Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt-Chi nhánh Đắk Lắk- PGD Krông Năng
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, khách hàng là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Ngân hàng. Ngân hàng nào dành được mối quan tâm và sự trung thành của khách hàng, Ngân hàng đó sẽ thắng lợi và phát triền. Chiến lược kinh doanh hướng đến khách hàng đang trở thành chiến lược quan trọng hàng đầu của các Ngân hàng hiện nay.
Điều kiện kinh doanh ngày càng thay đổi nhanh chóng, sự thay đổi lối sống của người tiêu dùng, những thay đổi về xã hội cũng làm gia tăng sự phức tạp của khách hàng. Bên cạnh đó, kèm theo sự phát triển nhanh chóng của công nghệ kĩ thuật. Điều này giúp cho khách hàng dễ dàng tiếp nhận và tập hợp thông tin. Hàng ngày khách hàng tiếp xúc với vô số thông tin từ nhiều phương tiện truyền thông khác nhau dẫn đến nhu cầu của khách hàng ngày càng nâng cao và có tính chuyên biệt. Trong khi, giá trị khách hàng mang lại cho doanh nghiệp không chỉ là lợi nhuận mà còn là một kênh truyền thông khá hữu hiệu. Cho nên, bắt buộc doanh nghiệp hay Ngân hàng phải đưa ra những sản phẩm, dịch vụ phù hợp, đáp ứng được những nhu cầu nhằm gia tăng giá trị dành cho khách hàng, duy trì được lòng trung thành của khách hàng, từ đó đạt được mục tiêu lợi nhuận trong dài hạn.
Làm thế nào để đem đến cho khách hàng sự hài lòng tốt nhất luôn là vấn đề mà các Ngân hàng cố gắng thực hiện với tất cả khả năng của mình. Chính vì vậy, việc xây dựng một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng nhằm tạo ra và duy trì các mối quan hệ bền vững với các nhóm khách hàng hiện có cũng như các nhóm khách hàng tiềm năng thông qua đó thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu của các nhóm khách hàng; từ đó luôn gia tăng giá trị cho khách hàng đồng thời gia tăng lợi nhuận cho Ngân hàng.
Trong thời gian qua, mối quan hệ giữa Ngân hàng TMCP Bưu Điên Liên Việt- Chi Nhánh Đắk Lắk- PGD Krông Năng PGD và khách hàng tuy đã được quan tâm nhưng chưa thực sụ được chú trọng. Nhiều khách hàng đã phàn nàn về cách phục vụ của Ngân hàng và Ngân hàng cũng chưa có một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng một cách có hiệu quả cũng như nâng cao giá trị đáp ứng khách hàng. Vì vậy, Ngân hàng cần có giải pháp để tăng cường các mối quan hệ gắn bó với khách hàng, tìm mọi cách nâng cao giá trị cung cấp cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh và phát triển hệ thống sản phẩm dịch vụ của mình nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo niềm tin cho khách hàng.
Từ những lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt-Chi nhánh Đắk Lắk- PGD Krông Năng ” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
- Hệ thống hóa lý luận về việc quản trị quan hệ khách hàng (CRM).
- Vận dụng lý luận về CRM để phân tích, đánh giá thực trang quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt-Chi nhánh Đắk Lắk- PGD Krông Năng trong thời gian qua.
- Xây dựng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng nhằm tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng, duy trì và gia tăng lòng trung thành của khách hàng tạo nên sự cạnh tranh bền vững.
- Trên cơ sở những mặt còn hạn chế, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Bưu Điên Liên Việt- Chi Nhánh Đắk Lắk- PGD Krông Năng.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến việc quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Bưu Điên Liên Việt- Chi Nhánh Đắk Lắk- PGD Krông Năng
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung: Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan đến việc quản trị quan hệ khác hàng như các chính sách, thông tin cũng như mối quan hệ với khách hàng của chi nhánh trong thời gian qua
- Không gian: Đề tài được thực hiện tại Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt- Chi Nhánh Đắk Lắk- PGD Krông Năng
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Để hệ thống hóa các lý thuyết liên quan đến vấn đề quản trị quan hệ khách hàng tại doanh nghiệp
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp từ các nguồn sẵn có từ Ngân hàng
- Phương pháp điều tra, thống kê, phân tích: dựa vào những dữ liệu thu thập tại Ngân hàng. Tiến hành tổng hợp phân tích để so sánh, đánh giá và tìm ra giải pháp quản trị quan hệ khách hàng cho Ngân hàng.
Chương 1:Cơ sở lý luận về Quản trị quan hệ khách hàng.
Chương 2: Thực trạng về quản trị quan hệ khách hàng của Ngân hàng TMCP Bưu Điên Liên Việt- Chi Nhánh Đắk Lắk- PGD Krông Năng PGD.
Chương 3: Một số giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng của Ngân hàng TMCP Bưu Điên Liên Việt- Chi Nhánh Đắk Lắk- PGD Krông Năng PGD.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
KHÁCH HÀNG VÀ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
Theo David Cox:“Khách hàng của ngân hàng thương mại là tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp,…có nhu cầu sử dụng sản phẩm của ngân hàng và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó của mình”
Đối với một Ngân hàng thì khách hàng tham gia vào quá trình cung cấp đầu và như gửi tiết kiệm, mua kỳ phiếu… Đồng thời cũng là bên tiêu thụ đầu ra khi vay vốn từ Ngân hàng. Mối quan hệ của Ngân hàng với khách hàng là mối quan hệ hai chiều, tạo điều kiện cho nhau cùng tồn tại và phát triển. Sự thành công hay thất bại của khách hàng là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Ngân hàng, ngược lại sự đổi mới của Ngân hàng về chất lượng dịch vụ lại tạo điều kiện cho sự thành công trong kinh doanh của khách hàng.
