Phát triển kinh doanh bán lẻ tại Siêu thị Co.opmart Rạch Giá

Phát triển kinh doanh bán lẻ tại Siêu thị Co.opmart Rạch Giá

1. Tính cấp thiết của đề tài.

Siêu thị đã xuất hiện trên thế giới từ hơn 70 năm qua, là loại hình kinh doanh bán lẻ văn minh hiện đại, hình thành và phát triển trong mối quan hệ mật thiết với quá trình Công nghiệp hóa – Đô thị hóa mạnh mẻ với cấp độ quy mô thế giới. Loại hình kinh doanh Siêu thị ra đời đã làm thay đổi diện mạo ngành thương mại bán lẻ của khu vực, mở ra một loại cửa hàng văn minh, hiện đại và tiện nghi cho người tiêu dùng Việt Nam, hơn nữa làm thay đổi cả thói quen mua sắm truyền thống và góp phần quan trọng thúc đẩy sự phát triển kinh tế- xã hội của đất nước nói chung.

Các Siêu thị lần lượt hình thành nhằm thỏa mãn nhu cầu mua sắm thiết thực hàng ngày của người dân, bước đầu đã tạo được nền móng cho sự phát triển hệ thống Siêu thị của khu vực. Thị trường bán lẻ hàng hoá Việt Nam có tốc độ tăng trưởng vào loại cao nhất thế giới và đã trở thành thị trường đầy tiềm năng, có sức hấp dẫn cao với các nhà đầu tư nước ngoài. Đây vừa là thời cơ vừa là nguy cơ đối với các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong điều kiện mở cửa thị trường, hội nhập quốc tế, các tập đoàn bán lẻ lớn của nước ngoài đang không ngừng tăng cường thế lực để mở rộng thị phần bán lẻ ở Việt Nam, nhất là trên các đô thị lớn.

Xuất phát từ những vấn đề bất cập nêu trên, một nhu cầu cấp bách được đặt ra là cần phải định hướng, phải có những giải pháp đột phá để giúp hệ thống Siêu thị Co.opmart nói chung và Siêu thị Co.opmart Rạch Giá nói riêng phát triển có hiệu quả và mang tính bền vững. Vì vậy việc tìm ra giải pháp “Phát triển kinh doanh bán lẻ tại Siêu thị Co.opmart Rạch Giá” là vấn đề khoa học cần được nghiên cứu, nhằm góp phần trong việc phát triển hệ thống bán lẻ của Co.opmart tại Việt Nam.

2

• Mục tiêu nghiên cứu.
  • Mục tiêu chung:

Tìm ra các giải pháp về phát triển kinh doanh bán lẻ tại Siêu thị Co.opmart Rạch Giá.

• • Mục tiêu cụ thể:
    • Tổng quan về phát triển bán lẻ của hệ thống Siêu thị.
    • Phân tích thực trạng về phát triển kinh doanh bán lẻ của Siêu thị Co.opmart Rạch Giá.
    • Đề xuất các giải pháp để phát triển kinh doanh bán lẻ của Siêu thị Co.opmart Rạch Giá.

1. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
   • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh bán lẻ đang được triển khai tại Siêu thị Co.opmart Rạch Giá.
   • Phạm vi nghiên cứu:
   • Không gian: Nghiên cứu cách thức tổ chức và triển khai hoạt động kinh doanh bán lẻ tại Siêu thị Co.opmart Rạch Giá.
   • Thời gian: Nghiên cứu thực trạng tình hình kinh doanh bán lẻ của Siêu thị Co.opmart Rạch Giá từ năm 2014 đến 2016 từ đó đề xuất các giải phát để phát triển trong giai đoạn 2017 đến 2020.
2. Phương pháp nghiên cứu.

Luận văn chủ yếu dựa vào kết hợp các phương pháp như: phương pháp khảo sát, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích, phương pháp suy luận, phương pháp phán đoán và phương pháp tổng hợp để làm phương pháp nghiên cứu đề tài.

5. Bố cục luận văn.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liêu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về sự phát triển kinh doanh bán lẻ tại Siêu thị.

3

Chương 2: Thực trạng phát triển kinh doanh bán lẻ tại Siêu thị Co.opmart Rạch Giá.

Chương 3: Giải pháp phát triển kinh doanh bán lẻ tại Siêu thị Co.opmart Rạch Giá.

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu.

CHƯƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN KINH DOANH BÁN LẺ TẠI

SIÊU THỊ

1.1. Tổng quan về hoạt động kinh doanh của Siêu thị.

1.1.1. Khái niệm về Siêu thị.

Siêu thị là loại cửa hàng hiện đại, kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh, có cơ cấu chủng loại hàng hóa phong phú, đa dạng, bảo đảm chất lượng; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý tổ chức kinh doanh; có phương thức phục vụ văn minh thuận tiện nhằm thỏa mãn nhu cầu mua sắm hàng hóa của

5

khách hàng (Trong quy chế “Siêu thị, trung tâm thương mại”, Bộ Thương mại VN).

Nói chung, có thể có rất nhiều khái niệm khác nhau về Siêu thị nhưng chúng ta có thể thấy được một số nét cơ bản sau đây, để phân biệt Siêu thị với các dạng cửa hàng bán lẻ khác, đó là:

• Dạng cửa hàng bán lẻ.
• Áp dụng phương thức tự phục vụ.
• Chủ yếu là hàng hóa tiêu dùng phổ biến.

1.1.2. Phân loại Siêu thị.

1.1.2.1. Phân loại Siêu thị theo quy mô.

• Siêu thị nhỏ: có diện tích nhỏ hơn 400 m2. Những Siêu thị nhỏ

này thường chỉ chuyên bán một số loại hàng hóa như: Đồ chơi trẻ em, quần áo dày dép, dụng cụ thể thao.

• Siêu thị: có diện tích từ 400 m đến 2.500 m2. Tập hợp hàng hóa bày bán tại Siêu thị thường từ 2.000 đến trên dưới 20.000 sản phẩm khác nhau.
• Đại Siêu thị: có diện tích trên 2.500 m2, có khi lên đến vài chục ngàn m2. Đại Siêu thị thường thuộc sở hữu một tập đoàn thương mại, được tổ chức như một khu tổ hợp bán lẻ với đủ mọi loại hàng hóa, tập hợp danh mục hàng hóa có thể lên tới 50.000 sản phẩm

các loại.

