Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH thương mại Sài Gòn Co.op Rạch Giá
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay các doanh nghiệp ngày càng chú trọng sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực để tối đa hóa lợi nhuận. Động lực làm việc thúc đẩy NLĐ nỗ lực, cố gắng làm việc, nâng cao năng suất lao động từ đó gia tăng lợi nhuận cho tổ chức vì vậy cần thiết phải động lực làm việc cho NLĐ.
Động lực làm việc bao giờ cũng xuất phát từ mong muốn được thỏa mãn nhu cầu mà nhu cầu của NLĐ gắn liền với cuộc sống đang thay đổi từng ngày, hơn nữa, Việt Nam được xếp hạng là 1 trong 30 thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới, giai đoạn 2016 – 2020, Việt Nam phải thực hiện cắt giảm sâu, xóa bỏ hàng rào thuế quan theo cam kết từ các hiệp định thương mại đã ký kết, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với thách thức gia tăng đối thủ cạnh tranh. Cũng phải đối mặt với thách thức đó, để tăng năng lực cạnh tranh đòi hỏi Công ty TNHH thương mại Sài Gòn Co.op Rạch Giá phải sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, một trong những nhiệm vụ hàng đầu là cần thực hiện nhiều giải pháp hơn nữa để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ.
Chính bởi những lý do trên, việc tiến hành nghiên cứu đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH thương mại Sài Gòn Co.op Rạch Giá” là cấp thiết trong thực tiễn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
– Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho NLĐ.
– Phân tích và đánh giá thực trạng việc tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty TNHH thương mại Sài Gòn Co.op Rạch Giá.
– Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty TNHH thương mại Sài Gòn Co.op Rạch Giá.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến động lực làm việc cho NLĐ là nhân viên làm việc tại Công ty TNHH thương mại Sài Gòn Co.op Rạch Giá
– Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các chính sách nhằm tạo động lực làm việc cho NLĐ là nhân viên làm việc tại Công ty TNHH thương mại Sài Gòn Co.op Rạch Giá. Nghiên cứu thực trạng trong giai đoạn 2014 – 2016 và đề xuất giải pháp có liên quan giai đoạn 2017 – 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
– Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các giáo trình, từ các website, các nghiên cứu, báo, tạp chí và các báo cáo của Công ty TNHH thương mại Sài Gòn Co.op Rạch Giá….
– Thu thập dữ liệu sơ cấp bằng các phương pháp: Phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn trực tiếp, phương pháp điều tra khảo sát thực tế.
Ngoài ra tác giả còn sử dụng các phương pháp tổng hợp, thống kê và phân tích, so sánh…
5. Bố cục của luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho NLĐ
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty TNHH thương mại Sài Gòn Co.op Rạch Giá.
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty TNHH thương mại Sài Gòn Co.op Rạch Giá.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn. Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu mới sẽ xuất hiện.
- Lợi ích của NLĐ:
Theo Giáo sư Trần Xuân Cầu: “Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhất định”.
- Mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích:
Nếu không có nhu cầu thì không thể thỏa mãn nhu cầu vì vậy không có lợi ích hay lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu.
“Động cơ là tất cả những điều kiện phấn đấu được mô tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn…Đó chính là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động”.
“Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực để đạt được mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó”.
Tạo động lực được hiểu là một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức tác động vào tác động đến khả năng làm việc tinh thần, thái độ làm việc, khích lệ, động viên NLĐ tự nguyện, tự giác nỗ lực làm việc hết mình để nâng cao năng suất làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động.
1.1.2. Một số học thuyết liên quan đến thúc đẩy động lực làm việc
1.1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
1.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
1.1.2.3. Thuyết công bằng của J.Stacy Adam
1.1.3. Ý nghĩa của việc tạo động lực làm việc cho người lao động
- Đối với NLĐ: Hoàn thiện bản thân thông qua công việc, thỏa mãn nhiều nhu cầu hơn, nâng cao chất lượng đời sống công việc.
- Đối với tổ chức: Tăng năng suất và chất lượng lao động, giảm tỷ lệ nhảy việc, tăng lợi nhuận, tăng khả năng cạnh tranh, tạo môi trường làm việc tốt có văn hóa tổ chức vững mạnh.
- Đối với xã hội: Nâng cao chất lượng lao động trong xã hội, Năng suất lao động tăng, giúp gia phát triển kinh tế xã hội; Tỷ lệ nhảy việc giảm góp phần tạo nên sự ổn định của thị trường lao động.
1.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.2.1. Nhóm các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
Đây là nhóm nhân tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo động lực làm việc cho bản thân NLĐ. Bao gồm các nhân tố sau: Nhu cầu cá nhân; Trình độ, năng lực của mỗi cá nhân; Quan điểm và thái độ của NLĐ trong công việc và đối với tổ chức; Tính cách cá nhân; Sở thích, sở trường.
1.2.2. Nhóm các nhân tố thuộc về công việc
Công việc phù hợp và thú vị với nhân viên thì sẽ tạo được động lực làm việc cho nhân viên. Nhóm các nhân tố thuộc về công việc bao gồm: Tính hấp dẫn của công việc; Tính ổn định của công việc; Cơ hội thăng tiến và phát triển; Tính phức tạp của công việc
1.2.3. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức bao gồm: Mục tiêu, chiến lược của tổ chức; Văn hóa của tổ chức; Điều kiện, môi trường làm việc; Quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo; Các chính sách.