Dựa vào hành vi mua của khách hàng để phân loại thì khách hàng được phân thành hai loại đó là khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân.
Khách hàng tổ chức: Khách hàng tổ chức thường có những quyết định mua có tính chất phức tạp hơn.
Khách hàng cá nhân: Quyết định mua của khách hàng cá nhân thường ít phức tạp hơn khách hàng tổ chức. Việc mua sắm của người tiêu dùng chịu tácđộng mạnh mẽ của những yếu tố văn hóa, xã hội, cá nhân và tâm lý.
Khách hàng bên ngoài: Khách hàng bên ngoài bao gồm các đối tượng: người mua dịch vụ, các cá nhân và tổ chức trực tiếp sử dụng hoặc hưởng lợi từ việc sử dụng dịch vụ Ngân hàng
Khách hàng nội bộ: Chính là những nhân viên,các Phòng ban hay bộ phận có liên quan trong nội bộ Ngân hàng
Hoạt động Ngân hàng là việc kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ sau đây: Nhận tiền gửi; Cấp tín dụng; Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản
Khái niệm Quản trị quan hệ khách hàng (CRM)
CRM là viết tắt của từ Customer Relationship Management, có nghĩa là Quản trị quan hệ khách hàng.“Quản trị quan hệ khách hàng là một chiến lược kinh doanh hướng vào việc tìm kiếm, chọn lựa, xây dựng và duy trì quan hệ với những khách hàng có giá trị với doanh nghiệp”.
Bản chất của Quản trị quan hệ khách hàng
Trong quan hệ khách hàng, năng lực của doanh nghiệp hỗ trợ quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng. Theo cách nhìn của CRM, doanh nghiệp và khách hàng cùng nhau tạo ra giá trị . Như vậy, trọng tâm của quan hệ khách hàng liên quan đến một sự chuyển đổi từ quá trình phân phối giá trị sang quá trình tạo lập giá trị . Để đạt được những điều đó, Ngân hàng cần xác định đã có những năng lực cốt lõi nào, sức mạnh của Ngân hàng thể hiện như thế nào và khả năng doanh nghiệp có thể chuyển những năng lực cốt lõi đó vào điều mà chiến lược CRM hướng đến.
CRM do vậy biểu thị một sự chuyển dịch hai chiều: một chiều là sự chuyển dịch từ suy nghĩ “chỉ để giao dịch” sang suy nghĩ “để quan hệ ”, và chiều kia là suy nghĩ dựa trên “sản phẩm” sang dựa trên “năng lực”. Hai chiều này được kết nối để mô tả bản chất của CRM
Mục tiêu của Quản trị quan hệ khách hàng
Mục tiêu chính của CRM là thu hút và giữ được khách hàng bằng cách tạo ra những giá trị tố iưu phù hợp với những nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Công ty sẽ có được một chiến lược CRM thành công nếu đạt được mục tiêu chính này. Đây là cơ sở cho các công ty đạt được những mục tiêu cụ thể sau:
– Cung cấp cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn.
– Đơn giản hoá quá trình bán hàng và tiếp thị
– Phát hiện các khách hàng mới.
– Giữ vững mối quan hệ với khách hàng.
– Tạo lợi nhuận dài hạn cho doanh nghiệp
Mục tiêu của CRM dựa trên 2 nền tảng:
* Giá trị giành cho khách hàng:
Theo Philip Kotler định nghĩa thì: “Giá trị dành cho khách hàng là sự chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được so với tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm ở một sản phẩm dịch vụ nhất định.
* Lợi nhuận vững chắc cho công ty:
Lợi nhuận của công ty không chỉ kể đến lợi nhuận về tài chính mà còn kể đến những gắn bó lâu dài, uy tín, thương hiệu …
Lợi ích của Quản trị quan hệ khách hàng
CRM là công cụ đóng góp nhiều vào việc khai thác tối đa lợi nhuận từ KH cũng như đáp ứng tốt nhất nhu cầu của từng KH. Theo Swift (2001) CRM có thể đem lại cho tổ chức những lợi ích sau:
- Giảm chi phí để có khách hàng mới
- Không cần gia tăng nhiều khách hàng mới để duy trì sản lượng bán
- Giảm chi phí bán hàng
- Gia tăng khả năng sinh lợi của khách hàng
- Tăng sự duy trì và lòng trung thành của khách hàng
- Giá trị của khả năng sinh lợi của khách hàng
Quản trị quan hệ khách hàng trong ngành ngân hàng
Ngày nay rất nhiều doanh nghiệp như các Ngân hàng, công ty bảo hiểm và các nhà cung cấp dịch vụ khác đã nhận ra tầm quan trọng của quản trị quan hệ khách hàng và tiềm năng của nó có thể giúp họ thu hút được khách hàng mới, giữ chân khách hàng cũ và giá trị suốt đời của KH. Onut etal (2007) cho rằng CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm xác định khách hàng mang lại lợi nhuận nhiều nhất cho NH và các khách hàng tiềm năng đồng thời dành nhiều thời gian và sự chú ý đến việc mở rộng quan hệ tài khoản với những khách hàng này thông qua marketing cá nhân hóa, thực hiện quyết định lặp lại và tùy ý và các dịch vụ điều chỉnh theo ý KH, tất cả được đưa đến khách hàng qua các kênh sale khác nhau được NH sử dụng. Theo Joyner (2002) được trích dẫn bởi Pokharel ( 2021), ngành Ngân hàng đang đối mặt với mức độ cạnh tranh chưa từng có trên khắp thế giới khi sự năng động của ngành này đang thay đổi. Công nghệ , phổ thông hàng hóa và giãn bỏ quy định cùng với toàn cầu hóa đã thay đổi mãi mãi bộ mặt của ngành Ngân hàng. Các Ngân hàng giờ đây đã hiểu được nhu cầu phải tận dụng những công nghệ mới để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác cơ sở khách hàng, giá trị thương hiệu và các đầu tư cơ sở hạ tầng tốn kém nhằm mục đích nâng cao lợi nhuận bời vì sự thỏa mãn của KH và khả năng sinh lợi liên quan trực tiếp đến nhau.
