NLĐ làm việc đạt hiệu quả và đạt được các mục tiêu của tổ chức.
* Tính chất công việc: Tính chất công việc là đặc điểm công việc hoặc đặc điểm ngành nghề của công việc, có ảnh hưởng mang tính quyết định đến mức độ tiêu hao sức lực và trí tuệ của NLĐ. Để thay đổi tính chất công việc, cần phải tập trung vào nghiên cứu cải tiến công cụ lao động, đổi mới công nghệ, trang bị đầy đủ thiết bị kỹ thuật mới cho quá trình lao động.
* Tính hấp dẫn của công việc: Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với NLĐ nó không chỉ là một công việc như mong muốn, phù hợp với khả năng, sở trường của NLĐ mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho NLĐ trong quá trình làm việc.
* Khả năng thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Cơ hội thăng tiến và phát triển là một trong những nhu cầu của NLĐ, họ làm việc cống hiến hết mình để đạt được vị trí cao hơn. Nhiều NLĐ không chỉ để kiếm tiền mà để được học hỏi, nâng cao trình độ và thăng tiến nghề nghiệp. Cơ hội thăng tiến là mục tiêu khao khát của nhiều người. Vì vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho nhân viên của mình. Lãnh đạo cần phải hiểu rõ nhân viên của mình để đưa ra những chính sách hợp lý. Chính sách đó phải đảm bảo công bằng và kích thích được động lực làm việc cho nhân viên.
* Quan hệ trong công việc: Quan hệ trong công việc luôn được các cá nhân trong DN quan tâm và để ý vì nó là nhân tố giúp NLĐ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Mối quan hệ với đồng nghiệp và mối quan hệ với cấp trên có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên. Một trong những nguyên nhân khiến nhân viên bỏ việc là mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp không tốt. NLĐ luôn mong muốn lãnh đạo của họ đối xử công bằng, lắng nghe và tôn trọng nhân viên, ghi nhận những đóng góp của họ và khen ngợi kịp thời… Nếu tại nơi làm việc NLĐ cảm thấy mình được đối xử bình đẳng như bao người khác, cảm thấy được đối xử thân thiện, chan hòa tình cảm giữa các đồng nghiệp với nhau và của cấp quản lý đối với cấp dưới thì họ sẽ cảm thấy thoải mái và nỗ lực làm việc. Điều này đòi hỏi người quản lý phải chỉ ra cho nhân viên thấy rằng mình luôn tôn trọng và đánh giá cao về họ. Bên cạnh đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm, tạo cho nhân viên ý thức làm việc tập thể, biết quan tâm và giúp đỡ lẫn nhau trong cuộc sống và công việc, kịp thời phát hiện và giải quyết những mâu thuẫn cá nhân bên trong DN, thường xuyên tạo cơ hội cho NLĐ chia sẻ, gắn bó với nhau, cùng nhau phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức. Khi DN thiết lập được mối quan hệ nội bộ thân thiện sẽ tạo ra bầu không khí vui vẻ trong DN và nó sẽ tác động tích cực đến hiệu quả công việc, dù công việc có vất vả đến đâu, NLĐ vẫn có tinh thần làm việc tích cực, sáng tạo.
Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp
* Môi trường pháp luật: Môi trường pháp luật bao gồm các chính sách pháp luật của Nhà nước và các bộ quy tắc ứng xử về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp có tác động rất lớn đến động lực làm việc của NLĐ.
Luật pháp nói chung và luật pháp về lao động nói riêng là cơ sở pháp lý quan trọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đảm bảo cho mọi người có được sự bình đẳng trên thị trường lao động. Luật pháp nghiêm minh và công bằng, thì NLĐ càng được bảo đảm về quyền lợi, người sử dụng lao động không thể bóc lột sức lao động của họ và bản thân NLĐ cũng không đòi hỏi thái quá, tạo ra sự công bằng và NLĐ yên tâm làm việc. Chính phủ cần kiện toàn hệ thống pháp luật và đặc biệt là hệ thống pháp luật về lao động để đàm bảo các quyền lợi cho NLĐ để tạo ra động lực làm việc cho họ góp phần vào sự phát triển chung của đất nước.
* Môi trường kinh tế xã hội: Các yếu tố về kinh tế như tốc độ phát triển, lạm phát… hay các yếu tố về chính trị – xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động. Chẳng hạn, khi nền kinh tế đang lâm vào tình trạng suy thoái, lạm phát, NLĐ sẽ phải cố gắng làm việc với động cơ giữ được việc làm, còn tổ chức nếu như muốn khắc phục tình trạng bi quan của NLĐ thì buộc phải có những chính sách đảm bảo sự ổn định công việc và thu nhập cho họ. Nếu nhu cầu an toàn của NLĐ được thỏa mãn thì động lực lao động của họ sẽ cao hơn.
* Đối thủ cạnh tranh cùng ngành: Các đối thủ cạnh tranh cùng ngành có ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực lao động trong DN thông qua:
– Cạnh tranh trong kinh doanh chiếm lĩnh thị trường làm cho doanh nghiệp bị cạnh tranh gặp khó khăn, doanh thu giảm, lợi nhuận thấp, từ đó dẫn đến kinh phí dành cho các hoạt động tạo động lực tại DN bị cắt giảm.
