Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum

1. Lý do chọn đề tài

Với phương châm con người là tài sản vô giá của doanh nghiệp, ngay từ khi mới thành lập Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (VietinBank) luôn coi trọng yếu tố con người, luôn chú trọng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, bên cạnh những mặt tích cực, công tác đào tạo gặp không ít những tồn tại xuất phát từ những nguyên nhân bên trong và bên ngoài, nguyên nhân chủ quan và khách quan của VietinBank. Do vậy Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum cần phải nắm bắt được thực trạng để có những giải pháp kịp thời, phù hợp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng của công tác đào tạo trong Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam nói chung và tại Chi nhánh Kon Tum nói riêng. Chính vì vậy tác giả đã thực hiện đề tài nghiên cứu “Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum” với mong muốn kết quả của nó sẽ góp được những giá trị khoa học hữu ích đối với những vấn đề thực tiễn kể trên.

1. Mục đích nghiên cứu:

Luận văn hướng tới việc thực hiện ba mục đích nghiên cứu cơ bản sau:

Một là, góp phần hệ thống hoá và phát triển cơ sở khoa học về phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại.

Hai là, nghiên cứu tương đối sâu và toàn diện thực trạng phát triển nguồn nhân lực (NNL) tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum. Tập trung vào phân tích những điểm còn hạn chế, chỉ rõ được nguyên nhân. Từ đó, đặt ra các vấn đề cần giải quyết.

Ba là, nghiên cứu để đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm phát triển hơn nữa nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum.

1. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

Đối tượng nghiên cứu:

Nghiên cứu công tác phát triển NNL tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum.

Phạm vi nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum

Về không gian, đề tài giới hạn trên địa bàn tỉnh Kon Tum.

Về thời gian, đề tài sử dụng các số liệu thống kê được cập nhật từ năm 2015 tới nay để tiến hành các phân tích. Trong khi đó, các định hướng và giải pháp sẽ chủ yếu phục vụ cho giai đoạn phát triển từ nay đến năm 2025.

1. Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, luận văn sử dụng các phương pháp cụ thể sau:

Phương pháp điều tra xã hội học: mẫu khảo sát 95 nhân viên đang làm việc tại Chi nhánh, bao gồm nhân viên quan hệ khách hàng, giao dịch viên, nhân viên thu hồi nợ, nhân viên hành chính văn phòng văn phòng; với mục đích khảo sát trình độ chuyên môn, kĩ năng và nhu cầu được đào tạo của cá nhân và đánh giá của cá nhân lao động đối cới công tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Đối tượng khảo sát lấy ngẫu nhiên ở các phân xưởng sản xuất và cả nhân viên làm công việc văn phòng, các cán bộ quản lý tại chi nhánh.

Phương pháp Thống kê: được sử dụng để chỉ ra những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu nhằm cung cấp những thông tin về hệ thống ĐGTHCV.

Phương pháp Phân tích và tổng hợp số liệu: phân tích số liệu nhằm hiểu bản chất vấn đề nghiên cứu. Trên cơ sở số liệu đã phân tích tác giả tổng hợp lại thành một hệ thống để thấy được mối quan hệ của chúng trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc để từ đó hiểu sâu hơn về vấn đề tác giả đang nghiên cứu.

1. Ý nghĩa và những đóng góp của luận văn:

Về mặt lý luận, luận văn góp phần khái quát và phát triển những nội dung lý thuyết về phát triển nguồn nhân lực nói chung, cũng như phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại nói riêng.

Về mặt thực tiễn, luận văn nghiên cứu, tìm hiểu và tổng hợp các kinh nghiệm thực tiễn quý báu ở cả trong và ngoài nước liên quan tới phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại. Qua khảo sát và phân tích, luận văn chỉ ra thực trạng những ưu, khuyết điểm và những nguyên nhân then chốt trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum. Từ đó, đề ra những giải pháp phát triển nguồn nhân lực có tính khoa học và khả thi, góp phần thực hiện thắng lợi các chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.

Luận văn là tài liệu tham khảo có giá trị đối với cấp quản lý của các ngân hàng thương mại; đặc biệt, là các cấp quản lý tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum.

1. Kết cấu của luận văn:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Đánh giá công tác phát triên nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum

Chương 3: Quan điểm và giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1. Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người là khái niệm mà trong đó con người được xem xét như một nguồn lực cho sự phát triển. Tuy nhiên, theo từng cách tiếp cận riêng, các nghiên cứu đề cập tới nguồn nhân lực với những góc độ và quan điểm khác nhau.

Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm sáng, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động.

Nguồn nhân lực ngày càng được nhà quản trị thừa nhận là năng lực cốt lõi để sáng tạo ra giá trị cho tổ chức, cho khách hàng và tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững cho Ngân hàng.

Theo Liên Hợp Quốc định nghĩa: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế – xã hội trong một cộng đồng” [9, tr. 2].

Theo thuyết lao động xã hội: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” [29, tr.7]. Hay: “Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động” [29, tr.7,8].