CRM là một chiến lược cho phép Ngân hàng phân tích hồ sơ KH nhằm định hướng nhu cầu của họ đến những khu vực có tiềm năng sinh lợi và thiết lập các hoạt động cần thiết để đạt được sự thỏa mãn của KH cũng như lợi thế cạnh tranh và khả năng lợi nhuận. Từ góc độ của KH, sự cạnh tranh mang lại cho họ nhiều lựa chọn hơn và nâng cao quyền mặc cả. Ngày nay,KH đang tìm kiếm các quyền lợi từ Ngân hàng như dịch vụ tốt hơn, phí giao dịch thấp hơn, lãi suất cao hơn, uy tín cũng như truy cập các sản phẩm mới từ các kênh khác nhau,v..v… điều này buộc các Ngân hàng phải tìm những phương thức mới để thỏa mãn khách hàng trước các Ngân hàng hoặc thể chế tài chính khác cạnh tranh khác. Onut etal (2007) cho rằng các mục tiêu của CRM trong khu vực Ngân hàng là nhằm giúp các doanh nghiệp sử dụng công nghệ và nhân lực để hiểu rõ hơn về các hành vi của khách hàng và giá trị của các KH đó. Nếu áp dụng hiệu quả, một doanh nghiệp có thể đưa ra các dịch vụ KH tốt hơn, làm cho các trung tâm chăm sóc KH qua điện thoại hoạt động hiệu quả hơn, bán chéo sản phẩm tốt hơn, giúp bộ phận sale đạt được các thỏa thuận nhanh hơn, đơn giản hóa các quy trình sale và marketing, phát hiện KH mới và tăng doanh thu từ các KH. Ví dụ: nhiều thể chế tài chính theo sát các giai đoạn cuộc đời của KH nhằm tiếp thị dịch vụ Ngân hàng phù hợp như vay thuế chấp vào đúng thời điểm để đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng.
Thực hiện quản trị quan hệ khách hàng. Onut etal (2007) trích lời Mihelis etal (2001) cho rằng việc thực hiện CRM trong khu vực Ngân hàng phải tập trung vào đánh giá các phân đoạn thỏa mãn chủ chốt và xác định các nhóm KH với các sở thích và mong muốn riêng biệt trong khu vực Ngân hàng tư nhân. Saleh etal (2004) trích dẫn Opara (2010) đánh giá rằng các Ngân hàng đã bắt đầu quá trình phân tách hoạt động của mình thông qua quy trình theo chiều ngang của outsourcing (thuê dịch vụ làm ngoài) trong đó có hai xu hướng; phân tách hoạt động, tức là chuyển đổi từ các công ty đơn khối phải thực hiện tất cả mọi hoạt động sang mô hình mạng lưới trong đó nhiều cơ quan (công nghệ, truyền thông) kết hợp với nhau để đưa ra dịch vụ tổng thể cho KH và tập trung hóa các phân khúc, các thương hiệu và năng lực.
Tuy nhiên khách hàng ngày nay không chỉ muốn tìm một nơi hỗ trợ cho công việc của họ tốt hơn.Bất kỳ một chương trinh CRM nào trong khu vực Ngân hàng phải tập trung vào lợi ích đôi bên giữa công ty và khách hàng.Và quá trình thực hiện quá trình CRM cần phải yêu cầu có sự tham gia của quản lý cấp cao nếu muốn thành công. Trong khi đó, Pokharel (2021) tổng kết lại những thách thức mà ngân hang đang phải đối mặt khi thực hiện CRM bao gồm:
Đạt được tài trợ quản lý
Chất lượng dữ liệu khách hàng
Vấn đề liên kết (Liên kết giữa nhân lực và các quy trình)
Thiếu nhân lực có trình độ
Xác định đúng thời điểm cho các nhu cầu của khách hàng
Sử dụng dữ liệu khách hàng một cách khôn ngoan hơn
Kết hợp dữ liệu và sở thích khách hàng trong cơ sở dữ liệu khách hàng
Áp dụng đúng công nghệ
Dữ liệu thời gian thực khắp các kênh khách hang
Có được góc nhìn 360 độ về khách hàng (góc nhìn đơn lẻ về khách hàng)
CRM cộng tác liên quan đến việc thiết lập, duy trì và phát triển những kênh giao tiếp tương tác hai chiều giữa DN và KH thông qua nhiều kênh liên lạc (phone, email, fax, web, sms, post, in person), nhằm hỗ trợ và cải tiến chất lượng của các giao dịch KH. CRM cộng tác liên quan đến chức năng CRM cung cấp điểm tương tác giữa KH với nhà cung cấp, sự tương tác giữa nhân viên và cung cấp những kiến thức và công cụ hỗ trợ lực lượng bán hàng qua các kênh phân phối từ trung tâm dịch vụ yêu cầu (call centre) đến web.