– Các chính sách thu hút nhân lực từ các đối thủ, họ tìm cách kéo nhân tài từ các DN cùng ngành về làm việc cho mình. Bởi họ luôn muốn tận dụng nguồn nhân lực đã được đào tạo, có kinh nghiệm và năng lực, trình độ chuyên môn nhất định. Do đó, DN phải có chính sách giữ chân nhân tài thông qua các biện pháp tạo động lực lao động. Đồng thời do sự cạnh tranh cao nên cũng đòi hỏi NLĐ phải luôn cố gắng phấn đấu hết mình nếu không sẽ bị đào thải.
Động lực làm việc chịu tác động của rất nhiều các yếu tố khác nhau. Trong quá trình tạo động lực cho NLĐ đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ từng yếu tố và các hướng tác động của chúng, từ đó kết hợp với điều kiện DN mình mà tìm ra các biện pháp hợp lý thúc đẩy NLĐ làm việc, nâng cao năng suất lao động cũng như đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.2.1. Khái niệm tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Một khi NLĐ có động lực làm việc sẽ tạo ra khả năng tiềm ẩn nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của NLĐ hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
Tạo động lực làm việc là tổng hợp các biện pháp quản trị nhằm tạo ra các động lực vật chất (thù lao lao động) và tinh thần cho NLĐ [8]. Trách nhiệm của các nhà quản trị là phải tìm ra các biện pháp, các thủ thuật, các chính sách thích hợp để tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực làm việc. Khi NLĐ có động lực trong công việc họ sẽ làm việc hết sức mình mà không cần tới biện pháp ép buộc. NLĐ sẽ làm việc hăng say, góp phần nâng cao năng suất lao động, nâng cao khả năng sáng tạo, có thể tạo nên sự đột phá cho tổ chức.
Nhà quản trị muốn nhân viên của mình nỗ lực hết sức vì DN thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với NLĐ, đồng thời tạo mọi điều kiện thuận lợi để NLĐ có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
1.2.2. Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động
Tạo động lực làm việc cho NLĐ là việc sử dụng nguồn lao động một cách có hiệu quả nhất và đồng thời khai thác được tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức. Khi nhân viên có động lực làm việc, họ sẽ tự hoàn thiện bản thân mình và phát huy mọi khả năng, sáng tạo. NLĐ có động lực tích cực thì sẽ tạo ra một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh, từ đó giúp tăng năng suất lao động, tăng doanh thu và lợi nhuận cho DN, góp phần làm cho DN ngày càng vững mạnh hơn.
Tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động. Với một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật, thiết bị công nghệ cho dù hiện đại như thế nào đi chăng nữa thì cũng cần đến con người. Năng lực của con người nếu không biết sử dụng thì nó sẽ tạo ra sự lãng phí lớn cho tổ chức do làm tăng chi phí lao động, giảm hiệu suất làm vệc.
Tạo động lực nhằm tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức. Một NLĐ có làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình với công việc, họ có yêu thích công việc, yêu thích nơi làm việc hay không đòi hỏi nhà quản trị phải có chính sách tạo động lực hợp lý. Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản trị. Chính sách tiền lương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc đã hợp lý chưa? Công việc có làm thỏa mãn được nhu cầu của NLĐ hay không?… Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp của NLĐ.
MỘT SỐ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Có nhiều học thuyết khác nhau nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho NLĐ. Mỗi học thuyết được đưa ra dựa trên cơ sở nghiên cứu các yếu tố tạo động lực khác nhau, song không có một học thuyết nào là hoàn thiện. Trong quá trình tạo động lực cho NLĐ, các nhà quản trị cần vận dụng nhiều học thuyết khác nhau để từ đó đưa ra các chính sách, chế độ, quy định tạo động lực cho NLĐ sao cho phù hợp với điều kiện và khả năng của tổ chức.
1.3.1. Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của của Abraham Maslow (1943)
Abraham Maslow (1908 – 1966) – nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người vào những năm 1950. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu. Các nhu cầu của con người rất đa dạng, phong phú và luôn khao khát được thỏa mãn. Maslow chia và sắp xếp các nhu cầu đó thành 5 cấp độ khác nhau. Theo Maslow khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn thì sẽ nảy sinh những nhu cầu ở mức độ cao hơn. Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:
Hình 1.1. Sự phân cấp nhu cầu của A. Maslow
Nhu cầu tự hoàn thiện
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý: thức ăn, nước uống…
– Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì cuộc sống con người như thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở… Ông cho rằng, khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được họ. Trong một tổ chức, NLĐ trước hết cần phải được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân họ và những người phụ thuộc, đảm bảo cho họ mức sống tối thiểu để họ có thể tồn tại.
– Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc, mất tài sản. NLĐ trong tổ chức muốn làm việc ở những nơi an toàn, người lãnh đạo quan tâm đến sức khỏe và sự an toàn của họ. Hơn nữa, họ còn muốn sự ổn định về công việc để đảm bảo cuộc sống lâu dài, họ không muốn nguy cơ mất việc lúc nào cũng rình rập họ. Trong một tổ chức, biểu hiện của sự đảm bảo về nhu cầu an toàn có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng lao động, chính sách về BHXH, BHYT, BHTN, chế độ hưu trí…
– Nhu cầu xã hội (nhu cầu về liên kết và chấp nhận): Là nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội. Những người có nhu cầu xã hội cao thích được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người. Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi của NLĐ về mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cũng như cấp trên, được tham gia vào các hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm. Để giúp nhân viên thoả mãn nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của tổ chức như thể thao, văn nghệ, dã ngoại…
– Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Những người có nhu cầu được tôn trọng cao thường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công. Nó được biểu hiện thông qua sự mong đợi của người lao động về sự khen thưởng/phần thưởng đặc biệt cho sự cống hiến của họ, sự thăng tiến trong công việc, được đồng nghiệp nể phục, cấp trên tin tưởng. Nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên, thúc đẩy họ hoàn thành xuất sắc công việc, tạo cho họ những cơ hội để thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình.
– Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông. Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong mỗi cá nhân, là người có óc sáng tạo, có tinh thần tự giác cao và có khả năng giải quyết vấn đề, có thể làm chủ được bản thân mình và có khả năng ảnh hưởng đến những người khác. Đây là nhu cầu khó được thỏa mãn nhất. Các nhà quản trị cần nhận ra những nhu cầu này trong nhân viên để tạo cơ hội cho họ phát triển tài năng và nâng cao khả năng nghề nghiệp và có đủ năng lực, tự tin đối phó với những yêu cầu công việc, những thách thức mới.
Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm quan trọng nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể bị đảo lộn và những nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa. Điều này đòi hỏi nhà quản lý cần phải biết được nhu cầu nào cần thoả mãn trước, nhu cầu nào thoả mãn sau và tìm các biện pháp để đáp ứng được những nhu cầu đó một cách hợp lý nhất.
Trong thực tế, ở các nước có điều kiện phát triển kinh tế khác nhau thì thứ bậc nhu cầu cần tập trung để tạo động lực là khác nhau. Theo sự phân loại của Tổ chức Ngân hàng thế giới (WB), năm 2021, Việt Nam nằm trong nhóm các quốc gia và vùng lãnh thổ có thu nhập “trung bình thấp” (bình quân đạt 3.759 USD/người), đời sống vật chất của người dân còn ở mức thấp. Chính vì vậy, nhu cầu vật chất và nhu cầu an toàn là hai cấp bậc nhu cầu cần ưu tiên thỏa mãn trước tiên. Khi nào làm tốt việc thỏa mãn hai cấp bậc này, đảm bảo đời sống vật chất cho NLĐ thì nhà quản trị mới nên thỏa mãn các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn.
1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Frederick Herzberg (1923 – 2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố. Frederick Herzberg cho rằng các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn rất khác biệt so với các yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc và ông chia các yếu tố này thành hai nhóm là: các yếu tố thúc đẩy và các yếu tố duy trì.
– Nhóm các yếu tố thúc đẩy đều là những cảm nhận của con người liên quan đến bản thân công việc. Khi các yếu tố thúc đẩy kể trên đều hiện diện trong một công việc thì chúng sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên NLĐ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.
– Nhóm các nhân tố duy trì liên quan đến môi trường mà trong đó công việc được thực hiện. Đây là những yếu tố phải được đảm bảo ở mức độ nhất định nhằm duy trì trạng thái tâm lý tốt cho NLĐ. Nếu không họ sẽ rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn và những yếu tố này không được coi là động lực thúc đẩy.
Bảng 1.1. Mô hình hai nhóm nhân tố của Herzberg
| TT | Các yếu tố thúc đẩy | Các yếu tố duy trì |
| 1 | Thành tích | Chính sách và chế độ quản trị của tổ chức |
| 2 | Sự công nhận | Sự giám sát công việc |
| 3 | Công việc có tính thử thách | Điều kiện làm việc |
| 4 | Trách nhiệm được gia tăng | Những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức |
| 5 | Sự thăng tiến | Lương, thưởng |
| 6 | Phát triển bản thân từ công việc | Đời sống cá nhân |
| 7 | Địa vị | |
| 8 | Công việc ổn định |
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Như vậy, nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng nằm ở bản thân công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Trong tổ chức, để duy trì nhân viên làm việc ở trạng thái tốt, để ngăn ngừa sự phản ứng, đối phó trong quá trình làm việc thì các nhà quản trị cần phải thực hiện chính sách lương, thưởng hợp lý, đảm bảo điều kiện làm việc tốt, thường xuyên kiểm soát quá trình làm việc… Còn để tạo động lực thúc đẩy NLĐ hăng hái, tích cực, phấn đấu vươn lên trong công việc thì nhà lãnh đạo phải kịp thời khen, thưởng thành tích đạt được, phải tạo cho họ khả năng, điều kiện để họ được thành đạt, thăng tiến trong công việc và cuộc sống.
Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và thúc đẩy, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
1.3.3. Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)
Thuyết công bằng được John Stacey Adams (1925) công bố lần đầu tiên vào năm 1963. Học thuyết này dựa trên giả thuyết: Mọi người trong tập thể đều muốn được đối xử công bằng, họ luôn so sánh những gì họ đã đóng góp cho tổ chức với những gì mà họ nhận được từ tổ chức, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác nhận được. Adams cho rằng, để nhân viên hăng say làm việc thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lý, làm cho nhân viên cảm thấy sự phân phối đó là công bằng. Sự công bằng ấy được đánh giá bằng công thức: =
trong đó: Op là các quyền lợi của cá nhân
Oq là các quyền lợi của đối tượng so sánh
Ip là sự đóng góp của cá nhân
Iq là sự đóng góp của đối tượng so sánh
Công thức này cho thấy nếu tỷ số giữa các quyền lợi và sự cống hiến của mình về cơ bản tương đối với tỷ số giữa các quyền lợi và cống hiến của đối tượng so sánh thì sự phân phối của tổ chức là công bằng, và ngược lại nếu không tương đối là không công bằng. Có hai tình trạng không công bằng, đó là:
+ Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình. Khi đó nhân viên sẽ cảm thấy mình làm việc vất vả nhưng không bằng người làm việc qua loa, thiếu trách nhiệm, lần sau không cần phải cố gắng hết mình như vậy. Điều này được thể hiện qua phương trình sau: <
+ Tình trạng không công bằng có lợi cho mình. Nếu nhân viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng, có lợi cho họ, họ sẽ cảm thấy vui mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công bằng này sẽ ảnh hưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữa mình đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thận trong công việc của thời kỳ tiếp theo. Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích cực của các nhân viên trong tổ chức: >
Sự so sánh này không chỉ xảy ra trong nội bộ DN mà nó còn xảy ra giữa các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên đối với bất kỳ DN nào thì tạo công bằng trong và ngoài DN đều là vấn đề khó khăn và phức tạp. Khi tạo công bằng trong nội bộ DN sẽ thúc đẩy NLĐ làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo được công bằng ngoài DN thì sẽ giúp cho NLĐ gắn bó với DN hơn.
Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho NLĐ có được NLĐ cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính sách của NLĐ. Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chí chủ quan của NLĐ, vì vậy khi thiết lập các chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của NLĐ để các chính sách gần gũi hơn đối với NLĐ.
1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết động cơ thúc đẩy theo kỳ vọng (thuyết kỳ vọng) do nhà tâm lý học Victor H. Vroom (1932) (giáo sư trường Quản trị kinh doanh Yale) đề xuất vào năm 1964. Thuyết này khẳng định hành vi và động cơ làm việc của con người không chỉ bị chi phối bởi hiện thực mà nó còn được quyết định bởi nhận thức của cá nhân về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Kỳ vọng được hiểu là mong muốn nhận được phần thưởng sau khi hoàn thành một công việc hoặc nhiệm vụ nào đó. Nếu phần thưởng nhận được có tính chất tích cực chẳng hạn như tiền lương cao, cơ hội thăng tiến… thì NLĐ sẽ cố gắng, nỗ lực làm việc còn nếu phần thưởng có tính chất tiêu cực như mệt mỏi, nhàm chán, phải chịu áp lực… thì họ sẽ mất đi hứng thú và buộc phải làm việc dưới tác động của sức ép. Khi áp lực vượt qua ngưỡng chịu đựng, NLĐ sẽ rời bỏ DN để tìm một nơi làm việc tốt hơn cho mình.
NLĐ luôn muốn thỏa mãn tối đa kỳ vọng của mình, còn nhà quản lý lại quan tâm đến việc chi trả mức tiền lương, thưởng sao cho chi phí không vượt quá kết quả làm việc của NLĐ nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn nhất định đối với họ. Lý thuyết này cũng chỉ ra cá nhân sẽ tích cực hoạt động khi họ tin rằng:
– Sự nỗ lực cá nhân và thành tích trong tương lai có mối quan hệ nhân quả;
– Thành tích mà cá nhân đạt được sẽ được thưởng xứng đáng.
– Phần thưởng có thể giúp thỏa mãn những nhu cầu cần thiết của cá nhân.
Lý thuyết của Vroom thường được ứng dụng trong công tác quản lý nhân sự, hoạch định các chính sách hấp dẫn, góp phần tạo ra động lực cho NLĐ.
Nhìn chung, qua các học thuyết trên ta thấy các tác giả đề cập đến cả yếu tố vật chất lẫn tinh thần, nhân tố thúc đẩy và nhân tố duy trì, nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài, nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao…Việc kết hợp một cách hợp lý, công bằng các yếu tố đó là cơ sở của tạo động lực. Như đã đề cập nhu cầu con người là vô hạn nhưng việc thoả mãn những nhu cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những giới hạn về nguồn lực. Vì vậy, lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thoả mãn theo trật tự từ thấp đến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng như tổ chức.
NỘI DUNG CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.4.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp. Với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội có các nhu cầu rất khác nhau tùy theo quan điểm cá nhân và từng thời điểm nhất định. Bởi vậy mỗi doanh nghiệp khi lựa chọn các phương pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ của mình thì cần phải xác định nhu cầu của họ. Nghiên cứu nhu cầu của NLĐ thì mới biết được họ mong muốn cái gì, từ đó doanh nghiệp đưa ra các phương pháp tạo động lực phù hợp, đáp ứng được nhu cầu của họ thì việc tạo động lực sẽ đem lại kết quả như mong muốn.
Mục tiêu chung của việc nghiên cứu nhu cầu của nhân viên là tìm hiểu mức độ hài lòng, sự khát khao, nguyện vọng của họ. Nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên chính là một trong những cách thức hiệu quả nhất nhằm đo lường và phát triển các mối quan hệ trong doanh nghiệp. Dữ liệu của cuộc khảo sát nhu cầu của nhân viên giúp các nhà quản trị nắm bắt được thái độ và ý kiến của NLĐ, từ đó giúp họ đưa ra các quyết định điều hành hợp lý. Có thể chia ra 2 nhóm nhu cầu cơ bản của NLĐ là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần:
* Nhu cầu vật chất: Lợi ích vật chất hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu tồn tại thiết yếu của con người. Về cơ bản, nhu cầu vật chất của NLĐ khi tham gia hoạt động của tổ chức bao gồm thu nhập cao (lương, thưởng…), chế độ phúc lợi tốt, các chính sách hỗ trợ tài chính khi NLĐ gặp khó khăn.