Vì vậy, trong luận văn này, khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau:

Nguồn nhân lực của một tổ chức là toàn bộ người lao động làm việc trong tổ chức đó theo một cơ cấu xác định, với khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo vô hạn, được tổ chức quản lý và phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực thi sứ mạng của tổ chức.

1.1.2. Khái niệm, vai trò của phát triển nguồn nhân lực

1. Khái niệm của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực (Human Resource Development) đã được nhiều tác giả bàn đến.

Theo cách tiếp cận của các nhà kinh tế hiện đại: Con người là mục tiêu của sự phát triển chứ không phải là nhân tố sản xuất thông thường. Vì vậy, việc phát triển con người là sự mở rộng các cơ hội lựa chọn, nâng cao năng lực nhằm hưởng thụ một cuộc sống hạnh phúc, ấm no và bền vững. Vì thế việc phát triển con người không chỉ là sự gia tăng về thu nhập, của cải vật chất mà còn bao gồm cả việc mở rộng khả năng của con người, tạo cho con người có thể tiếp cận nền giáo dục tốt hơn, chỗ ở tiện nghi hơn và việc làm có ý nghĩa hơn (Đinh Việt Hòa, 2009).

Theo UNESCO: PTNNL là làm cho toàn bộ sự lành nghề của dân cư luôn phù hợp với sự phát triển của đất nước. Và chỉ nên giới hạn trong phạm vi kỹ năng lao động và thích ứng với nhu cầu việc làm.

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế: “Phát triển nguồn nhân lực bao hàm phạm vi rộng hơn, không chỉ là chiếm lĩnh ngành nghề hay vấn đề đào tạo nói chung, mà còn là sự phát triển năng lực và sử dụng năng lực đó vào việc làm có hiệu quả, cũng như thoả mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân” [28, tr. 3].

Theo “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo, kinh nghiệm Đông Á” của Viện kinh tế thế giới, xuất bản năm 2003 thì: “PTNNL là các hoạt động nhằm nâng cao và khuyến khích đóng góp tốt hơn kiến thức và thể lực của người lao động, đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản xuất. Kiến thức có được nhờ quá trình đào tạo và tiếp thu kinh nghiệm, trong khi đó thể lực có được nhờ chế độ dinh dưỡng, rèn luyện thân thể và chăm sóc ý tế” [29,tr.16-17].

Tuy nhiên, trong nội dung luận văn này, tác giả tiếp cận khái niệm PTNNL là quá trình biến đổi cả về số lượng và chất lượng, cơ cấu nhân lực và đảm bảo sự phù hợp của nhân lực đối với doanh nghiệp. Đó là chuỗi các hoạt động từ công tác quy hoạch phát triển nhân lực, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và công tác quy hoạch đào tạo cán bộ như thế nào để có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu đòi hỏi cho sự phát triển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn (Nguyễn Lộc, 2010).

1. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực

• Về mặt xã hội: phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.
• Về phía doanh nghiệp: Phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, giúp doanh nghiệp nâng cao được tính ổn định và năng động của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là hoạt động sinh lợi đáng kể.
• Về phía người lao động: Phát triển nguồn nhân lực giúp cho người lao động gắn bó hơn đối với tổ chức, thứ hai đó là tạo ra sự thích ứng giữa người lao động với công việc hiện tạo, đáp ứng nhu cầu muốn được nâng cao hiểu biết của người lao động, và thứ ba đó là giúp cho người lao động có được cái nhìn mới, tư duy mới trong công việc và đây cũng là cơ sở để nâng cao sức sáng tạo của người lao động.

1.2. NÂNG CAO NĂNG LỰC NGUỒN NHÂN LỰC

Theo Mô hình năng lực (Competence Model) –KSA, năng lực nguồn nhân lực chính là sự tổng hợp các yếu tố kiến thức (Knowledges), kỹ năng (Skill), phẩm chất và thái độ (Attitude) cần để hoàn thành tốt một vai trò hoặc công việc.

Với kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tượng mà con người có được thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục. Kiến thức thể hiện năng lực tư duy.

Kỹ năng: là sự kết hợp kiến thức và kinh nghiệm đã học hỏi được tích lũy theo thời gian để giải quyết một công việc. Nó thể hiện thao tác trong công việc.

Thái độ: thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm. Thái độ là quan điểm, ý thức của con người khi thực thi công việc.

Vì vậy nâng cao năng lực nguồn nhân lực chính là sự đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, hành vi và thái độ tạo ra tính hiệu quả của mỗi người trong công việc ở từng vị trí công tác.

1. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực

Kiến thức được hiểu là năng lực tiếp thu thông tin dữ liệu, khả năng hiểu vấn đề, khả năng tổng hợp và thực hành. Đây là năng lực cần thiết mà một cá nhân cần có khi tiếp nhận một công việc. Độ phức tạp của công việc tỉ lệ thuận với năng lực cơ bản mà 1 cá nhân cần có. Kiến thức của nhân viên thường được thể hiện qua năng lực và cách sử lý tình huống trong công việc, là một HR bạn nên đánh giá nhân viên qua cách họ giải quyết qua những vấn đề chuyên môn chứ đừng chỉ qua bằng cấp.

Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực là nâng cao về một loại kiến thức chuyên sâu của một lĩnh vực nào đó. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực vì giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và có vai trò làm nòng cốt, có khả năng khởi xướng và dẫn dắt các đổi mới công nghệ, quy trình nghiệp vụ…

1. Nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực

Bên cạnh xem xét về kiến thức để hiểu rõ hơn về nhân viên thì nên đánh giá song song với kỹ năng, kỹ năng là cách nhân viên thể hiện năng lực làm việc trong thực tế của mình. Ngoài các kỹ năng chuyên môn cần thiết như phân tích tình huống, giải quyết vấn đề, thu thập thông tin kỹ năng viết lách,… thì cũng cần có những kĩ năng mềm khác như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đàm phán,..để trở thành một nhân viên toàn diện.

Kỹ năng của người lao động chính là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hình thành một công việc cụ thể nào đó.

Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của người lao động giúp cho người lao động hoàn thành tốt công việc của mình, quy định tính hiệu quả của công việc.

1. Nâng cao thái độ và cải thiện hành vi của nguồn nhân lực

Thái độ là những phát biểu hay những đánh giá có giá trị về sự vật, con người hay đồ vật. Thái độ phản ánh con người cảm thấy như thế nào về một điều nào đó.

Thái độ của người lao động được thể hiện qua:

• Thái độ với cấp trên: luôn tôn trọng, lịch sự với cấp trên, nghiêm túc tuân thủ những mệnh lệnh có liên quan đến công việc, tiếp thu ý kiến đóng góp xây dựng để nâng cao hiệu quả công việc cá nhân…
• Thái độ với đồng nghiệp: luôn tôn trọng, lịch sự, hòa đồng với đồng nghiệp, sẵn sàng hợp tác, giúp đỡ đồng nghiệp trong phạm vi chức trách của mình.
• Thái độ với khách hàng: luôn tôn trọng, lịch sự, nhiệt tình, tận tâm, săn sóc, sẵn sàng lắng nghe ý kiến của khách hàng và có tinh thần hợp tác nhằm cung cấp tới khách hàng dịch vụ, sản phẩm tốt nhất.
• Trong công việc luôn có sự đam mê: đó là việc dành hết tâm huyết đối với công việc mình đang làm để làm sao hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Không ngừng học tập để nâng cao khả năng cũng như kỹ năng đáp ứng yêu cầu của công việc bằng việc tự học, tự mày mò nghiên cứu tìm kiếm tài liệu để đọc, tham gia các khóa học đào tạo có liên quan đến công việc… Tự nhận thức được bản thân mình cần gì và nên làm gì, biết được điểm mạnh, điểm yếu và tiềm năng của mình để phát huy và học hỏi nâng cao nghiệp vụ kỹ năng trong công việc.
  1. 1.3. CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1. Đào tạo chính thức

Các tổ chức có thể hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực thông qua các chương trình giáo dục chính thức, tại nơi làm việc hoặc ngoài thực tế được cung cấp bởi các chuyên gia tư vấn hoặc các trường đại học, các trường đào tạo.

• Đào tạo chính quy: Người lao động được cử đi đào tạo và thời gian tập trung. Chất lượng đào tạo thường cao hơn so với các hình thức đào tạo khác. Hình thức này, người lao động được thoát ly khỏi công việc hàng ngày của doanh nghiệp, do vậy, thực tế số lượng người được cử đi đào tạo thường hạn chế.
• Đào tạo tại chức: Áp dụng đối với người lao động vừa học vừa làm khi tham gia các khóa đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ hành chính nên có thể có số lượng lao động nhiều hơn hình thức đào tạo chính quy.
• Tham gia các khóa đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn: Được tổ chức cho các lao động mới tuyển dụng hoặc các khóa nâng cao tay nghề, kiến thức, cập nhật công nghệ mới, tập huấn các công tác khác. Doanh nghiệp có thể có cơ sở đào tạo riêng hoặc thuê cơ sở, chuyên gia đào tạo tiến hành gần doanh nghiệp. Các khóa đào tạo này thường hiệu quả, người lao động có điều kiện nắm vững về lý thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại doanh nghiệp, thời gian đào tạo ngắn, chi phí thấp. Tuy nhiên, chỉ có những doanh nghiệp có qui mô lớn mới có khả năng tổ chức đào tạo theo hình thức này.
• Kèm cặp tại chỗ: Là hình thức đào tạo thực hành, người lao động vừa học, vừa làm trực tiếp. Người lao động mới vào nghề được những cán bộ chuyên môn kỹ thuật có tay nghề và kinh nghiệm hơn hướng dẫn. Quá trình đào tạo tiến hành ngay tại nơi làm việc, người lao động có điều kiện tiếp thu kiến thức, kỹ năng và rút kinh nghiệm trực tiếp tại nơi làm việc.