1.3. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.3.1. Tạo động lực làm việc cho NLĐ bằng yếu tố tài chính
1.3.1.1. Bằng tiền lương
Tiền lương là nhu cầu vật chất để đảm bảo sự tồn tại của NLĐ, ngoài ra tiền lương còn phản ánh giá trị của NLĐ trong công ty. Tiền lương luôn là nhu cầu hàng đầu của NLĐ vì con người không bao giờ hài lòng với những tiện nghi mình đang có vì vậy lương với họ không bao giờ là đủ.
1.3.1.2. Bằng tiền thưởng
Cùng với tiền lương, tiền thưởng tạo nên thu nhập bằng tiền cho NLĐ để đáp ứng nhu cầu vật chất. NLĐ được thưởng khi có thành tích xuất sắc trong công việc vì vậy tiền thưởng là một trong những công cụ hữu hiệu trong việc tạo động lực làm việc cho NLĐ khi đảm bảo được các nguyên tắc: Đúng người – Đúng việc – Đúng lúc – Đúng hình thức – Đúng giá trị.
1.3.1.3. Bằng phúc lợi
Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đối với NLĐ, là một trong những yếu tố thể hiện giá trị của tổ chức so với các tổ chức khác. Các phúc lợi rất đa dạng và phong phú, bao gồm hai loại phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.
1.3.2. Tạo động lực làm việc cho NLĐ bằng yếu tố phi tài chính
1.3.2.1. Tạo động lực làm việc bằng bản thân công việc
Công việc chỉ tạo được động lực làm việc cho NLĐ khi thỏa mãn các yếu tố sau: Công việc phù hợp với khả năng, năng lực, trình độ của NLĐ; Đảm bảo tính ổn định và an toàn sức khỏe cho nhân viên; NLĐ hiểu rõ công việc đang làm và nhận được sự phản hồi, đánh giá của lãnh đạo; Khối lượng, áp lực công việc ở mức độ chấp nhận được.
1.3.2.2. Tạo động lực làm việc bằng hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Chỉ khi được mọi người công nhận thì tất cả những đóng góp của NLĐ mới có giá trị, sự tồn tại của họ trong tổ chức mới có ý nghĩa, vì vậy hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đảm bảo có tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, phù hợp, việc đánh giá phải công bằng, khách quan, công khai và đánh giá chính xác, kịp thời.
1.3.2.3. Tạo động lực làm việc bằng môi trường và điều kiện làm việc
Môi trường làm việc tốt sẽ tạo được hứng thú làm việc cho NLĐ, giúp họ có thể phát huy tối đa năng lực và sức sáng tạo để nâng cao hiệu quả công việc. Môi trường làm việc tốt cần đảm bảo các yếu tố như không gian sạch sẽ, thoáng đãng, được cung cấp đầy đủ phương tiện làm việc, bầu không khí vui vẻ, thoải mái, mối quan hệ tốt giữa nhân viên với đồng nghiệp và với lãnh đạo.
1.3.2.4. Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo và phát triển
Hoạt động đào tạo và phát triển sẽ giúp nhân viên nâng cao được năng lực của bản thân, hoàn thiện hơn về thái độ, tạo được động lực làm việc giúp họ nỗ lực, cố gắng hơn để ngày càng hoàn thành tốt công việc hơn, xuất sắc hơn trong tổ chức.
1.3.2.5. Tạo động lực làm việc bằng cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp
Nhu cầu thăng tiến là thuộc nhóm nhu cầu bậc cao của NLĐ. Ngay cả khi chưa được đáp ứng về nhu cầu vật chất thì nhu cầu thăng tiến vẫn tồn tại, vì sự thăng tiến vừa nâng cao thu nhập vừa tạo thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định của NLĐ.
1.3.2.6. Tạo động lực làm việc bằng phương pháp lãnh đạo, quản lý
Phương pháp lãnh đạo, quản lý là cách thức nhà quản trị ảnh hưởng lên quá trình làm việc của các nhân viên nhằm đạt được một mục tiêu chung. Muốn tạo được động lực làm việc cho nhân viên thì phải có phương pháp lãnh đạo quản lý hiệu quả.
1.4. KINH NGHIỆM VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÁC CÔNG TY TRÊN THẾ GIỚI
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI SÀI GÒN CO.OP RẠCH GIÁ
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SÀI GÒN CO.OP RẠCH GIÁ
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
a. Lịch sử hình thành và phát triển của Sài Gòn Co.op
b. Lịch sử hình thành và phát triển của Sài Gòn Co.op Rạch Giá
Siêu thị Co.opmart Rạch Giá được thành lập ngày 02/11/2013, là đơn vị thành viên của Liên hiệp HTX Mua bán Thành phố Hồ Chí Minh – Saigon Co.op, là siêu thị Co.opmart thứ 2 tại tỉnh Kiên Giang, là siêu thị thứ 64 của hệ thống hệ thống siêu thị Co.opmart.
Tên giao dịch: Công ty TNHH Thương Mại Sài Gòn Co.op Rạch Giá.
Tên viết tắt: SARACO
Địa chỉ: Khu trung tâm thương mại tổng hợp 16 ha, phường Vĩnh Thanh Vân, thành phố Rạch Giá, tỉnh Kiên Giang.
2.1.2. Nền tảng, lời hứa, niềm tin và tầm nhìn thương hiệu
a. Nền tảng thương hiệu: “Co.opmart – bạn của mọi nhà”
b. Lời hứa thương hiệu: Co.opmart cam kết: “Co.opmart gắn bó và chăm sóc khách hàng bằng sự tận tâm và thấu hiểu. Chúng tôi luôn nỗ lực cải tiến nhằm mang lại sự hài lòng và những lợi ích thiết thực cho khách hàng và cộng đồng.”
c. Tầm nhìn thương hiệu: Khẳng định thương hiệu siêu thị dẫn đầu tại Việt Nam và phát triển ra khu vực.
d. Niềm tin thương hiệu: Thương hiệu Co.opmart thể hiện qua 4 giá trị văn hóa: Tận tâm phục vụ; Liên tục cải tiến; Khát khao vươn lên; Hướng đến cộng đồng
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty
Ban Giám đốc gồm 1 Giám đốc và 1 Phó Giám đốc.