Đối với NH, CRM cộng tác được thực hiện thông qua hệ thống công nghệ thông tin, phần mềm, cơ sở hạ tầng, trụ sở, văn phòng giao dịch để tạo những điều kiện thuận lợi nhất để Ngân hàng cung ứng các sản phẩm dịch vụ tốt nhất và hiệu quả nhất cho KH cũng như tiết kiệm chi phí nhất chi NH.
Đây là hoạt động cốt lõi của CRM, hỗ trợ trực tiếp cho các bộ phận Marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng. CRM hoạt động là sự tự động hóa chu trình làm việc thông qua hệ thống phần mềm hỗ trợ, đồng thời được cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết về khách hàng đang tiếp xúc để có thể phục vụ một cách phù hợp và hiệu quả nhất.
CRM hoạt động còn được hiểu là CRM văn phòng phía trước (Front-ofice CRM)
Lợi ích của loại “CRM hoạt động” là cá nhân hóa các mối liên hệ với KH và gia tăng trách nhiệm của DN với nhu cầu của KH.
Đối với Ngân hàng CRM hoạt động chủ yếu được thực hiện bởi 3 bộ phận, chủ yếu là các giao dịch viên, chuyên viên quan hệ KH và bộ phận Marketing. Đây là những người trực tiếp tiếp xúc với KH, nắm bắt chính xác nhu cầu của KH, bán các sản phẩm dịch vụ của NH cho KH đúng với mong muốn của họ và nắm bắt các thông tin về KH một cách nhanh chóng và chính xác nhất.
CRM phân tích sử dụng dữ liệu KH để tạo nên sự liên hệ có lợi qua lại giữa DN và KH. Hoạt động này giúp DN có được nguồn thông tin tốt để hiểu rõ hơn về hành vi của KH để từ đó có thể xây dựng một hệ thống đánh giá dựa trên thông tin có từ KH và xác định được nhu cầu của KH nhằm đảm bảo mang lại sự thỏa mãn cho KH và gia tăng lòng trung thành của KH. Thông tin và kiến thức có được từ hệ thống “CRM phân tích” sẽ giúp phát triển các chiến lược Marketing và chiến lược truyền thông phù hợp.
Cung cấp khả năng phân tích hành vi của KH nhờ các công nghệ như Business intelligence.
Loại chức năng này bao gồm những ứng dụng nhằm phân tích dữ liệu KH được thu thập từ CRM hoạt động và các công cụ tác nghiệp. Dữ liệu thường được lưu trữ trong một kho dữ liệu.Những dữ liệu này sẽ mang lại những thông tin cho phép DN cung cấp giá trị cho KH của họ. Vì vây, điều cốt yếu là phải thu nhập được những dữ liệu đúng, một quá trình phải được thực hiện với sự hiểu biết và chăm sóc KH.
CRM phân tích còn được hiểu là CRM văn phòng phía sau (Back – office CRM)
Đối với NH, CRM phân tích được thực hiện chủ yếu thông qua các bộ phận như: bộ phận thẩm định (dựa trên số liệu có được tiến hành phân tích, thẩm định để đưa ra những phương án, sản phẩm dịch vụ tối ưu cho KH nhưng đồng thời hiệu quả và an toàn cho NH, Phòng thông tin điện toán (thực hiện chiết suất số liệu về thông tin KH), Bộ phận tổng hợp để đưa ra những chính sách tốt nhất cho từng nhóm đối tượng KH.
MÔ HÌNH IDIC- QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
Trong tất cả các mô hình Quản trị quan hệ khách hàng thì mô hình IDIC phù hợp với ngành Ngân hàng nhất. Phương pháp IDIC mô tả cách quản trị quan hệ khách hàng trị mối quan hệ với khách hàng. Nó phù hợp với một tổ chức có cấu trúc đơn giản. Các bước trong mô hình giúp xác định phân đoạn thị trường rõ ràng. Điều này phù hợp với ngành NH. Cần xác định rõ đối tượng KH và nhóm KH để có thể đưa ra được những chiến lược thu hút và duy trì KH phù hợp.