1.3.2. Đánh giá nhân viên

Đánh giá nhân viên có thể cung cấp thông tin và cung cấp phản hồi cho nhân viên về hành vi, phong cách giao tiếp hoặc kỹ năng của họ. Thông tin của đánh giá có thể từ nhân viên, đồng nghiệp, người quản lý và khách hàng của họ. Việc sử dụng đánh giá thường xuyên nhà là xác định nhân viên có tiềm năng quản lý để đo lường điểm mạnh điểm yếu của nhân viên quản lý hiện tại. Các tổ chức cũng sử dụng đánh giá để xác định người quản lý có tiềm năng phát triển lên vị trí điều hành cao hơn. Các tổ chức phân công công việc cho các nhóm có thể sử dụng đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm và ảnh hưởng của phong cách ra quyết định và phong cách giao tiếp của các thành viên nhóm đến hiệu suất của nhóm.

Các tổ chức khác nhau về phương pháp và nguồn thông tin mà họ sử dụng trong đánh giá phát triển. Nhiều tổ chức đánh giá hiệu suất, các tổ chức khác với hệ thống phát triển tinh vi hơn, sử dụng các bài kiểm tra tâm lý để đo lường kỹ năng của nhân viên, các loại cá tính và phong cách giao tiếp. Họ có thể thu thập xếp hạng của cá nhân, đồng nghiệp và người quản lý về hành vi và phong cách làm việc của người lao động với những người khác. Các công cụ được sử dụng cho các phương pháp đánh giá này bao gồm trắc nghiệm tính cách Myers-briggs, các trung tâm đánh giá, đánh giá điểm chuẩn, đánh giá hiệu suất và phản hồi 360 độ.

1.3.3. Học tập bằng trải nghiệm

Hầu hết sự phát triển của nhân viên xảy ra thông qua trải nghiệm trong công việc – các mối quan hệ kết hợp, vấn đề, nhu cầu, nhiệm vụ và các chức năng khác của công việc của nhân viên. Sử dụng trải nghiệm trong công việc để phát triển nhân viên giả định rằng sự phát triển có nhiều khả năng xảy ra khi các kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với các kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại của nhân viên. Để thành công, nhân viên phải trau dồi kỹ năng của họ. Nói cách khác, họ phải học các kỹ năng mới, áp dụng các kỹ năng và kiến ​​thức của họ theo những cách mới và nắm vững những trải nghiệm mới.

Hầu hết những gì chúng ta biết về phát triển thông qua kinh nghiệm công việc đến từ một loạt các nghiên cứu được thực hiện bởi Trung tâm quản trị sáng tạo. Những nghiên cứu này yêu cầu các nhà điều hành xác định các sự kiện quan trọng đã tạo nên sự khác biệt trong phong cách quản lý của họ và những bài học mà họ đã học được từ những kinh nghiệm này. Các sự kiện chính bao gồm các nhiệm vụ (chẳng hạn như sửa chữa hoạt động thất bại), các mối quan hệ giữa các cá nhân (cùng với người quản lý). Thông qua những kinh nghiệm làm việc như thế này, các nhà quản lý học cách xử lý các thử thách chung, chứng minh bản thân, quản lý sự thay đổi, xử lý áp lực và ảnh hưởng đến người khác.

1.3.4. Học tập thông qua tương tác

Nhân viên cũng có thể phát triển các kỹ năng và nâng cao kiến ​​thức của họ về tổ chức và khách hàng của mình bằng cách tương tác với một loại tổ chức có kinh nghiệm hơn. Hai mối quan hệ được sử dụng để phát triển nhân viên là cố vấn và huấn luyện

1. Cố vấn

Một người cố vấn là một người giàu kinh nghiệm, có năng suất cao, giúp phát triển một nhân viên có kinh nghiệm, được gọi là người bảo trợ. Hầu hết các mối quan hệ tương tác ít thể hiện rõ hơn là kết quả của lợi ích hoặc giá trị được chia sẻ bởi người cố vấn và người bảo trợ. Đặc điểm nhân cách của nhân viên có khả năng tìm kiếm và thu hút một người cố vấn nhất định: sự ổn định về cảm xúc, khả năng thích nghi với hành vi của họ đối với tình huống và nhu cầu cao về sức mạnh và thành tích. Các mối quan hệ cố vấn cũng có thể phát triển như là một phần trong nỗ lực lên kế hoạch của tổ chức nhằm mang lại những nhân viên cao cấp thành công với những nhân viên ít kinh nghiệm hơn.

1. Huấn luyện

Một huấn luyện viên là một người ngang hàng hoặc người quản lý làm việc với một nhân viên để thúc đẩy nhân viên, giúp anh ta hoặc cô ấy phát triển kỹ năng, và cung cấp tăng cường và phản hồi.