1.1.2.2. Phân loại Siêu thị theo hàng hóa kinh doanh.

• Siêu thị tổng hợp: là Siêu thị bán nhiều loại hàng hóa cho nhiều loại khách hàng.
• Siêu thị chuyên doanh: chính là các cửa hàng áp dụng phương thức bán hàng tự chọn. Tập hợp hàng hóa hẹp nhưng sâu, có khả năng thỏa mãn cao nhu cầu của người tiêu dùng, đó có thể là các cửa hàng chuyên bán quần áo, giày dép, trang trí nội thất, kim khí điện máy, đồ chơi trẻ em, . . .

6

1.1.3. Vị trí và vai trò của Siêu thị trong hệ thống phân phối hiện

đại.

1.1.3.1. Vị trí của Siêu thị.

Siêu thị được xếp ở vị trí cao hơn cửa hàng tiện dụng, Siêu thị nhỏ và thấp hơn so với đại Siêu thị, cửa hàng bách hóa, cửa hàng đại hạ giá, trung tâm thương mại, cửa hàng chuyên doanh xét về quy mô và phương thức kinh doanh.

1.1.3.2. Vai trò của Siêu thị.

• Là cầu nối đồng thời cũng giải quyết được rất nhiều mâu thuẩn giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng.
• Tạo nên sự ăn khớp về thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng thông qua hoạt động dự trữ, rồi phân phối hàng hóa.
• Là động lực thúc đẩy sản xuất hàng hóa phát triển và đem lại lợi ích thiết thực cho người tiêu dùng và là một nhân tố kích cầu.
• Là người san sẻ rủi ro với các nhà sản xuất.
• Góp phần giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, cải thiện đời sống nhân dân.

1.2. Phát triển kinh doanh bán lẻ tại siêu thị.

1.2.1. Khái niệm bán lẻ, thị trường bán lẻ và kinh doanh bán lẻ.

1.2.1.1. Bán lẻ hàng hóa.

Theo Đại từ điển Tiếng Việt, bán lẻ là hình thức bán từng cái, từng ít một trực tiếp cho người tiêu dùng. Từ điển Bách khoa toàn thư mở Wikipedia định nghĩa: Bán lẻ bao gồm việc bán hàng cho cá nhân hoặc hộ gia đình để họ tiêu dùng, tại một địa điểm cố định, hoặc không cố định và thông qua các dịch vụ liên quan.

Trong cuốn sách Quản trị Marketing, Philip Kotler đã định nghĩa: bán lẻ bao gồm tất cả những hoạt động liên quan đến việc bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân, không kinh doanh [47].

7

Theo phân loại sản phẩm chính tạm thời của Liên Hợp quốc (CPC-Central Products Classification), bán lẻ là hoạt động bán hàng hoá cho người tiêu dùng hoặc các hộ tiêu dùng từ một địa điểm cố định (cửa hàng, kiốt) hay một địa điểm khác (bán trực tiếp) và các dịch vụ phụ liên quan.

1.2.1.2 Thị trường bán lẻ hàng tiêu dùng.

Trong kinh tế học hiện đại, thị trường là tổng thể các quan hệ mua bán hàng hoá, dịch vụ giữa vô số những người bán và người mua có quan hệ cạnh tranh với nhau, bất kể là ở địa điểm nào, thời gian nào. Khái niệm này cũng đúng với thị trường bán lẻ hàng tiêu dùng. Tuy nhiên, trong khái niệm thị trường bán lẻ hàng tiêu dùng, ngoại diên đã được thu hẹp và nội hàm được mở rộng hơn. Cụ thể, người bán là người bán lẻ, họ không chỉ bán hàng hóa mà còn cung cấp cho người người mua các dịch vụ hỗ trợ, bổ sung có liên quan đến hàng hóa; người mua là người tiêu dùng cuối cùng, họ không chỉ mua hàng hóa mà còn quan tâm đến cả dịch vụ do người bán cung cấp; hàng hóa cũng được xác định cụ thể là những hàng hóa phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng của cá nhân và hộ gia đình.

Khi người tiêu dùng mua hàng hóa, khi đó họ không chỉ nhận được hàng hóa, mà còn nhận được hàng loạt các dịch có liên quan từ người bán lẻ. Nói cách khác, khi việc mua – bán hàng hóa diễn ra, khi đó đồng thời phát sinh cả quan hệ mua – bán hàng hóa và quan hệ mua – bán dịch vụ. Trên thực tế, do tính vô hình của sản phẩm dịch vụ, quan hệ mua – bán dịch vụ thường bị che lấp bởi quan hệ mua – bán hàng hóa.

1.2.1.3. Khái quát về kinh doanh bán lẻ.

Kinh doanh bán lẻ là hoạt động kinh doanh thương mại nhằm tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ tới những cá nhân người tiêu dung hoặc những tập thể hoạt động không vì mục đích lợi nhuận.

8

• mỗi quốc gia khác nhau sẽ có những mô hình kinh doanh bán lẻ khác nhau. Sự đa dạng của các mô hình cũng như sự đặc trưng của một mô hình cũng thể hiện sự khác nhau của từng quốc gia. Điều này được quyết định bởi đặc trưng của mỗi nền kinh tế. Tuy thị trường bán lẻ của Việt Nam còn nhỏ bé, manh mún, song cũng được nhận xét là “thế giới có cái gì thì Việt Nam có cái đó”. Các loại hình bán lẻ của Việt Nam cũng bao gồm loại hình kinh doanh hiện đại và loại hình kinh doanh truyền thống.

1.2.2. Nội dung phát triển kinh doanh bán lẻ tại Siêu thị.

1.2.2.1. Xác định thị trường mục tiêu.

Việc xác định thị trường mục tiêu sẽ giúp nhà bán lẻ thu hẹp dần các đối tượng mà hoạt động kinh doanh của họ hướng tới, từ đó sẽ dễ dàng đưa ra được thông điệp thích hợp cho thị trường đó. Tất cả các hoạt động kinh doanh thành công đều có một thị trường mục tiêu.

Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hoặc mong muốn mà công ty có khả năng đáp ứng. Nắm rõ được điều này, công ty có thể chiếm được ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời đạt được các mục tiêu mà chiến lược tiếp thị đã khẳng định. Sau khi đã phân đoạn thị trường, cần phải tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu.

1.2.2.2. Đa dạng hóa các sản phẩm bán lẻ.

Đa dạng hoá sản phẩm bán lẻ ở đây được hiểu theo hai khía cạnh là về sản phẩm hàng hoá đang kinh doanh, buôn bán trong hệ thống Siêu thị và các sản phẩm là những mô hình, hình thức bán lẻ, dịch vụ bán lẻ dành cho khách hàng.

1.2.2.3. Hoàn thiện các chính sách bán lẻ.

Các chính sách về bán lẻ của Siêu thị phải được thực hiện đồng bộ và ngày càng hoàn thiện hơn qua quá trình đúc kết kinh nghiệm sau những giai đoạn hoạt động nhất định. Các chính sách này phải nhằm

9

hướng tới tất cả phục vụ cho khách hàng và phải làm cho khách hàng thấy, cảm nhận và tin tưởng. Những chính sách cốt lõi là chính sách về: giá, lựa chọn sản phẩm, nhân lực, trưng bày, logistic, khuyến mãi, thu hút khách hàng, giải quyết khiếu nại và yêu cầu của khách hàng, phục vụ, tiện ích…

1.2.2.4. Tổ chức hệ thống bán lẻ thuận lợi và tiện ích.

Vị trí siêu thị trước hết phải phù hợp về quy mô, diện tích mặt bằng, các khu chức năng, vấn đề giao thông, bãi để xe cho khách hàng và các yếu tố khác. Tiếp theo, cần xác định các tiêu chí định lượng cho việc kinh doanh của siêu thị tại vị trí đã định đạt chất lượng và hiệu quả.

1.2.2.5. Quản lý thông tin khách hàng.

Cùng với sự hội nhập và phát triển hiện nay của thế giới, các nhà bán lẻ phải cạnh trạnh với nhiều đối thủ với sản phẩm chất lượng, đa dạng khác nhau, cùng với sự thay đổi đó là khách hàng ngày nay ít trung thành đối với một nơi mua sắm. Khách hàng có thể chuyển từ nơi này sang nơi khác để có giá, sản phẩm và dịch vụ tốt nhất. Việc quản lý khách hàng giúp chúng ta xây dựng mối quan hệ lâu bền với khách hàng, vì khách hàng chính là người mang lại doanh thu cho Siêu thị. Quản lý khách hàng là vấn đề then chốt giúp doanh nghiệp tồn tại, gia tăng sự canh tranh và hướng tới thành công bền vững trong tương lai.

1.2.3. Các tiêu chí đánh giá về phát triển kinh doanh bán lẻ.

Theo như tạp chí bán lẻ Châu Á Thái Bình Dương – đơn vị tổ chức giải Top Nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á Thái Bình Dương hàng năm – thì tiêu chí để đánh về phát triển kinh doanh của nhà bán lẻ được thể hiện qua các tiêu chí như: doanh thu, trách nhiệm xã hội, năng lực cạnh tranh, chiến lược giá. Đây vẫn được xem là giải thưởng uy tín hàng đầu dành cho các nhà bán lẻ trong khu vực.

Ngoài ra, để được đánh giá là một Siêu thị tốt thì có thể nhìn nhận hoạt động của Siêu thị thông qua 6 tiêu chí sau đây: Chính sách bán lẻ:

10

giá tốt và ổn định, Chất lượng hàng hóa bán lẻ được kiểm soát, Chính sách hậu mãi, Cạnh tranh lành mạnh, Ngôn ngữ truyền thông minh bạch.

Kết luận chương 1.

Trong chương này, tác giả đã nêu ra các vấn đề về cơ sở lý luận cho việc phân tích phát triển kinh doanh bán lẻ tại Siêu thị. Trong đó nêu lên khái niệm về Siêu thị và bán lẻ, phân loại Siêu thị, vai trò và vị trí của Siêu thị trong hệ thống phân phối, các nội dung của việc phát triển bán lẻ tại Siêu thị như: Xác định khách hàng mục tiêu và thị phần hoạt động, thu hút và mở rộng khách hàng bán lẻ, việc đa dạng hóa các sản phẩm bán lẻ cho phù hợp thị trường, đồng thời hoàn thiện các chính sách bán lẻ và tổ chức hệ thống bán lẻ một cách thuận lợi và tiện ích.

Bên cạnh đó, tác giả cũng nêu lên các tiêu chí đánh giá mức độ phát triển thị phần bán lẻ, các kinh nghiệm về phát triển hệ thống bán lẻ hiện đại tại Thái Lan và một số nước trên thế giới từ đó rút ra những bài học cho sự phát triển Siêu thị bán lẻ tại Việt Nam.

Chương 2.

Thực trạng phát triển kinh doanh bán lẻ tại Siêu thị

Co.opmart Rạch Giá.

2.1. Khái quát về Saigon Co.op và Siêu thị Co.opmart Rạch Giá.

2.1.1. Khái quát về Saigon Co.op.

Khởi nghiệp từ năm 1989, ban đầu là Ban Quản lý HTX Mua Bán Thành phố sau trở thành Liên hiệp HTX thương mại TP. HCM – Saigon Co.op, qua hơn 20 năm phát triển Saigon Co.op đã sở hữu một hệ thống bán lẻ hiện đại qui mô đứng đầu cả nước với 85 Siêu thị Co.opmart, 2 đại Siêu thị Co.op Xtra, 3 Trung tâm thương mại Sense City, 1 Trung tâm mua sắm Vivo City, hàng trăm cửa hàng tự chọn như Co.op Food, Co.op Smile, Cửa hàng Co.op,…Đồng thời đạt nhiều giải thưởng cao

11

quí của nhà nước cũng như của ngành bán lẻ như: Anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới, huân chương độc lập, huân chương lao động, Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á – Thái Bình Dương trong 13 năm, Giải Vàng nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam trong 13 năm, Giải “Best of the Best – Top 10 nhà bán lẻ xuất sắc tiêu biểu nhất Châu Á – Thái Bình Dương” trong 3 năm liền…

2.1.2. Khái quát về Co.opmart Rạch Giá.

Co.opmart Rạch Giá là đơn vị thuộc Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh Saigon Co.op thành lập vào ngày 02 tháng 11 năm 2013 và thực hiện chế độ hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân và hoạt động theo pháp luật. Là Siêu thị liên doanh của Saigon Co.op và Công ty Cổ phần TMDV Phương Nam (đây là công ty quản lý vốn và đầu tư của tỉnh ủy tỉnh Kiên Giang) với tỷ lệ vốn góp là 70% của SGC và 30% của Phương Nam.