Mô hình IDIC đã được phát triển bởi Peppers và Rogers (2004) Theo mô hình IDIC, các công ty nên tiến hành bốn hoạt động để xây dựng mối quan hệ one-to-one gần hơn với khách hàng:
- Nhận diện khách hàng
- Phân biệt khách hàng
- Tương tác với khách hàng
- Đối xử cá biệt
Cơ sở dữ liệu khách hàng là một công cụ quản lý kỹ thuật nhằm giải quyết nhanh chóng tìm kiếm thông tin bằng cách tập hợp các phẩn nhỏ dữ liệu khách hàng xuyên suốt trong tổ chức bằng sự sàng lọc thông tin của các phòng ban chức năng trong tổ chức: phòng nhân sự, marketing, phòng kế toán, phòng kinh doanh, phòng chăm sóc khách hàng …
Thông thường, cơ sở dữ liệu khách hàng của các doanh nghiệp bao gồmdữ liệu về khách hàng còn giao dịch và khách hàng không còn giao dịch.
Lưu trữ thông tin khách hàng một cách có hệ thống có thể cung cấp nhanh, chính xác các thông tin cần thiết theo yêu cầu của khách hàng; các kết xuất cơ sở dữ liệu khách hàng (CSDLKH) có thể hỗ trợ công tác dự báo nhu cầu khách hàng, hoạch định chiến lược kinh doanh, xây dựng các hoạt động tương tác, phát triển các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp …
CSDLKH có thể được phân chia thành:
– Danh mục cần được bảo vệ: Gồm các mối quan hệ đáng giá nhât của doanh nghiệp, vì vậy cần có chiến lược quan hệ để tránh bị mất vào tay các doanh nghiệp khác.
– Danh mục cần được phát triển: Gồm một số lớn các mối quan hệ có giá trị . Lúc này cần tăng vai trò của khách hàng hoặc đơn giá hóa mối quan hệ (giảm số lượng giao dịch)
– Danh mục cần thay đổi: Gồm các mối quan hệ hoàn toàn không có giá trị . Doanh nghiệp có thể chuyển đổi hoặc có thể ngưng các mối quan hệ này.
Ngoài việc xây dựng CSDL, doanh nghiệp còn phải xây dựng chuẩn dịch vụ cụ thể cho từng khách hàng.Thực hiện đúng các chuẩn dịch vụ đã cam kết. Có chính sách khách hàng riêng với những khách hàng thường xuyên và trung thành (khuyến mãi, giảm giá, tặng quà …)
Hệ thống CSDLKH cần được kết nối một cách linh hoạt giữa các bộ phận với hệ thống điều khiển tập trung tại doanh nghiệp tạo điều kiện thuận lợi cho việc tra cứu, cập nhật thông tin về lịch sử tương tác cảu khách hàng để qua đó có thể đáp ứng khách hàng một cách tốt nhất.
- Phân biệt khách hàng theo giá trị
Theo chuyên gia cao cấp của Tổ chức nghiên cứu động lực thúc đẩy khách hàng (Mỹ), Ông Joseph thì 80% lợi nhuận của doanh nghiệp thường được tạo ra bởi 20% số khách hàng mang lại. Điều này cho thấy, chỉ có một nhóm nhỏ khách hàng đem lại lợi nhuậnthực sự cho doanh nghiệp. Như vậy, ông Joseph cho rằng, mục tiêu của doanh nghiệp là giữ được nhóm khách hàng trên càng lâu càng tốt
- Phân nhóm khách hàng theo giá trị
Để ra quyết định tập trung nguồn lực tốt hơn, doanh nghiệp cũng phải báo cáo giá trị tài sản vô hình và khuynh hướng mua của khách hàng trong tương lai – một tài sản vô hình quan trọng đối với doanh nghiệp. Khách hàng có thể dễ được phân biệt thành 4 loại:
+ Những khách hàng giá trị nhất (MVCs): Họ có giá trị thực tế cao nhất đối với doanh nghiệp. Họ giao dịch nhiều nhất, mang lại lợi nhuận cao nhất, sẵn lòng hợp tác và có xu hướng trung thành nhất.Họ có giá trị phần đóng góp lớn nhất và mục tiêu của doanh nghiệp là duy trì những khách hàng này vì họ có thể giữ cho hoạt động của doanh nghiệp ở vị trí dẫn đầu.
+ Những khách hàng có khả năng tăng trưởng cao nhất (MGCs): Họ có tiềm năng phát triển nhất (thông qua bán chéo SP, giữ KH lâu, hay thay đổi hành vi KH để giảm chi phí). Họ có khả năng tồn tại khác biệt lớn giữa giá trị thực tế và giá trị tiềm năng, có thể là khách hàng tốt nhất (MVCs) của đối thủ cạnh tranh.
+ Những khách hàng có giá trị âm (BZs): Họ là những khách hàng mà dù nỗ lực mấy công ty cũng thu được lợi nhuận thấp hơn chi phí, nghĩa là giá trị thực tế của họ âm, giá trị tiềm năng cũng có thể âm bất kể doanh nghiệp làm gì, theo đuổi chiến lược nào. Hầu như doanh nghiệp nào cũng có những khách hàng loại này (chẳng hạn KH viễn thông di chuyển thường xuyên, thường xuyên không thanh toán hóa đơn, cần nhiều dịch vụ, KH hay ép giá khiến người bán thường không có lãi…) Doanh nghiệp nên biến họ thành những khách hàng sinh lợi (chẳng hạn thêm phí dịch vụ) hay ít nhất là hòa vốn, hoặc khuyến khích họ trở thành khách hàng không sinh lợi của người khác.