Nhà quản trị cần tìm hiểu xem nhu cầu vật chất của NLĐ đang thiếu hụt ở đâu, và có thể cải thiện hoặc tạo điều kiện cho NLĐ không, cần tìm hiểu kịp thời để có chính sách phù hợp thỏa mãn nhu cầu vật chất của NLĐ trong phạm vi và điều kiện cho phép.
* Nhu cầu tinh thần: Là những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực; là nhu cầu phong phú và đa dạng. Nhu cầu tinh thần của NLĐ có thể kể đến như công việc phù hợp với năng lực hiện có; công việc có tính ổn định; cơ hội đào tạo nâng cao trình độ và thăng tiến; môi trường và điều kiện làm việc có thuận lợi (điều kiện vật chất sẵn có), văn hóa tổ chức có lành mạnh hay không…
Đối với DN, để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của NLĐ, nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận NLĐ và phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng để từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau. Khi nhu cầu của NLĐ được thỏa mãn thì mức độ hài lòng của họ với tổ chức và công việc sẽ tăng lên, nhờ vậy họ sẽ tận tâm, nỗ lực nhiều hơn, từ đó giúp cho tăng năng suất và hiệu quả công việc.
1.4.2. Tổ chức thực hiện tạo động lực cho người lao động
* Tiền lương: Là giá cả sức lao động mà người sử dụng lao động trả cho NLĐ một cách thường xuyên, ổn định theo một đơn vị thời gian. Tiền lương là khoản thu nhập chính mà NLĐ nhận được, nhằm giúp họ duy trì, ổn định cuộc sống hàng ngày của bản thân và gia đình. Việc sử dụng các mức tiền lương khác nhau là đòn bẩy kinh tế quan trọng để định hướng sự quan tâm và động cơ làm việc của NLĐ trên cơ sở lợi ích cá nhân. Vì vậy, khi NLĐ có kiến thức, kỹ năng cao, làm các công việc phức tạp và hoàn thành công việc xuất sắc thì tổ chức phải trả lương cao hơn. Sự công bằng về tiền lương càng được quán triệt, NLĐ nhận được tiền lương phù hợp với năng lực, trình độ và sự cống hiến thì sự hài lòng về công việc của NLĐ càng cao, kích thích năng lực sáng tạo, giảm lãng phí giờ công, ngày công, tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Ngược lại, nếu tổ chức trả lương không hợp lý hoặc vì mục tiêu lợi nhuận thuần túy, không chú ý đúng mức đến lợi ích của NLĐ, nguồn nhân công có thể bị kiệt quệ về thể lực, giảm sút về chất lượng, làm hạn chế các động cơ cung ứng sức lao động. Một biểu hiện nữa là sự di chuyển lao động, nhất là những người có trình độ chuyên môn cao, sang những đơn vị có mức lương hấp dẫn hơn.
Như vậy, trong bất kỳ tổ chức nào tiền lương luôn là mối quan tâm hàng đầu và là động lực rất quan trọng để người lao động làm việc, không ngừng nâng caokiến thức và tay nghề. Khi tổ chức xây dựng hệ thống chính sách tiền lương đúng đắn có tác dụng bảo đảm tái sản xuất sức lao động, kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, chất lượng và sáng tạo.
* Tiền thưởng: Là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý, cuối năm) để chi trả cho khả năng thực hiện công việc của NLĐ. Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho sáng kiến cải tiến có giá trị [8].
Tiền thưởng được coi là nhân tố thuộc hệ thống đòn bẩy kinh tế, là hình thức kích thích vật chất đối với NLĐ trong quá trình làm việc và góp phần thúc đẩy NLĐ thực hiện tốt các mục tiêu của tổ chức đề ra. Trong thực tế, các tổ chức có thể lựa chọn và áp dụng các hình thức thưởng sau: thưởng hoàn thành và hoàn thành vượt mức nhiệm vụ được giao; thưởng tăng năng suất lao động; thưởng tiết kiệm vật tư; thưởng sáng kiến, sáng chế…
Thực hiện các hình thức thưởng và chế độ tiền thưởng đúng đắn là thể hiện sự đãi ngộ thỏa đáng cho những cá nhân và tập thể có thành tích trong lao động. Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, khoảng thời gian diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài vì nếu để quá dài sẽ làm lãng quên giá trị cống hiến và không có tác dụng khích lệ NLĐ. Giá trị của tiền thưởng có thể cao hay thấp tùy thuộc vào giá trị cống hiến của NLĐ, người có thành tích nhiều, hiệu quả cao sẽ được hưởng mức thưởng cao. Khi NLĐ được tổ chức trao thưởng, nó không chỉ thỏa mãn một phần nhu cầu vật chất của họ mà còn thể hiện sự ghi nhận giá trị cống hiến và những đóng góp của họ cho tổ chức.
* Phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho NLĐ. Nó bao gồm những chi trả của tổ chức cho các chương trình bảo hiểm (BHXH, BHYT, BHTN) và các khoản chi cho các chương trình khác liên quan đến sức khoẻ, sự an toàn và các lợi ích khác cho NLĐ.