Lĩnh vực hoạt động: Ngoài lĩnh vực chính là kinh doanh bán lẻ, Co.opmart Rạch Giá còn hoạt động như là một nhà cho thuê mặt bằng kinh doanh và vị trí quảng cáo.

2.2. Thực trạng phát triển kinh doanh bán lẻ tại Siêu thị Co.opmart

Rạch Giá.

2.2.1. Tình hình chung về hoạt động kinh doanh Siêu thị trên địa

bàn Rạch Giá.

Sơ lược về TP Rạch Giá.

Tổng diện tích tự nhiên gần 105 km2, trong đó có khu lấn biển về phía Tây để mở rộng đô thị mới rộng 420 ha thuộc các phường Vĩnh Bảo, Vĩnh Lạc và An Hòa; khu lấn biển 16 ha thuộc phường Vĩnh Thanh Vân. Niên giám Thống kê năm 2011: Thành phố có 48.847 hộ, với 223.491 khẩu, gồm 3 dân tộc chính là: người Kinh chiếm 87,88%, Khmer chiếm 6,97%, Hoa chiếm 5,06%, còn lại là các dân tộc khác. Cơ

12

cấu kinh tế là: Thương mại, Dịch vụ và Du lịch; Công nghiệp – xây

dựng; Nông nghiệp – Thủy sản.

2.2.2. Phân tích thực trạng phát triển kinh doanh tại Siêu thị

Co.opmart Rạch Giá.

2.2.2.1. Thực trạng về xác định thị trường mục tiêu.

Việc thu hút khách hàng trong bán kính phục vụ 7km trở thành khách hàng thân thiết của Co.opmart Rạch Giá còn thấp. Tuy nhiên, Co.opmart Rạch Giá đã làm khá tốt trong công tác chăm sóc và làm hài lòng khách hàng, có nghiên cứu hành vi mua hàng của khách hàng thể hiện qua việc chỉ số thỏa mãn khách hàng và chấm điểm của khách hàng bí mật ngày càng tăng qua các năm là 4.34 và 81 năm 2014, 4.18 và 84 năm 2015 và 4.24 và 85 năm 2016. Tuy nhiên con số này cũng chưa cao (mức trần chỉ số thỏa mãn khách hàng là 5 điểm và khách hàng bí mật là 100 điểm) cần phải cải thiện thêm.

2.2.2.2. Tình hình đa dạng hóa các sản phẩm bán lẻ.

Được thực hiện chưa mạnh và sâu. Hầu hết việc đa dạng hoá sản phẩm được thực hiện theo hàng ngang. Các mặt hàng đang kinh doanh hiện nay vẫn chủ yếu được lấy từ danh mục hàng hóa từ những ngày đầu mới khai trương. Chưa phát triển mô hình bán lẻ nào mới ngoài việc có đi chào hàng cho các doanh nghiệp, trường học…

2.2.2.3. Tình hình hoàn thiện các chính sách bán lẻ.

Các chính sách về hàng hóa, giá cả, khuyến mãi, nhân lực, phục vụ,… đã được SGC triển khai, áp dụng chung cho hệ thống trong đó có Co.opmart Rạch Giá và đã mang lại những hiệu quả nhất định trong những năm đầu hoạt động. Tuy nhiên, do Co.opmart Rạch Giá có những đặc thù riêng, việc vận dụng chính sách cần phải linh hoạt sao cho phù hợp với địa phương. Vì vậy, cần thiết phải có sự đánh giá và điều chỉnh những chính sách này, đặc biệt là về chọn lọc hàng hóa,

13

hàng tồn kho, giao nhận hàng, cũng như chính sách về thu hút khách

hàng và phát triển mạng lưới.

2.2.2.4. Tình hình tổ chức hệ thống bán lẻ thuận lợi và tiện ích.

Hiện tại, ngoài việc tổ chức các chuyến bán hàng lưu động và chợ phiên ở những khu vực lân cận nhằm góp phần vào chương trình “Đưa hàng Việt về nông thôn” và bình ổn giá thị trường, thì Co.opmart Rạch Giá chưa phát triển được cửa hàng nào trong khu và ngoài khu vực hoạt động. Việc phát triển thị trường chỉ mới dừng lại ở việc bán hàng cho các doanh nghiệp, cơ quan, trường học,…và các hộ kinh doanh, cửa hàng bách hóa trong khu vực. Tuy nhiên việc này cũng mang lại cho Co.opmart Rạch Giá doanh số đáng kể, đặc biệt khi có các CTKM về giảm giá và tặng kèm hàng.

2.2.2.5. Tình hình quản lý thông tin khách hàng.

Với cơ sở dữ liệu hơn 10 ngàn khách hàng được thu thập qua chương trình quản lý thông tin khách hàng, thì có thể nói đây là một căn cứ để xây dựng những kế hoạch bán hàng và kinh doanh hết sức quan trọng. Thông tin khách hàng được thu thập một cách chi tiết về các khía cạnh nhân khẩu học và xã hội học, kể cả các thông tin về tần suất mua sắm, chủng loại sản phẩm, giá trị đơn hàng bình quân, ngày giờ thường đi mua sắm…Tuy nhiên, những thông tin này mới chỉ được lưu trữ như một dữ liệu bình thường, chưa được bóc tách để có những phân tích thấu đáo về thị trường, về khách hàng,… nhằm làm cơ sở cho việc hoạch định kinh doanh. Các kế hoạch hinh doanh đều được giao bởi cơ sở phân tích của phòng Kế hoạch tổng hợp và những phân tích và nhận định riêng của phòng.

2.3. Đánh Giá hoạt động phát triển kinh doanh bán lẻ tại

Co.opmart Rạch Giá.

2.3.1. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh.

14

Các hoạt động kinh doanh bán lẻ của Co.opmart Rạch Giá được đánh giá thông qua bảng chỉ tiêu cân bằng (Balance Score Card).