+ Khách hàng cần dịch chuyển (Migrators): Họ là những KH ngấp nghé bờ vực không sinh lợi và khó biết trước giá trị tăng trưởng tiềm năng. Doanh nghiệp cần xác định họ có thể được nuôi dưỡng để phát triển hay không. Mục tiêu của doanh nghiệp là nên di chuyển họ đến nhóm MGC hoặc khiến họ thể hiện lợi nhuận dài hạn thật sự (marketing đại chúng theo truyền thống, thu thập phản hồi…)
- Phân biệt khách hàng theo nhu cầu
Tác động tới hành vi khách hàng như khiến khách hàng mua thêm sản phẩm, hay sử dụng dịch vụ, sản phẩm tài chính trọn gói, tương tác trên website để giảm chi phí thay vì thông qua trung tâm dịch vụ khách hàng… nhằm nắm giữ giá trị tiềm ẩn của họ. Vì vậy hiểu được nhu cầu của khách hàng là điều thực sự quan trọng. Khách hàng là người kiểm soát hành vi của họ và những hành vi đó chỉ thay đổi nếu chiến lược của doanh nghiệp có thể theo kịp nhu cầu của khách hàng. Có khả năng nhìn nhận tình hình theo quan điểm của khách hàng là chìa khóa thành công cho bất kì chiến lược khách hàng nào. Nhưng trong thực tiễn, những khách hàng khác nhau phải được phân loại vào những nhóm khác nhau dựa theo nhu cầu.
Theo các nhà phân tích, nhu cầu khách hàng có nhiều kích cỡ và sắc thái. Đối với người tiêu dùng, có những niềm tin mạnh mẽ thiên về tâm lý, giai đoạn sống, tâm trạng, mong muốn… Với khách hàng doanh nghiệp, có những giai đoạn kinh doanh khác nhau, báo cáo tài chính, những kiểu ra quyết định, hay những kiểu tổ chức khác nhau… (không kể những động cơ của cá nhân trong tổ chức khách hàng, bao gồm người ra quyết định, người phê duyệt, người xem xét… hay những bên liên quan có ảnh hưởng đến hành vi doanh nghiệp).
Doanh nghiệp cần phải đặt khách hàng vào danh mục vốn đầu tư, chủ yếu dựa trên nhu cầu.Một phân đoạn thị trường gồm những khách hàng có cùng thuộc tính.Một danh mục vốn đầu tư khách hàng gồm những khách hàng giống nhau.Cách tiếp cận phân đoạn thị trường dựa trên những thuộc tính trong khi cách tiếp cận danh mục vốn đầu tư dựa trên sự đáp ứng nhu cầu lớn hơn của từng khách hàng.
Việc phân tích tương tác với khách hàng giúp doanh nghiệp hiểu được cách thức khách hàng giao tiếp với họ qua 2 nguyên tắc là kênh giao tiếp và bản chất của tương tác.
Về chức năng, hệ thống CRM có ba ích lợi căn bản:
- Dịch vụ khách hàng được cải thiện nhờ dữ liệu sẵn có kịp thời.
- Tổ chức thông tin tốt hơn nhờ kết hợp nhiều dữ liệu trong cùng một vị trí.
- Hiệu quả hơn nhờ làm được nhiều hơn mà tiêu tố n ít nguồn lực hơn.
Công nghệ cũng giúp doanh nghiệp hiểu được nhóm khách hàng chính và cá biệt sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Họ đo hoạt động khách hàng thông qua những dự án khách hàng, chiến dịch marketing, chương trình giới thiệu sản phẩm. Doanh nghiệp triển khai công nghệ tập trung vào khách hàng như phần mềm call center, những website tự phục vụ, bố trí và tổ chức hợp lý những tiến trình liên quan tới mô hình kinh doanh tập trung vào giá trị khách hàng.
- Các công cụ tương tác với khách hàng
- SFA (Sales force automation)
Quản lý tự động việc bán hàng bằng việc sử dụng công nghệ thông tin để theo dõi khách hàng, tìm kiếm các khách hàng có triển vọng, các khách hàng hấp dẫn nhất và lưu trữ các tương tác khác nhau với khách hàng khi nó xảy ra.
- Phần mềm quản trị chiến dịch (Campaign management software)
Phần mềm này được dùng để tìm khách hàng mới và đảm bảo lòng trung thành của khách hàng bằng cách truyền thông những vấn đề khách hàng quan tâm một cách liên tục, hợp phép.
- Các công cụ cá biệt hóa (Personalization engines)
Xác lập hồ sơ khách hàng dựa vào các thông tin được khách hàng cung cấp tự nguyện.Khai thác các dữ liệu khách hàng từ kho dữ liệu để phác họa các sản phẩm khác nhau cho các nhóm khách hàng ghé thăm website và gởi các chào hàng cụ thể qua email cho các khách hàng.
- Dịch vụ khách hàng và các giải pháp hỗ trợ (Customer service and support solutions – CSS)
Giúp doanh nghiệp quản trị các trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại, giảm hao phí trong thời gian để xử lý các cuộc điện thoại dịch vụ. CSS đồng bộ cho phép quản trị chuỗi cung ứng dịch vụ, đem lại sự quản trị các hợp đồng, bảo hành, theo dõi tình trạng mất khách. Internet tạo ra nhu cầu các giải pháp dịch vụ khách hàng trên web, cho phép khách hàng xử lý các thắc mắc, kiểm tra tình trạng của đơn hàng, xem các thông tin về sản phẩm, thông tin về tài khoản và thực hiện những công việc khác nhau mà không cần đến sự trợ giúp của các nhân viên dịch vụ.