- Bộ phận Ngành hàng:
- Ngành hàng thực phẩm gồm 2 tổ : Tổ thực phẩm tươi sống, tổ chế biến nấu chín do Giám đốc phụ trách và tổ thực phẩm công nghệ – đông lạnh do Phó Giám đốc phụ trách.
- Ngành hàng phi thực phẩm gồm 3 tổ: Tổ đồ dùng; Tổ may mặc; Tổ hóa phẩm do Phó giám đốc phụ trách.
- Bộ phận Hỗ trợ bán hàng được chia làm 5 tổ và do Giám đốc trực tiếp phụ trách: Tổ Thu ngân; Tổ Bảo vệ; Tổ Marketing; Tổ Kho; Tổ Văn phòng; Bộ phận Kế toán: Phụ trách bộ phận này là Kế toán trưởng.
2.1.4. Tình hình nguồn lực của công ty
Tổng nguồn vốn năm 2016 là 84.6 tỷ đồng và vốn chủ sở hữu là 14,2 tỷ đồng, nợ phải trả giảm và vốn chủ sở hữu tăng qua các năm.
Tổng số lao động: 106 người, trong đó trình độ từ trung cấp trở lên chiếm 86.79%, hợp đồng ngắn hạn chiếm 67.92%, tỷ lệ lao động nữ là 45.28%, lao động dưới 30 tuổi chiếm 60.38%. Đặc điểm lao động có trẻ, có trình độ cao là một lợi thế.
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
a. Chỉ tiêu tài chính:
Doanh thu bán hàng tăng trưởng tốt. Năm 2016 so với 2015 tăng hơn 26 tỷ, với tỉ lệ tăng 13%, gấp đôi so với mức tăng của năm 2015 so với năm 2014.
b. Chỉ tiêu Phát triển khách hàng:
Chỉ số thỏa mãn khách hàng và chấm điểm của khách hàng bí mật ngày càng tăng qua các năm là 4.34 và 81 năm 2014, 4.18 và 84 năm 2015 và 4.24 và 85 năm 2016.
c. Chỉ tiêu Phát triển nhân lực:
Năng suất lao động tăng từ 797 ngàn đồng/giờ năm 2014 lên 917 ngàn đồng/giờ năm 2016. Tỷ suất quỹ thu nhập trên quỹ thu nhập của nhân viên cũng tăng từ 9.2 tỷ đồng năm 2014 lên 10.3 tỷ đồng.
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐÔNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SÀI GÒN CO.OP RẠCH GIÁ
Tác giả tiến hành gửi phiếu điều tra khảo sát đến 80 nhân viên và tiến hành phỏng vấn giám đốc, ban điều hành và nhân viên từ đó đánh giá thực trạng và mức độ hài lòng của nhân viên.
2.2.1. Thực trạng chung về công tác tạo động lực làm việc
Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về công tác động lực làm việc tại công ty là: Rất hài lòng: 11.25%; Hài lòng: 56.25%, Không có ý kiến: 21.25%; Không hài lòng: 7.5%, Rất không hài lòng: 3.75% , Giá trị trung bình là 3.64.
2.2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ bằng yếu tố tài chính
Thu nhập trung bình của NLĐ tăng từ 7,5 triệu đồng năm 2014 lên 8.1 triệu đồng năm 2016.
2.2.2.1. Bằng công tác tiền lương
Ngoài mức lương chính, nhân viên còn được hưởng các lương khác như lương năng suất tháng, lương vượt năng suất cả năm, lương khi công ty đạt lợi nhuận vượt kế hoạch được giao, lương thâm niên, lương bổ sung như hoàn thành kế hoạch, cao điểm phục vụ tết…ngoài ra đối với cán bộ quản lý còn có lương năng suất chức danh, lương năng suất cán bộ quản lý.
Mức lương cơ bản hàng tháng trung bình: 6,165,804 đồng
Khoản phụ cấp: 10% đến 15% mức lương cơ bản, như phụ cấp xa nhà, bồi dưỡng kiểm kê, nhân viên quầy bánh mì, nhân viên dịch vụ, bãi đỗ xe…
Lương tháng thứ 13 từ 5 triệu đồng đến 7 triệu đồng.
Lương thâm niên: Nhân viên được mở tài khoản ngân hàng khi bắt đầu làm việc tại công ty, lương thâm niên được chuyển vào tài khoản bằng 1.5 tháng lương cơ bản tương ứng với 1 năm công tác, nhân viên chỉ được là chủ tài khoản khi công tác đủ 10 năm. Với chính sách này công ty khuyến khích được rất nhiều nhân viên trung thành, gắn bó lâu dài với công ty.
2.2.2.2. Bằng công tác khen thưởng
Mỗi tháng 01 nhân viên xuất sắc nhất tổ sẽ được thưởng 300,000 đồng và 01 nhân viên tiêu biểu nhất công ty sẽ được thưởng 500,000 đồng. Cá nhân xếp loại xuất sắc sẽ được đề xuất danh hiệu “Hoa tận tâm”, bình chọn nhân viên xuất sắc nhất tổ và nhân viên tiêu biểu của công ty trong tháng. Tiền thưởng hoa tận tâm từ 350,000 đồng đến 850,000 tùy thuộc vào cấp siêu thị.