• Doanh thu bán hàng tăng trưởng tốt. Năm 2015 tăng 13 tỷ với tỉ lệ tăng gần 7% so với năm 2014. Năm 2016 so với 2015 tăng hơn 26 tỷ, với tỉ lệ tăng 13%, gấp đôi so với mức tăng của năm 2015 so với năm 2014.
• Lợi nhuận trước thuế: Sau năm đầu chịu lỗ với mức lỗ năm 2014 hơn 3.8 tỷ đồng, năm 2015 vẫn lỗ là hơn 1.8 tỷ đồng ít hơn năm 2014 hơn 2 tỷ đồng, thì sang năm 2016 Co.opmart Rạch Giá đã bắt đầu có lãi gần 1 tỷ đồng.
  • Các chỉ tiêu tài chính khác cũng đều tăng trưởng tốt.

Với việc hạch toán khấu hao theo phương pháp đường thẳng trong 5 năm và là Siêu thị ra đời sau các Siêu thị khác cho nên dự kiến hoạt động kinh doanh mang lại lợi nhuận phải sau 5 năm. Tuy nhiên sau hơn 2 năm hoạt động bị lỗ thì sang năm thứ 3 Co.opmart Rạch Giá đã có lợi nhuận.

2.3.1.1. Đánh giá các yếu tố tác động đến khách hàng qua kết quả

khảo sát.

Đặc điểm khách hàng của Co.opmart Rạch Giá.

40% khách hàng có độ tuổi từ 31 đến 41 tuổi, đây là nhóm khách hàng đã có gia đình và thu nhập ổn định. Với 74% khách hàng đi Siêu thị là nữ trong đó khách hành là hộ kinh doanh và nội trợ chiếm hơn 39%, khách hàng là nhân viên văn phòng, công nhân viên chức và có nghề nghiệp chuyên môn chiếm hơn 45%. Dó đó Co.opmart Rạch Giá cần quan tâm đến các nhóm này, tạo nhiều chương trình thu hút riêng.

Các yếu tố khách hàng quan tâm khi mua sắm tại Siêu thị

Mức quan tâm chất lượng hàng hóa với tỉ lệ là 36%, đa dạng hóa về chủng loại, thương hiệu và giá cả (chiếm 29% tỉ lệ). Hai yếu tố này chiếm cao nhất, cần quan tâm. Đồng thời Siêu thị phải chủ động trong

15

công tác tìm nguồn hàng chất lượng có giá rẻ, thu mua số lượng lớn và xây dựng chính sách giá hợp lý (chiếm 18% tỉ lệ).

2.3.1.2. Đánh giá các kết quả hoạt động về phát triển kinh doanh

bán lẻ Co.opmart Rạch Giá.

+ Thị trường và khách hàng mục tiêu.

Đối tượng khách hàng chính là những phụ nữ nội trợ có gia đình, tuổi từ 25 đên 45 và các đối tượng khách hàng khác, vì thế cơ cấu hàng hoá kinh doanh đã chuyển hướng mang tính phù hợp, dễ tiếp cận với những đối tượng này. Điều này Siêu thị làm chưa tốt.

Số lượng khách đến với Siêu thị thường tập trung vào buổi chiều tối và giờ cao điểm là buổi tối (19-21 giờ) đặc biệt vào các ngày thứ Bảy, Chủ nhật và các ngày lễ. Siêu thị chưa có những hoạt động thu hút nổi trội vào những giờ và dịp này.

+ Đa dạng hoá sản phẩm.

Thực hiện còn yếu việc đa dạng hóa sản phẩm, khai thác hàng thế mạnh của địa phương, đảm bảo nguồn gốc xuất xứ, chất lượng sản phẩm, đảm bảo về ATVSTP, kiểm soát và giải phóng ngay các mặt hàng bán chậm, bổ sung hàng mới kịp thời. Các dịch vụ bán lẻ có nhiều nhưng không mới.

+ Hoàn thiện các chính sách bán lẻ.

Chính sách giá: giá bán của Co.opmart Rạch Giá được đánh là cao hơn các Siêu thị khác và kênh bán lẻ truyền thống.

Hoạt động chiêu thị: phát “cẩm nang mua sắm” cho khách hàng, khuyến mãi đa dạng như: Khuyến mãi bằng sản phẩm, khuyến mãi với hình thức giảm giá, khuyến mãi theo hình thức trúng thưởng, mua nhiểu ưu đãi lớn, giá đặc biệt, giờ vàng giá sốc, nhân đôi hoặc nhân ba số điểm

16

2.3.2. Những khó khăn gặp phải và các vấn đề còn tồn đọng của Siêu thị Co.opmart Rạch Giá trong việc phát triển kinh doanh bán lẻ.

Những khó khăn gặp phải: Cạnh tranh khốc liệt với đối thủ, cạnh tranh với chợ truyền thống.

Vấn đề về năng lực nhân sự, qui mô, không gian mua sắm, kho bãi, thời tiết,…

2.3.3. Hạn chế và nguyên nhân.

• Về giá cả: Giá cao do công tác khai thác, bảo quản, vận chuyển, tác động của các yếu tố hoá, lý của con người và tự nhiên.
• Về không gian mua sắm: nhỏ, bố trí quầy kể, ụ để trưng bày hàng hóa quá nhiều, lối đi chật hẹp, khách hàng sử dụng xe đẩy sẽ khó vượt qua nhau.
• Về công tác hàng hóa: Ban điều hành ngành hàng còn yếu kém trong việc đặt hàng dẫn đến tình trạng cơ cấu hàng hóa không phù hợp. Bố trí hàng hoá chưa phù hợp. Kho chứa hàng tương đối nhỏ, công cụ hỗ trợ nhập xuất hàng còn thô sơ nên mất rất nhiều thời gian.
• Về thực hiện CTKM: Các CTKM lặp đi lặp lại nhiều lần cùng hình thức và hàng khuyến mãi nên gây nhàm chán.
• Về ứng dụng công nghệ. Hệ thống các chương trình quản lý đang bị quá tải, sử dụng trong thời gian dài chưa được nâng cấp thay mới.
• Về công tác thu hút khách hàng phát triển mạng lưới: mới chỉ thực hiện được viêc thu hút khách hàng đến với Siêu thị chứ Siêu thị chưa thực sự đến với khách hàng. Chưa mở được các mô hình kinh doanh mới do chưa có sự quan tâm và vướng cơ chế hoạt động.
• Về công tác nguồn nhân lực: Nhân sự chưa được đào tạo một cách có hệ thống và bài bản do sau khai trương nhiều nhân viên không chịu nổi áp lực đã xin thôi việc hoặc có được việc làm mới.