Các loại phúc lợi cho NLĐ bao gồm phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Phúc lợi bắt buộc là những khoản phúc lợi mà tổ chức bắt buộc phải thực hiện theo quy định của pháp luật như các chương trình bảo hiểm, trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp… Còn phúc lợi tự nguyện là các chế độ phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng tài chính và sự quan tâm của lãnh đạo dành NLĐ như nghỉ mát, ngày nghỉ lễ, tết, phương tiện đi lại…
Phúc lợi là các công cụ không thể thiếu được trong quá trình tạo động lực làm việc cho NLĐ. Bởi vì, phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho NLĐ, giúp khắc phục những khó khăn và rủi ro trong cuộc sống của họ. Phúc lợi cũng có vai trò góp phần nâng cao đời sống vật chất cho NLĐ, thúc đẩy họ nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
Như vậy, tổ chức sử dụng chương trình phúc lợi có hiệu quả sẽ tác động đến việc lựa chọn nơi làm việc của NLĐ, thu hút được nhân tài và giữ chân nhân viên giỏi, đồng thời tạo động lực lao động cho nhân viên.
* Phân công công việc: Là hoạt động giao việc cho NLĐ. NLĐ chỉ có động lực mạnh mẽ khi họ được phân công đúng vị trí, phù hợp với năng lực, chuyên môn và kỹ năng làm việc. Các nhà quản trị đã từng nói: “Sự thành bại của doanh nghiệp thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp đó như thế nào”. Do đó, để phân công công việc đúng người, đúng việc, nhà quản trị nhân sự cần đảm bảo một số vấn đề sau:
+ Hiểu rõ về năng lực, kỹ năng làm việc thực tế hiện có cũng như sở trường và mong muốn của nhân viên để phân công họ vào vị trí phù hợp.
+ Quy định rõ ràng từng chức danh công việc, tránh sự chồng chéo chức năng, nhiệm vụ. NLĐ thuộc chức danh công việc nào sẽ hoàn thành khối lượng công việc được quy định trong bản mô tả công việc của chức danh đó cũng như các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
+ Quy định rõ tiến độ thực hiện công việc, phải nhấn mạnh được tầm quan trọng của công việc cũng như mối quan hệ giữa công việc đó với các công việc khác để NLĐ hiểu được sự cần thiết phải hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc đó.
Việc phân công công việc đúng đắn có thể giúp NLĐ chủ động trong công việc, hoàn thành công việc được giao với hiệu quả cao và lợi ích mang lại không chỉ đối với NLĐ mà cả tổ chức. NLĐ có động lực mãnh mẽ hơn trong quá trình thực hiện công việc, kết quả thực hiện công việc tốt hơn và có thể có được những hậu đãi tốt hơn từ tổ chức.
* Đánh giá thực hiện công việc: Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã xây dựng và thỏa luận về sự đánh giá đó với NLĐ [8].
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng mà tổ chức nào cũng cần thực hiện. Đánh giá thực hiện công việc thực chất là đánh giá mức mức độ hoàn thành công việc của NLĐ. Kết quả đánh giá công việc giúp nhà quản lý cải tiến sự thực hiện công việc của NLĐ, đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển nhân viên; thuyên chuyển và đề bạt cán bộ hay kỷ luật lao động; trả lương và thưởng… Bên cạnh đó, đánh giá thực hiện công việc cũng giúp NLĐ khẳng định mình và vai trò của mình trong tổ chức, biết được những tồn tại trong công việc của mình, từ đó có sự phấn đấu, nỗ lực để hoàn thiện công việc tốt hơn.
Như vậy, để tạo động lực cho NLĐ, tổ chức cần thiết lập được hệ thống các tiêu chí đánh giá rõ ràng, có thể định lượng được, NLĐ ai cũng chấp nhận các tiêu chí đó, các tiêu chí đánh giá phải được sử dụng thống nhất trong đơn vị, quá trình đánh giá phải công bằng, khách quan, NLĐ nên được tham gia vào việc đánh giá, có các biện pháp thích hợp để loại bỏ các lỗi đánh giá.
* Công việc ổn định: Là yếu tố ảnh hưởng đến tâm lý của NLĐ trong quá trình làm việc. Mỗi NLĐ đều mong muốn có được công việc ổn định, lâu dài để nuôi sống bản thân, gia đình và yên tâm công tác. Thực tế cho thấy một NLĐ có cơ hội làm công việc có mức thù lao cao hơn nhiều, song họ vẫn làm việc ở DN cũ do công việc ở đó có tính ổn định cao hơn. Khi NLĐ có được công việc ổn định cao thì tâm lý của họ sẽ ổn định hơn, mức độ tập trung trong công việc cao hơn, có xu hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó, nhà quản lý cần phải tạo cho NLĐ một tâm lý ổn định, tạo được lòng tin từ NLĐ giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức.
* Môi trường làm việc: Môi trường làm việc có ảnh hưởng đến khả năng làm việc, kết quả thực hiện công việc và sức khỏe của NLĐ. Đối với mỗi công việc nhất định cần có những điều kiện nhất định để thực hiện công việc, nó góp phần giúp nhân viên có thể phát huy hết khả năng làm việc. Do đó, NLĐ cần được cung cấp các điều kiện vật chất kỹ thuật (máy móc thiết bị, công cụ, dụng cụ, cơ sở vật chất, phương tiện…), nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách hợp lý, sạch sẽ, thoáng mát nhằm tạo điều kiện tối đa cho NLĐ thực hiện công việc. Cung cấp các trang thiết bị bảo hộ lao động đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của NLĐ, đảm bảo cho họ luôn được làm việc an toàn, thời gian làm việc thích hợp, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái… Môi trường làm việc càng được trang bị đầy đủ thì năng suất lao động càng gia tăng.