1.3.5. Quản trị nghề nghiệp

Các bước trong thực thi quản trị nghề nghiệp:

1.4. KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.4.1. Kinh nghiệm quốc tế

1.4.2. Kinh nghiệm của Việt Nam

1.4.3. Bài học rút ra

Từ kinh nghiệm trong và ngoài nước có thể rút ra được những bài học cho Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam:

Một là, nguồn nhân lực nên được coi là tài sản quý nhất. Theo đó, phát triển nguồn nhân lực trở thành ưu tiên hàng đầu. Cần làm tốt ngay từ khâu hoạch định chiến lược. Biết lấy đào tạo làm nền tảng. Đồng thời, kiểm soát được quá trình phát triển.

Hai là, xây dựng văn hoá học tập, khuyến khích tự học và trao đổi tri thức, khuyến khích những tiến bộ nhỏ nhưng có tính liên tục.

Ba là, chú trọng tới phát triển cho nhân lực quản lý, điều hành và chuẩn bị tốt cho đội ngũ kế cận.

Bốn là, dành sự quan tâm thoả đáng cho việc tiếp cận dần những đòi hỏi mới trong phát triển nguồn nhân lực như quản trị tài năng, quản trị đa văn hoá.

Năm là, nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin học cho nguồn nhân lực, đáp ứng tiến trình hội nhập.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong mỗi doanh nghiệp hiện nay công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng và phát huy vốn nhân lực của tổ chức. Nếu công tác này được đầu tư một cách xứng đáng sẽ góp phần đảm bảo cho tổchức một đội ngũ lao động vừa giỏi chuyên môn, vừa năng động, sáng tạo thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường kinh doanh ngày một khắc nghiệt như hiện nay. Do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với mỗi doanh nghiệp là không thể thiếu và doanh nghiệp dù nhiều hay ít cũng phải bỏ ra một phần chi phí để thực hiện công tác này.

CHƯƠNG 2

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM

2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM

Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum

Tên tiếng Anh: VIETNAM JOINT STOCK COMMERCIAL BANK FOR INDUSTRY AND TRADE – KON TUM BRANCH

Trụ sở chính: 92 Trần Phú, Phường Thắng Lợi, Thành phố Kon Tum, Tỉnh Kon Tum

Điện thoại: 0260.3910209

Website: www.vietinbank.vn

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum, thành viên thứ 80 của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, chính thức thành lập từ 13/07/2006 trên cơ sở tách nhập và nâng cấp từ Phòng giao dịch Kon Tum thuộc Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai. Bước đầu khi mới hoạt động, Chi nhánh Kon Tum đã gặp không ít khó khăn về tổng tài sản nhỏ bé, lực lượng cán bộ mỏng, đồng thời đóng trên địa bàn tỉnh Kon Tum nơi có điều kiện kinh tế và trình độ phát triển còn thấp, là thử thách không nhỏ dối với một chi nhánh non trẻ mới thành lập như chi nhánh Kon Tum. Được sự qun tâm chỉ đạo đặc biên, hỗ trợ to lớn của Ban lãnh đạo, các Phòng Ban tại Hội sở chính Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, sau hơn 12 năm hoạt động, chi nhánh Kon Tum đã cố gắng không ngừng phát triển theo định hưởng mới: tập trung phục vụ khối doanh nghiệp và khách hàng cá nhân, cung ứng dich vụ ngân hàng bán lẻ cho các tầng lớp dân cư trên địa bàn.

Quá trình hoạt động kinh doanh cho đến nay, Vietinbank Kon Tum đã có sự lớn mạnh về nhiều mặt: số lượng khách hàng ngày càng lớn, chất lượng các nghiệp vụ kinh doanh ngày càng cao. Hiện nay, Vietinbank Kon Tum đóng trụ sở tại 92 Trần Phú, Phường Thắng Lợi, Thành phố Kon Tum, Tỉnh Kon Tum.

2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum

1. Chức năng nhiệm vụ

• Huy động vốn:
• Hoạt động cho vay:
• Hoạt động khác:

Các hoạt động nghiệp vụ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum được triển khai từng bước phù hợp với điều kiện cụ thể của chi nhánh và theo sự chỉ đạo của Tổng Giám Đốc Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.

1. Cơ cấu tổ chức

Đến năm 2013, Chi nhánh Kon Tum đã xây dựng được một Mô hình tổ chức tương đối hoàn chỉnh. Cơ cấu tổ chức chi nhánh dựa vào việc thành lập các phòng ban riêng quản lý các sản phẩm dịch vụ mà chi nhánh đang cung cấp. HIện nay chi nhánh Kon Tum có tất cả 14 phòng ban, hoạt động dưới sự điều hành của ban giám đốc chi nhánh và các phó giám đốc. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của chi nhánh:

2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh chính của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum trong giai đoạn 2015 – 2018

Hoạt động của Chi nhánh Kon Tum luôn bán sát mục tiêu kế hoạch và phương châm: “Chất lượng – Tăng trưởng bền vững – An toàn – Hiệu quả”. Chi nhánh đã tập trung triển khai nhiều biện pháp, giải pháp thiết thực sát với thực tế hoạt động, có các chương trình hành động kịp thời, linh hoạt. Do đó, kết quả kinh doanh của Chi nhánh những năm gần đây đạt kết quả khá tốt.