17

• Về công tác phục vụ khách hàng. thực hiện bộ qui tắc ứng xử chưa đồng bộ ở các khâu, nhân viên cảm thấy khó khăn, còn gượng gạo chưa thật sự tự nhiên. Có nhiều dịch vụ tiện ích cho khách hàng nhưng nhân viên chưa hiểu hết cách thức thực hiện hoặc thực hiện còn máy móc, sợ trách nhiệm.

Kết luận chương 2.

Trong chương này, tác giả đã trình bày khái quát về lịch sử hình thành, quá trình hoạt động và những thành quả của SGC và Co.opmart Rạch Giá, đồng thời cũng nêu lên những thực trạng và đánh giá các hoạt động phát triển kinh doanh bán lẻ tại Co.opmart Rạch Giá. Qua đó, tác giả cũng tìm ra những khó khăn, hạn chế và nguyên nhân từ đó làm cơ sở để đưa ra những giải pháp cho việc phát triển kinh doanh bán lẻ tại Siêu thị Co.opmart Rạch Giá trong chương 3 tiếp theo.

CHƯƠNG 3.

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KINH DOANH BÁN LẺ TẠI SIÊU

THỊ CO.OPMART RẠCH GIÁ.

3.1. Căn cứ để xây dựng giải pháp.

3.1.1. Tình hình kinh tế xã hội trên địa bàn Rạch Giá và triển vọng phát triển kinh doanh bán lẻ.

Cơ cấu kinh tế của Rạch Giá được đảng bộ xác định là là: Thương mại, Dịch vụ và Du lịch; Công nghiệp – xây dựng; Nông nghiệp – Thủy sản. Cơ cấu kinh tế đã chuyển biến theo hướng tích cực. Kết quả năm 2016: Tỷ trọng Thương mại, Dịch vụ và Du lịch chiếm 70,72%; Công nghiệp – Xây dựng chiếm 17,65%; Nông nghiệp và Thủy sản chiếm 12,64%. Tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân đạt 15,19%; thu nhập bình quân đầu người đạt trên 38 triệu đồng, tương đương 1.857 USD. Tổng huy động nguồn vốn trên 2.587 tỷ đồng cho đầu tư phát triển thành phố.

3.1.2. Định hướng phát triển của Saigon Co.op và Co.opmart Rạch Giá tầm nhìn đến 2020.

• Phấn đấu duy trì vị trí Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam trên cơ sở phát triển nhanh và bền vững của chuỗi Siêu thị Co.opmart.
• Xây dựng Saigon Co.op trở thành một tổ chức HTX tiêu biểu có tầm vóc và quy mô hoạt động trên phạm vi cả nước.
• Từng bước vươn ra khu vực, luôn được khách hàng và đối tác tín nhiệm và tin yêu.
• Co.opmart Rạch Giá sẽ trở thành TTTM hàng đầu tại Kiên Giang.
• Phát triển các mô hình bán lẻ theo hướng liên kết và nhượng quyền, tập trung vào các cửa hàng tại những khu vực chợ trung tâm và các tuyến đường lớn.

3.2. Giải pháp phát triển kinh doanh bán lẻ tại Co.opmart Rạch

Giá.

3.2.1. Giải pháp về thu hút khách hàng mục tiêu.

• Kéo dài và linh hoạt hơn về thời gian mở cửa, giữ xe miễn phí, có nhân viên niềm nỡ đón tiếp khách hàng ở cửa ra vào…
• Tăng cường thêm các tiện ích như khu thư giãn cho khách hàng trong đó có nước uống, Wifi, sạc pin điện thoại, báo,… miễn phí.
• Tăng cường thêm các dịch vụ.

Bảng 3.1. Đề nghị các dịch vụ mới cho Co.opmart Rạch Giá

19

6. Rút tiền ATM tại quầy tính tiền

7. Phát hành thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ

8. Giới thiệu công thức nấu ăn

9. Tham quan Siêu thị qua mạng

10. Mua sắm cùng diễn viên nổi tiếng

• Mua sắm qua hình ảnh (giao hàng tận nhà

12. Mang hàng ra tận xe cho KH

13. Máy kiểm tra thị lực

14. Máy kiểm tra sức khỏe

15. Bán bảo hiểm, vé tàu, xe, máy bay

1. Đi chợ thay KH (giao hàng tận nhà)

KH có thể rút tiền khi thanh toán

Liên kết NH để phát hành thẻ

Giới thiệu món ăn kèm công thức

KH tham quan qua internet

Giúp KH thích thú hơn khi mua sắm Hàng hóa không có thật, KH sử dụng điện thoại quét barcode để tạo đơn hàng

Tăng tiện ích cho KH

KH Vip sẽ được kiểm tra miễn phí

KH Vip sẽ được kiểm tra miễn phí

KH có thể mua khi đi Siêu thị

NV tư vấn bữa ăn, đặt hàng và giao

hàng cho KH. KH tiết kiệm thời gian.

3.2.2. Giải pháp về đa dạng hoá các sản phẩm bán lẻ.

1. Một là đa dạng hóa các hình thức bán hàng theo hướng văn minh hiện đại.
2. Hai là đa dạng hóa sản phẩm. Lựa chọn về cơ cấu hàng hóa, Phát triển hàng nhãn riêng của Co.opmart,…

3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chính sách bán lẻ.

3.2.3.1. Hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng.

1. Mỗi nhân viên là một người hướng dẫn, phục vụ tận tình cho khách hàng.
2. Hàng hóa bày bán trong Siêu thị phải luôn là những hàng hóa chất lượng, thời hạn được đảm bảo.
3. Giảm thiểu thời gian chờ đợi cho khách hàng.
4. Tăng cường đổi mới nội dung, hình thức các chương trình khuyến mãi cho khách hàng.