- Matching engines
Hỗ trợ ra quyết định để đáp ứng nhu cầu khách hàng bằng những cung ứng sản phẩm và dịch vụ. Phân tích hành vi mua để từ đó dự đoán các khuynh hướng mua nhằm thiết lập các chiến lược trong tương tác với khách hàng qua mail, email, web và các phương pháp tương tác khác.
- Collaborative filtering
Dùng cách tiếp cận dựa trên nhóm để dự đoán – là công cụ được biết đến nhiều nhất. Những công cụ khác sử dụng chuẩn mua và phân tích hành vi.
- Reporting and analytics tools/Marketing automation tools
Các công cụ này có thể được tạo ra qua web, có thể đưa ra các câu trả lời cho mọi thắc mắc của người làm marketing, thường là những nhà quản trị chiến dịch.Chẳng hạn có bao nhiêu sinh viên năm 3 đang sử dụng điện thoại di động hơn 2 năm.
- Contact center management
Sự thay đổi về căn bản chức năng và các quy trình của các trung tâm dịch vụ khách hàng truyền thống. Tổ chức trung tâm thông tin tập trung (centralized intelligence hub) lưu trữ các thông tin và tất cả những gì thuộc về khách hàng và vì khách hàng. Chẳng hạn giúp các Call center sắp xếp các phản hồi qua web và kết nối dữ liệu với khách hàng.
- Online analytical processing tools – OLAP
Cho phép phân tích dữ liệu, xác định những mô thức và những mối quan hệ tiềm ẩn có khả năng chưa được khám phá. Chẳng hạn giám đốc marketing của ngành công nghiệp âm nhạc sử dụng OLAP để so sánh các mô hình hành vi mua. Người này có thể nhìn vào các thói quen mua hàng của các khách hàng nam giới trên 55 tuổi trong sự so sánh với nữ giới cùng lứa tuổi ở một khu vực.
- Dùng email để tương tác với khách hàng
Email được thiết kế để mọi người tiện liên lạc với nhau. Lần đầu tiên vào năm 1995, lượng email đã vượt quá thư tay thông thường. Năm đó cũng là năm bắt đầu thời kỳ điện tử. Derek Scruggs đã dùng email trao đổi thông tin với khách hàng cá nhân đã thấy được lợi ích của việc dùng email để xây dựng giá trị khách hàng. Trong khi đó thì trung tâm tương tác với khách hàng (customer interaction centers – CICS) – như call centers – đã trở thành thành phần quan trọng trong quan hệ với khách hàng, cung cấp thông tin về khách hàng đơn lẻ rồi tích hợp qua các kênh truyền thông.
Cá biệt theo khách hàng đồng nghĩa với cá nhân hóa. Khái niệm Mass customization – cá biệt theo số đông khách hàng không phải hoàn toàn là cá biệt theo khách hàng, không phải cung cấp mọi thứ cho mọi người mà chỉ làm chính xác những gì mà khách hàng cần khi họ cần đến nó.
Trong cuốn cá biệt theo số đông, Joe Pine và cộng sự của ông, James H. Gilmore đã ghi chép cuộc cách mạng thương mại – từ khi tạo ra giá trị được chuẩn hóa đến sản xuất đại trà rồi đến tạo ra giá trị đặc trưng của khách hàng thông qua cá biệt theo số đông. Pine và Gilmore đã đưa ra lý thuyết về 4 cách tiếp cận riêng biệt về cá biệt theo số đông:
- Cá biệt thích nghi: cung cấp sản phẩm chuẩn nhưng khả biến, sản phẩm được thiết kế để khách hàng có thể tự biến đổi.
- Cá biệt thẩm mỹ: thể hiện sản phẩm chuẩn khác nhau với những khách hàng khác nhau.
- Cá biệt cộng tác: kiểm soát đối thoại với khách hàng cá nhân để giúp họ nói rõ nhu cầu của mình, nhận diện những cung ứng đáp ứng đầy đủ nhu cầu đó, sau đó làm sản phẩm cá biệt.
- Cá biệt vô hình: cung cấp cho mỗi khách hàng một sản phẩm dịch vụ cá biệt mà không cần phải cho khách hàng rõ về sự cá biệt.
NGUYÊN NHÂN THẤT BẠI TRONG QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI CRM
Theo Strauss và Frost(2002) có 8 nguyên nhân khiến các dự án CRM thất bại đó là
- Coi công nghệ là cách giải quyết vấn đền: điều này là hoàn toàn sai lầm.
- Thiếu sự hỗ trợ quản lý do thiếu sự hiểu biết về CRM
- Văn hóa tổ chức chưa có định hướng vè KH, chưa xem KH là trung tâm
- Thiếu viễn cảnh và chiến lược: chưa có một chiến lược rạch ròi và thực hiện mục tiêu kinh doanh trong lĩnh vực CRM
- Không xác định lại tiến trình kinh doanh để đạt được kết quả mong muốn. Như các sự dự án công nghệ khác
- Dữ liệu và thông tin chất lượng kém. Nên sẽ đưa ra những kết luận sai lệch
- Không bao gồm người sử dụng cuối cùng trong việc thiết kế các giải pháp CRM. Điều này gây ra nhiều vấn đề rủi ro hơn là giải pháp .