Vietinbank Kon Tum kinh doanh có lãi ổn định và tăng trưởng qua các năm duy trì được mức tăng trưởng ổn định, an toàn và bền vững. Đây là cơ sở giúp chi nhánh có nguồn lực tài chính để thực hiện công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động.

2.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM

2.3. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM

2.3.1. Thực trạng về cơ cấu nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum

1. Quy mô nguồn nhân lực
2. Cơ cấu theo độ tuổi.
3. Cơ cấu theo giới tính.
4. Quy mô, biến động nguồn nhân lực.

Về đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực Chi nhánh Kon Tum theo cơ cấu độ tuổi thì số lượng nhân viên có độ tuổi từ dưới 30 chiếm tỉ lệ cao, đây là nhóm tuổi nhiệt huyết, có tiềm năng tiếp thu được những tri thức mới, kỹ năng mới để nâng cao chất lượng NNL và năng suất lao động, đó thực sự là nền tảng cho sự phát triển của Chi nhánh Kon Tum trong giai đoạn hiện nay cũng như là thuận lợi lớn cho việc thực thi các hoạt động quản trị NNL tại Chi nhánh Kon Tum.

Số lượng nhân viên có thâm niên từ 5 năm trở đi chiếm số lượng khá cao và khá ổn định, trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu NNL của ngân hàng chứng tỏ rằng đây là NNL nòng cốt, trung thành giúp hoạt động kinh doanh của ngân hàng phát triển bền vững trong thời gian qua.

Với sự phát triển mạng lưới của ngân hàng thì sự biến động về nhân sự tuyển dụng mới là khá ổn định chỉ có 4 trường hợp nghỉ do chế độ và 8 trường hợp xin nghỉ việc do chuyển công tác sang đơn vị khác.

2.3.2. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum

1. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề đào tạo
3. Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác

2.3.3. Thực trạng về nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum

1. Đối với cán bộ quản lý
2. Đối với nhân viên nghiệp vụ

Nhìn chung, ngoài những điểm đạt yêu cầu, năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực tại chi nhánh vẫn đang còn phải khắc phục như là hiểu biết về quy định, pháp luật; Kỹ năng quản lý công việc; Kỹ năng chăm sóc khách hàng của cán bộ trong công việc còn thấp; kỹ năng về ngoại ngữ ở mức yếu cần phải nâng cao hơn nữa mới có thể đáp ứng tốt các mục tiêu chiến lược của chi nhánh trong thời gian tới.

Theo đánh giá của khảo sát thì mức độ đáp ứng khả năng của nhân viên thì số nhân viên có kỹ năng phù hợp yêu cầu công việc so với yêu cầu của các vị trí ở các đơn vị không cao. Trong thời gian qua, Ngân hàng thường xuyên tự tổ chức đào tạo kỹ năng cho nhân viên, nhất là quy định pháp luật, sản phẩm dịch vụ cũng như nâng cao kỹ năng giao tiếp bán hàng, tuy nhiên còn một số hạn chế nhất định.

Do chưa được nhận thức đầy đủ về phát triển năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp nên trong thời gian dài các mặt này của nguồn nhân lực tại chi nhánh chưa được đầu tư thích đáng, bố trí sử dụng cán bộ chưa hợp lý, chưa được quan tâm phát triển.

2.3.4. Thực trạng áp dụng các tiếp cận phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum

1. Đào tạo chính thức
2. Đánh giá nhân viên
3. Học tập bằng trải nghiệm
4. Học tập qua tương tác

2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM THỜI GIAN QUA

2.4.1. Những thành tựu và nguyên nhân

1. Những thành tựu
2. Nguyên nhân của những thành tựu

2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân

1. Những hạn chế

Một là, việc truyền thông chiến lược phát triển nguồn nhân lực với những mục tiêu dài hạn của chi nhánh chưa được quan tâm thoả đáng. Dẫn tới phần đông nhân viên chưa nhận thức rõ ràng về những viễn cảnh tương lai dành cho tổ chức cũng như chính mình.

Hai là, thiếu một quy hoạch tổng thể về chương trình đào tạo, trong đào tạo còn mang nặng về mặt lý thuyết không sát với thực tế. Quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc còn mang tính chung chung chưa đi sâu vào tính chất công việc,còn mang tính hình thức, chưa khuyến khích công chức phát huy hết tiềm năng trong thực thi nhiệm vụ và phấn đấu.

Ba là, hoạt động phát triển nhân viên hiện nay chưa thật theo kịp quy mô của sự phát triển, cách thức quản lý nhân sự của lãnh đạo chưa chuyên nghiệp, còn nặng về phương thức hành chính và tình cảm.