Mỗi tháng, ban điều hành 1 tổ ngành hàng và 1 tổ hỗ trợ bán có thành tích xuất sắc nhất sẽ được thưởng 1 triệu đồng.
2.2.2.3. Chính sách phúc lợi
Công ty thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi bắt buộc theo quy định của Nhà nước, ngoài ra còn thực hiện rất nhiều các chế độ phúc lợi tự nguyện như đám cưới, đám tang, hỗ trợ nghỉ hưu, trung thu, nghỉ mát, khám sức khỏe, đồng phục…ngoài ra Sài Gòn Co.op còn huy động quỹ “Hỗ trợ nhân viên”, hỗ trợ nhân viên mắc bệnh hiểm nghèo.
2.2.3.Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ bằng yếu tố phi tài chính
2.2.3.1. Bản thân công việc
Siêu thị kinh doanh bán lẻ hơn 16,000 mặt hàng, đa dạng về chủng loại, mẫu mã và kích thước hàng hóa. Với số lượng trung bình hơn 2,000 khách hàng mua sắm mỗi sắm mỗi ngày và sự đa dạng của các chương trình khuyến mại và dịch vụ. Khối lượng công việc và sự phức tạp của công việc đủ để tạo ra những thách thức trong công việc.
Với số lượng 11 tổ nghiệp vụ khác nhau, sự đa dạng về vị trí việc làm là điều kiện tốt để phân công vị trí việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của NLĐ.
2.2.3.2. Đánh giá thực hiện công việc
Kết quả đánh giá cuối cùng là tổng hợp kết quả đánh giá bao gồm: Đánh giá hoàn thành chỉ tiêu của BGĐ (50 điểm); Đánh giá của bộ phận QA (Quality Assurance- Đội quản lý chất lượng) hay còn gọi là Đội Sao (35 điểm); Đánh giá của Cá nhân (5 điểm) và Cấp trên trực tiếp (15 điểm) và Đánh giá của Đoàn Thanh Niên và Công Đoàn (5 điểm) . Nhân viên đạt trên 105 điểm được xếp loại xuất sắc.
2.2.3.3. Môi trường và điều kiện làm việc
Trụ sở làm việc có diện tích trên 7.000 m2 với 2 tầng, được lắp đặt đầy đủ tiện nghi đảm bảo không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát. Nhân viên được cung cấp đầy đủ phương tiện làm việc và trang thiết bị bảo hộ lao động, công ty tạo điều kiện linh hoạt về thời gian cho nhân viên giải quyết công việc cá nhân. Thực hiện hiệu quả sinh hoạt chào cờ vào sáng thứ hai hàng tuần.
2.2.3.4. Công tác đào tạo
Nhân viên được đào tạo nghiệp vụ tập trung 1 tháng tại trường đào tạo nghiệp vụ của Tổng công ty Co.opmart tại thành phố Hồ Chí Minh, sau khi vượt qua kỳ thi tại trường nghiệp vụ, các nhân viên được nhận vào làm việc chính thức tại công ty và tiếp tục được đào tạo tại chỗ bởi đội ngũ các nhân viên có nhiều kinh nghiệm.
2.2.3.5. Công tác thăng tiến, phát triển nghề nghiệp
Những nhân viên trẻ và có năng lực, có thành tích tốt có rất nhiều cơ hội thăng tiến, giữ chức vụ lãnh đạo quản lý trong các siêu thị Co.opmart trên toàn hệ thống vì trong giai đoạn hiện nay Tổng công ty đang thực hiện mục tiêu gia tăng số lượng lớn các siêu thị Co.opmart, mở rộng mạng lưới siêu thị Co.opmart trên toàn quốc.
2.2.3.6. Về phương pháp lãnh đạo, quản lý
Lãnh đạo phân công công việc rõ ràng, đối xử công bằng với nhân viên, khen thưởng, kỷ luật khéo léo, quan tâm, giúp đỡ nhân viên giải quyết khó khăn trong công việc, tin tưởng, tín nhiệm và tôn trọng nhân viên. Tuy nhiên, lãnh đạo chưa tạo được cảm giác gần gũi, gắn bó với nhân viên, ít chủ động chào hỏi và nói chuyện với nhân viên. Chưa thường xuyên khen ngợi, động viên và nói lời cảm ơn nhân viên.
2.4. ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SÀI GÒN CO.OP RẠCH GIÁ
2.4.1. Ưu điểm
– Về tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi: Nhân viên có mức thu nhập tương đối cao, được hưởng đầy đủ các phúc lợi bắt buộc và được hưởng nhiều phúc lợi tự nguyện có tác dụng khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài với công ty.
– Về đánh giá kết quả thực hiện công việc: Các tiêu chí trong hệ thống đánh giá công việc phù hợp, rõ ràng, kết quả đánh giá đảm bảo được tính chính xác và sự công bằng cho tất cả các nhân viên, là cơ sở đáng tin cậy cho xét khen thưởng, kỷ luật, nâng lương, bổ nhiệm, tái ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng…Đánh giá thành tích chính xác, kịp thời và đầy đủ.
– Về môi trường và điều kiện làm việc: Cơ sở vật chất hiện đại, nhân viên được trang bị đầy đủ các phương tiện, trang thiết bị kỹ thuật, phương tiện bảo hộ lao động đảm bảo được các điều kiện làm việc và an toàn vệ sinh lao động. Môi trường làm việc rộng, thoáng mát, sạch sẽ và không khí trong lành.
– Về đào tạo, cơ hội thăng tiến: Hiệu quả công tác đào tạo cao, nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến.