* Đào tạo và cơ hội thăng tiến:
– Đào tạo: Là những hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi trong hành vi lao động của NLĐ. Đào tạo giúp NLĐ nắm được các kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc được giao, cũng như khả năng tiến hành công việc một cách độc lập, từ đó sẽ giảm bớt được chi phí lao động. Thông qua đào tạo, tổ chức tạo ra được đội ngũ nhân viên có trình độ cao, nâng cao lợi thế cạnh tranh, năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động sẽ tăng lên. Cũng nhờ có đào tạo, mức độ hài lòng của NLĐ đối với công việc sẽ tăng, thu nhập của NLĐ sẽ tăng, họ sẽ gắn bó hơn với tổ chức. Ngoài ra, đào tạo cũng nhằm phục vụ cho công việc tương lai trong tổ chức. Khi mở ra cho NLĐ công việc mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu của công việc.
– Cơ hội thăng tiến: Là yếu tố rất quan trọng trong mục tiêu của mỗi cá nhân, NLĐ luôn mong muốn mình sẽ được thăng tiến sau một thời gian làm việc tại tổ chức. Trong hệ thống các nhu cầu của NLĐ, nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu bậc cao, nội dung tạo sự phát triển cá nhân NLĐ là nội dung nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Vì vậy, để NLĐ gắn bó với tổ chức, nhà quản trị cần phải nhận thức rõ tầm quan trọng của việc phát huy động lực tinh thần, cơ hội thăng tiến cho NLĐ. Kế hoạch thăng tiến cần được thiết lập theo một quy trình rõ ràng và chuẩn mực. Bên cạnh đó, tổ chức cần có chính sách phát triển nhân lực lâu dài và tạo cơ hội thăng tiến một cách công bằng cho những nhân viên có năng lực và nhiều thành tích trong công việc.
1.4.3. Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu và điều chỉnh các biện pháp tạo động lực cho người lao động
Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu giúp phát hiện những sai lệch trong công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ, từ đó có những điều chỉnh kịp thời, đồng thời giúp nhà quản trị rút ra những bài học kinh nghiệm trong tương lai. Nhưng đánh giá trực tiếp được là một điều hết sức khó khăn nên chỉ có thể đánh giá qua các chỉ tiêu gián tiếp như:
- Kết quả thực hiện công việc:
Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của NLĐ từ đó ảnh hướng đến chất lượng cũng như hiệu quả của công việc. Tạo động lực tốt thì NLĐ sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức. Kết quả thực hiện công việc so sánh giữa đầu ra (hiện vật hoặc giá trị) với đầu vào là nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính được gọi là năng suất. Năng suất lao động biểu hiện hiệu quả hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian. Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao động để đánh giá chỉ tiêu này cần dựa vài các tiêu chí:
– Với bộ phận trực tiếp sản xuất: Hệ số hoàn thành mức của cá nhân NLĐ; tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng, tỷ lệ sản phẩm xấu; tổng số sản phẩm sản xuất ra của toàn công ty…
– Với bộ phận gián tiếp sản xuất: Tỷ lệ công việc được hoàn thành, số ngày công lao động thực tế của NLĐ, mức độ chuyên cần, hiệu quả sử dụng thời gian, những sáng kiến…
NLĐ được tạo động lực thì thường tăng năng suất lao động, tích cực góp phần nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thành vượt định mức kế hoạch đề ra. Doanh nghiệp có thể tiến hành đo lường thời gian NLĐ hoàn thành công việc khi có động lực lao động có rút ngắn hơn, có vượt tiến độ so với dự định hay không? Nếu NLĐ hoàn thành công việc vượt mức tiến độ, hơn nữa lại đảm bảo yếu tố chất lượng và hiệu quả cao cho thấy tạo động lực lao động đã tác động tích cực đến NLĐ và làm tăng năng suất lao động. Tăng năng suất lao động cho phép giảm được số lượng lao động, tiết kiệm chi phí nhân công.
- Thái độ làm việc và ý thức chấp hành kỷ luật của NLĐ:
Tạo động lực tốt sẽ tác động đến cả thái độ và hành vi của NLĐ theo hướng tích cực. Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành vi của NLĐ gồm: mức độ nhiệt tình của NLĐ, sự thay đổi thái độ của NLĐ khi nhận việc và thực hiện công việc so với trước khi có những chính sách tạo động lực, mức độ hài lòng của họ trong công việc đến đâu. Thái độ làm việc của NLĐ được thể hiện từng ngày, từng giờ tại chính DN.