20

• Tăng cường nội dung lẫn chất lượng các dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng.
• Nâng cao ý thức “văn hóa mua sắm” và “văn hóa xếp hàng” cho khách hàng.

3.2.3.2 Hoàn thiện chính sách quản trị hàng hoá.

Tổ chức quá trình thu mua: Thu mua tập trung với số lượng lớn để có thế mạnh trong đàm phán và được giá tốt nhất cho mình trực tiếp từ nông dân, các hợp tác xã nông nghiệp, lương thực thực phẩm.

Đặt hàng và quản lý lượng tồn kho Áp dung công thức đăt hàng sau đây:

Lượng hàng đặt = Lượng tồn kho tối thiểu – Lượng tồn kho thực tế. Lượng tồn kho tối thiểu = Lượng bán bình quân ngày x số ngày tồn kho tối thiểu +/- Hàng đang đi trên đường.

1. Lượng hàng bán ra bình quân: Được tính bình quân trong vòng 90 ngày, tính lùi từ ngày đề xuất đặt hàng.
2. Số ngày tồn kho tối thiểu: Căn cứ vào khả năng dự trữ hàng trên quầy, trong kho và lịch đặt hàng thống nhất với nhà cung cấp.
3. Hàng đang đi trên đường: Là lượng hàng đã đặt cho nhà cung cấp nhưng còn đang trên đường đi chưa nhập kho, hoặc đã bán nhưng chưa giao cho khách hàng.

Ứng dụng nghệ thuật trưng bày sản phẩm hiện đại trong Siêu thị 3.2.3.3. Hoàn thiện chính sách giá cả.

Cần xây dựng mối quan hệ gắn bó với các nhà sản xuất cả trong và ngoài nước nhằm bảo đảm nguồn cung cấp hàng ổn định, phong phú với giá cả cạnh tranh.

Sử dụng chính sách giá linh hoạt và phù hợp: cần phải đi sâu hơn việc cân đối và phân loại hàng hóa theo độ nhạy về giá để từ đó có chính sách giá phù hợp cho từng đối tượng, từng nhóm hàng tạo tâm lý giá rẻ cho khách hàng nhưng vẫn đảm bảo tỷ lệ lãi mong muốn.

21

3.2.3.4. Hoàn thiện chính sách xúc tiến thương mại. Cần có bộ phận chuyên trách nghiên cứu về thị trường, về nhu cầu, tâm lý và động cơ mua hàng của người tiêu dùng. Kết hợp với các trung tâm, tổ chức địa phương để đưa hàng hoá đi xâm nhập các nơi có thể.

3.2.3.5. Hoàn thiện chính sách đối với khách hàng VIP: Cần có thêm mức độ thẻ trên VIP, tạo sự khác biệt về dịch vụ và chính sách, Xây dựng các CTKM mang tính đặc thù,…

3.2.4. Giải pháp về tổ chức hệ thống bán lẻ thuận lợi và tiện ích.

• • Trở thành Nhà phân phối.
  • Mở các cửa hàng vệ tinh.
• Phát triển các mô hình kinh doanh mới: Omni channel (tất cả trong một).

3.2.5. Giải pháp về quản lý thông tin khách hàng.

Để Siêu thị tích hợp hiệu quả hoạt động quản lý thông tin khách hàng vào chiến lược kinh doanh của mình một cách thực dụng và hiệu quả nhất Siêu thị cần thực hiện 4 bước sau:

• • Bước 1: Nhận diện các bên liên quan đến dữ liệu và cả các bên sở hữu dữ liệu.
• Bước 2: Thực hiện đánh giá nhu cầu.
• Bước 3: Đưa ra những phương án triển khai.
• Bước 4: Đưa ra ưu tiên cho các phương án triển khai.

3.3. Một số kiến nghị.

3.3.1. Đối với Saigon Co.op.

• Các Siêu thị cần có chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp với năng lực của mình.
• Tăng cường hoạt động nghiên cứu khách hàng, xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng.
• Đa dạng hóa và phát triển mới tập hợp hàng hóa kinh doanh trong Siêu thị.

22

• Luôn chú trọng đến công tác quản trị mua hàng, dự trữ hàng hóa và bán hàng một cách khoa học.
• Các Co.opmart cần xây dựng cho mình các chương trình tuyển chọn, huấn luyện, nâng cao kỹ năng và tinh thần làm việc cho nhân viên.
• Đầu tư hợp lý về cơ sở vật chất, trang thiết bị, nhất là đối với thiết bị phòng cháy chữa cháy, xây dựng bãi giữ xe tương xứng với quy mô của Siêu thị và tổ chức giữ xe miễn phí cho khách hàng.

3.3.2. Đối với cơ quan quản lý nhà nước trên địa bàn.

• Có chính sách khuyến khích đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh Siêu thị: Hỗ trợ phát triển hạ tầng cơ sở của Siêu thị nhất là hạ tầng thông tin, điện, nước, mặt bằng kinh doanh và các dịch vụ công ích khác. Xem xét điều chỉnh các văn bản về thuế giá trị gia tăng, thuế thu nhập doanh nghiệp nhằm bảo đảm sự cạnh tranh bình đẳng giữa Siêu thị với các loại hình kinh doanh bán lẻ khác.
• Thực hiện các hoạt động thanh tra, kiểm tra, giám sát việc thực thi các chính sách và pháp luật của nhà nước đối với hoạt động kinh doanh Siêu thị. Các cơ quan quản lý thị trường, thuế vụ cần kiểm soát thường xuyên hàng hóa lưu thông trên thị trường nhằm hạn chế hàng gian, hàng giả, hàng lậu,… gây ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín trong kinh doanh của Siêu thị.
• Chỉ đạo, hướng dẫn, tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ về quản trị kinh doanh Siêu thị cho các doanh nghiệp trong tỉnh.

3.3.3. Thông qua Saigon Co.op kiến nghị đối với Chính phủ.

• Xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng hàng hoá trên thị trường với một chuẩn mực thống nhất trong cả nước .
• Xây dựng hệ thống thông tin nhanh chóng và có hiệu quả cho các doanh nghiệp.