– Về phương pháp, lãnh đạo quản lý: Ban lãnh đạo rất quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên trong công việc và trong cuộc sống.
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
– Về khen thưởng: Mức thưởng hàng tháng cho nhân viên tương đối thấp chỉ từ 300,000 đồng đến 1,000,000 đồng chưa tương xứng với nỗ lực, cố gắng của nhân viên. Phần thưởng chưa góp phần nâng cao thu nhập của NLĐ. Nguyên nhân do công ty tập trung các nguồn tiền thưởng vào cuối năm, vì vậy tiền thưởng chưa hỗ trợ kịp thời cho NLĐ giải quyết khó khăn về kinh tế hàng tháng.
– Về bản thân công việc: Khối lượng và áp lực công việc tương đối cao, nguyên nhân là do số lượng mặt hàng lớn, mẫu mã, kích thước các mặt hàng đa dạng, các chương trình khuyến mại thường xuyên diễn ra dẫn đến sự thay đổi liên tục về giá các sản phẩm…nhưng công ty chưa có sự quan tâm đúng mức đến việc tạo môi trường làm việc thú vị, giảm áp lực làm việc cho nhân viên.
– Nhân viên chưa kịp thời nhận được những phản hồi trong công việc từ lãnh đạo, công tác truyền thông còn kém hiệu quả, nên hàng năm tỷ lệ nhân viên vi phạm quy định của công ty bị sa thải tương đối lớn chiếm đến 10% tổng số nhân viên.
– Giá trị của nhân viên thông qua công việc chưa cao, các nhân viên chưa tự hào về nghề nghiệp của mình. Nguyên nhân là do công ty chưa chú trọng đến việc xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp, hiện đại cho nhân viên thông qua trang phục, tác phong, thái độ làm việc và phục vụ khách hàng.
– Về điều kiện, môi trường làm việc: Nhân viên chưa hài lòng về những yếu tố: Bầu không khí làm việc vui vẻ, thoải mái; Đồng nghiệp đáng tin cậy, thân thiện, đoàn kết, sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc và trong cuộc sống. Nguyên nhân là do cường độ làm việc trong môi trường bán lẻ cao, nhưng sự lặp đi lặp lại của công việc tạo nên sự nhàm chán, nhân viên chưa chú trọng đến điều chỉnh thái độ thân thiện trong giao tiếp với khách hàng và đồng nghiệp, tinh thần đoàn kết chưa cao do sự mâu thuẫn về lợi ích khi chỉ tiêu khen thưởng chỉ dành cho 1 nhân viên xuất sắc nhất tổ.
– Quỹ hỗ trợ nhân viên với mức đóng 1% mức lương là tương đối cao đối với nhiều nhân viên, nhưng quỹ chỉ hỗ trợ những nhân viên mắc bệnh hiểm nghèo trên toàn hệ thống, chưa kịp thời hỗ trợ nhiều nhân viên có hoàn cảnh khó khăn.
– Lãnh đạo chưa tạo được cảm giác thân thiện, gần gũi đối với nhân viên vì đa số lãnh đạo, quản lý là người trẻ, kinh nghiệm quản lý chưa phong phú, việc quản lý hoạt động kinh doanh khi công ty mới thành lập còn gặp nhiều khó khăn, vì vậy lãnh đạo chưa dành nhiều thời gian để thấu hiểu về tính cách cũng như hoàn cảnh gia đình nhân viên.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SÀI GÒN CO.OP RẠCH GIÁ
3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Xu thế thay đổi của môi trường kinh doanh.
3.1.2. Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống
3.1.3. Mục tiêu, định hướng phát triển kinh doanh của Công ty TNHH thương mại Sài Gòn Co.op Rạch Giá
3.2. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SÀI GÒN CO.OP RẠCH GIÁ
3.2.1. Nâng cao hiệu quả công tác khen thưởng
Để nâng cao hiệu quả công tác khen thưởng, tác giả đề xuất một số giải pháp sau:
Một là: Nâng mức tiền thưởng từ 1,000,000 đồng lên 2,000,000 đồng với ban điều hành tổ ngành hàng và tổ hỗ trợ bán xuất sắc nhất trong tháng. Nâng mức giá trị tiền thưởng từ 300,000 đồng lên 1,000.000 đồng và khen thưởng bằng phiếu mua hàng Co.opmart dành cho nhân viên xuất sắc nhất tổ. Nâng mức thưởng từ 500,000 đồng lên 2,000,000 đồng đối với 01 nhân viên xuất sắc nhất Siêu thị. Nguồn tiền để nâng mức thưởng trích từ lương năng suất tháng nhân viên, lương khuyến khích và lợi nhuận của công ty. Tác giả đề xuất giải pháp khen thưởng bằng phiếu mua hàng bởi vì những ưu điểm sau:
- Phiếu mua hàng có tính hữu dụng với mọi người.
- Thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, tạo được cảm giác vinh dự cho nhân viên khi các nhân viên chia sẻ trên mạng xã hội, chia sẻ hoặc tặng bạn bè, người thân.
- Tiết kiệm được chi phí cho doanh nghiệp vì công ty vẫn nhận được lợi nhuận bán hàng trên phiếu mua hàng.
Hai là: Chuyển lương năng suất hoàn thành kế hoạch được chi trả vào cuối năm thành tiền thưởng năng suất hàng quý cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, để hàng quý các nhân viên có thể được nhận tiền thưởng theo năng suất lao động mà không phải chờ đến cuối năm, tiền thưởng quý sẽ kịp thời được chi trả cho NLĐ để phục vụ cho nhu cầu chi tiêu hàng tháng, quý của nhân viên.