Khi NLĐ có được động lực làm việc thì mức độ tuân thủ mệnh lệnh cấp trên sẽ tăng lên. Họ có mục tiêu cá nhân để hướng đến mục tiêu chung của cả tổ chức. Việc tuân thủ nội quy của tổ chức hoặc tuân thủ mệnh lệnh cấp trên là một trong những yếu tố cơ bản để hình thành văn hóa DN trong thời gian tới. Bất kể một tổ chức, DN nào đều có những nội quy, quy định riêng, nếu NLĐ làm việc tốt thì được động viên, khen thưởng, ngược lại nếu NLĐ vi phạm nội quy, quy định sẽ bị kỷ luật. Nếu việc tuân thủ kỷ luật của NLĐ tốt hơn thì nghĩa là công tác tạo động lực có hiệu quả. Chính sách tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được sự đồng thuận, ủng hộ của tất cả các thành viên trong tổ chức, nhờ đó mà cũng giúp tổ chức loại bỏ được những bất đồng, hay tâm lý không phục – là nguyên nhân của việc NLĐ không tự giác chấp hành kỷ luật. Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật của NLĐ như: số vụ vi phạm, mức độ vi phạm; số người vi phạm nội quy – quy định của tổ chức…
- Mức độ gắn bó của NLĐ với tổ chức:
Các tiêu chí để đánh giá mức độ gắn bó của NLĐ với tổ chức như số lao động xin nghỉ và tỷ lệ thôi việc hàng năm, số lao động xin nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu… Sự gắn bó của NLĐ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm cũng như sự tồn tại của tổ chức. Muốn có được lòng trung thành, sự gắn bó lâu dài của nhân viên thì tổ chức phải thực hiện tốt công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ, có chính sách đãi ngộ phù hợp cho NLĐ lâu năm.
Sau khi tiến hành thực hiện các biện pháp tạo động lực cho NLĐ, đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực thông qua các tiêu chí đánh giá cụ thể và lựa chọn các yếu tố cần phải điều chỉnh. Từ đó có những điều chỉnh phù hợp, kịp thời để duy trì và tăng động lực lao động.
Trong các nguồn lực của tổ chức, nhân lực là nguồn lực giữ vị trí quan trọng hàng đầu. Không có con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể đạt được mục tiêu của mình. Chính vì vậy, các nhà quản trị cần thiết phải tạo động lực cho người lao động để họ làm việc tích cực và hiệu quả, chương 1 cũng đã trình bày những vấn đề lý luận cơ bản nhất về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động; các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động có thể chia thành ba nhóm yếu tố, đó là: Các yếu tố thuộc về người lao động, các yếu tố thuộc về tổ chức và các yếu tố thuộc về bên ngoài tổ chức.
Các học thuyết tạo động lực tiêu biểu cũng đã được đề cập như: Học thuyết về nhu cầu (Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow), Học thuyết công bằng của J.Stacey Adams, Học thuyết hai nhân tố của Federick Herzberg, học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom…
Đây sẽ là cơ sở lý thuyết tác giả đi vào phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk trong chương 2 và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác này tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk trong chương 3.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT KHU VỰC ĐÔNG ĐẮK LẮK
2.1. TỔNG QUAN VỀ VNPT KHU VỰC ĐÔNG ĐẮK LẮK
2.1.1. Thông tin chung về VNPT Đông Đắk Lắk
Tên giao dịch: VNPT khu vực Đông Đắk Lắk.
Tên viết tắt: VNPT Đông Đắk Lắk.
Địa chỉ: Số 263 Nguyễn Tất Thành, Thị Trấn Ea Kar, Huyện Ea Kar, Tỉnh Đắk Lắk.
Mã số thuế: 6000463288-006.
Đại diện pháp luật: Ông Võ Văn Mạnh.
Điện thoại: 0262 3.888.888.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
VNPT Đắk Lắk – thành viên Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (Tập đoàn VNPT) là nhà cung cấp các sản phẩm, dịch vụ di động tiên tiến, internet tốc độ cao, dịch vụ truyền hình đa phương tiện và các giải pháp công nghệ thông tin thông minh cho cá nhân, doanh nghiệp, tổ chức trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk.
Với chiến lược “Chuyên biệt – Khác biệt – Hiệu quả”, Tập đoàn VNPT đã thành lập hai đơn vị trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk là VNPT Đắk Lắk và Trung tâm Kinh doanh VNPT – Đắk Lắk với sự điều phối chung của Trưởng đại diện của VNPT trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk để không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nhằm cải thiện cách mà khách hàng của chúng tôi kết nối với thế giới của họ, ở nơi họ sống, làm việc và vui chơi.
“VNPT – Cuộc sống đích thực” là thông điệp mà chúng tôi muốn gửi đến khách hàng. Đó cũng là phương châm hoạt động để chúng tôi rút ngắn không gian, nối liền khoảng cách và kết nối mọi người.
VNPT khu vực Đông Đắk Lắk là đơn vị thuộc Viễn thông Đắk Lắk (VNPT Đắk Lắk) – thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) – là nhà cung cấp các sản phẩm, dịch vụ di động tiên tiến, internet tốc độ cao, dịch vụ truyền hình đa phương tiện và các giải pháp công nghệ thông tin thông minh cho cá nhân, doanh nghiệp, tổ chức trên địa bàn các huyện Ea Kar, Krông Pắc, Ma Đrắk của tỉnh Đắk Lắk.
Được thành lập từ ngày 31/01/2008 dưới sự quản lý của VNPT Đắk Lắk và trải qua 13 năm phát triển, hệ thống dịch vụ của VNPT khu vực Đông Đắk Lắk đã không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, thân thiện luôn đem lại niềm tin và sự hài lòng cho khách hàng.
F:\TÀI LIỆU ĐÃ LƯU\TÀI LIỆU NĂM 2022\NĂM 2022 KHO SỐ 1\TẠO ĐỘNG LỰC VNPT/ TẠO ĐLLV VNPT ĐÔNG ĐẮK LẮK 19-04-22-V2
Tạo động lực làm việc đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk Tạo động lực làm việc đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk Tạo động lực làm việc đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk Tạo động lực làm việc đối với nguồn nhân lực tại VNPT khu vực Đông Đắk Lắk