23

• Sớm nghiên cứu để xây dựng những qui định, nguyên tắc về đánh giá nhu cầu thực tế khi xem xét các đề nghị mở từ điểm bán lẻ thứ hai trở đi của các nhà đầu tư nước ngoài.
• Cần có chính sách hỗ trợ đào tạo các nhà bán lẻ truyền thống ở đô thị thuộc diện chuyển đổi sang đầu tư và vận doanh tại các cơ sở bán lẻ hiện đại (Siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tiện lợi…).
• Cần có chính sách ưu đãi tín dụng và thành lập Quỹ Phát triển thị trường nội địa với sự tham gia của nhiều nguồn vốn để hỗ trợ các doanh nghiệp phân phối bán lẻ.

Kết luận chương 3.

Trong chương này, tác giả đã trình bày tình hình kinh tế xã hội của Rạch Giá nói riêng và của tỉnh Kiên Giang nói chung nhằm để nhận thấy những triển vọng phát triển hoạt động kinh doanh Siêu thị tại đây. Đồng thời tác giả kết hợp những phân tích các đối thủ cạnh tranh về kinh doanh bán lẻ Siêu thị, cũng như những định hướng phát triển và tầm nhìn đến năm 2020 của Saigon Co.op và Co.opmart Rạch Giá để làm các căn cứ xây dựng giải pháp cho những thực trạng, hạn chế và khó khăn trong việc phát triển kinh doanh bán lẻ tại Co.opmart Rạch Giá mà tác giả đã nêu ở chương 2. Qua đó, tác đã đưa ra các giải pháp về phát triển dịch vụ mới, về mở rộng liên kết và các mô hình kinh doanh mới, về việc đẩy mạnh hoạt động marketing, về việc hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng và về các chính sách đối với khách hàng VIP.

Với những phân tích và các giải pháp được đưa ra, tác giả cũng trình bày một số kiến nghị đối với Chính phủ, đối với các cơ quan quản lý Nhà nước tại địa phương và đối với hệ thống Co.opmart mà cơ quan chủ quản là Liên hiệp HTX Thương mại TP.HCM – Saigon Co.op.

KẾT LUẬN

24

Sau một thời gian hoạt động, hệ Siêu thị Co.opmart Rạch Giá với phương thức bán hàng văn minh, hiện đại đã góp phần làm thay đổi phong cách mua sắm của người tiêu dùng trong khu vực. Trong quá trình đó, giữa Siêu thị Co.opmart với các loại hình kinh doanh bán lẻ khác đã diễn ra sự cạnh tranh khốc liệt để thu hút khách hàng. Chính sự cạnh tranh này đã tạo ra động lực thúc đẩy các loại hình kinh doanh bán lẻ không ngừng phát triển, vươn lên thực hiện tốt nhiệm vụ của mình và thỏa mãn nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng.

Với mục đích nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về sự phát triển kinh doanh bán lẻ của Co.opmart Rạch Giá, những kết quả đạt được, những khó khăn, hạn chế và tìm ra những giải pháp thích hợp để phát triển phù hợp với trình độ phát triển kinh tế xã hội chung của Kiên Giang và của Việt Nam trong quá trình hội nhập sâu sắc vào nền kinh tế khu vực và thế giới, Đề tài “Phát triển kinh doanh bán lẻ tại Siêu thị Co.opmart Rạch Giá” về cơ bản đã giải quyết được một số vấn đề sau đây:

• Nêu ra một số những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển hệ thống Siêu thị, sự cần thiết của việc hình thành và phát triển Siêu thị và những nhân tố tác động đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Siêu thị.
• Qua phân tích, đánh giá thực trạng Siêu thị Co.opmart Rạch Giá trong thời gian qua, bên cạnh những kết quả được thì cũng còn một số vấn đề cần phải quan tâm trong việc hoạt động và phát triển Siêu thị một cách có hiệu quả.
• Trên cơ sở kết hợp giữa lý luận và thực tiển, tác giả đã mạnh dạn đề ra một số giải pháp từ phía cơ quan quản lý nhà nước cũng như từ phía Siêu thị, nhằm nâng cao hiệu quả phát triển kinh doanh bán lẻ.

Tuy mới ra đời chưa lâu nhưng Siêu thị Co.opmart Rạch Giá đã hứa hẹn một tương lai tốt đẹp nhờ những lợi thế đang có của nó. Quá trình đô thị hóa diễn ra nhanh chóng, đời sống người dân không ngừng được

25

nâng cao, lối sống công nghiệp đang dần hình thành và đang từng bước thay thế lối sống nông nghiệp, … là tiền đề cho sự phát triển kinh doanh bán lẻ thành công của Siêu thị Co.opmart tại Rạch Giá, Kiên Giang. Nhưng để có được những thành tựu đó thì rất cần đến sự tận tâm với công viêc, nỗ lực học tập, không ngừng học hỏi và sự sáng tạo của chính tập thể nhân viên và lãnh đạo của Siêu thị.

Kinh doanh bán lẻ, tính đến thời điểm hiện tại đã không còn mới mẽ tại Việt nam. Các nhà bán lẻ hiện nay đang rất nhạy bén trong việc phát triển thị trường. Dự kiến sau năm 2018, khi các hiệp định về thương mại của WTO sẽ được thực hiện đầy đủ tại Việt nam, thì các tập đoàn lớn, hàng đầu thế giới sẽ tham gia vào thị trường đầy tiềm năng và hấp dẫn này. Điều này đòi hỏi các nhà bán lẻ trong nước cần phải có những nghiên cứu, những chính sách, kế hoạch hành động nhanh chóng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường. Tuy nhiên các nghiên cứu chuyên sâu về việc phát triển hệ thống bán lẻ thực sự tại Việt Nam chưa nhiều và chưa phù hợp với thực tế đang diễn ra. Dựa vào những nhận định trên, việc nghiên cứu về phát triển kinh doanh bán lẻ một cách chuyên sâu, thực tế, trên phạm vi khu vực vùng miền hay trên phạm vị cả nước là vấn đề hết sức cần thiết và cấp bách hiện nay, cần có sự tham gia của nhiều chuyên gia, nhiều nhà nghiên cứu.

Do trình độ, khả năng và thời gian có giới hạn, cho nên bản luận văn này sẽ khó tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong Quý Thầy Cô và Quý vị góp ý để luận văn này được hoàn chỉnh hơn.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\LOP KIEN GIANG\LUAN VAN DA NOP DUY TAN\R.LE DUY LINH