1. Nguyên nhân của những hạn chế

Đầu tiên, có thể dễ nhận thấy nhất chính là tính chất non trẻ của đơn vị. Chi nhánh Kon Tum tại thời điểm nghiên cứu này diễn ra mới chỉ có chưa tới 12 năm tuổi đời.

Do năng lực của bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Bộ phận Tổ chức nhân sự của chi nhánh còn thiếu năng lực công tác, trách nhiệm phân công từng cán bộ quản lý chưa rõ ràng tạo sức ỳ lớn, công tác tham mưu xây dựng chính sách quản lý còn yếu.

Việc cử cán bộ nhân viên đi đào tạo hàng năm là điều vô cùng quan trọng song nó cũng nảy sinh những vấn đề như khi chương trình đào tạo có thời gian dài.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Sơ lược và Phân tích thực trạng nguồn nhân lực và đưa ra những nhận xét về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum từ 2015 đến năm 2018.

Đưa ra những nhận xét về công tác nâng cao trình độ, nhận thức, kỹ năng cũng như công tác áp dụng các cách tiếp cận phát triển nguồn nhân lực qua đó xác định được ưu, nhược điểm mà Chi nhánh đang gặp phải.

CHƯƠNG 3

QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM

3.1. QUAN ĐIỂM VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

3.1.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam

3.1.2. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum

Với định hướng trở thành một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu tỉnh với sản phẩm dịch vụ tiện ích hiện đại, chất lượng cao, công nghệ tiên tiến; Vietinbank Kon Tum lấy công tác Phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng, mang tính quyết định đối với sự phát triển bền vững của cả ngân hàng. Một trong những nhiệm vụ trọng tâm của Vietinbank Kon Tum trong thời gian đến là việc tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức bộ máy, mạng lưới, kênh phân phối, các sản phẩm dịch vụ theo khối kinh doanh bán buôn, bán lẻ.

3.1.3. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum

Phát triển nguồn nhân lực đảm bảo đủ về số lượng, có chất lượng và cơ cấu phù hợp với mục tiêu, chiến lược của khối trong từng thời kỳ xác định. Trong đó, chú trọng phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng cao, có tâm huyết và đạo đức nghề nghiệp.

3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM

3.2.1. Xác định khung năng lực của nguồn nhân lực

3.2.2. Xác định nội dung về đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho nguồn nhân lực

1. Xác định nhu cầu, mục tiêu và đối tượng đào tạo
2. Nâng cao kỹ năng nguồn nhân lực

3.2.3. Lựa chọn các cách tiếp cận phát triển nguồn nhân lực

1. Đào tạo chính thức

Chi nhánh cần áp dụng một cách linh hoạt các phương pháp khác nhau để đào tạo không nên chỉ áp dụng cứng nhắc một vài phương pháp nhất định. Tuy nhiên, để công tác đào tạo nguồn nhân lực thực sự thành công thì trong bất kỳ hình thức nào, bộ phận làm công tác này trong chi nhánh cũng cần thực hiện tốt.

1. Đánh giá nhân viên

Tại chi nhánh cần nêu rõ trách nhiệm của đơn vị, của người đứng đầu bộ phận cũng như của nhân viên trong quá trình đào tạo, tự đào tạo để phát triển bản thân và phát triển nghề nghiệp. Bộ phận nhân sự cần có những hướng dẫn và hỗ trợ để giúp nhân viên chi nhánh có thể tự đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu và định vị được cá nhân. Từ đó là xuất phát điểm đúng đắn cho sự phát triển. Đơn vị cũng cần trang bị cho nhân viên các phương pháp và tiêu trí để họ tự đánh giá được quá trình phát triển của mình. Trong khi đó, về phía nhân viên cần đặt ra yêu cầu xây dựng kế hoạch phát triển của cá nhân, của nhóm gắn với trách nhiệm theo dõi và hỗ trợ của người trưởng nhóm.

1. Học tập bằng trải nghiệm

• Luân chuyển công việc: Nhằm đám ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng cũng như có thể thay thế nhân sự khi có sự thiếu hụt đột suất thì việc luân chuyển công việc người lao động giúp họ có thể hiểu và làm được ở nhiều vị trí, công việc khác nhau.
• Chuyển đổi, thăng hoặc giáng chức: Sau khi nhân định được các điểm mạnh, điểm yếu cũng như cách hành vi ứng xử của người lao động, chi nhánh nên tiến hành tiến hành sắp xếp, chuyển đổi công việc cho người lao động để phù hợp với năng lực của họ.