Ba là: Để tạo được cảm giác tự hào cho người được khen thưởng, tác giả đề xuất những giải pháp sau:
- Treo bảng thông báo danh sách xếp loại những nhân viên xuất sắc trong công ty để công khai biểu dương nhân viên.
- Đăng bài viết biểu dương nhân viên xuất sắc có hình ảnh kèm theo trên trang mạng xã hội facebook của công ty.
- Tổ chức một buổi lễ trao thưởng cho nhân viên có thành tích xuất sắc trong năm công khai trước toàn trước toàn thể nhân viên ngay trong bữa tiệc tất niên. Ban Giám đốc khen ngợi, và nói lời cảm ơn với toàn thể nhân viên vì sự đóng góp của họ cho công ty trong một năm. Được Ban Giám đốc tặng thưởng và khen ngợi trước toàn thể đồng nghiệp sẽ tạo được cho nhân viên cảm giác tự hào, vinh dự, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của nhân viên và tạo được hiệu ứng tấm gương sáng để các nhân viên khác nỗ lực đạt thành tích xuất sắc để được khen thưởng. Việc tổ chức khen thưởng trong bữa tiệc tất niên tạo được cho nhân viên cảm giác mới mẻ, hào hứng. Để bữa tiệc thêm thú vị, nên tổ chức bốc thăm trúng thưởng với 3 phần thưởng trị giá 200,000 đồng và 1 phần thưởng trị giá 500,000 cho nhân viên may mắn.
3.2.2. Nâng cao giá trị nhân viên trong công ty
Để nâng cao giá trị của nhân viên trong công ty tác giả đề xuất những giải pháp sau:
Một là: Thay đổi đồng phục cho nhân viên, xây dựng cho đội ngũ nhân viên công ty một hình ảnh hiện đại và sang trọng hơn. Đồng phục hiện tại của nhân viên Siêu thị Co.opmart là áo thun chất liệu coton và quần tây đen chưa tạo được hình ảnh hiện đại,sang trọng vì vậy tác giả đề xuất đồng phục mới là áo sơ mi chất liệu mềm, mịn và thoáng mát với tông màu sáng, chân váy đen đối với nữ và quần tây đen đối với nam.
Hai là: Để nâng cao hiệu quả dịch vụ chăm sóc khách hàng, thực hiện hiệu quả bộ quy tắc 3T5C: “Tươm tất – Tươi tắn – Tận tình – Cười – Chào – Cảm ơn – Cầm hai tay – Chủ động phục vụ”, xây dựng cho nhân viên phong cách, tác phong, thái độ phục vụ khách hàng chuyên nghiệp, hiện đại, tác giả đề xuất những giải pháp:
- Thường xuyên nhắc nhở nhân viên cần coi trọng và thực hiện tốt dịch vụ chăm sóc và phục vụ khách hàng bằng cách truyền thông cho nhân viên những thông điệp rõ ràng, cụ thể hơn, ví dụ như: “Chăm sóc khách hàng bằng sự chân thành” “Mang đến cho khách hàng dịch vụ tốt hơn mỗi ngày” “Giảm tỷ lệ phàn nàn của khách hàng xuống mức thấp nhất”…
- Bổ sung tiêu chí “Thái độ phục vụ khách hàng” là một tiêu chí trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
- Thực hiện lấy ý kiến đánh giá mức độ hài lòng về dịch vụ chăm sóc và phục vụ khách hàng bằng hệ thống máy điện tử tại quầy thu ngân
Ba là: Để tạo sự tự hào là nhân viên công ty, công ty cần thực hiện những chương trình ưu đãi dành riêng cho nhân viên công ty như thiết kế thêm 2 loại phiếu mua hàng Co.opmart. Một là phiếu có ghi rõ dành riêng cho lãnh đạo, quản lý, ban điều hành để tặng cho lãnh đạo, ban điều hành có thành tích xuất sắc trong tháng. Hai là phiếu mua hàng có ghi rõ là dành cho nhân viên xuất sắc để tặng cho những nhân viên xuất sắc nhất tổ trong tháng. Với giải pháp này các nhân viên sẽ nhận được sự ngưỡng mộ, được thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng khi chia sẻ phiếu mua hàng với bạn bè và người thân.
3.2.3. Tăng cường truyền thông và phản hồi về công việc
- Tuyên truyền cho nhân viên tầm quan trọng của dịch vụ chăm sóc khách hàng để nhân viên hiểu được vì sao cần phải thực hiện tốt bộ quy tắc ứng xử 3T5C. Có thể sử dụng câu nói của Sam Watson, đó là: “ Khách hàng là người không phụ thuộc vào chúng ta, mà chúng ta là người hoàn toàn phụ thuộc vào họ, người ban ơn cho chúng ta khi mua sắm tại cửa hàng của chúng ta”, “Chỉ có người chủ duy nhất là khách hàng, người ấy có thể sa thải tất cả những người trong công ty từ ông chủ cho đến nhân viên chỉ bằng cách tiêu tiền tại nơi khác”, “Hãy luôn nhớ rằng, tất cả chúng ta được nuôi sống bằng tiền của khách hàng”…để nhân viên hiểu được rằng nếu không có khách hàng thì Siêu thị không thể kinh doanh và các nhân viên cũng không thể bảo đảm việc làm và thu nhập. Ngoài ra còn có thể cho nhân viên xem những video để học tập từ dịch vụ chăm sóc khách hàng của các siêu thị hàng đầu trên thế giới.