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT- CHI NHÁNH ĐẮK LẮK- PGD KRÔNG NĂNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ NH LPBANK – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK- PGD KRÔNG NĂNG
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt (LPBank) tiền thân là Ngân hàng Thương mại Cổ phần Liên Việt (LienVietBank) được thành lập theo Giấy phép thành lập và hoạt động số 91/GP-NHNN ngày 28/03/2008 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
– Cổ đông sáng lập của LPBank là Công ty Cổ phần Him Lam, Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn (SATRA) và Công ty dịch vụ Hàng không sân bay Tân Sơn Nhất (SASCO).
– Năm 2011, với việc Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam (nay là Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam) góp vốn vào LienVietBank bằng giá trị Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện (VPSC) và bằng tiền mặt, Ngân hàng Liên Việt đã được Thủ tướng Chính phủ và Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép đổi tên thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt. Cùng với việc đổi tên này, Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam chính thức trở thành Cổ đông lớn nhất của LPBank.
– Hiện nay, với số vốn điều lệ 25.576 tỷ đồng và mạng lưới phủ khắp toàn quốc, LPBank là một trong các Ngân hàng Thương mại Cổ phần lớn nhất tại Việt Nam, định hướng xây dựng thương hiệu mạnh trên cơ sở phát huy nội lực, hoạt động minh bạch, gắn xã hội trong kinh doanh.
– Ngày 12/5/2023 Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ra Quyết định số 899/QĐ-NHNN cho phép Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt đổi tên viết tắt tiếng Anh thành LPBank.
– Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt có mạng lưới Chi nhánh/Phòng giao dịch rộng khắp trên cả nước. Hiện nay, Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt có tổng cộng hơn 15 Chi nhánh/PGD đặt tại Đắk Lắk. Trong đó, PGD Krông Năng là một trong những PGD hoạt động hiệu quả nhất của tỉnh Đăk Lăk tính đến thời điểm hiện tại.
– Địa chỉ: Số 75, đường Nguyễn Tất Thành, thị trấn Krông Năng, huyện Krông Năng, tỉnh Đắk Lắk.
– Logo
Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt PGD Krông Năng được thành lập từ ngày 11/01/2016.
– Tên đầy đủ: Ngân Hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt- CN Đắk Lắk-PGD Krông Năng.
– Tên viết tắt: LPBank Krông Năng.
Ngân Hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt- CN Đắk Lắk-PGD Krông Năng có trụ sở chính tại địa chỉ số 75 Nguyễn Tất Thành, Thị trấn Krông Năng, Huyện Krông Năng, Tỉnh Đăk Lăk.
Qua quá trình hình thành và phát triển hơn 8 năm, đến nay LPBank Krông Năng là một trong những Phòng giao dịch có sự phát triển lớn mạnh về quy mô, đóng góp lợi nhuận rất lớn cho LPBank Đăk Lăk.
Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt – PGD Krông Năng được thành lập nhằm mở rộng mạng lưới hoạt động của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt cũng như tạo điều kiện giúp địa phương có thêm điều kiện về vốn hoạt động để phục vụ cho yêu cầu phát triển kinh tế.
Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
– Giám đốc PGD: chịu trách nhiệm điều hành chung toàn bộ hoạt động của PGD, đảm bảo hoạt động an toàn, hiệu quả. Giám đốc PGD chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc và trước pháp luật về mọi hoạt động của PGD.
– Quầy giao dịch – Ngân quỹ: thực hiện các giao dịch trực tiếp với khách hàng, xử lý hạch toán các giao dịch, quản lý và chịu trách nhiệm đối với việc thực hiện các giao dịch trên máy, cung cấp các dịch vụ liên quan đến nghiệp vụ thanh toán, thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến công tác quản lý tài chính và chi tiêu nội bộ. Quầy giao dịch – Ngân quỹ quản lý an toàn kho quỹ, quản lý quỹ tiền mặt tại kho và quản lý quỹ tiền mặt đến từng giao dịch viên theo quy định. Ngoài ra, còn có chức năng tư vấn, quảng cáo, giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ với khách hàng.
– Phòng kinh doanh: là bộ phận nghiệp vụ tham mưu cho giám đốc và tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh của PGD, thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tín dụng, quản lý các sản phẩm tín dụng phù hợp với chế độ, thể lệ hiện hành và làm theo hướng dẫn của hội sở.
– Bộ phận hỗ trợ hoạt động: hỗ trợ cán bộ ngân hàng thực hiện, kiểm tra hồ sơ khách hàng và lưu trữ hồ sơ.
– Đây là cơ cấu tổ chức có sự kết hợp giữa cơ cấu quản lý trực tiếp và chức năng. Trong cơ cấu này thì các bộ phận chức năng chỉ có mối quan hệ với nhau về mặt nghiệp vụ, thực hiện việc theo dõi, kiểm tra và tham mưu cho lãnh đạo chứ không có quyền ra quyết định. Tất cả các quyền quyết định thuộc về lãnh đạo sau khi tham khảo ý kiến của các bộ phận chức năng.
Với cơ cấu tổ chức đơn giản như trên sẽ tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh của PGD trở nên nhanh gọn, hiệu quả và linh động hơn.
D:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\DE CUONG DE AN 2024/ Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt-Chi nhánh Đắk Lắk- PGD Krông Năng