1. Học tập qua tương tác

• Chi nhánh có thể thuê đơn vị tư vấn luật, thẩm định giá tài sản cũng như marketing… để có thể đưa ra các lời tư vấn, thẩm định giá, kế hoạch marketing khi cần thiết nhằm đảm bảo an toàn hiệu quả trong hoạt động.
• Chi nhánh cần xây dựng đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, có hiểu biết chuyên sâu trong lĩnh vực mà họ đang làm việc làm cố vấn. Với đội ngũ này sẽ giúp chi nhánh đào tạo, dẫn dắt nhân viên khác đồng thời đưa ra các lời khuyên khi cần thiết. Người cố vấn và người được hỗ trợ đều có thể hưởng lợi nhờ phương pháp này. Người được hỗ trợ nhận được hỗ trợ nghề nghiệp.

3.2.4. Giải pháp về đánh giá và kiểm soát sự phát triển của nguồn nhân lực

Việc sử dụng kiến thức sau đào tạo là rất quan trọng, cần phải có những biện pháp chính sách thích hợp để đào tạo thực sự có hiệu quả. Người quản lý có thể kích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo, họ có mong muốn đi học thì mới tham gia đầy đủ, hăng say nghiên cứu, phải cho họ thấy rõ tầm quan trọng của việc nâng cao trình độ; Để tiết kiệm, chi nhánh nên loại bỏ những người không muốn tham gia đào tạo vì những người từ chối đào tạo là những người từ chối cơ hội việc làm. Người quản lý phải tạo bầu không khí làm việc cùng đồng nghiệp, ủng hộ người học hỏi sử dụng những thông tin mới, kiến thức đã được học để người học thấy việc học là có ý nghĩa, hăng say học tập, nghiên cứu.

Trong quá trình thực thi chiến lược, quy hoạch và các kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, công tác đánh giá luôn được xem là mắt xích trọng yếu nhất. Chi nhánh đánh giá cần có những phép đo hiệu quả hơn. Kết quả của chương trình phát triển nguồn nhân lực bao gồm: Kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người tham gia với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực.

Tuy nhiên, tại Vietinbank Kon Tum cũng nên xác lập được các giới hạn kiểm soát đúng đắn. Đảm bảo rằng, hoạt động kiểm soát không khiến cho nhân viên lúng túng hay bực bội vì cảm thấy bị soi mói hay can thiệp quá mức. Duy trì mức độ kiểm soát sao cho vừa phải luôn là vấn đề phức tạp và cần được quan tâm nhất.

3.2.5. Giải pháp khác

Áp dụng triết lý Kaizen

Triết lý Kaizen áp dụng vào Vietinbank Kon Tum nên tập trung vào các mảng còn nhiều hạn chế như đào tạo và khen thưởng. Khuyến khích những hành động nhỏ bằng ‘mỗi ngày một ý tưởng cho sự phát triển’. Trao tặng những ‘món quà nhỏ’ ý nghĩa và kịp thời. Bắt đầu từ những việc dễ làm để hình thành thói quen rồi sau đó tăng dần mức độ. Như để khuyến khích nhân viên đọc sách, từ chỗ phát động ‘mỗi ngày một trang sách’ hay ‘mỗi tháng một quyển sách’ đến chỗ ‘mỗi tuần (ngày) một quyển sách’.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Phát triển NNL tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ mới của ngân hàng phải thực hiện tốt các quan điểm, cụ thể là: Phát triển nguồn nhân lực tại VietinBank phải có tầm nhìn dài hạn và bước đi thích hợp theo yêu cầu phát triển của từng giai đoạn; Phải được tiến hành đồng bộ, toàn diện, lấy chất lượng làm chính; Gắn chiến lược phát triển nguồn nhân lực với nâng cao kết quả hoạt động kinh. Các quan điểm phát triển NNL tại VietinBank nói chung và Vietinbank Chi nhánh Kon Tum nói riêng trong thời gian tới mà luận án đề cập là một thể thống nhất, cần phải quán triệt và thực hiện đồng bộ.

Để các giải pháp trên có điều kiện thực hiện thì không chỉ cần sự nỗ lực từ bản thân ban lãnh đạo Vietinbank Kon Tum cũng như chỉ đạo, hỗ trợ từ Vietinbank trụ sở chính, mà còn cần sự phối hợp từ phía nhà nước thông qua hệ thống chính sách, pháp luật ngày càng hoàn thiện.

KẾT LUẬN

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum mặc dù có một đội ngũ lao động khá trẻ, có năng lực và trình độ chuyên môn, nhưng trong xu thế phát triển của khoa học kỹ thuật, môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt thì cần phải tiếp tục có những chính sách đào tạo và phát triển hợp lý để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và phát huy được hết năng lực của người CBCNV trong toàn chi nhánh.

Từ những cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực. Trên cơ sở phân tích thực trang về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum, đề tài đã chỉ ra một số vấn đề đang còn tồn tại, đồng thời đã đưa ra các giải pháp về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị trong thời gian tới.

Mặc dù đã rất cố gắng trong nghiên cứu, song những kết quả nghiên cứu không thể trách khỏi những thiếu sót hạn chế. Tác giả rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp bổ sung của các thầy giáo, cô giáo, nhà khoa học và các đồng nghiệp để đề tài hoàn thiện hơn./.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\BUI XUAN VU\SAU BAO VE