- Hàng quý, tổ chức các cuộc tập huấn nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên, tập huấn cho nhân viên những kiến thức mới, cho nhân viên thu ngân vào quầy hàng để trực tiếp xem và phân biệt kích thước, mẫu mã sản phẩm.
- Đăng tải thông tin các chương trình khuyến mại và quà tặng trên trạng group mạng xã hội facebook của công ty, để mọi nhân viên có thể dễ dàng tiếp cận thông tin mọi lúc, mọi nơi, như vậy bất kỳ nhân viên nào cũng có thể biết được chương trình khuyến mại để chủ động phục vụ khách hàng nhanh nhất.
- Nhắc nhở nhân viên giữ gìn đạo đức nghề nghiệp, thực hiện tốt nội quy, quy định của công ty trong mỗi buổi sinh hoạt chào cờ sáng thứ hai hàng tuần. Nhắc lại các hình thức kỷ luật nặng đối với nhân viên vi phạm quy định của công ty.
3.2.4. Xây dựng môi trường làm việc thú vị
Một là: Cho phép nhân viên được mặc trang phục tự chọn một ngày trên một tuần để loại bỏ sự đơn điệu và gò bó của đồng phục và đáp ứng nhu cầu về thời trang của nhân viên trong công ty chiếm số đông là người trẻ tuổi có nhu cầu cao về thời trang và thẩm mỹ. Khi được mặc trang phục tự chọn, ngoài việc tạo cảm giác mới mẻ, phấn khích, các nhân viên sẽ tự tin hơn về bản thân và họ có thể thỏa sức sáng tạo ra những bộ trang phục đẹp nhất, điều này cũng khuyến khích được sức sáng tạo và đổi mới của nhân viên. Để phân biệt nhân viên với khách hàng, không gây khó khăn cho khách hàng khi cần liên hệ với nhân viên, các nhân viên sẽ đội nón đồng phục.
Hai là: Một lần một tuần, tạo bất ngờ thú vị cho nhân viên và khách hàng bằng cách bất ngờ tổ chức chương trình nhảy dân vũ, múa cổ động, nhảy hiện đại…
Ba là: Đổi mới các phương thức tổ chức cuộc họp, bắt đầu cuộc họp bằng một mẩu chuyện cười nhỏ hoặc có thể bắt đầu bằng một bài hát, một tiết mục văn nghệ nhỏ để tạo những tiếng cười sảng khoái để tạo tinh thần thoải mái cho nhân viên.
Bốn là: Công ty cần xây dựng một tập thể nhân viên với nụ cười thân thiện, xây dựng hình ảnh “Nụ cười Co.opmart”, hàng tháng những nhân viên có điểm cao nhất về thực hiện tiêu chí: “Quy tắc ứng xử và đạo đức nghề nghiệp” sẽ được ban giám đốc và ban điều hành các tổ bình xét đại diện nụ cười Co.opmart, nhân viên đó sẽ chụp hình cùng khách hàng để làm poster treo trong siêu thị.
Năm là: Truyền thông, ghi vào tâm trí nhân viên hình ảnh “Co.opmart, bạn của mọi nhà, nhà của mọi nhân viên”
Sáu là: Khuyến khích các nhân viên giúp đỡ nhau trong công việc và trong cuộc sống, củng cố tinh thần đoàn kết nội bộ, tăng cường hợp tác, sẻ chia.
- Khuyến khích và nêu gương những nhân viên có những đóng góp quan trọng trong công tác xây dựng tinh thần đoàn kết, thường xuyên giúp đỡ các đồng nghiệp trong công việc và cuộc sống, coi đây là một trong những tiêu chí đánh giá thành tích của nhân viên để làm cơ sở xét khen thưởng cuối năm và xét đề bạt, thăng tiến.
- Công ty nên xây dựng quỹ “Sẻ chia” để thể hiện sự giúp đỡ của lãnh đạo với nhân viên và giữa các đồng nghiệp giúp đỡ nhau, tác giả đề xuất mức đóng góp của mỗi tháng của mỗi nhân viên là 30,000 đồng, lãnh đạo, quản lý là 200,000 đồng. Mức đóng của nhân viên rất nhỏ và mức đóng của lãnh đạo cũng không quá lớn, nhưng với số lượng lớn nhân viên trong công ty, quỹ sẽ hỗ trợ được nhiều nhân viên có hoàn cảnh khó khăn.
3.2.5. Tạo điều kiện tốt hơn để chăm sóc nhân viên
- Xây dựng phòng nghỉ dành cho nhân viên, để nhân viên có thể nghỉ ngơi trước và sau ca làm việc, phục vụ đa dạng những đồ uống để nhân viên có thể tự pha chế như cà phê, lipton, trà artiso…
- Xây dựng phòng chăm sóc sức khoẻ cho nhân viên, mỗi ca làm việc cần có ít nhất 1 nhân viên đã được đào tạo về kiến thức chăm sóc sức khỏe cơ bản và sơ cứu ban đầu cho nhân viên trong công ty. Nhân viên này sẽ phụ trách việc mua thuốc, quản lý và sử dụng tủ thuốc y tế của công ty.
- Cung cấp bữa ăn đa dạng cho nhân viên. Tận dụng quầy thực phẩm vừa phục vụ khách hàng, vừa phục vụ nhân viên. Cung cấp bữa ăn với thực đơn đặc biệt 1 ngày/tuần.
3.2.6. Khuyến khích nhân viên sáng tạo và coi trọng ý kiến phản đối của nhân viên
– Khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến, sáng kiến, giảm bớt những thủ tục giấy tờ khi phải đăng ký sáng kiến, báo cáo thành tích…nhân viên có thể gặp trực tiếp ban điều hành để trình bày về những ý tưởng, sáng kiến của họ, chính ban điều hành sẽ là người theo dõi đánh giá hiệu quả sáng kiến của nhân viên, chỉ yêu cầu nhân viên viết báo cáo khi khen thưởng từ cấp 2 trở lên.
– Tổ chức cuộc họp hàng tháng để lắng nghe và đánh giá những sáng kiến của nhân viên.
– Xây dựng thùng góp ý dành cho nhân viên gồm 3 loại thùng khác nhau cho nhân viên muốn gửi ý kiến của mình đến Giám đốc, Phó giám đốc hay Ban điều hành. Người nhận được ý kiến phản đối có trách nhiệm giải quyết vấn đề nhân viên phản đối hoặc góp ý.
3.2.7. Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua việc cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo đối với nhân viên
– Tin tưởng nhân viên và truyền cho nhân viên niềm tin họ có thể làm được và làm tốt những công việc được giao hơn mức họ nghĩ. Giúp đỡ nhân viên vượt qua những khó khăn trong công việc.
– Khen ngợi nhân viên kể cả khi nhân viên chưa đạt thành tích xuất sắc nhưng những nỗ lực, cố gắng, có tiến bộ. Động viên tinh thần nhân viên bằng những món quà nhỏ hoặc bằng những cử chỉ như vỗ vai hoặc bắt tay và lời nói như : “Em làm rất tốt, có tiến bộ, cố gắng phát huy nhé”… điều đó thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với việc thực hiện công việc, mọi nỗ lực, cố gắng của nhân viên đều được lãnh đạo ghi nhận.
– Nói lời cảm ơn với nhân viên: Lời “Cảm ơn” thể hiện bao hàm những gì nhân viên cần từ vị lãnh đạo. Câu nói này chứng tỏ người lãnh đạo luôn quan tâm và công nhận những đóng góp của nhân viên cho công ty, thể hiện sự tôn trọng của lãnh đạo với nhân viên.
– Không làm tổn thương lòng tự trọng của nhân viên kể cả khi họ mắc sai lầm, vi phạm kỷ luật. Cho nhân viên cơ hội và khuyến khích và giúp đỡ nhân viên thay đổi, hoàn thiện bản thân.
– Thu hẹp khoảng cách giữa lãnh đạo với nhân viên, xây dựng mối quan hệ gần gũi và gắn bó giữa lãnh đạo với nhân viên: Chủ động chào hỏi nhân viên, tận dụng mọi thời gian tiếp xúc, nói chuyện với nhâu viên, như thời gian ăn cơm trưa, thời gian đi du lịch, thời gian tham gia các hoạt động đoàn thể…để tìm hiểu về hoàn cảnh gia đình nhân viên, thấu hiểu hơn về nhân viên.
KẾT LUẬN
Tạo động lực làm việc cho người lao động được hiểu là một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức, là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần, thái độ làm việc, khích lệ, động viên người lao động tự nguyện, tự giác nỗ lực làm việc hết mình để nâng cao năng suất làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động.
Động lực làm việc bao giờ cũng xuất phát từ động cơ mong muốn được thỏa mãn nhu cầu của NLĐ, tuy nhiên nhu cầu của con người gắn với cuộc sống của con người đang thay đổi từng ngày, nhu cầu của mỗi NLĐ là khác nhau và nhu cầu của một NLĐ tại nhiều thời điểm khác nhau cũng khác nhau, động lực làm việc phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như đặc điểm tính cách, sở thích, năng lực…của NLĐ, vì vậy để công tác tạo động lực làm việc đạt hiệu quả cao đòi hỏi người lãnh đạo phải nhận biết được nhu cầu của NLĐ, thấu hiểu NLĐ từ đó có những cách thức tạo động lực làm việc phù hợp.
Việc nghiên cứu đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH thương mại Sài Gòn Co.op Rạch Giá” về cơ bản đã giải quyết được một số vấn đề sau đây:
- Nêu ra một số những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho NLĐ, ý nghĩa của việc tạo động lực làm việc và những nhân tố tác động động lực làm việc của NLĐ, một số bài học kinh nghiệm của các công ty trên thế giới.
- Qua kết quả khảo sát mức độ hài lòng của NLĐ, tác giả phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Siêu thị Co.opmart Rạch Giá, đánh giá những ưu điểm, hạn chế và phân tích nguyên nhân của hạn chế để đề xuất giải pháp.
- Trên cơ sở kết hợp giữa lý luận và thực tiễn, xu thế thay đổi môi trường kinh doanh, thách thức gia tăng đối thủ cạnh tranh, xu thế nâng cao chất lượng cuộc sống làm thay đổi nhu cầu của con người và căn cứ vào mục tiêu, định hướng phát triển của công ty, tác giả đã mạnh dạn đề ra một số giải pháp.
Tính mới của đề tài là tập trung nghiên cứu những giải pháp tạo động lực thông qua đáp ứng nhu cầu về tinh thần cho NLĐ, với mong muốn hiểu được tâm lý NLĐ, từ đó đưa ra những giải pháp tạo động lực không những có tác dụng thúc đẩy NLĐ nâng cao năng suất lao động mà không tốn kém nhiều chi phí của doanh nghiệp mà còn có tác dụng tạo động lực làm việc lâu dài cho NLĐ. Tuy nhiên do giới hạn về thời gian và phạm vi nghiên cứu, trình độ và khả năng của bản thân nên luận văn khó tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để luận văn có thể hoàn thiện hơn.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\LOP KIEN GIANG\LUAN VAN DA NOP DUY TAN\R.PHAM THI HOAI
